企业人力资源管理师二级课件

人力资源管理师（二级）

人力资源规划1人力资源管理师（二级）

人力资源规划1鉴定方式(二级)试卷一(闭卷)+试卷二(闭卷)+综合评审(论文)。

试卷一的考试时间为8:30～10:00,题卡做答,考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100分（题型为25道选择题），以10%的比例计入试卷一；理论知识共计100分（题型包括60道单项选择题、40道多项选择题），以90%的比例计入试卷一。其中理论知识考核中，基础知识占10%，相关知识占90%。

试卷二的考试时间为10:30～12:30，主要针对相关知识考核,共计100分,题型主要包括:

（1）简答题:30分(3)；（2）案例分析题30分（1-2)（3）综合题:40分(2)

综合评审:共计100分,其中,论文写作50%,论文答辩50%(笔答或口答共4题)2鉴定方式(二级)试卷一(闭卷)+试卷二(闭卷)+综合评审(论分值权重分布(二级)3分值权重分布(二级)3分值权重分布理论知识部分4分值权重分布理论知识部分4专业技能部分5专业技能部分5第一章人力资源规划6第一章人力资源规划6第一节企业组织结构设计与变革第一单元：企业组织结构设计基本知识7第一节企业组织结构设计与变革第一单元：企业组织结构设计基一、组织设计理论（一）概念诠释

■组织结构：组织内分工协作的基本形式或框架，包括管理对象、工作范围和联络路线等。

■组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计■组织理论：大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。■组织设计理论：小组织理论，主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。特别提醒：组织理论包括组织设计理论8一、组织设计理论8（二）组织理论的发展9（二）组织理论的发展9（三）组织设计理论的分类◆静态理论

主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章制度。◆动态理论除含静态组织设计理论的内容外还包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存和包容关系。10（三）组织设计理论的分类10二、组织设计的基本原则（一）任务与目标原则根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则。（二）专业分工与协作原则实现系统管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理子系统；设立必要的协调组织；创造协调的环境。（三）有效管理幅度原则管理幅度与管理层次成反比例关系（四）集权与分权原则集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。分权有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事务压力。集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管理水平及人员素质等因素。（五）稳定性和适应性原则组织应具有一定的弹性。11二、组织设计的基本原则（一）任务与目标原则11组织设计的基本原则

※※谐音记忆——我作为管理者要实现任务和目标，必须拿着砖头和蝎子（专业与协作）才能有效地实行管理，实现集权和分权，这样我的位置才会稳定并适应时代的发展；12组织设计的基本原则※※谐音记忆——我作为管理者要实现任务三、组织结构模式★直线制★直线职能制★事业部制★矩阵制★多维立体组织结构★模拟分权组织结构★分公司与总公司★子公司与母公司★企业集团新型13三、组织结构模式★直线制新型13（一）直线制（了解）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。14（一）直线制（了解）直线制是一种最简单的集权式组直线制组织结构图厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工员工员工15直线制组织结构图厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工（二）直线职能制（了解）

一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权与分权相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足.缺点：横向联系、协作困难；适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。16（二）直线职能制（了解）一种以直线制结构为基础直线职能制组织结构图总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组17直线职能制组织结构图总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业（三）事业部制（了解）

分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的，遵循“集中决策,分散经营”的总原则，在集中决策指导下，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业18（三）事业部制（了解）分权制结构，是在直线职能制事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门制造销售研发………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心19事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B（四）矩阵制（了解）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产企业的项目管理）缺点：组织关系比较复杂（双重领导）20（四）矩阵制（了解）矩阵制是由职能部门系列和为完总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B项目小组C矩阵制组织结构21总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组（五）多维立体组织结构

矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织有机的结合在一起。适用范围：跨国公司和规模巨大的跨地区公司22（五）多维立体组织结构矩阵组织的进一步发展，它把矩多维立体组织结构专业成本中心C地区B地区A地区地区利润中心产品事业利润中心事业部C事业部B事业部A职能参谋机构职能部门1职能部门2职能部门323多维立体组织结构专业成本中心C地区B地区A地区地区利润中心产（六）模拟分权组织结构

根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，富有模拟的盈亏责任，实施企业内部市场化交易原则。24（六）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强（七）分公司与总公司

该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构。（八）子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。25（七）分公司与总公司25（九）企业集团

以母子公司为主体，通过产权关系和经营协作等多种方式，与众多企业法人共同组织的经济联合体。职能机构设置方式：

●依托性组织职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

●独立性组织职能机构：在各成员企业之上建立独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。

●智囊机构或业务公司和专业中心：智囊机构为决策机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的为集团提供专业服务。

●非常设机构：为完成某项重要技术改造任务及基本建设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时性工作机构。26（九）企业集团以母子公司为主体，通过产能

力

要

求27能

力

要

求27一、组织结构设计程序组织结构模式选择组织部门划分组织机构设置组织结构设置组织结构调整附录：组织结构模式的影响因素：

企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通28一、组织结构设计程序组织结构模式选择组织部门划分二、组织结构设计的不同模式1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制。2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制。3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，如企业集团。29二、组织结构设计的不同模式1、以工作和任务为中心第二单元:企业组织结构变革30第二单元:企业组织结构变革30基本知识企业战略与组织结构的关系31基本知识企业战略与组织结构的关系31能力要求32能力要求32组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图一、变革程序33组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行（一）组织结构诊断1、组织结构调查主要材料：工作说明书；组织体系图；管理业务流程图。2、组织结构分析工作内容：经营战略与目标是否改变；关键职能是什么；各类职能的性质及类别3、组织决策分析4、组织关系分析34（一）组织结构诊断1、组织结构调查34（二）实施结构变革1、企业结构变革的方式：改良式变革：小改革，修修补补爆破式变革：重大的以致根本性变革计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段实施，这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这种方式35（二）实施结构变革1、企业结构变革的方式：352、反对变革的主要原因:观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,担心变革会失去工作安全感。3、排除组织结构变革的阻力方式：让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才362、反对变革的主要原因:36（三）组织结构评价37（三）组织结构评价37附录：组织结构变革应注意的事项1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象；2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式；3、建立健全规章制度和相应的配套措施。38附录：38二、组织结构整合最常用的变革方式，为计划式变革理论依据：整分合原理整合前的特征：部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；管理者经常充当下属部门冲突的调解者；组织协调依靠个别权威人物。整合过程：拟订目标；规划；互动；控制39二、组织结构整合最常用的变革方式，为计划式变革39第二节人力资源规划基本知识40第二节人力资源规划基本知识40一、人力资源规划的内容在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。核心组成：人力资源的需求预测人力资源的供给预测供需综合平衡工作41一、人力资源规划的内容在企业发展战略和经营计划的（一）狭义规划（年度规划）

人员配备

人员补充

人员晋升（二）广义规划（年度和跨年度规划）

人员培训

员工薪酬激励

员工绩效管理

其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯42（一）狭义规划（年度规划）42二、人力资源规划的作用◆满足企业总体战略发展的需要◆促进人力资源管理的开展◆协调人力资源管理的各项计划◆提高人力资源的利用效率◆使组织和个人发展目标相一致43二、人力资源规划的作用◆满足企业总体战略发展的需要43三、人力资源规划的环境1、外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等科技环境：新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求文化法律因素：价值观、政府相关法律制度2、内部环境：企业行业特征：产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等企业发展阶段：规模扩大、产品结构调整或升级企业文化：凝聚力带来企业的稳定企业人力资源管理系统：现有的人力资源的数量、质量和结构。管理政策，如内部优先的招聘政策。44三、人力资源规划的环境1、外部环境：44三、人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则

规划应解决的核心问题2、内外环境相适应的原则

前瞻性，对可能的出现的环境变化作出预测、分析、有所准备。3、与战略目标相适应原则

人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整体发展战略4、保持适度流动性原则

对企业稳定发展有很大的帮助，合理流动可以考虑不同员工层次的流动要求。45三、人力资源规划的原则1、确保人力资源需求的原则45人力资源规划的原则※※谐音记忆——桂圆（规划的原则）、麻雀（确保人力资源需求）和两条鱼（与内外环境相适应、与战略目标相适应）是煲（保持适度流动性）汤的好原料46人力资源规划的原则※※谐音记忆——桂圆（规划的原则）、麻雀（能力要求47能力要求47一、人力资源规划的基本程序企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有的人力资源：人力资源的数量质量、结构、潜力需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量制定并实施供需平衡计划评估人力资源规划供给分析内部供给外部供给人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好、企业吸引力外部竞争力外部供给预测供给的数量和质量比较48一、人力资源规划的基本程序企业的内部环境：企业的外部环境：政第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。外部环境信息内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策）第二阶段：确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息,为预测工作准备翔实的资料。第三阶段：人力资源的供给与需求预测第四阶段：制定并实施平衡供需的措施第五阶段：评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。49第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信第三节人力资源需求预测50第三节人力资源需求预测50一、人力资源需求预测概述（一）涵义

从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。毛需求：企业用人总的数量净需求：是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。51一、人力资源需求预测概述（一）涵义51（二）基本原理

◆惯性原理：已知A－；预测A＋。

◆相关性原理：已知A、B、C显著相关，B＋和C＋通过B－和C－获得；利用A=F(B,C)预测A＋。

◆相似性原理：已知A、B相似；利用A=α·Bt预测A＋。52（二）基本原理52（三）预测内容1、存量与增量预测人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动引起人力资源变动企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变动带来的人力资源的新的需求。2、结构预测3、特种人才资源预测53（三）预测内容53（四）预测指标对象指标：是指人力资源预测的对象，可以是总量预测指标，如员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专业技能人员总数等，或者是结构需求预测指标，如企业各类员工的构成、管理人员的管理层级结构（比例关系的确定）等。依据指标：也就是影响需求预测的变量因素，包括技术水平、产量、产值、销售额、新项目投资、科研工作量等54（四）预测指标对象指标：54（五）意义积极作用留住和吸引人才，获得和保持竞争力对组织的贡献：满足人力资源需求；提高竞争力对人力资源管理的贡献：人力资源管理的依据和组成部分；调动员工积极性局限性★环境的不确定性★内部抵制★代价★知识水平的限制55（五）意义55（六）影响因素顾客需求的变化生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工移动情况旷工趋势（出勤率）政府的方针政策影响工作小时变化退休年龄变化社会安全福利保障专门技能人员参数P47专业技术人员参数P47经营管理人员参数P47■一般性因素■具体参数56（六）影响因素顾客需求的变化专门技能人员参数P47■一二、人力资源需求预测的程序

准备阶段

预测阶段

编制人员需求计划57二、人力资源需求预测的程序

准备阶段57（一）准备阶段1、构建企业人力资源需求预测系统

☆企业总体经济发展预测系统

☆企业人力资源总量与结构预测系统

☆人力资源预测模型与评估系统2、预测环境与影响因素分析

☆SWOT分析

☆竞争五力分析3、岗位分类☆企业专门技能人员分类（工人及操作人员）☆企业专业技术人员的分类☆企业经营管理人员分类（战略、运营、市场、保障、社会化服务管理类）4、资料采集与初步处理58（一）准备阶段1、构建企业人力资源需求预测系统58（二）预测阶段1、根据工作分析结果确定职位编制和人员配置2、进行人力资源的盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务任职资格要求3、将上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果。（不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻）4、对预测期内退休员工、可能离职的人员进行统计（未来的人员流失状况）5、根据企业发展战略规划、以及工作量增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量（未来人力资源的需求量）6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。59（二）预测阶段1、根据工作分析结果确定职位编制和人员配（三）编制人员需求计划平衡关系式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数—+补充需求量企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员60（三）编制人员需求计划平衡关系式：计划期内人员=计划期内人员二、人力资源需求预测的方法（一）定性方法经验预测法描述法德尔菲法（二）定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔科夫分析法定额定员分析法计算机模拟法61二、人力资源需求预测的方法（一）定性方法61定量预测方法（10种）※※谐音记忆——下班后，我一个人（人员比率法）背着计算机（计算机模拟法）回（回归分析法）去（趋势外推法），转（转换比率法）身经过（经济计量模拟法）马（马尔可夫预测法）棚，定（定员定额法）眼望去，看见灰马（灰色预测模拟法）在生产（生产模型分析法）小马，好可爱哦62定量预测方法（10种）62经验预测法

自下而上：企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需的人员。根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出需求。

自上而下：公司高层先拟订公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行决定用人计划。

二者结合，上级估算平衡，最高层领导进行决策

适用于短期的、企业规模小、经营环境稳定、人员流动不大的情况。63经验预测法自下而上：企业各级管理人员根据自己描述法

人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划

适用于短期预测64描述法人力资源规划人员通过对本企业组织在未德尔菲法邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家评估法。特点：吸收和综合众多专家意见，避免了预测的片面性不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免了从众行为采取多轮预测方式，经过反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性65德尔菲法邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对德尔菲法步骤：A、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和信息。B、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。C、使用匿名填写问卷。D、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果反馈给他们。E、重复上述过程。提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二轮第三轮差距66德尔菲法步骤：提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二转换比率法首先根据企业生产任务，估计组织所需要的一线生产人员（或业务人员），然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。67转换比率法首先根据企业生产任务，估计组织所需要的转换比率法

计划期业务量人力资源需要量=计划期人均业务量W0+W’=L·(1+L’)P42例题68转换比率法人员比率法首先应计算出企业历史上关键业绩指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可以预见得变量来计算出所需要的各类人员数量。例题P4269人员比率法首先应计算出企业历史上关键业绩指标（如趋势外推法

又称为时间序列法，根据企业过去几年的人员数量、分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在某一时期的人力资源需求量。多用于经营稳定的企业,系数确定最小二乘法70趋势外推法又称为时间序列法，根据企业过去几年的人员趋势外推法71趋势外推法71回归分析法运用数学中的回归原理对HR需求进行预测。这种方法通过寻找HR需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的变化。72回归分析法运用数学中的回归原理对HR需求进行预测定员定额分析法1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。73定员定额分析法1、工作定额分析法：通过对作业方法工作定额法

WN=q·(1+R)其中:R=R1+R2–R3

N表示人力资源的需求量，W表示企业计划期任务总量，q表示企业定额标准，R表示计划期劳动生产率变动系数74工作定额法工作定额法的应用某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%。根据需要预测的劳动定额法，该校2004年需要的教师数应为多少？解：已知q=20R=5%W=15000+1800则需要的教师人数N=W/q(1+R)=80075工作定额法的应用某高校2003年在校生有15000人，师定员定额分析法2、劳动效率定员法：是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数实作工时总数=制度工时总数-缺勤工时总数-非生产工时总数-停工工时总数+加班加点工时总数工时利用率=作业率×出勤率出勤率=出勤工时/制度工时作业率=实做工时/出勤工时需求人数=计划定额工时总数×（1+废品率）满额制度工时数×出勤率×作业率×定额完成率76定员定额分析法2、劳动效率定员法：是根据生产任务量和定员定额分析法例题：P54例题（1）77定员定额分析法例题：P54例题（定员定额分析法3、岗位定员法4、设备看管定额定员法5、比例定员法78定员定额分析法3、岗位定员法78其它预测模型灰色预测模型：生产模型法马尔可夫分析法计算机模拟法79其它预测模型灰色预测模型：79附录人力资源需求预测定量方法的注意事项P4780附录80第四节企业人力资源供给预测及供求平衡第一单元供给分析基本知识81第四节企业人力资源供给预测及供求平衡第一单元供给分析基一、内部供给预测人员供给的主要部分，需求的满足应优先考虑内部供给。二、外部供给预测（一）影响因素：地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好（二）主要渠道：大中专院校应届毕业生（预测比较容易）复员转业军人（预测比较容易）失业人员、流动人员（预测相对较困难）其他组织在职人员（预测比较容易）82一、内部供给预测82能力要求83能力要求83一、人力资源供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点2、分析职务调整政策和历年数据，统计调整比例3、向各部门主管人员了解将来的人事调整状况4、将数据进行汇总，得出内部供给量5、分析外部供给因素，对外部供给做出预测6、将内外部供给汇总，得出企业总供给84一、人力资源供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进二、内部供给预测的方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型返回85二、内部供给预测的方法人力资源信息库返回85人力资源信息库技能清单针对一般员工（即非管理人员），清单主要包括员工的岗位、经验、年龄、技术能力、责任、学历、绩效表现情况及评价，一旦出现职位空缺，就可以根据信息及时挑选合适人选。管理才能清单针对管理人员，其内容包括，管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。86人力资源信息库技能清单86外部招聘6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给为28人外部招聘10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给为47人外部招聘6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给为40人晋升5人降职3人晋升8人降职4人人力资源接替模型示例高层管理人员中层管理人员基层管理人员管理人员接替模型87外部招聘6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给为28人马尔可夫模型基本思路：

找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。步骤：根据历史数据计算未来某一时期各类人员转移的概率；根据基期各类人员数量及流动概率，计算预测时点各类人员内部供给量。88马尔可夫模型基本思路：88马尔可夫模型89马尔可夫模型89第二单元人力资源供需平衡一、供需预测比较结果1、供求平衡这种情况极少见，甚至不可能。即使供给和需求在总量上平衡，也会在层次、结构上不平衡2、供不应求3、供大于求90第二单元人力资源供需平衡一、供需预测比较结果90二、供不应求的平衡措施1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位2、如高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划3、短缺不严重时，适时延长工作时间并增加报酬4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率5、制定非全日制临时用工计划，如返聘退休人员，聘用小时工6、制定聘用全日制临时用工计划91二、供不应求的平衡措施1、将符合条件，而又处于相对富三、供大于求的平衡措施1、永久性裁员或者辞退员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、提前退休或内退4、加强培训工作，提高员工整体素质，使员工始终有一部分人在培训，为扩大再生产准备人力资本5、加强培训工作，增加员工竞争力，鼓励其自谋职业，寻找新的经济增长点，开办第三产业6、减少工作时间，随之降低工资水平7、采用多个员工分担以前只要一个或几个人就可以完成的工作，实质是和6相同。92三、供大于求的平衡措施1、永久性裁员或者辞退员工92模拟题单项选择题1.()以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构(A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论答案：（）P2

2.()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。(A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则(c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则答案：（）P393模拟题单项选择题933.以()为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制(A)成果(B)工作(c)关系(D)人员答案：（）P94.不属于企业组织结构变革的前兆是()。(A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降(c)员工士气低落(D)组织结构本身弊病显露答案：（）P125.从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和()。(A)职业生涯规划(B)人员培训计划(c)薪酬福利计划(D)人员配备计划答案：（）P22943.以()为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制946.()是人员规划活动的落脚点和归宿。(A)人力资源供求协调平衡(B)人力资源的需求预测问题(c)人力资源的供给预测问题(D)人力资源的系统设计问题答案：（）P257.人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是()。(A)德尔菲法(B)趋势外推法(c)马尔可夫分析法(D)人员比率法答案：（）P40-468.某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60．计划期劳动生产率变动系数为0.01．运用工作定额分析法测定的企业人力资源需求为()。(A)60(B)100(C)160(D)200答案：（）P459.()具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。(A)人力资源供求平衡(B)人力资源供大于求(c)人力资源供不应求(D)人力资源供求失衡答案：（）P69956.()是人员规划活动的落脚点和归宿。9510.在动态组织设计理论中，()所研究的内容占有主导地位．(A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论答案()P211.()将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。(A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司答案()P412.在行业增长阶段后期,为减少竞争压力,企业会采取()。(A)增大数量战略(B)扩大地区战略(c)纵向整合战略(D)多种经营战略答案()P109610.在动态组织设计理论中，()所研究的内容占有主导地位．13.()是企业最常用的组织结构变革方式。(A)改良式变革(B)爆破式变革(c)组织结构整合(D)突发式变革答案()P1314.企业组织结构整合的程序包括①控制阶段：②互动阶殷；③拟定目标阶段：④规划阶段．排序正确的是()．(A)③②①④(B)④③②①(c)③②④①(D)③④②①答案()P1415.人员晋升计划的内容不包括()．(A)晋升意向(B)晋升比率(c)晋升条件(D)晋升时间答案()P229713.()是企业最常用的组织结构变革方式。9716.编制人力资源规划的核心与前提是()．(A)人力资源的需求预测(B)人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测(D)人力资源供求平衡和协调答案()P2917.定员定额分析法不包括()(A)工作定额分析法(B)比例定员法(C)劳动效率定员法(D)人员比率法答案()P45-4618.人力资源内部供给预测的方法不包括()．(A)人力资源信息库(B)马尔可夫模型(C)管理人员接替模型(D)回归分析模型答案()P64-699816.编制人力资源规划的核心与前提是()．9819.以下不属于静态的组织设计理论的是()A.组织的规章B.组织的机制C.组织的体制D.组织的协调答案P220.合理分权的作用不包括()A.有利于企业统一指挥和领导B.有利于基层迅速正确地做出决策C.有利于调动下级的积极主动性D.有利于领导集中力量抓重大问题答案P321.以下关于智囊机构的说法不正确的是()A.又称战略研究部或信息公司B.参与制定集团年度生产经营计划C.对集团高层提供的方案进行决策D.搜集、整理、储存相关信息资料答案P79919.以下不属于静态的组织设计理论的是()9922.管理业务流程图中不包括的信息是()A.业务程序B.业务数量C.业务岗位D.信息传递答案BP1123.企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括()A.给员工增加福利津贴B.让员工参与组织变革的调查、诊断和计划C.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划D.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才答案AP1324.狭义的人力资源规划不包括()A.人员配备计划B.人员补充计划C.人员晋升计划D.人员培训计划答案DP2210022.管理业务流程图中不包括的信息是()10025.()不属于人力资源需求预测的定量方法。A.经验预测法B.趋势外推法C.转换比率法D.回归分析法答案AP40-4626.人力资源预测的作用不包括()A.提高组织的竞争力B.有助于开拓市场空间C.有助于调动员工的积极性D.是实施人力资源管理的重要依据答案BP3127.人力资源需求预测的方法中，()的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。A.计量经济模型B.计算机模型法C.马尔可夫模型D.定员定额分析法答案CP4510125.()不属于人力资源需求预测的定量方法。10128.以下关于组织设计理论的说法不正确的是（）（A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容（B）现代组织设计理论动态组织设计理论（C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容（D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展答案29.（）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起（A）独立型（B）模拟分权（C）依托型（D）多维立体答案30.在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（）（A）组织体系图（B）组织战略图（C）工作说明书（D）业务流程图答案10228.以下关于组织设计理论的说法不正确的是（）10231.从职能制结构改为事业部制结构属于（）组织结构的变革方式（A）改良式（B）爆破式（C）计划式（D）渐进式答案32.人员培训开发规划的具体内容不包括（）。（A）受训人员的数量（B）培训的方式方法（C）培训费用的预算（D）培训的奖励措施答案33.编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于(）（A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数（B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数（C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数（D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数答案10331.从职能制结构改为事业部制结构属于（）组织结构的34.定员定额分析法不包括（）。（A）结构定员法（B）岗位定员法（C）效率定员法（D）比例定员法答案35.以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（）（A）企业战略（B）组织结构（C）管理幅度（D）人工成本答案36.关于人力资源预测的说法不正确的是（）。（A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决（B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给（C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测（D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给答案10434.定员定额分析法不包括（）。10437.（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。（A）管理行为规范（B）权、责结构（C）组织信息控制（D）部门划分的形式和结构答案38.以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。（A）分公司有自己独立的名称（B）总公司对分公司的债务没有责任（C）分公司受总公司控制但在法律上独立（D）较多出现在由横向合并而形成的企业中答案39.进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。（A）直线职能制（B）常设机构（C）超事业部制（D）事业部制答案10537.（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。10540.在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。（A）直线职能制（B）事业部制（C）模拟分权制（D）跨国公司答案41.企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。（A）晋升条件（B）晋升比例（C）晋升时间（D）晋升路径答案42.以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（）。A充分发挥薪酬的激励功能B对未来的薪酬总额进行预测C提高企业在市场上的竞争力D保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系答案10640.在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现43.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（）。A不会受预测者知识水平的限制B要求预测者具有高度的想象力C有利于提高组织环境适应能力D能够引导员工的职业生涯规划答案44.以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（）。A经验预测法B描述法C转换比率法D德尔菲法答案45.在人力资源需求预测的定量方法中，（）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。A计算机模拟法B马尔可夫分析法C定员定额分析法D经济计量模型法答案10743.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（）。10746.两家企业合并属于企业组织机构变革的()变革方式A、改良式B、渐进式C、计划式D、爆破式答案47.以下关于新型组织机构模式的说法错误的是()A、康采恩属于模拟分权组织结构模式B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体答案48.以下不属于部门结构设计原则的是()A、以关系为中心B、以成果为中心C、以工作和任务为中心D、以层级为中心答案10846.两家企业合并属于企业组织机构变革的()变革方式149.以下不属于组织机构分析的内容的是()A、各种职能的性质及类别B、员工与岗位之间是否匹配C、哪些是决定企业经营的关键性职能D、内外环境变化引起的企业经意战略和目标的改变答案50.以下不属于企业人员配置计划的内容的是()A、企业每个岗位的人员素质B、人员的职务变动情况C、企业每个岗位的人员数量D、职务空缺数量及填补办法答案51.以下说法不正确的是()A、人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B、动态的组织条件下，人力资源预测非常必要C、静态的组织条件下，人力资源预测并非必要D、现实生活中的组织既有静态的，也有动态的答案10949.以下不属于组织机构分析的内容的是()10952.以下属于人力资源需求预测的定性方法的是()A、马尔科夫分析法B、综合分析法C、灰色预测模型法D、经验预测法答案53.人力资源需求预测的方法中，依据食物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势的方法是()A、趋势外推法B、人员比率法C、回归分析法D、转换比率法答案54.以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是()A、趋势外推法最为简单，其自变量只有一个B、经济计量模型法不需考虑不同自变量之间影响C、马尔可夫法可以预测企业人力资源供给的情况D、马尔可夫法可以预测企业人力资源需求的情况答案11052.以下属于人力资源需求预测的定性方法的是()110多项选择题1.关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是()(A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(C)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同答案：（）P12.部门结构不同模式的组合原则包括（）(A)以产权为中心(B)以关系为中心(C)以成果为中心(D)以岗位为中心(E)以工作和任务为中心答案：（）P8-93.企业组织结构变革的方式包括（）(A)改良式变革(B)爆破式变革(c)计划式变革(D)组织结构整合(E)反馈式变革答案：（）P12111多项选择题1114.（）属于人力资源规划的内部环境。（A）企业的行业特征(B)企业结构（C）企业的发展战略（D）企业文化(E)企业的人力资源管理系统答案：（）P255.人力资源预测的局限性包括()(A)预测方法不精密（B）企业内部的抵制(C)预测的代价高（D）知识水平的局限(E)环境的不确定性答案：（）P326.人力资源需求预测的定量方法包括（）(A)转换比率法（B）马尔科夫分析法(C)回归分析法（D）灰色预测模型法(E)趋势外推法答案：（）P41-461124.（）属于人力资源规划的内部环境。1127.()是新型组织结构模式．(A)多维立体组织结构(B)子公司与母公司(C)模拟分权组织结构(D)分公司与总公司(E)企业集团答案()P4-68.以工作和任务为中心的部门内部结构包括()．(A)矩阵结构(B)直线制(C)事业部制(D)分权制(E)直线职能制答案()P99.()环境属于人力资源规划的外部环境。(A)组织(B)科技(C)人口(D)经济(E)法律答案()P241137.()是新型组织结构模式．11310.制定企业人员规划的基本原则包括()．(A)确保人力资源需求的原则(B)保持稳定性的原则(C)与战略目标相适应的原则(D)保持适度流动性的原则(E)与内外环境相适应的原则答案()P25-2611.()是影响人力资源需求预测的一般因素．(A)顾客需求的变化(B)生产需求变化(C)劳动力成本趋势(D)追加培训需求(E)生产率变化趋势答案()P3212.人力资源需求预测的定性方法包括()。(A)转换比率法(B)描述法(C)回归分析法(D)德尔菲法(E)经验预测法答案()P4011410.制定企业人员规划的基本原则包括()．11413.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是()。A.新设一个职位B.企业组织结构的整合C.两家企业合并D.局部改革某个科室的职能E.从职能制结构改为事业部制结构答案P1214.以下属于影响企业战略决策的信息的是()。A.产品结构B.消费者结构C.产品的市场占有率D.技术装备的先进性E.生产销售状况答案P2611513.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是()。115.人力资源需求预测的内容包括()。A.企业人力资源需求预测B.企业人力资源结构预测C.企业人力资源供给预测D.企业特种人力资源预测E.企业人力资源存量与增量预测答案P30-3116.岗位定员法是根据()计算和确定定员人数的方法。A.岗位工作的经验要求B.岗位工作人员的生产率C.岗位工作的效率D.工作岗位的多少E.岗位工作负荷量的大小答案P4511615.人力资源需求预测的内容包括()。11617.影响企业经营管理人员需求的参数有()。A.出勤率B.生产技术水平C.总成本D.总资产E.企业管理制度答案P4818.若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有()。A.减少员工的工作时间C.合并或关闭某些臃肿机构B.提高企业的资本有机构成D.将符合条件的富余人员调往空缺岗位E.制定聘用非全日制临时用工计划答案P7011717.影响企业经营管理人员需求的参数有()。11719.企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（）。（A）独立核算（B）自负盈亏（C）受集团控制（D）自求发展（E）参与集团决策活动答案20.新型的组织机构包括（）等多种形式（A）矩阵制（B）直线职能组织（C）事业部制（D）多维立体组织（E）子公司和母公司答案11819.企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（21.以下属于企业组织结构变革的征兆是（）。（A）成本增加（B）合理化建议减少（C）指挥不灵（D）市场占有率缩小（E）信息不畅答案22.人员晋升计划是企业根据（）制定的员工职务提升方案。（A）企业目标（B）人员需要（C）工作调动（D）战略需要（E）内部人员分配情况答案11921.以下属于企业组织结构变革的征兆是（）。11923.影响企业人力资源规划的人口环境因素有（）。（A）人口的性别比例（B）劳动力的队伍结构（C）劳动力队伍的数量（D）劳动力队伍的质量（E）社会或本地区的人口规模答案24.劳动效率定员法是根据（）计算和确定定员人数的一种技术方法。（A）工作岗位的多少（B）劳动效率（C）工作负荷量的大小（D）生产任务量（E）岗位工作人员的经验答案12023.影响企业人力资源规划的人口环境因素有（）。1

90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（）。（A）某个单位应同那些单位和个人发生关系（B）某个单位要求别人给予何种配合和服务（C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头（D）某个单位应当为别的单位提供那些服务（E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变答案

91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（）。（A）改革方式太过于激烈（B）生产经营情况更加恶化（C）改革使他们失去了工作的安全感（D）一部分员工与领导因循守旧（E）改革冲击他们已习惯的工作方法答案12190.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（）。92.人力资源规划的核心内容有（）。（A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测（C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测（E）人力资源供需综合平衡答案93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内容是（）。（A）对顾客群的分析（B）对新加入竞争者的分析（C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析（E）对竞争策略的分析答案12292.人力资源规划的核心内容有（）。12294、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（）。（A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求（B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵（C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给（D）生产模型法是根据企业的需求水平和资本总额来进行预测（E）灰色预测模型法的本质是经济计量模型法答案95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（）。（A）生产函数模型法（B）经验推断法（C）人力资源信息库（D）定员分析发（E）管理人员解体模型答案12394、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（）。12390、企业集团的职能机构包括()A、依托型组织职能机构B、非常设机构C、综合型组织职能机构D、智囊机构、业务公司和专业中心E、独立型组织职能机构答案91、企业组织结构整合的目的主要在于()A、实现相互间协调的要求B、保证企业经营活动的正常运行C、实现组织管理的系统化D、此二条人力资源管理的各项计划E、提升企业经营管理的总体水平答案12490、企业集团的职能机构包括()12492、企业人力资源规划的作用包括（）A、满足企业总体战略发展的要求B、提高企业人力资源的利用效率C、促进企业人力资源管理的开展D、协调人力资源管理的各项计划E、政府有关的劳动就业制度答案93、影响企业人力资源活动的法律因素有（）A、户籍制度B、劳动力市场价位C、最低工资标准D、劳动力市场机制E、政府有关的劳动就业制度答案12592、企业人力资源规划的作用包括（）12594、德尔菲法所请的专家的来源有()A、组织内部B、组织外部C、管理人员D、普通员工E、高层管理答案95、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括()A、薪酬B、退休C、平调D、晋升E、福利答案12694、德尔菲法所请的专家的来源有()126简答题(2010年11月)简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)127简答题(2010年11月)127综合分析题

某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外。还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。

该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。(10分)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。(10分)128综合分析题128参考答案：1。该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制。独立核算，分别构成各个独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。汽车集团组织机构图略

组织结构图评分标准：层次清晰；上下关系明确；结构完整（画到分厂级即可）。2。发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门。赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构。使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。

发动机厂的组织结构图略

组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整129参考答案：129

W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：

(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(10分)(2)请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。(10分)130W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾

某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）

131某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五

LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理