工程科技企业竞争优势课件

事業策略-定位、優勢與經營模式1事業策略-1企業長期經營目標願景與策略企圖現有產品線定位與經營模式SWOT分析KSF分析獲利與成長驅動因素分析策略定位與經營模式創新與調整策略行動計劃組織調整方案一、策略概論事業層級策略程序中短期目標2企業長期經營目標現有產品線定位與經營模式SWOT分析策略定位三、事業策略—定位、優勢與經營模式事業策略競爭（策略）定位競爭優勢產業競爭地位經營模式策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）三、事業策略—定位、優勢與經營模式事業策略三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭定位—在經營之產業市場中，本事業所處之相對位置產品/服務之範疇與特色目標市場與顧客特質獨特之價值三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭定位三、事業策略—定位、優勢與經營模式產品/服務之範疇與特色產品線廣度及深度產品特色—規格、功能、設計、品質、服務、創新度等價格與性價比差異化/聲譽相對競爭者，我們產品線對公司利潤與成長貢獻度

(如何提升貢獻度)從現在到未來，不同產品線的消長未來具價值的產品線組合(與目標顧客群合併考慮)三、事業策略—定位、優勢與經營模式產品/服務之範疇與特色三、事業策略—定位、優勢與經營模式目標市場與顧客特質目標區隔市場與顧客特色—

有哪些區隔市場？顧客特色為何？選擇標準為何？未來的發展性。最有價值的顧客群(現在與潛在)—購買量大；區隔規模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩定度高；提升公司之技術水準及其他價值。從現在到未來，不同區隔市場及目標顧客群之消長如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)三、事業策略—定位、優勢與經營模式目標市場與顧客特質三、事業策略—定位、優勢與經營模式獨特的價值我們的產品與服務，提供給顧客的價值是什麼—

較佳的Q（品質）、D（交貨期與供應鍊）、C（成本）、R（因應能力與速度）、S（服務）、T（技術）、R（可信賴度）、產品廣度與深度、其他價值。與現在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性與優越性。我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及忠誠度。從現在到未來，價值取向之可能變遷三、事業策略—定位、優勢與經營模式獨特的價值三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭優勢—在策略制定之意涵我們顯著優於現在或潛在對手之能耐使企業有能力執行獨特之策略定位執行定位能獲得滿意的利潤與成長不容易被模仿、替代三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭優勢三、事業策略—定位、優勢與經營模式產業市場中競爭地位—從競爭的角度，事業在產業中定義自身的地位（階段性及長期）最大；追隨者/挑戰者（老二）；利基者（在特定產品線、特定市場）；最佳（管理、效率、品質、技術、服務…）；最便宜；最創新；最時尚；最賺錢；最快三、事業策略—定位、優勢與經營模式產業市場中競爭地位三、事業策略—定位、優勢與經營模式經營模式—企業為落實策略定位，建構與維續競爭優勢以達成競爭地位，必須設計企業之相關價值活動，並有效整合成價值活動系統，稱為經營模式價值活動之設計包括執行內容、方式與特色執行者與執行地點活動之間之聯結三、事業策略—定位、優勢與經營模式經營模式三、事業策略—定位、優勢與經營模式企業之價值活動inboundlogistics生產、作業活動outboundlogistics行銷活動服務活動研發與創新採購財務MISHRM企業區位與硬體設施各項管理制度、規章三、事業策略—定位、優勢與經營模式企業之價值活動寶成集團－

全球化價值創造體系的範例策略定位：將全球資源納為己用，做國際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團－例1：寶成的核心商業概念建立客戶信賴2.吸納全球資源

—統知型聯盟與供應鏈當地化3.支援客戶全球策略之運籌體系

寶成的核心商業概念寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

1.全球化運籌體系

․全球化生產據點

․配合顧客之全球策略

․分散本身與顧客之風險

․當地中衛體系之建立

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

2.與顧客及各國供應商之合作研發

․與顧客合作之研發中心

․與設備供應商、材料供應商之合作研發

․統知型技術整合

3.不同顧客之生產線與研發中心完全隔離

4.不自創品牌－建立顧客信賴

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

5.從OEM而ODM․本身專精設計生產

․品牌公司負責行銷與市場開發

․產品線多角化

6.範疇與規模經濟的成本優勢

7.在中國建立運動鞋銷售通路

寶成集團－西南航空定位商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭旅行簡化一切服務最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭低成本優勢最準點的航空公司例2：西南航空定位商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭旅行例2：西南航空經營模式二線機場地面與空中服務少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁不轉運行李15分鐘登機同型機隊（737）高效能地勤作業員工報酬高員工認股比例高西南航空經營模式二線機場不轉運行李亞都麗緻飯店定位商務旅客休息品質、家的感覺個人化服務、顧客價值品牌與顧客忠誠度例3：亞都麗緻飯店定位商務旅客例3：亞都麗緻飯店經營模式低調典雅的設計個人檔案的建立提供個人化的服務

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒有櫃台員工的授權、員工訓練心、誠、專、問、送亞都麗緻飯店經營模式低調典雅的設計STARBUCKS競爭定位都會區的白領高品質的精品咖啡最優雅的氣氛，眾人的綠洲負擔的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競爭定位都會區的白領例4：STARBUCKS的經營模式專業團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆、烘焙、調製、到販售垂直整合印製咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調味咖啡豆拒絕進入超市自設不動產部門及裝潢部門「向客人說遵命」員工都是咖啡專家每名新進員工訓練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股（BeanStock）聘請科學家設立咖啡實驗室STARBUCKS的經營模式專業團隊在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競爭優勢品牌權益知名度聯想品質形象忠誠度通路STARBUCKS的競爭優勢品牌權益Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務、倉庫式的賣場成本領先優勢例5：Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經營模式低成本供應來源精準、專業的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現場服務少全國性衛星系統區域配銷中心精密的存貨物流控制系統獨特的HR管理管理費用最小化Wal-Mart的經營模式低成本供應來源台積電競爭策略經營模式壹、台積電的願景世界級的晶圓代工廠。世界級指在規模、獲利、商業道德及公司治理都是世界一流水準的企業。(1990年代)世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導體領域最堅強的公司(2002)。使IC設計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭。標竿學習的對象：Intel(顧客的首選，產品與製程技術均已形成強大的模仿障礙)例6：台積電競爭策略經營模式壹、台積電的願景例6：貳、台積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進一步往這個區隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設計業者(並全力支援其成長，例如1990年代的nVidia)重要客戶(80-20準則)都建立長期策略夥伴關係。最終顧客產業別較分散貳、台積電策略定位(到2010)貳、台積電策略定位(到2010)二.產品聚焦在晶圓代工業務(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務整合型服務(MultiChannel)代工廣度大、高品質、高價位貳、台積電策略定位(到2010)貳、台積電策略定位(到2010)三.價值完整的晶圓代工服務，客戶在生產端無後顧之憂領先的技術、交貨期準確、品質的確保、產能共享降低成本、快速的問題解決能力，使客戶產品擁有更強的競爭力。貳、台積電策略定位(到2010)叁、台積電的持續性競爭優勢製程技術領先，高階製程比重高客戶基礎十分穩定(信賴度高、少殺價、少轉單)研發績效高、具智財優勢生產管理能力強(產能利用率及良率均遠高於對手)、成本結構較低、獲利能力高產能優勢全國最佳人力資源社會形象極佳(誠信)叁、台積電的持續性競爭優勢肆、競爭與成長原則自主成長，以內部發展為主，少用購併(世大及德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯盟逐步往高階製程客戶群發展半導體產業的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業)客戶關係的維繫是最重要的核心業務肆、競爭與成長原則伍、台積電重要的價值活動設計1.提供中小型設計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔光罩及設計軟體工具費用。2.提供代工服務廣度較大，低階到高階，邏輯到數位完整製程區隔，一次購足。3.除了完整製程及產能服務，提供完整客戶線上查詢，矽智財資料庫，及封測支援等。4.最終客戶結構較分散-電腦、通訊、消費性電子5.財務結構性(60%產能折舊攤提結束，負債比率13.6%)6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應，價值導向定價、非成本導向)伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計7.Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學習曲線、製程技術累積)9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時，關係是長遠)11.徹底落實服務文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了解客戶需求)12.利用服務文化，來改造併入公司伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計13.CEO每天一半時間在與客戶聯繫14.每年找外面機構進行客戶滿意度調查15.1999年起，提供線上客戶服務(tsmcon-line)16.內部溝通原則-建設性衝突17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強調責任歸屬(主管負全責)伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計19.強調授責先於授權20.主管最大領導責任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨21.世界級的HRM系統22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國際級專業學者為獨立董事25.最核心的經營理念-誠信伍、台積電重要的價值活動設計四、資源與持續性競爭優勢資源本位觀點（Resource-BasedView）資源與持續性競爭優勢何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類別（有形資產、無形資產、組織獨特能耐、人力資源）四、資源與持續性競爭優勢資源本位觀點（Resource-Ba四、資源與持續性競爭優勢持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營模式的結合成本結構/品質能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車）品牌權益（Starbucks、Swatch、Disney）創新與先佔（蘋果公司、Intel）速度、時效與因應力（鴻海、聯強國際、ZARA）供應體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車）市場資源控制力（統一超商、聯想電腦、Wal-Mart）獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店）獨特經營能力（P&G、台塑集團）技術與知識（IBM、Mckinsey）四、資源與持續性競爭優勢持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營四、資源與持續性競爭優勢成本優勢規模經濟學習效果產品設計及技術領先流程（製程）改善合理化行動企業文化與獨特經營模式四、資源與持續性競爭優勢成本優勢四、資源與持續性競爭優勢知名度品牌形象品牌聯想顧客忠誠度通路控制力品牌權益四、資源與持續性競爭優勢知名度品牌權益先佔優勢來源

(1)先佔品牌、通路及轉換成本

(2)學習效果與規模經濟

(3)標準與技術領先

(4)其他資源之先佔四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢先佔劣勢來源

(1)市場及技術不確定性

(2)技術成熟度與定位錯誤

(3)蛙跳

(4)搭便車與高上市成本四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢先佔優勢之持續難以模仿定位掌握顧客反應及進一步需求先佔印象及市場資源持續研發投資尋求結盟迅速擴大佔有率四、資源與持續性競爭優勢先佔優勢之持續五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利核心顧客群、核心產品、核心能力、核心資源與高度關鍵性與持續性競爭優勢從核心的成長─目標市場的擴張與深耕產品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優勢的強化與建構經營模式的延展、深化與效能提升

五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利Cisco(思科)競爭策略與經營模式壹、Cisco的願景我們是驅動網際網路發展的公司，而網際網路將徹底改變人們生活、工作、玩樂和學習的方式。我們是全方位網際網路技術供應商，全面支援客戶建構網路生態系統(Internet-ecosystem)Cisco的經營理念-直視JackWelch為標竿例7：Cisco(思科)競爭策略與經營模式壹、Cisco的願景例7貳、Cisco的願景一.顧客1.大型企業與組織(營收50%；市佔40%)2.服務供應商(ISP通訊業者、電纜業者)(營收30%；市佔33%)3.中小型公司-透過中間商及系統整合業者(VARs)(營收20%；市佔18%)4.Cisco主張客戶是最核心的資產，成長與擴張是最重要的基礎貳、Cisco的願景二.產品線所有網際網路相關軟硬體設備，新產品領域的擴張，均以滿足三大顧客群現階段及未來需求為主要考量。長期以來，Cisco的業務主軸以銷售企業建構網路系統之全套解決方案為主，因此為業界產品線最廣、最深之企業。2000年之後，因應顧客需求，進一步延伸至通訊領域。[工程科技]企业竞争优势课件三.價值顧客可以減少供應商數量(甚至到只有一家)，Cisco提供one-stoptotalsolution顧客需求得到最佳滿足，堅持最小服務品質落差，甚至超前顧客期望[工程科技]企业竞争优势课件叁、成長及競爭原則1.提供最完整解決方案給顧客、擴充產品領域，主要為滿足顧客現在及潛在的需求。(華爾街及其他業者認為Cisco的策略是由客戶形塑的)2.爭取時效，擴張新產品領域，主要來自購併，次要來自策略聯盟3.在進入新領域，要有把握成為業界第一或第二4.優秀人才是競爭優勢及未來發展最重要的本錢，購併可以取得優秀人才，但一定要讓他們留下來叁、成長及競爭原則肆、Cisco的價值活動設計1.絕大多數的零件製造及裝配外包(供應鏈委外的主要考量：是否為核心能耐，有否創新利益，能否提供價值)2.研發-生產-行銷-技術支援的虛擬聯盟，透過網路系統與供應商、客戶、合作夥伴整合，形成網路生態系統。3.1994年建立TAC4.虛擬結帳-realtime績效掌握肆、Cisco的價值活動設計5.極力爭取頂尖人才(業界10%-15%人才)6.履歷強調KSA，而不是年代順序所擔任職務7.徵才重要審核標準之一：融入公司文化(創新、服務)8.為留住頂尖人才，公司貫徹執行以下原則

(1)所有權

(2)歸屬感

(3)參與感

(4)安全感

(5)平等主義

(6)授權

(7)學習

(Cisco離職率7%，遠低於矽谷平均超過20%)[工程科技]企业竞争优势课件9.強調企業快速成長的優勢，重視來自不同企業員工的貢獻，留住被併企業的優秀員工(離職率2-6%，遠低於業界平均20%)10.購併成敗的指標，2、3年後的業績貢獻及多少人離職11.在被併公司的持續傳播Cisco文化(主張文化適應比工作適應更重要)12.客戶拜訪後，立即進行滿意度評估，並追蹤成效。主要客戶的評估報告直接呈給CEO13.滿意度評估報告納入薪資報酬系統與效考核升遷考量[工程科技]企业竞争优势课件14.年度進行所有顧客滿意度綜合調查(中高階主管三分之一的年收入是依照調查結果來評估)15.設立首席客服長(CCO,Chiefcustomerofficer)，可以直接指揮技術部門支援16.CEO及高階主管維持直接個人的客戶接觸(Chambers對所有客戶公開其個人電話)17.維持最廣最深產品線18.組織為水平連結(網路式組織)19.在可能情況下，領先推出新產品(爭取首動優勢)20.如果無法在前五名推出新產品，買下其中一家或與其中一家合作[工程科技]企业竞争优势课件21.保留傳統銷售手法，超過6000名銷售人員(佔了超過四分之一總人數)，facetoface溝通與服務，了解顧客需求及市場資訊22.銷售團隊特色-能幫助顧客創造價值，比客戶更了解他們自己，技術專業人力全力支援，優秀的溝通者23.Cisco主張購併的重點在未來潛力及人才24.在新領域之擴張，策略聯盟為購併之替代方案(買不下來就合作，例如KPMG、IBM、微軟等)25.客戶是最重要的長期策略夥伴，客戶的成長是Cisco的存在目的26.Cisco全力支援VARs創新及提升技術水準[工程科技]企业竞争优势课件五、成長、多角化與垂直整合

多角化的目的分散風險增加價值─綜效自由現金流與擴大規模擴大或調整營運範疇取得內部交易優勢與改善經營模式創新與學習財務效率

五、成長、多角化與垂直整合

多角化的目的事業策略-定位、優勢與經營模式55事業策略-1企業長期經營目標願景與策略企圖現有產品線定位與經營模式SWOT分析KSF分析獲利與成長驅動因素分析策略定位與經營模式創新與調整策略行動計劃組織調整方案一、策略概論事業層級策略程序中短期目標56企業長期經營目標現有產品線定位與經營模式SWOT分析策略定位三、事業策略—定位、優勢與經營模式事業策略競爭（策略）定位競爭優勢產業競爭地位經營模式策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）三、事業策略—定位、優勢與經營模式事業策略三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭定位—在經營之產業市場中，本事業所處之相對位置產品/服務之範疇與特色目標市場與顧客特質獨特之價值三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭定位三、事業策略—定位、優勢與經營模式產品/服務之範疇與特色產品線廣度及深度產品特色—規格、功能、設計、品質、服務、創新度等價格與性價比差異化/聲譽相對競爭者，我們產品線對公司利潤與成長貢獻度

(如何提升貢獻度)從現在到未來，不同產品線的消長未來具價值的產品線組合(與目標顧客群合併考慮)三、事業策略—定位、優勢與經營模式產品/服務之範疇與特色三、事業策略—定位、優勢與經營模式目標市場與顧客特質目標區隔市場與顧客特色—

有哪些區隔市場？顧客特色為何？選擇標準為何？未來的發展性。最有價值的顧客群(現在與潛在)—購買量大；區隔規模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩定度高；提升公司之技術水準及其他價值。從現在到未來，不同區隔市場及目標顧客群之消長如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)三、事業策略—定位、優勢與經營模式目標市場與顧客特質三、事業策略—定位、優勢與經營模式獨特的價值我們的產品與服務，提供給顧客的價值是什麼—

較佳的Q（品質）、D（交貨期與供應鍊）、C（成本）、R（因應能力與速度）、S（服務）、T（技術）、R（可信賴度）、產品廣度與深度、其他價值。與現在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性與優越性。我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及忠誠度。從現在到未來，價值取向之可能變遷三、事業策略—定位、優勢與經營模式獨特的價值三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭優勢—在策略制定之意涵我們顯著優於現在或潛在對手之能耐使企業有能力執行獨特之策略定位執行定位能獲得滿意的利潤與成長不容易被模仿、替代三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭優勢三、事業策略—定位、優勢與經營模式產業市場中競爭地位—從競爭的角度，事業在產業中定義自身的地位（階段性及長期）最大；追隨者/挑戰者（老二）；利基者（在特定產品線、特定市場）；最佳（管理、效率、品質、技術、服務…）；最便宜；最創新；最時尚；最賺錢；最快三、事業策略—定位、優勢與經營模式產業市場中競爭地位三、事業策略—定位、優勢與經營模式經營模式—企業為落實策略定位，建構與維續競爭優勢以達成競爭地位，必須設計企業之相關價值活動，並有效整合成價值活動系統，稱為經營模式價值活動之設計包括執行內容、方式與特色執行者與執行地點活動之間之聯結三、事業策略—定位、優勢與經營模式經營模式三、事業策略—定位、優勢與經營模式企業之價值活動inboundlogistics生產、作業活動outboundlogistics行銷活動服務活動研發與創新採購財務MISHRM企業區位與硬體設施各項管理制度、規章三、事業策略—定位、優勢與經營模式企業之價值活動寶成集團－

全球化價值創造體系的範例策略定位：將全球資源納為己用，做國際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團－例1：寶成的核心商業概念建立客戶信賴2.吸納全球資源

—統知型聯盟與供應鏈當地化3.支援客戶全球策略之運籌體系

寶成的核心商業概念寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

1.全球化運籌體系

․全球化生產據點

․配合顧客之全球策略

․分散本身與顧客之風險

․當地中衛體系之建立

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

2.與顧客及各國供應商之合作研發

․與顧客合作之研發中心

․與設備供應商、材料供應商之合作研發

․統知型技術整合

3.不同顧客之生產線與研發中心完全隔離

4.不自創品牌－建立顧客信賴

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創造體系的範例價值創造體系

5.從OEM而ODM․本身專精設計生產

․品牌公司負責行銷與市場開發

․產品線多角化

6.範疇與規模經濟的成本優勢

7.在中國建立運動鞋銷售通路

寶成集團－西南航空定位商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭旅行簡化一切服務最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭低成本優勢最準點的航空公司例2：西南航空定位商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭旅行例2：西南航空經營模式二線機場地面與空中服務少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁不轉運行李15分鐘登機同型機隊（737）高效能地勤作業員工報酬高員工認股比例高西南航空經營模式二線機場不轉運行李亞都麗緻飯店定位商務旅客休息品質、家的感覺個人化服務、顧客價值品牌與顧客忠誠度例3：亞都麗緻飯店定位商務旅客例3：亞都麗緻飯店經營模式低調典雅的設計個人檔案的建立提供個人化的服務

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒有櫃台員工的授權、員工訓練心、誠、專、問、送亞都麗緻飯店經營模式低調典雅的設計STARBUCKS競爭定位都會區的白領高品質的精品咖啡最優雅的氣氛，眾人的綠洲負擔的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競爭定位都會區的白領例4：STARBUCKS的經營模式專業團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆、烘焙、調製、到販售垂直整合印製咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調味咖啡豆拒絕進入超市自設不動產部門及裝潢部門「向客人說遵命」員工都是咖啡專家每名新進員工訓練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股（BeanStock）聘請科學家設立咖啡實驗室STARBUCKS的經營模式專業團隊在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競爭優勢品牌權益知名度聯想品質形象忠誠度通路STARBUCKS的競爭優勢品牌權益Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務、倉庫式的賣場成本領先優勢例5：Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經營模式低成本供應來源精準、專業的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現場服務少全國性衛星系統區域配銷中心精密的存貨物流控制系統獨特的HR管理管理費用最小化Wal-Mart的經營模式低成本供應來源台積電競爭策略經營模式壹、台積電的願景世界級的晶圓代工廠。世界級指在規模、獲利、商業道德及公司治理都是世界一流水準的企業。(1990年代)世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導體領域最堅強的公司(2002)。使IC設計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭。標竿學習的對象：Intel(顧客的首選，產品與製程技術均已形成強大的模仿障礙)例6：台積電競爭策略經營模式壹、台積電的願景例6：貳、台積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進一步往這個區隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設計業者(並全力支援其成長，例如1990年代的nVidia)重要客戶(80-20準則)都建立長期策略夥伴關係。最終顧客產業別較分散貳、台積電策略定位(到2010)貳、台積電策略定位(到2010)二.產品聚焦在晶圓代工業務(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務整合型服務(MultiChannel)代工廣度大、高品質、高價位貳、台積電策略定位(到2010)貳、台積電策略定位(到2010)三.價值完整的晶圓代工服務，客戶在生產端無後顧之憂領先的技術、交貨期準確、品質的確保、產能共享降低成本、快速的問題解決能力，使客戶產品擁有更強的競爭力。貳、台積電策略定位(到2010)叁、台積電的持續性競爭優勢製程技術領先，高階製程比重高客戶基礎十分穩定(信賴度高、少殺價、少轉單)研發績效高、具智財優勢生產管理能力強(產能利用率及良率均遠高於對手)、成本結構較低、獲利能力高產能優勢全國最佳人力資源社會形象極佳(誠信)叁、台積電的持續性競爭優勢肆、競爭與成長原則自主成長，以內部發展為主，少用購併(世大及德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯盟逐步往高階製程客戶群發展半導體產業的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業)客戶關係的維繫是最重要的核心業務肆、競爭與成長原則伍、台積電重要的價值活動設計1.提供中小型設計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔光罩及設計軟體工具費用。2.提供代工服務廣度較大，低階到高階，邏輯到數位完整製程區隔，一次購足。3.除了完整製程及產能服務，提供完整客戶線上查詢，矽智財資料庫，及封測支援等。4.最終客戶結構較分散-電腦、通訊、消費性電子5.財務結構性(60%產能折舊攤提結束，負債比率13.6%)6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應，價值導向定價、非成本導向)伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計7.Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學習曲線、製程技術累積)9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時，關係是長遠)11.徹底落實服務文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了解客戶需求)12.利用服務文化，來改造併入公司伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計13.CEO每天一半時間在與客戶聯繫14.每年找外面機構進行客戶滿意度調查15.1999年起，提供線上客戶服務(tsmcon-line)16.內部溝通原則-建設性衝突17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強調責任歸屬(主管負全責)伍、台積電重要的價值活動設計伍、台積電重要的價值活動設計19.強調授責先於授權20.主管最大領導責任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨21.世界級的HRM系統22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國際級專業學者為獨立董事25.最核心的經營理念-誠信伍、台積電重要的價值活動設計四、資源與持續性競爭優勢資源本位觀點（Resource-BasedView）資源與持續性競爭優勢何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類別（有形資產、無形資產、組織獨特能耐、人力資源）四、資源與持續性競爭優勢資源本位觀點（Resource-Ba四、資源與持續性競爭優勢持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營模式的結合成本結構/品質能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車）品牌權益（Starbucks、Swatch、Disney）創新與先佔（蘋果公司、Intel）速度、時效與因應力（鴻海、聯強國際、ZARA）供應體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車）市場資源控制力（統一超商、聯想電腦、Wal-Mart）獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店）獨特經營能力（P&G、台塑集團）技術與知識（IBM、Mckinsey）四、資源與持續性競爭優勢持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營四、資源與持續性競爭優勢成本優勢規模經濟學習效果產品設計及技術領先流程（製程）改善合理化行動企業文化與獨特經營模式四、資源與持續性競爭優勢成本優勢四、資源與持續性競爭優勢知名度品牌形象品牌聯想顧客忠誠度通路控制力品牌權益四、資源與持續性競爭優勢知名度品牌權益先佔優勢來源

(1)先佔品牌、通路及轉換成本

(2)學習效果與規模經濟

(3)標準與技術領先

(4)其他資源之先佔四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢先佔劣勢來源

(1)市場及技術不確定性

(2)技術成熟度與定位錯誤

(3)蛙跳

(4)搭便車與高上市成本四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢先佔優勢之持續難以模仿定位掌握顧客反應及進一步需求先佔印象及市場資源持續研發投資尋求結盟迅速擴大佔有率四、資源與持續性競爭優勢先佔優勢之持續五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利核心顧客群、核心產品、核心能力、核心資源與高度關鍵性與持續性競爭優勢從核心的成長─目標市場的擴張與深耕產品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優勢的強化與建構經營模式的延展、深化與效能提升

五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利Cisco(思科)競爭策略與經營模式壹、Cisco的願景我們是驅動網際網路發展的公司，而網際網路將徹底改變人們生活、工作、玩樂和學習的方式。我們是全方位網際網路技術供應商，全面支援客戶建構網路生態系統(Internet-ecosystem)Cisco的經營理念-直視JackWelch為標竿例7：Cisco(思科)競爭策略與經營模式壹、Cisco的願景例7貳、Cisco的願景一.顧客1.大型企業與組織(營收50%；市佔40%)2.服務供應商(ISP通訊業者、電纜業者)(營收30%；市佔33%)3.中小型公司-透過中間商及系統整合業者(VARs)(營收20%；市佔18%)4.Cisco主張客戶是最核心的資產，成長與擴張是最重要的基礎貳、Cisco的願景二.產品線所有網際網路相關軟硬體設備，新產品領域的擴張，均以滿足三大顧客群現階段及未來需求為主要考量。長期以來，Cisco的業務主軸以銷售企業建構網路系統之全套解決方案為主，因此為業界產品線最廣、最深之企業。2000年之後，