华彩咨询公司-华鼎某某母子公司管控体系设计方案定稿

上海华彩管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制华鼎锦纶母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计2目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计3华鼎锦纶组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划管理模式界定4华鼎锦纶的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进5目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计6华鼎锦纶组织结构优化设计遵循的基本原则以战略和精简为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象7战略对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求组织设置控制手段华鼎锦纶要发展成化纤行业、切片等行业领域中都具有很大影响力的集团企业,这要求华鼎锦纶建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整合能力强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑对不同的职能界定进行区分，对应相应的管控模式，执行不同的母子公司权责划分8内部人员对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求流程科学制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架9外部市场对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求外部市场对华鼎锦纶的要求客户管理和开发能力

加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力

只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力

随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，华鼎锦纶要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状123456投融资决策能力

华鼎锦纶要实现其战略发展目标，在进行资源整合时必须加强对外合作谈判能力和业务决策能力10华鼎锦锦纶组组织结结构的的设计计必须须综合合考虑虑内部部和外外部的的众多多因素素业务组组合经济环环境企业发发展目目标政治与与法律律架构构社会文文化背背景管理风风格/理理念念市场/业业务务特征征现有的的技术术和系系统竞争环环境业务规规模组织机机构设设计11综合分分析权权力分分配模模式中中的各各种因因素，，华鼎鼎锦纶纶由于于正处处于组组织扩扩张的的快速速发展展期，，在组组织体体系设设计中中应当当体现现出对对关键键职能能的集集权式式管理理组织的规模大型企企业由由于管管理层层次多多，沟沟通、、协调调成本本高，，一般般采用用分权权模式式；快快速发发展期期或正正处于于扩张张期的的或小小型的的则相相反企业高高层具具有集集权价价值取取向和和思维维模式式，要求经经营权权力集集中和和经营营政策策的一一致性性企业管管理能能力高高，并并且具具有一一定的的数量量，在在组织织扩张张中更更强调调管理理层的的战略略决策策一致致性由小到到大成成长起起来的的组织织具有有集权权度高高的特特点；；相反反联合合或合合并而而形成成的组组织分分权程程度高高正在发发展中中的组组织为为了发发挥中中坚力力量的的能动动性，，往往往采用用分权权制，，而经经营稳稳定的的组织织倾向向于企企业经经营政政策的的一致致性高层的价值取向和思维模式管理层的能力与数量组织的发展史组织的稳定性华鼎锦锦纶是是迅速速发展展的正正处于于组织织扩张张的子子集团团，目目前对对关键键职能能的集集权式式管理理成为为一种种有效效选择择针对企企业不不同的的发展展时期期，做做出不不同的的集分分权模模式企业目目前管管理层层的能能力和和水平平并不不高，，但企企业正正不断断引进进大量量高素素质的的经营营管理理人才才华鼎正正处于于组织织扩张张的快快速发发展期期，随随着规规模的的扩张张分权权成为为必须须，但但华鼎鼎现状状对重重要职职能必必须集集权华鼎达达到一一定规规模实实现一一定程程度的的扩张张，各各子公公司的的管理理趋向向规范范，可可以考考虑分分权式式的管管理影响因因素一般选选择华鼎的的实际际重要职职能集权管管理落实责责任12华鼎锦锦纶子子集团团组织织结构构优化化设计计图二期扩扩建办办XXXXX公司XXXXX公司董事会会总裁董事会会秘书书副总裁裁集团办办公室室人力资资源部部审计监监察室室财务部部采购部部销售部部品质部部生产技技术部部产品研研发部部设备动动力部部战略投投资委委员会会审计稽稽核委委员会会薪酬绩绩效委委员会会13华鼎锦锦纶子子集团团组织织结构构岗位位图二期扩扩建办办主任XXXXX公司XXXXX公司董事会会总裁董事会会秘书书副总裁裁集团办办公室室主任任人力资资源部部部长长审计监监察室室主任任财务部部部长长采购部部部长长销售部部部长长品质部部部长长生产技技术部部部长长产品研研发部部部长长设备动动力部部部长长战略投投资委委员会会审计稽稽核委委员会会薪酬绩绩效委委员会会14部门职职责描描述15设计部部门职职责描描述的的基本本原则则部门职职责描描述是是一种种有效效驱动动业绩绩的管管理工工具部门职职责定定义是是对一一个部部门的的总结结,它它一般般包括括以下下五个个部分分：部门名名称部门负负责人人职称称部门直直接上上级部门使使命部门职职责目的要素16董事会会职能能董事会人员组成由董事长、董事、独立董事组成董事会职责决定公司的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批公司的年度财务预算方案、决算方案审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批公司增加或者减少注册资本的方案审批公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定公司人力资源部提交的集团公司薪酬制度审批决定集团公司期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责集团公司重大投资兼并、新产品开发项目的审议17战略投投资委委员会会职能能战略投资委员会人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会职责研究集团发展方向，审核集团公司发展战略，并形成意见负责集团公司重大经营决策的研究与审核，并形成意见对集团公司提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对集团公司年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对集团公司战略及重大决策拥有一票否决权18审计稽稽核委委员会会职能能审计稽核委员会人员组成由总裁、副总裁、财务部长、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会职责领导制定公司内部审计制度及计划领导全公司内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使公司内部审计的职能负责集团总部内部审计工作确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求制定公司的审计规章制度和体系主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划主持对集团重大项目与投资的审计抽查及临时审计负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责公司各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作19薪酬绩绩效委委员会会职能能薪酬绩效委员会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部部长及相关部门人员组成薪酬绩效委员会职责提出公司的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现公司目标的薪酬组合评估公司薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合公司倡导的公司文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理协调、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性评估各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平监督薪酬政策的执行情况；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度20集团办办公室室部门名称：集团办公室负责人职称：主任部门直接上级：副总裁部门使命做好公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转部门职责主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作向媒体通告公司有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持领导安排、处理公司总部的日常行政事务，保障公司总部正常运转安排、协调公司外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持负责公司的党工团工作负责集团法律事物方面的工作负责集团基建方面的相关工作负责公司安全工作管理公司文件收发、起草和档案管理管理公司总部的总务后勤和物业管理工作负责公司企业文化建设工作在企业文化、组织创新等企业发展的关键领域实行卓有成效的管理负责企业相关制度建设方面的工作21人力资资源部部部门名称：人力资源部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命制订合理的人力资源战略、人才招聘和培养计划、薪酬和绩效体系，促进公司人力资本发展部门职责制定集团人力资源发展战略,编制集团年度人力资源计划，汇总各子公司、职能部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保集团经营活动及发展有充足的高素质人才保证制定集团人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪酬、绩效考核制度，建立集团和子公司的人力资源管理体系协助总裁直接管理公司的主要经营者和优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并建议相应的升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为公司领导的决策依据，实现有效的总量控制和资源优化配置拟定集团及子公司总经理的业绩考核制度和奖惩激励制度，主持集团的定期业绩考核，拟定员工任免、调配和奖惩方案，报批后具体执行负责集团人事管理工作，包括员工档案、社会保险等贯彻集团的人力资源战略，执行对集团下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各部门、子公司不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训22审计监监察室室部门名称：审计监察室负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门使命对集团及其所属单位的财务活动、业务经营活动和执行集团管理制度的情况进行独立的监督和审核部门职责拟定和修改集团内部审计和监督管理工作规章制度和业务操作流程,负责集团各部门、子公司的日常审计监察工作负责集团内部控制制度的规划、设计和改善负责审核集团和所属单位的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性负责审计范围内的单位开展财务预算、资产经营、经济效益、内控制度、固定资产投资、基本建设、专项工程、任期经济责任以及专项审计和审计调查等审计监督负责对集团派入子公司的总经理与财务经理贯彻集团决策意见，履行职责和效果情况进行检查评估监督检查贯彻执行国家法律、法规、政策、办法及财经纪律情况，依法对集团和子公司高管人员的所有经济活动、经济效益及任期经济责任进行审计检查、监督、评价负责对集团和子公司的年度审计、干部离任审计、专项审计调查处理监察对象的违法违纪行为,参与对监察对象的考核、评议工作对子公司自身内部审计、监察业务进行指导负责收集、整理、汇编、交流审计监察信息资料，建立健全审计监察档案，并按规定妥善保管和使用23财务部部部门名称：财务部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命负责战略计划组织实施的财源保障、财务资源的统筹调配以及业务经营活动资金的总体把握部门职责参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策负责公司财务管理制度的建设,监督各项财务制度的实施执行负责公司的日常会计核算工作，负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税申报工作，及时清缴各种税费负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作，提出财务分析报告供决策层参考负责对公司职能部门的财务监督和预算控制，负责对公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责制定公司及各子公司内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。根据公司决策和财务部指令对公司及各子公司的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益统一管理公司的银行资金账户，为子公司设立内部结算账户并进行统一管理。对各子公司在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控24采购部部部门名称：采购部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命负责公司大宗和关键生产原、辅材料的采购以及生产设备更新的采购工作部门职责建立和健全公司采购管理制度及采购工作的操作实施细则负责公司全年采购计划制定工作，经上报审批后组织执行收集公司所需各类设备、原辅材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库对公司所需物资的市场行情及变化趋势调研，做出分析报告负责组织供应商的选择和供应商评价工作负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新负责组织公司大宗采购物资的公开招标工作负责对外采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行根据相关部门和子公司提交的物品需求计划，按时按要求实施采购负责收集整理采购工作中的数据，根据需要提供给相关部门25销售部部部门名称：销售部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命全面负责集团公司市场销售工作，以满足客户需求为导向，确保订单销售的及时完成部门职责负责制定公司销售政策，建立健全营销管理制度负责拟定公司中长期营销战略计划和年度营销计划与预算，并按照区域、时间及产品进行分解根据市场调查及销售预测，制定三个月的滚动销售预测，确保销售预测和销售计划达成的准确性负责公司产品在国内、外市场的销售、资金回笼，确保销售目标的实现并使销售费用最小化负责销售渠道的建设和客户的开发，准确传递产品的关键信息，扩大客户对公司产品的使用量负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理与分析，并定期和不定期地提供相应的报告负责制定公司产品的广告、促销策略(包括推广的创意策略、媒介策略)，市场推广计划及宣传促销方案，并组织实施负责产品展览、展示活动及定货会、促销推广会的策划和实施；负责媒介投放，并做好与相关媒体单位的日常沟通工作负责公司销售队伍建设和管理建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持负责产品的售后服务工作，进行客户回访，受理客户投诉，做好售后服务质量跟踪负责建立健全客户档案26生产技技术部部部门名称：生产技术部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司生产经营计划目标管理，推进企业生产管理，生产运营数据信息汇总部门职责负责建立和健全生产管理、安全管理等各项制度，并宣贯、实施负责编制、调整公司的年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施负责组织和协调各子公司制定年度、季度和月度生产计划，监督各子公司经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题负责公司订单生产的下达分解和调度，督促订单按时、保质、保量的完成负责子公司生产设备购置及各类特种作业活动的审核，需上报主管副总裁或总裁审批负责生产物资消耗定额的制定和修改完善，努力降低生产成本和消耗负责公司计划完成情况以及其他重要生产经营活动信息的统计，按期完成各类生产统计报表和工作分析报告负责子公司管理工作检查和生产现场管理及安全管理的检查，对发现的问题责令改正并给予处罚，并且督促子公司提出改进措施负责对生产过程中相关工艺或流程的技术支持负责组织公司各部门、子公司的生产管理流程再造和优化，加强对子公司的管理力度负责组织召开各类专项工作会议，并编制会议决议27产品研研发部部部门名称：产品研发部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责对集团在科技发展和技术进步方面的战略规划实施，日常生产的技术支持和管理

部门职责组织编制集团的中、长期产品创新与发展战略规划和目标，报集团决策层批准后组织实施组织制定集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决策层批准后组织实施组织编制集团科技发展和新产品研发的年度费用预算方案，报集团决策层批准后组织实施合理组建并不断完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不断优化各类研发资源，使之与控股集团的总体发展目标和发展要求相适应，为集团的发展提供强有力的技术支持组织制定集团科技发展和新产品研发的各项管理制度，运行机制和激励机制，不断强化研发部的专业化职能开展相关基础研发工作，逐步为子公司的产品研发提供支持为子公司日常生产提供技术支持和指导，解决困难技术问题，以利于生产工作顺利进行负责组织集团的对外科技交流工作，组织吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借脑”工程负责组织产品市场调研和市场分析工作，注重科技情况情报的搜集和整理，建立、健全集团的科技情报网负责组织集团内部的新产品、新技术、新材料的鉴定会，并负责组织新技术、新工艺、新材料的应用和推广负责组织向集团外部相关部门申报新的技术成果和专利，注重保护自有知识产权28设备动动力部部部门名称：设备动力部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司产品质量管理和生产设备管理工作，提高产品质量，保证设备正常使用部门职责建立和健全公司设备维修保养制度和设备操作规范，并组织实施建立常有设备资料库，搜集完善新型设备情况，定期提供资料给相关主管领导负责设备改进和设备流程优化工作负责编制设备购置申请计划、自制设备计划，并组织设备选型的前期调研工作负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施负责设备内部转移和外部调拨，组织报废设备的审核和报批工作负责设备验收、建卡、建帐工作，建立健全设备台帐和设备维修档案定期检查设备使用维护情况，督促各子公司按设备保养规范对设备进行保养设备事故的调查、分析、报告、处理及防范措施的落实29品质部部部门名称：品质部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司产品质量管理，推进企业产品品质保障，推进公司生产经营活动全过程的质量管理部门职责负责公司质量体系的建立和质量管理制度的制定，组织贯彻质量方针、政策法规以及质量管理工作制度负责制定质量管理计划，提出公司产品的质量控制指标。负责质量标准、质量检验、化验操作细则的制定和贯彻落实，对工艺规程中检验工序的设置予以审查负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；

负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向副总裁或总裁进行汇报；负责原材料和辅助材料进厂检验、生产过程中的分析检验、产品的分析检验、产品入库存检验及产品等级鉴定等全过程的质量检验工作制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息30目录录前言组织架架构优优化设设计管控模模式设设计母子公公司责责权划划分管控体体系设设计31华鼎锦锦纶集集团管管理模模式选选择的的主要要要素素多种经经营化化程度度业务的的国际际化程程度经营业业务重重点日常生生产经经营管管理事事务比比重业务领领域管管理的的专业业化程程度集团分分权制制度集团领领导的的管理理要求求财务控控股战略管管理控控股操作管管理控控股控股形形式影响因因素纯财务务保留操操作高全球高资产经经营营低分权低本地低商品经经营营高集权32华鼎锦锦纶企企业文文化和和管理理风格格也直直接影影响管管理模模式的的选择择和应应用管理方方法领导风风格决策制制定权威型命令型告知型顾问型合作型母公司司作决决策控制型型管理理授权型型管理理例外管管理财务目目标管管理下属几几乎没没有任任何决决策权权通过预预算制制定以以及目目标管管理来来进行行控制制，但但不作作直接接影响响各自制制定预预算，，经总总部批批准后后即生生效，，下属属将承承担更更多职职责子公司司作决决策33财务型型控股股公司司不适适合作作为华华鼎锦锦纶的的总部部定位位发展展目目标标适用用企企业业以追追求求资资本本增增值值为为唯唯一一目目标标，，无无明明确确的的产产业业选选择择财务务型型控控股股公公司司没有有明明显显主主导导产产业业的的无无关关多多元元化化企企业业分析析依依据据总部部职职能能偏重重于于投投资资监监控控财务务型型控控股股公公司司无无明明确确的的产产业业选选择择,华华鼎鼎锦锦纶纶明明确确了了以以锦锦纶纶业业为为主主业业进进行行发发展展财务务型型控控股股公公司司偏偏重重于于财财务务监监控控，，缺缺乏乏有有目目的的、、有有规规划划的的战战略略引引导导华鼎鼎锦锦纶纶明明确确的的主主业业发发展展需需要要有有效效的的战战略略引引导导与与管管理理财务务型型控控股股方方式式不不能能有有力力支支撑撑华华鼎鼎锦锦纶纶的的总总体体战战略略发发展展规规划划财务务型型控控股股公公司司定定位位与与华华鼎鼎锦锦纶纶的的发发展展战战略略不不符符，，不不适适合合作作为为华华鼎鼎锦锦纶纶的的总总部部定定位位34战略略型型控控股股公公司司这这一一组组织织定定位位也也不不适适合合华华鼎鼎锦锦纶纶的的发发展展目目标标与与特特点点发展展目目标标适用用企企业业战略略型型控控股股公公司司以追追求求资资本本增增值值与与多多元元产产业业发发展展为为双双重重目目标标，，有有明明确确产产业业选选择择相关关多多元元化化企企业业总部部职职能能偏重重于于战战略略发发展展分析析依依据据战略略型型控控股股公公司司有有明明确确的的产产业业选选择择，，但但华华鼎鼎锦锦纶纶本本身身处处于于快快速速发发展展期期，，各各子子公公司司正正处处于于筹筹建建中中华鼎鼎锦锦纶纶不不但但要要在在战战略略，，而而且且要要在在营营销销、、人人力力资资源源、、审审计计等等各各个个职职能能方方面面进进行行完完善善华鼎鼎锦锦纶纶刚刚起起步步，，做做好好主主业业稳稳步步发发展展是是其其主主基基调调，，只只有有在在相相关关产产业业成成熟熟且且具具备备一一定定条条件件时时才才实实施施相相关关多多元元化化战略略型型控控股股公公司司与与华华鼎鼎锦锦纶纶的的发发展展战战略略不不符符，，不不适适合合作作为为华华鼎鼎锦锦纶纶的的总总部部定定位位35操作作型型控控股股公公司司从从企企业业发发展展目目标标、、管管理理模模式式等等方方面面均均与与华华鼎鼎锦锦纶纶的的战战略略发发展展要要求求相相符符，，且且符符合合华华鼎鼎锦锦纶纶的的现现状状，，更更具具可可发发展展性性与与可可操操作作性性发展展目目标标适用用企企业业操作作型型控控股股公公司司主导导产产业业市市场场占占有有率率与与资资本本增增值值双双重重目目标标，，明明确确的的主主导导产产业业既从从事事股股权权控控制制又又从从事事某某个个具具体体业业务务的的实实际际经经营营的的控控股股公公司司总部部职职能能偏重重于于经经营营控控制制分析析依依据据操作作型型控控股股公公司司偏偏重重于于经经营营控控制制，，对对权权属属公公司司的的业业务务有有较较多多的的直直接接管管理理作为为一一家家正正处处于于快快速速发发展展的的企企业业，，各各子子公公司司可可能能正正处处于于筹筹建建中中，，所所以以对对新新成成立立未未成成熟熟的的子子公公司司必必须须进进行行全全面面管管理理操作作型型控控股股公公司司从从事事某某类类具具体体业业务务尤尤其其是是核核心心业业务务的的实实际际经经营营华鼎鼎锦锦纶纶业业务务拓拓展展以以锦锦纶纶为为起起点点，，有有选选择择性性地地实实现现稳稳步步前前进进，，现现有有设设施施及及人人力力资资源源配配备备也也符符合合操操作作型型管管控控要要求求华鼎鼎锦锦纶纶向向操操作作性性控控股股公公司司发发展展的的可可能能性性较较大大，，至至少少在在近近段段时时期期必必须须与与三三鼎鼎控控股股战战略略一一致致的的情情况况下下实实行行操操作作型型管管控控操作作型型控控股股公公司司定定位位符符合合华华鼎鼎锦锦纶纶的的发发展展战战略略，，具具备备可可发发展展性性与与可可操操作作性性36我们们建建议议，，对对华华鼎鼎锦锦纶纶下下属属的的子子公公司司采采取取操操作作型型管管控控模模式式，，并并明明确确了了总总部部和和下下属属子子公公司司各各自自的的定定位位建议议华华鼎鼎锦锦纶纶采采取取的的操操作作型型管管控控模模式式华鼎鼎锦锦纶纶子公公司司2子公公司司3子公公司司1子公公司司5子公公司司6子公公司司4操作作型型利润润增增值值中中心心业务务管管理理中中心心运营营协协调调中中心心成本本中中心心质量量中中心心运作作中中心心操作作型型37根据据华华鼎鼎锦锦纶纶操操作作型型控控股股公公司司的的定定位位，，将将华华鼎鼎锦锦纶纶子子集集团团定定位位为为三三大大中中心心华鼎鼎锦锦纶纶子子集集团团定定位位利润润增增值值中中心心业务务管管理理中中心心运营营协协调调中中心心核心心职职能能在三三鼎鼎控控股股的的总总体体战战略略指指导导下下，，形形成成华华鼎鼎锦锦纶纶的的发发展展战战略略与与经经营营计计划划，，同同时时对对下下属属子子公公司司进进行行有有效效管管理理建设综合业业务能力，，实现对各各业务的专专业化管理理核心职能华鼎锦纶是是三鼎控股股损益的主主要责任人人之一确保日常的的经营管理理权力通过资源整整合，实现现子集团的的利益价值值提升核心职能在三鼎控股股总体发展展战略的指指导下，协协调各子公公司的经营营行为，形形成竞争合合力，创造造多赢局面面38华鼎锦纶采采用操作型型管理模式式将进一步步强化子集集团的业务务管理能力力，同时对对各子公司司核心职能能权限的上上收及相应应的考核提提出了更高高要求操作型管理理模式的特特征实施操作型型管理模式式需要的转转变子集团主要要起到业务务管理、控控制与服务务职能子集团的生生产、质量量、人力资资源等业务务管理部门门将对下属属子公司的的对口部门门进行管理理，并通过过对其进行行业务考核核的方式来来强化管理理下属业务单单元可以作作为成本中中心或虚拟拟利润中心心进行考核核，但其关关键经营活活动将受到到子集团集集中控制和和统一规划划偏重集权的的管控模式式要做到““收中有放放，放中有有收”，避避免出现““一收就死死，一放就就乱”大幅提升总总部业务管管理能力，，如：生产产调度、物物资采购、、项目策划划与协调、、销售指导导、营销策策划等等强化下属各各子公司的的执行权限限，核心职职能权限上上收建立子集团团职能部门门对下属各各子公司对对应职能部部门的管理理、考核关关系39总而言之，，华鼎锦纶纶的管控模模式应该是是一个以战战略为导向向，以管理理控制系统统为核心，，以组织结结构为框架架，以流程程和制度为为基础的动动态系统目标计划监控考核激励部门定位位部门职责责配套机制制岗位设置置流程管理控制系统组织结构部门设置置制度华鼎锦纶纶管控模模式企业业战战略略40目录录前言组织架构构优化设设计管控模式式设计母子公司司责权划划分管控体系系设计41华鼎锦纶纶母子公公司责权权划分应应遵循以以下四项项原则母子公司司责权划划分四原原则原则三、、提高管管理效率率责权划分分应清晰晰、明确确，以利于管管理效率率提高原则四、、控制风风险因素素责权划分分要利于于防范风风险，保障收益益，实现现集团利利益最大化原则一、、遵循管管理模式式母子公司司之间的的责权划划分需要根据据管理模模式的选选择，并根据核核心功能能进行分分配原则二、、实现权权责匹配配责权划分分要有权权有责，，责权对等，，确保目目标实现现42从集团总总部、子子集团到到子公司司，对每每个层次次都需要要进行明明确的责责权利界界定三个层次次的责权权利划分分核心的管管理功能能管理层次次集团总部部子集团子公司经营战略整个集团团的战略略规划、、控制和和协调财务预算算和控制制高层管理理人员的的人力资资源发展展、业绩绩考核大型投资资项目的的决策子集团的的经营目目标审核核子集团的的发展战战略规划划、监控控实施与与资源协协调子集团的的财务预预算和控控制人力资源源发展、、绩效评评定和激激励机制制集团战略略规划的的实施和和控制子公司运运作的管管理和控控制具体业务务的年度度计划、、预算及及实施子子集团的的规划业务运作作的监控控业务人员员的业绩绩考核和和激励机机制设计计管理重点43操作型管管理模式式按照集集团总部部与下属属子公司司的定位位，有着着不同的的权限划划分权限内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限华鼎锦纶纶总部与与下属子子公司关关键权限限分类表表44对于各种种职权，，我们需需要进行行明确的的定义建议权对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力45采用操作型管控模式式的集团团总部与与控股子子公司的的权限划划分权限华鼎锦纶子集团子公司战略规划权在集团总部（三鼎控股）总体战略的指导下，设计子集团的战略规划体系，全面负责子集团下属公司的发展战略和业务战略，并及时实施过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权负责执行子集团的战略规划所有涉及战略决定的问题，可以向子集团归口部门和领导进行建议，由子集团做出审批决定投资决策权对参股、兼并收购项目等重大投资决定在核定额度内行使预算审批权，超过额度的，要上报控股总部审批对关系到企业整体长远发展的、将对集团整体造成重大影响的项目决定,具有审核权，并报集团总部审批对重大参股投资项目，负责论证并在允许的核定范围内审批具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力短期决策和一般投资项目决策权上收到子集团,但要报集团总部备案资产管理权全面负责子集团和下属子公司的资产保值、增值和资产处置权重要资产的购买、技术改造等决策在核定允许范围内自行审批，但要报控股总部备案，超过权限的报控股总部审批负责子公司本身的资产管理，确保资产保值增值采购权大众物件的采购与重要原材料的采购权具有预算范围内的小型物件或物品的采购权经营计划和费用预算权对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权业务控制权对子公司的重要经营决策具有审批权按规定定期对经营状况做详细的分析汇报华鼎锦纶纶与下属属控股子子公司关关键权限限划分表表46采用操作型管控模式式的集团团总部与与控股子子公司的的权限划划分（续续一）权限集团总部控股子公司人事管理权通过战略指标体系对子公司总经理有考核权对子公司中层及以上核心高管人员的任免具有决策审批权对除中层及核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权,但必须报子集团进行备案,总部具有审核权财务控制权具有对子公司的财务主管直接委派和任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，集团具有离任审计权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属子公司财务的监控权、审计权根据控股子公司情况，设立全面的财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务主管联签制度总部和子公司共同拥有财务主管的考核权审计管理权负责集团总部和下属子公司的全面审计接受集团总部、子集团或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对子集团的全部制度和下属子公司的管控制度进行优化依据集团统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报集团备案品牌、公关管理权统一集团品牌、形象、行为，对政府、媒体和行业部门进行统一处理协助集团进行品牌和公关管理信息管理权在集团总部的部署下，负责建设子集团及下属控股子公司的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为经营决策服务及时向子集团上报经营管理和市场相关信息华鼎锦纶纶总部与与下属控控股子公公司关键键权限划划分表47“集权有有道、分分权有序序、授权权有章、、用权有有度”是是华鼎锦锦纶成功功运作的的基本经经验集权权有有道道分权权有有序序授权权有有章章用权权有有度度在集集中中关关键键权权力力的的同同时时，，要要有有程程序序、、有有步步骤骤地地考考虑虑放放权权。。首首先先应应将将与与业业务务经经营营活活动动有有关关的的权权力力下下放放到到业业务务经经营营单单位位。。对于于授授权权给给什什么么人人、、这这个个人人具具体体拥拥有有什什么么权权力力、、操操作作范范围围有有多多大大、、流流程程是是什什么么样样的的，，都都应应该该有有章章可可循循。。关键键权权力力集集中中在在总总部部和和关关键键领领导导人人手手中中，，以以加加强强战战略略规规划划实实施施的的推推动动力力量量、、对对公公司司经经营营活活动动进进行行总总体体控控制制和和统统筹筹安安排排公公司司的的核核心心资资源源。。对于于权权利利的的使使用用要要有有制制衡衡机机制制加加以以约约束束，，既既要要防防止止权权力力过过度度集集中中，，又又要要杜杜绝绝放放权权后后权权利利的的滥滥用用和和失失控控。。48组织织的的高高效效运运作作还还需需要要系系统统的的管管理理程程序序、、有有效效的的激激励励机机制制的的支支持持，，在在组组织织结结构构确确定定后后，，我我们们将将对对部部门门进进行行明明确确的的职职权权划划分分，，并并对对组组织织体体系系的的关关键键支支持持系系统统提提出出相相应应的的配配套套优优化化方方案案组织织流流程程内部部激激励励体体系系职责责定定义义清清晰晰职责责理理解解清清晰晰为实实现现职职责责开开展展的的具具体体业业务务明明确确员工工培培训训主要要干干部部配配置置到到位位员工工配配置置到到位位薪酬酬体体系系人员员评评价价和和选选拔拔体体系系绩效效考考评评体体系系组织织间间流流程程和和接接口口顺顺畅畅组织织流流程程标标准准化化组织织有效效运运作作组织织职职责责人力力资资源源49目录录前言言组织织架架构构优优化化设设计计管控控模模式式设设计计母子子公公司司责责权权划划分分管控控体体系系设设计计50华鼎鼎锦锦纶纶的的管管控控体体系系应应该该是是一一个个由由战战略略管管控控体体系系、、财财务务管管控控体体系系以以及及人人力力资资源源管管控控体体系系组组成成的的““集集成成的的管管控控体体系系””华鼎鼎锦锦纶纶管管控控体体系系战略略管管控控体体系系财务务管管控控体体系系人力力资资源源管管控控体体系系51华鼎鼎锦锦纶纶管管控控体体系系由由流流程程和和制制度度做做支支撑撑战略略管管控控：：战略略规规划划管管理理流流程程年度度经经营营计计划划制制定定流流程程资本本运运作作立立项项流流程程专项项计计划划立立项项管管理理流流程程战略略规规划划管管理理制制度度财务务管管控控：年度度财财务务预预算算工工作作流流程程专项项计计划划预预算算工工作作流流程程资金金审审批批流流程程内部部审审计计流流程程预算算管管理理制制度度目标标管管理理人力力资资源源管管控控：：人员员招招聘聘流流程程员工工培培训训流流程程员工工综综合合考考评评流流程程薪酬酬绩绩效效管管理理制制度度52华鼎鼎锦锦纶纶战战略略管管控控体体系系构构成成制度度战略略规规划划管管理理制制度度会议议管管理理制制度度述职职会会和和进进程程汇汇报报会会管管理理制制度度流程程战略略规规划划管管理理流流程程年度度综综合合经经营营计计划划管管理理流流程程资本本运运作作立立项项流流程程专项项计计划划立立项项管管理理流流程程新产产品品开开发发流流程程综合合业业务务统统计计工工作作流流程程53华鼎鼎锦锦纶纶财财务务管管控控体体系系构构成成制度度财务务管管理理制制度度资金管管理制制度审计管管理制制度预算管管理制制度财务经经理委委派管管理制制度授权审审批管管理制制度流程年度财财务预预算工工作流流程季度财财务预预算工工作流流程专项计计划预预算工工作流流程预算内内资金金审批批流程程预算外外资金金审批批流程程内部财财务审审计流流程54华鼎锦锦纶人人力资资源管管控体体系构构成制度招聘管管理制制度培训管管理制制度考勤制制度员工辞辞职管管理办办法流程人力资资源规规划流流程年度培培训工工作制制定流流程招聘流流程新进员员工管管理流流程员工档档案管管理流流程员工薪薪酬调调整流流程员工综综合考考评实实施流流程考核申申诉流流程员工离离职流流程55ThankYou!强强携携手共创双双赢569、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。05:30:2005:30:2005:3012/21/20225:30:20AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2205:30:20