华为技术公司绩效管理与绩效考核3

绩效管理与绩效考核华为技术有限公司

​提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系​人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）​（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估组织权力，经济利益企业价值链现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式​华为主要评价体系

明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核​组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc​提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系​绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？​提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系​案例讨论团队的省思​案例例讨讨论论问题题：1、、导导师师对对““作作者者””的的评评价价标标准准是是什什么么？？你你是是否否同同意意导导师师对对““作作者者””和和其其他他同同事事的的评评价价结结果果？？为为什什么么？？2、、什什么么叫叫绩绩效效？？对对于于管管理理者者而而言言，，他他的的绩绩效效又又是是什什么么？？3、、公公司司有有些些主主管管对对员员工工的的考考核核主主要要采采用用““排排大大队队””的的方方法法，，即即““每每到到季季度度末末的的时时候候，，将将部部门门里里所所有有员员工工依依照照其其对对部部门门的的贡贡献献进进行行排排队队，，依依据据排排队队结结果果确确定定““ABCD””。。对对此此，，你你如如何何看看待待？？绩绩效效考考核核究究竟竟是是““人人与与标标准准””比比，，还还是是““人人与与人人””比比？？4、、有有人人认认为为““绩绩效效管管理理=绩绩效效考考核核””，，对对此此你你是是如如何何看看待待的的？？5、、如如果果让让你你来来评评价价，，你你会会给给他他们们什什么么样样的的评评价价结结果果？？​绩效效管管理理概概念念“不不论论你你是是工工程程师师、、经经理理人人或或是是特特殊殊教教育育的的老老师师，，你你的的成成就就必必须须依依赖赖别别人人跟跟你你的的合合作作。。就就像像是是一一个个篮篮球球球球员员那那样样，，任任何何的的得得分分都都必必须须靠靠球球员员之之间间缜缜密密的的配配合合。。好好的的篮篮球球球球员员如如Jordan，，除除了了他他精精湛湛的的球球技技之之外外，，更更重重要要是是他他与与队队员员间间良良好好的的默默契契，，以以及及乐乐于于与与队队员员共共同同追追求求卓卓越越的的精精神神。。“人人生生就就像像一一局局桥桥牌牌，，能能够够把把一一手手烂烂牌牌打打到到最最好好，，就就是是成成功功。。””“人人生生也也像像是是一一张张牌牌，，不不论论你你是是一一张张黑黑桃桃老老K还还是是红红心心小小三三，，重重要要的的是是，，你你是是不不是是在在一一组组同同花花顺顺里里面面。。””​引言言：经经理理人人的的十十二二项项管管理理能能力力亚洲洲经经理理人人管管理理能能力力调调查查结结果果：目标标与与标标准准设设定定最最突突出出75计划划与与工工作作安安排排67决策策与与风风险险衡衡量量59倾听听与与组组织织信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考与与分分析析32评估估部部署署与与绩绩效效34与””事事““有有关关的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、认认知知能能力力群群，，都都有有较较佳佳的的表表现现，，平平均均指指数53。。与““人人””有有关关的的：：沟沟通通能能力力群群、、领领导导能能力力群群，，平平均均指指数数为为39，，显显得得较较弱弱。。美国国、、新新加加坡坡企企业业的的经经理理则则在在两两方方面面平平衡衡发发展展。。​绩效效的的含含义义所谓谓绩绩效效，，简简单单的的讲讲就就是是事事物物运运动动过过程程（狭狭义义上上：：业业务务运运作作过过程程））中中所所表表现现出出的的状状态态或结结果果，，可可通通过过客客观观的的考考核核和和主主观观的的评评估估等等评价方法表表现出来。。绩效的含义义是非常丰丰富的，在在不同的情情况下，绩效效有它不同同的含义：：1、绩效=完成了工工作任务2、绩效=结果+过过程3、绩效=做了什么么（实际收收益）+能能做什么（（预期收益益）什么是绩效效​管理者的绩绩效观念对于管理者者而言，绩绩效包括三三方面的含含义：1、管理者者本人的绩绩效2、管理者者所辖员工工的绩效3、管理者者所辖部门门和流程的的绩效其核心是部部门和流程程的绩效，，管理者应应通过改进进绩效管理理以实现部部门的绩效效改进（矢矢量和最大大原则）当你自己把把事情完成成时，你只只是个技术术员，当你你通过别人人的力量完完成任务时时，你才是个经经理人。———LawrenceAppley​绩效管理的的含义绩效管理就就是管理者者与员工双双方（双赢赢）就目标及如如何达到目目标而达成成共识，并并增强员工工成功地达达到目标的的管理方法法。绩效管理不不是简单的的任务管理理，它特别别强调沟通通、辅导及及员工能力力的提高。。绩效管理不不仅强调结结果导向，，而且重视视达到目标标的过程。。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误误区，确立立一个关注注点​管理者运用用绩效管理理追求什么么？三效（笑））：效率：资源源利用最小小化效果：在满满足效率的的前提下，追求求结果的最最大化。笑容：良好好的组织气气氛手段：效率率结果：效果果资源利用目标实现低浪费高成就目标​绩效管理的的四大领域域保证员工有有任务按要求的标标准做在规定的时时间内完成成使工作趋于于熟练化分析任务的的要求和员员工的能力力分析个人能能力是否达达到工作要要求向员工阐明明任务的要要求，必要要是传授具具体的知识识和技能。。检查工作过过程，给予予支持，评评价最后结结果。管理者的作作用管理者的能能力活动领域职业领域生活领域绩效领域​绩效管理的的四大领域域保证目前的的绩效令人人满意分析绩效下下降的原因因激发员工提提高自身技技能和水平平的动机为员工的学学习和发展展创造更多多的机会明确规定你你所期望的的员工应达达到的绩效效水平诊断员工在在绩效上出出现问题的的原因提供支持与与适度的挑挑战，使员员工得到学学习和员工一起起总结经验验，使其获获得最大收收益管理者的作作用管理者的能能力活动领域绩效领域职业领域生活领域​绩效管理的的四大领域域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作作用挖掘员工个个人职业发发展的潜力力对员工在职职业生涯的的抉择提出出建议帮助员工做做出最适当当的选择支持员工达达到预期目目的管理者的能能力了解员工内内在的需求求和动机现实地评价价其职业发发展愿望与与自身能力力是否相称称在本组织内内和广阔的的就业市场场中，为他他们的职业业生涯发展设设计最佳途途径和制定定实现谋略略​绩效管理的的四大领域域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作作用弄清楚问题题的实质及及其对员工工个人和组组织绩效的的影响协调员工个个人与组织织的利益策划如何帮帮助员工达达到预期生生活目标和和方案在适当的时时候，用感感情表达方方式，表明明自己对员员工的支持持管理者的能能力倾听和了解解员工的需需求弄清楚你所所能提供帮帮助的边界界让员工思考考他们所面面临的问题题帮助员工找找出其自己己认为处理理这些问题题的最佳方方法​绩效管理概概念小结绩效管理的的一二三四四​提纲一、企业价值链链与价值评评价体系二、评价过过程中种种种问题透视视三、绩效、、绩效管理理概论四、绩效管管理体系绩效目标体体系绩效管理体体系绩效管理程程序绩效考核制制度绩效管理组组织与责任任体系​绩效管理体体系架构企业战略目目标公司业务重重点与KPI部门业务重重点与KPI岗位业务重重点与KPI高层管理者者绩效考核核中层管理者者基层员工绩绩效考核绩效管理组组织与责任任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈​绩效目标体体系高层管理者者绩效考核核中层管理者者绩效考核核基层管理者者绩效考核核岗位业务重重点部门业务重重点公司业务重重点企业战略目目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指指标组织任职者​绩效目标体体系步骤1：确确定企业战战略目标是企业在其其经营过程程中所要达达到的市场场竞争地位位和管理绩绩效的目标标，包括在在行业中的的领先地位位、总体规规模、竞争争能力、分分解能力、、市场分额额、收入和和盈利增长长率、投资资回收率以以及企业形形象等。没没有稳固的的战略，关关键绩效领领域和关键键绩效指标标也就成了了无源之水水，因此，，明确的战战略目标是是企业战略略有效实施施的前提。。​绩效目标体体系步骤2：确确定公司业业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先​绩效目标体体系步骤3：确确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———关键绩效效指标，是是衡量企业业战略实施施效果的关关键指标。。其目的是是将企业战战略转化为为内部和活活动，建立立一种不断断增强企业业核心竞争争力和持续续取得高效效益的机制制。​绩效目标体体系传统财务指指标的局限限性只反映短期期绩效，不不反映长期期绩效只反映最终终结果，不不反映关键键过程只从财务角角度度量绩绩效，而没没有从客户户角度度量量绩效不能明确地地将企业战战略转为内内部过程和和活动KPI与传传统财务指指标的联系系与区别尽量采用财财务指标反反映最终结结果按照企业战战略有选择择地采用财财务指标牵牵引所期望望的行为和和结果尽量简化，，构成考核核指标的最最小集合不仅考核最最终结果，，而且考核核关键流程程​绩效目标体体系如何设计KPI？外向导向法法——标杆杆基准法（（Benchmarking)内部导向法法——基于于企业愿景景与战略的的成功关键键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记记分卡—BalancedScorecard​绩效目标体体系KPI设计计法之一：：外部导向向设计法（（标杆基准准法）企业自身的的关键业绩行为业界标杆企企业的关键业绩行行为企业的关键键绩效指标标比较发现差距及成因优点：帮助助企业明确确目标，认认清差距，，以更好的的确定重点工作和和改进方向向缺点：各企企业所处发发展阶段、、自身状况况、面临环环境等不同，不可可一味模仿仿​绩效目标体体系KPI设计计法之二：：内部导向向设计法企业基于自自身优劣或或愿景目标标而建立的的指标体系系，它强力力支撑组织织愿景、价价值观的实实现，促进进企业核心心竞争力的的提升，并并导致企业业运营流程程的优化因素分析法法流程分析法法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源​KPI设计计法之三：：综合平衡衡计分卡内部运营方方面新产品开发发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度度顾客忠诚度度市场开发市场份额学习与成长长方面员工满意度度员工能力信息系统的的能力使命与战略财务方面投资报酬率率经济增加值值销售毛利率率现金平均周周转期​绩效目标体体系企业为什么么需要平衡衡计分卡？？信息时代企企业的成功功，依赖于于对知识资资产的持续续投资和管管理，依赖赖于基于客客户的端到到端的流程程运作。顾客需求的的日趋个性性化和多样样化，要求求不断提高高系统的柔柔性、响应应能力、创创新能力和和服务水平平。产品与服务务的创新和和改进日益益取决于员员工职业化化技能的提提高、先进进信息技术术的应用，，以及组织织内部关键键流程的协协同作用。。当企业实施施这一转变变时，其成成功（或失失败）是不不能用伟统统​绩效目标体系系企业平衡计分分卡-绩效管管理的均衡原原则旨在促进进企业可持续续发展财务与客户之之间的平衡财务——收入入、利润客户——客户户满意度结果和关键过过程之间的平平衡成果——利润润、市场占有有率过程——新产产品开发投资资、员工培训训内部与外部之之间的平衡外部——客户户与股东内部——流程程和员工短期目标与长长期目标之间间的平衡短期——利润润长期——客户户满意度、员员工培训成本本和次数​绩效考核体系系步骤4：KPI层层分解解落实，建立立公司KPI指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标标IPMT指标标PDT指标PDT指标IPMT指标标​绩效考核体系系KPI字典样样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满意意度用户对公司服服务的满意程程度，其高低低是判断服务务工作好坏的的得重要标准准，由第三方方外部满意度度调查的各项项分类满意度度加权计算得得出。衡量客户对华华为公司服务务的满意情况况∑××满意度度×权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部××分×%​绩效目标体系系小结建立企业绩效效目标体系的的步骤：KPI的3种种设计方法：：平衡计分卡四四个方面：​提纲一、企业价值值链与价值评评价体系二、评价过程程中种种问题题透视三、绩效、绩绩效管理概论论四、绩效管理理体系绩效目标体系系绩效管理程序序绩效管理考核核制度绩效管理组织织与责任体系系技术​绩效管理程序序绩效管理四步步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈​绩效目标阶段段绩效目标阶段段是管理者和和员工共同讨讨论以确定员员工考核期内内应该完成什什么工作和什什么样的绩效效才是满意的的绩效的过程程。1、绩效计划划是绩效管理理的起点，是是绩效管理最最为重要的环环节2、参与和承承诺是制定绩绩效计划的前前提3、绩效计划划是管理者和和员工之间的的事情绩效目标值如如何设置才合合理？一“皮皮玛利翁”效效应​绩效目标阶段段主管和员工：：1、就绩效考考核目标达成成共识绩效考核目标标=绩效目标标+衡量指标标+改进点2、制订目标标/计划应符符合SMART原则3、应对目标标/计划进行行SWOT分分析，共同探探讨防范措施施。以终为始，期期初多问几个个为什么，可可以减少大量无效率的的工作，破破除“忙就是是好”的误码码区Specific具具体的Measurable可可衡量的Attainable可可达到的Relevant相相关的Time-based基基于时间的的Superiority优势Weakness劣势势Opportunity机会Threat威威胁​绩效辅导阶段段没有沟通就不不是绩效管理理，绩效辅导导是绩效管理理的真正核心心，是主管辅辅导员工共同同达成目标/计划的最重重要的方式。。1、绩效诊断断：通过绩效效诊断等手段段，可帮员工工不断改进工工作方法和技技能。2、过程监控控：该阶段是是主管在部门门内建立和实实施“双向沟沟通”制度的的过程。随时时纠正员工行行为与目标的的可行性偏离离。3、收集数据据：收集和记记录员工行为为/结果的关关键事件或数数据。​绩效辅导阶段段绩效诊断诊断断可可能能妨妨碍碍员员工工实实现现各各方方面面绩绩效效目目标标的的问问题题所所在在，，即即发发现现绩绩效效差差的的征征兆兆和和原原因因。。绩绩效效诊诊断断可可运运用用于于绩绩效效管管理理的的各各阶阶段段。。知识技能态度外部因素有做做这这方方面面工工作作的的知知识识和和经经验验有应应用用知知识识和和经经验验的的相相关关技技能能有不不可可控控制制的的外外部部障障碍碍吗吗？？有正正确确的的态态度度和和自自信信心心吗吗？？绩效诊断箱警示：：绩效效管理理中最最常风风和最最糟糕糕的错错误或或许就就是首首先从从个人人因素方方面追追究绩绩效差差的根根由。。​绩效辅辅导阶阶段辅导的的三点点建议议辅导的的类型型：正正式、、非正正式辅导的的方法法：倾倾听、、鼓励励获取的的信息息：员员工的的期望望与主主管的的期望望什么时时候需需要指指导与与支持持？从从哪些些方面面指导导？如如何及及时发发现下下属的的支持持需求求?沟通​绩效辅辅导阶阶段通过绩绩效沟沟通后后，主主管和和员工工都应应能回回答以以下问问题：：工作职职责完完成得得怎样样？哪哪些方方面不不好？？员工是是在朝朝着实实现目目标的的轨道道运行行吗？？如果偏偏离轨轨道，，需进进行哪哪些改改变才才能回回到轨轨道上上来？？在支持持员工工进步步方面面主管管能帮帮着做做些什什么工工作？？是否发发生了了影响响员工工工作作任务务或重重要性性次序序的变变化？？如果发发生了了，在在目标标或任任务方方面应应做哪哪些改改变？？​绩效辅辅导阶阶段数据收收集、、观察察和做做文档档的原原因：：提供绩绩效记记录，，以便便决策策。尽早发发现潜潜在问问题，，帮助助员工工改进进跟踪踪。发现员员工的的长处处，以以便进进一步步的培培养和和使用用。对工作作出色色的员员工加加以表表扬，，以提提高员员工的的积极极性。。收集解解决问问题所所需的的充足足的、、准确确的信信息。。记录下下有关关绩效效和沟沟通的的详细细情况况，以以便在在进行行纪律律处分分和处处理潜在的的法律律诉讼讼纠纷纷时使使用。。​绩效评评价为什么么他的的薪水水比我我高？？​绩效评评价阶阶段1、综综合收收集到到的考考核信信息，，结合合关键键事件件记录录，公公正、、客观观地评评价员员工。。2、诊诊断员员工的的绩效效，拟拟订下下一阶阶段的的绩效效目标标计划划（PBC）绩绩效发发展计计划。。​绩效评评价阶阶段考核投投诉案案例​绩效评评价阶阶段问题：：1、考考核结结果是是否应应该有有比例例控制制？并并请说说出有有/无无比例例控制制的道道理。。2、案案例中中的主主管在在考核核中存存在什什么问问题？？怎样样才能能做好好考核核评价价工作作？3、考考核的的真正正目的的是什什么？？4、考考核比比例如如何设设置比比较恰恰当？？5、应应该从从哪些些方面面来对对员工工进行行考核核？​绩效评评价阶阶段考核为为何要要有比比例控控制？？1、2、3、​绩效评评价阶阶段韦尔奇奇“活活力曲曲线””“TOP20””““TheVital70““““Bottom10”作出这这样的的判断断并不不容易易，而而且也也并不不是准准确无无误的的。是是的，，你可可能会会错失失几个个明星星或者出现现几次次大的的失策策———但是是你造造就一一支全全明星星团队队的可可能性性却会会大大大提高高。这这就是是如何建立立一个个伟大大组织织的全全部秘秘密。。一年年以一一年，，“区区分””使得得门槛槛越来来越高高并提提出升升了整整个组织的的层次次。这这是一一个动动态的的过程程，没没有人人敢确确信自自己能能永远远留在在最好好的一一群人人当中中。​绩效评评价阶阶段不是简简单地地给个个考评评结果果。评价的的指导导思想想：围围绕业业务进进步、、绩效效提高高面展展开，，将绩绩效评评价视视为一一个管管理过过程，，而不不是单单纯地地追求求评价价结果果本身身。管理者者的使使命：：目标标达成成。学学会有有技巧巧地告告诉员员工他他的差差距所所在。。毕竟竟，成成长才才是最最重要要的。。​绩效评评价阶阶段绩效考考核中中的误误区及及修正正办法法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。​绩效反反馈阶阶段1、经经过充充分准准备后后，就就考核核结果果向员员工面面对面面反馈馈，内内容包包括肯肯定成成绩、、指出出不足足及改改进措措施、、共同同制订订下一一步目目标/计划划等。。反馈馈是双双向的的，主主管应应注意意留出出充分分的时时间让让员工工发表表意见见。2、提提示：：该阶阶段是是考核核者和和被考考核者者双方方都比比较紧紧张的的时期期。​绩效反反馈阶阶段面谈沟沟通的的程序序：充分准准备（（拟定定面谈谈时间间、地地点、、方式式、角角度、、内容容等））营造良良好的的沟通通氛围围把握考考核沟沟通原原则注意开开始平衡听听讲问问外理话话题偏偏听偏偏移确定下下阶段段目标标​绩效反反馈阶阶段考核沟沟通原原则：：对事不不对人人，只只谈绩绩效而而不涉涉及人人格。。不将被被考核核者与与第三三者比比较。。谈话内内容避避免被被第三三者听听到。。谈话场场地尽尽可能能免受受干扰扰。沟通要要坦率率、具具体。。​绩效管管理重重点的的改变变没有双双向沟沟通，，就称不上上绩效效管理理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性性推动性性​绩效管管理程程序小小结绩效管管理四四步曲曲:​提纲一、企企业价价值链链与价价值评评价体体系二、评评价过过程中中种种种问题题透视视三、绩绩效、、绩效效管理理概论论四、绩绩效管管理体体系绩效目目标体体系绩效管管理程程序绩效考考核制制度绩效管管理组组织与与责任任体系系​绩效考考核制制度分粥的的故事事​绩效考考核制制度华为考考评体体系的的基本本假设设华为绝大多多数员工是是愿意负责责和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有强烈烈成就欲望望的。金无足赤，，人无完人人；优点突突出的人往往往缺点也也很明显。。工作态度和和工作能力力应当体现现在工作绩绩效的改进进上。失败辅就成成功，但重重犯同样的的错误是不不可原谅的的。员工未能达达到考评标标准要求，，也有管理理者的责任任。​绩效考核制制度华为绩效管管理的发展展历程●将考核作作为一个单单一的过程程●考核内容容包括工作作态度、能能力和业绩三三个方面，，先在市场场部进行试点点●目的在于于强化管理理意识，推推动管理观念念的普及，，进而提高管理水平平人事考核（（普及）（95—97年）●将考核作为为绩效评价价的工具●考核内容以以绩效为中中心。●目的在于强强化成果导导向，推动员工务实实、作实，，不断提高工作水平平；绩效考核（（优化）（98年——2001年）●将考核作为为目标导向向，考核是一个管理理过程●增加了跨部部门团队考考核的新内容。●推动员工在在目标指引引下自我管理，形成成自我激励励和约束机制，不断断提高工作作效率绩效管理（（升华）（2002年—）​绩效考核制制度分类分层绩绩效考核制制度中高层述职职+KPI考核中、基层员员工IPBC考核计量制员工工绩效考核核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度​绩效考核制制度中高层述职职+KPI考核制度度​中高层述职职+KPI考核述职就是采用年年终（年中中）述职的的方式，全全面检查上上一年（期期）承诺KPI的完完成情况，，并对下一一年（期））的KPI做出承诺诺，并全面面阐述本部部门达成KPI的策策略与措施施。为什么要进进行述职？？落实公司战战略，将公公司战略目目标分解成成各部门的的直度行动动纲领，为为各部门准准确思考、、分解工作作任务提供供食品店据据，也为后后期监控和和指导各部部门工作提提供了具体体的、可操操作的依据据：促进中高层层领导理清清思路，明明确责任，，抓信重点点，综合平平衡：建立统一、、均衡和有有效的考绩绩制度，使使公司宏观观管理形成成闭环，不不断提升公公司的核心心竞争力。。​中高层述职职＋KPI考核基于平衡计计分卡的述述职内容框框架财务方面学习与成长长方面顾客方面内部过程方方面使命与战略​中高层述职职＋KPI考核述职参考模模板１、不足与与成绩２、环境分分析（客户户）３、结果目目标完成情情况与承诺诺（财务））４、策略与与措施（内内部过程））、５、周边合合作６、组织学学习与成长长（学习与与成长）７、预算８、意风反反馈​中高层述职职＋KPI考核KPI考核核华为公司级级KPI及及各部门KPI依据据平衡计分分卡思想设设计，指标标层层分解解落实，下下一级部门门KPI必必须对上级级部门KPI形成支支撑。

平衡计分卡四个方面华为公司级KPI

全球技术服务部KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标​中基层员工工绩效考核核指导思想：：功能部门人人员的工作作分为本部部门工作和和跨部门团团队的工作作，没有派派出的概念念。绩效考核是是立足于员员工现实工工作的考核核，强调员员工的工作作表现与工工作要求相相一致，而而不只是基基于其在本本部门的工工作进行评评价。绩效考核必必须自然融融入部门日日常管理工工作中，才才有其存在在价值。双双向沟通的的制度化、、规范化、、是考核融融入日常管管理的基础础。帮助下属提提升能力，，与完成管管理任务同同样都是管管理者义不不容辞的责责任。​中基层员工工绩效考核核考评原则责任结果导导向原则：：引导员工工用正确的的方法做正正确的事，，不断追求求工作效果果。目标承诺原原则：考核核期初双方方应对绩效效目标达成成共识，被被考核者须须对绩效目目标进行承承诺。目标标制订和评评价应体现现依据职位位分类分层层的思想。。考、评结合合原则：考考核工业期期初功能部部门应界定定绩效评价价者，评价价时充分征征求绩效评评价者的意意见，并依依此作为考考核依据；；绩效评价价者应及时时提供客观观的反馈。。客观性原则则：以日常常管理中的的观察、记记录为基础础，注意定定量与定性性相结合，，强调以数数据和事实实说话。您在进行行绩效管理理时可一定记住住哦！这是是必须遵循的法法则呀！​中基层员工工考核​中基层员工工绩效考核核如何设立RPC职位应负责责流程的目标标部门／项项目目标标绩效目标标主管员工KPI指指标数量化指指标时限性指指标定性指标标工作偏重重例行化化的部门门可以先先由员工工拟制，，提交主主管审阅阅，双方方沟通后确确定。工作内容容变化较较大，或或工作目目标不太太清晰的的部站可可以先由由主管提提供一个较粗粗的框架架，员工工本人进进行细化化，再经经双方沟沟通后确确定。​绩效考核核流程上一级主主管进行行考核结果果复核直接主管管综合相相关意见进进行评价价相关人员员评价2相关人员员评价1直接主管管分流员工自述述考核结果反馈​中基层员员工绩效效考核绩效评价价结果等等级定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%​中基层员员工绩效效考核部门组织织绩效与与部门员员工考核核比例挂挂钩，从从而牵引引员工关关注并提提升组织织绩效。。部门组织绩效部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%​拉伯福：：企业在在奖励员员工方面面最常犯犯的有十十大错误误​提纲一、企业业价值链链与价值值评价体体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理程序绩效考核核制度绩效管理理组织与与责任体体系​绩效管理理组织与与责任体体系影响绩效效的宏观观因素组织技术人环境绩效​绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理中的角角色各级管理理者与员员工HR及管管理者共共同的责责任部门干部部部/处处公司人力力资源部部绩效标准准的建立立（考核部部门特色色）考核制度度的细化化（考核部部门特色色）考核制度度的制定定绩效管理理的实施