北京某公司人力资源管理咨询报告

北京国安XX有限公司人力资源管理咨询总结汇报机密今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议国安XXXX人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束周次职位描述体系1终期汇报2356绩效管理体系设计薪酬体系设计中期汇报项目启动职业发展和培训体系企业文化澄清10月24日11月6日4绩效管理及其他培训12月9日国安XXXX咨询项目整体思路－以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的前期诊断/文化澄清职位描述体系建立绩效管理、职业发展薪酬体系设计了解国安XXXX管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计工作模块主要内容目的与作用深入了解企业，对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化体现组织结构与部门工作目标为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作人力资源管理框架激励与约束

OJTOFFJT工作条件自我开发选拔人员确定工作招聘录用人事匹配工资待遇考核评价晋职升格调迁轮换沟通组织目标选企业文化用留育组织体系人力资源管理框架以绩效管理为核心，体现公司关注业绩的核心理念绩效管理（公司、组织、个人）领导薪资政策升迁授权奖赏激励沟通配合人力资源管理框架，国安XXXX需要系统的人力资源管理制度保证人力资源管理制度绩效管理岗位描述薪酬福利职业发展绩效考核手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法跨部门业务推荐奖励计划国安XXXX部门职责国安XXXX职务说明书薪酬福利管理制度国安XXXX岗位职级对应表考勤管理制度（修订）实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法关于办理《北京市工作居住证》和北京市引进人才的实施细则员工手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工选聘及任用管理制度销售部新员工“指导人制度”实施办法

企业内部管理流程本项目共提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系绩效考核用表能力态度评分说明表薪酬管理体系薪酬福利管理制度国安XXXX岗位职级对应表新华信记点评分法职务描述体系国安XXXX部门职责国安XXXX职务说明书体系文件职务说明书培训第一阶段报告职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展矩阵终期汇报今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议第一阶段综述一：作为快速成长的企业，国安XXXX存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第一阶段段综述二二:新华华信对于于国安XXXX组织结结构、人人力资源源和文化化建设的的建议组织结构构人力资源源文化建设设整合后勤勤支持部部门，建建立统一一的财务务部、人人事行政政部大客户服服务职能能由长话话事业部部负责保持组织织机构的的灵活性性，根据据业务发发展及时时调整培训的层层次、宽宽度（不不同专业业方向））、管理理技能与与理念培培训加强强在组织发发展、员员工关系系管理、、企业文文化建设设发挥更更大作用用健全考核核体系、、职业发发展体系系以及薪薪酬激励励体系提炼企业业文化核核心层，，并通过过员工讨讨论取得得广泛共共识在制度层层面体现现企业追追求的核核心价值值观等文文化内涵涵，特别别是培训训、薪酬酬、绩效效管理制制度建立良好好的沟通通渠道，，鼓励员员工提出出建设性性的意见见与建议议定期进行行员工调调查、公公司中高高层会议议，总结结并改进进新华信通通过讨论论会总结结国安XXXX的核心心价值观观(COREVALUE)、使命命(MISSION)和愿景景(VISION)核心价值值观使命愿景成为国内内领先的的、最值值得用户户信赖的的信息技技术服务务提供商商，为我我们的客客户、员员工以及及投资者者创造超超凡的价价值。专注业绩绩、积极极变革、、客户至至上、尊尊重个体体为企业用用户提供供全面的的信息技技术服务务解决方方案，帮帮助用户户实现信信息技术术的价值值，为用用户创造造更大的的竞争力力。优质服务务、质量量为本国安XXXX的的核心价价值观所所对应的的行为准准则专注业绩绩积极变革革客户至上上尊重个体体承担责任任、解决决问题、、思维敏敏捷、行行动迅速速、团队队协作勇于创新新、超越越自我、、终身学学习全面沟通通、相互互信任、、公平、、平等泄漏公司司机密、、收受贿贿赂、造造假行为为等违反反诚信的的行动；；小团队意意识、个个人主义义、官僚僚主义、、不听取取合理化化建议等等违反团团队协作作的行为为；无明确目目标、安安于现状状、得过过且过、、敷衍了了事、因因循守旧旧、墨守守陈规、、拒绝改改变、轻轻易放弃弃等影响响业绩目目标与公公司变革革的行为为；逃避问题题、害怕怕承担责责任、推推卸责任任、无效效承诺等等影响问问题解决决与目标标达成的的行为；；浪费资源、、财产等行行为。坚决反对的的行为企业文化推推广方案与与实施步骤骤明确文化核核心层相关制度完完善形成机制与与氛围通过各级员员工的讨论论会，根据据公司发展展的战略目目标明确企企业文化的的核心层，，使之成为为公司文化化建设的基基点企业文化宣宣传建立与企业业文化相匹匹配的绩效效管理制度度、职业发发展规划及及培训体系系、薪酬激激励制度等等，甚至包包括人力资资源的招聘聘与离职制制度建立并公开开沟通渠道道；加强对管理理人员，特特别是中层层干部的文文化理念、、管理理念念的培训通过绩效考考核中的行行为指标的的考核强化化文化核心心国安XXXX需要建建立有效的的双向沟通通渠道executiveinterviewemployeeopinionsurveyspeakupopendoorInformalway高层管理人人员面谈，，定期（建建议周期为为3个月））由高层管管理人员与与部门经理理、关键岗岗位人员、、员工面谈谈每年进行两两次员工意意见调查（（问卷由新新华信设计计）直言不讳：：设立总经经理专门电电子邮箱，，鼓励员工工提出意见见、建议，，并且保密密设立申诉渠渠道，由人人事行政部部负责。任任何员工都都可以向人人事行政部部投诉，在在保密的情情况下，人人事行政部部负责调查查并给出意意见非正式沟通通方式可以以多样，如如：公司聚聚会、日常常沟通等今日议程项目综述第一阶段工工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与与员工培训训项目培训与与实施建议议国安XXXX绩效考考核体系概概述考核内容季度考核半年评价KPI指标标能力指标态度指标评分方式每项指标5分制打分分，其中3分为满足足岗位要求求每项指标5分制打分分结果使用按员工考核核结果划分分等级，与与下季度浮浮动工资发发放挂钩用作员工职职业发展、、培训参考考依据考核时间每季度末月月30日至至下季度首首月15日日同二、四季季度月度考核任务完成指指标根据实际业业绩核算决定相应岗岗位人员月月度业绩奖奖金发放每月末考核对象公司全体员员工事业部销售售人员财务部结费费组人员公司全体员员工年度考核以员工四次次季度考核核分数平均均值为年度度考核得分分按员工考考核结果果划分等等级，与与职级调调整挂钩钩同第四季季度公司全体体员工绩效考核体体系的出发发点与目的的绩效考核体体系要能体体现公司的的发展战略略、经营目目标与核心心价值理念念强调考核体体系的实效效和可操作作性，不过过于追求精精细化，以以易于执行行为基本设设计思路不以奖惩为为考核目的的，强调对对员工的绩绩效改进和和提升出发点目的提高组织整整体的工作作效能，最最终实现组组织战略目目标；对员工进行行合理评定定，旨在进进一步激发发员工的工工作积极性性和创造性性，提高员员工工作效效率和基本本素质；管理者能充充分了解本本部门的人人力资源状状况，有针针对性地提提出改进措措施，有利利于提高本本部门的工工作效率。。绩效考核适适用对象全体正式员员工公司总经理理兼职、特约约人员试用期员工工季度考核期期内累计不不到岗超过过1个月的的员工不参参与本季度度考核半年评价期期内累计不不到岗超过过2个月的的员工不参参与本次半半年评价年度考核期期内累计不不到岗超过过3个月或或参与季度度考核不足足3次的员员工不参与与本次年度度考核以上缺岗时时间规定包包括请假、、到岗（转转正后）时时间不足考考核期、以以及其它各各种原因缺缺岗适用对象不适用对象象绩效考核关关系间接上级被考核者的的直接上级被考核人员员审核考核相关部门评价结果确认相关部门评价申诉人事行政部部组织协调指参与满意意度调查的的部门月度考核结结果决定事业部销售售人员、财财务部结结费组人员员月度业绩绩奖金任务完成指标月度考核根据实际业绩核算考核结果季度考核半年评价月度考核长话业务事事业部：所所有岗位增值电信事事业部：经经理、客户户主管、客客户代表财务部结费费组：结费费主管、收收费管理员员、上门收收费人员月度考核适适用岗位长话业务事事业部月度度业绩考核核（一）：：销售岗位位考核销售代表销售主管、、经理注：R值按按增量计算算；1年以以上老线路路流量以50％计；；2年以上上以30％％计；3年年以上不计计；R（年）为为当年度R（月）平平均值；G为岗位位工资；S为销售代代表当年岗岗位工资平平均值。任务完成指指标本组日均增量A（组组）岗位月度业绩奖奖金销售主管经理A（组）××22×3％A（部门））×22××1％考核结果对应月度业绩奖金任务完成指标<=80%>80%>=90%>100%－20％G－10％G0（R－1）G月度任务完成率R（月）>=1>=1.1>=1.21S2S3S年度任务完成率R（年）>=1.3>=1.44S5S>=1.56S季度考核半年评价月度考核考核结果对应年度业绩奖金任务完成指标部门日均增量A（部部门）长话业务事事业部月度度业绩考核核（二）：：

大客户户关系组考考核季度考核半年评价月度考核任务完成指指标B（个人））考核结果大客户关系系代表业绩奖金（（元）掉线率B01234>410008004002001000大客户关系系主管业绩奖金（（元）200016008004002000B（组）考核结果果注：客户户流量减减少达90％即即算掉线线，但客客户倒闭闭不计入入掉线率率；流量4000为为1个有有效客户户（四舍舍五入）），以客客户前3个月平平均流量量计，例如，某某个流量量20000的的客户掉掉线，掉掉线率计计为5；；如客户掉掉线后大大客户关关系组又又将之争争取回来来，则返返还相应应人员所扣扣除业绩绩奖金的的80％％。0<=2<=4<=6<=8>8增值电信信事业部部月度业业绩考核核：任务务完成量量决定各各销售售岗位月月度业绩绩奖金任务完成成指标个人当月月签约客户流量量C（个个人）岗位半年内月度业绩绩奖金客户代表表客户主管管经理C（个人人）×3％C（部门门）×1.5％％半年后月月奖递减减达到比例例2.5％％，2%，1.5%，，1%，，0.5%1％，0.8%，0.6%，，0.4%，0.2%季度考核核半年评价价月度考核核部门当月月签约客户流量量C（部部门）注：流量量不含产产生的电电话费用用财务部结结费组月月度业绩绩考核：：任务完完成指标标考核结结果决决定月度度业绩奖奖金季度考核核半年评价价月度考核核任务完成成指标考核结果果收费管理理员D100％％>=99％>=98％>=97％>=96％>=95％<95％％5004003002001000－100结费主管管：D＝A×70％＋B×30％收费管理理员、上上门收费费人员：：D＝A×85％＋B×15％A为本组组当月回回款率；；B为本组组累积未未收项的的回款率率（不含含本月））。结费主管管10008006004002000－200上门收费费人员5003002001000－100业绩奖金金（元）季度考核核的内容容为关键键业绩指指标（KPI),结果果与下季季度月度度浮动工工资发放放、年度度考核结结果挂钩钩关键业绩绩指标季度考核核各关键业业绩指标加权计总总后得季度考核核分数季度考核核半年评价价月度考核核把季度考考核分数数划分季季度考核核等级，，与下季季度每月月浮动工工资的发发放比例例挂钩；；年度考核核分值为为四次季季度考核核分数平平均值并并划分年年度考核核等级，，与职级级调整挂挂钩结果使用用制定关键键业绩指指标需要要从公司司目标、、岗位职职责出发发季度考核核内容是是KPI(KeyPerformanceIndicator)，即关关键业绩绩考核指指标制定KPI指标标应兼顾顾公司长长期目标标和短期期利益的的结合,同时也也要结合合岗位工工作职责责，通过过详细了了解该岗岗位工作作内容并并找出主主要工作作产出在能够反反映被考考核人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的最最能反映映出被考考核人业业绩的2－5个个评价指指标作为为KPI指标选择KPI的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，，二是占占用大量量工作时时间的工工作内容容季度考核核半年评价价月度考核核KPI指指标的制制定（一一）：战略目标标通过一一定的方方法细化化成为可可执行行的具体体指标精确可衡衡量涉及最重重要的议议题有挑战性性但是可可以实现现有具体的的时间限限制公司愿景景目标公司利润润目标公司净资资产预计计公司销售售收入目目标公司预计计总成本本开支净资产收收益率销售利润润率房地产销销售收入入预测其它业务务销售收收入预测测外地市场场北京市场场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测测设定目标标目标组成成和设定定示意管理费用用研发费用用公司总部部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用用销售成本本++清晰的战战略目标标的四个个标准成长性目目标销售收入入及其增增长率市场份额额及其增增长率资产及其其增长率率效益性目目标投资收益益率销售利润润率净资产收收益率目标细分分按主要业业务按地域系统化的的战略目目标季度考核核半年评价价月度考核核KPI指指标制定定（二））：用平衡计计分卡的的方法分分解公司司战略目目标为财财务指标标、客户户指标、、业务指指标、学学习创新新指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程的制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平提高整体劳动生产率财务目标客户目标业务指标学习创新目标季度考核核半年评价价月度考核核KPI指指标制定定（三））：平衡衡计分卡卡关注长长短期期目标的的结合财务目标评价指标学习创新目标评价指标业务目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？季度考核核半年评价价月度考核核KPI指指标评分分标准(一)：：有明确确规定的的考核项项目，按按相应应规定评评分季度考核核半年评价价月度考核核KPI分分数销售业绩绩12345<80％％>=80%>=100%>=110%>=120%KPI:销售售业绩销售业绩绩指标：：某销售售代表的的销售任任务完成成情况举例KPI指指标评分分标准(二)：：无明确确规定、、需由考考核者主主观评定定的考核核项目5分制打打分，5个等级级强制分分布5分优秀，该项工作绩绩效大大超越越常规标准要要求，通常具具有下列表现现：在规定的的时间之前完完成任务，并并且完成任务务的数量、质质量显著超出出规定的标准准，得到来自自客户的高度度评价，给公公司带来预期期外的较大收收益。4分良好，该项工作绩绩效超出常规规标准要求，，通常具有下下列表现：严严格按照规定定的时间要求求完成任务，，在数量、质质量上明显超超出规定的标标准，获得客客户的满意，，超过公司预预期目标。3分合格，该项工作绩绩效达到常规规标准要求，，通常具有下下列表现：基基本上达到规规定的时间、、数量、质量量等工作标准准，没有客户户的不满意，，达到公司预预期目标。2分需改进进，该项工作绩绩效基本达到到常规标准要要求，通常具具有下列表现现：偶有小的的疏漏，有时时在时间、数数量、质量上上达不到规定定的工作标准准，偶有客户户的投诉，并并没有给公司司造成较大的的不良影响。。1分不良，该项工作绩绩效显著低于于正常工作标标准的要求，，通常具有下下列表现：工工作中出现较较大的失误，，或在时间、、数量、质量量上与规定的的工作标准相相距甚远，有有时完不成任任务，经常有有投诉发生，，给公司造成成较大的损失失或不良影响响。备注：1、只只用以上5个个等级评分，，其中3分为为达到工作要要求。2、在评价5分或1分时时需要具体事事例说明。3、由考核者者主观评定的的项目，评分分时5个等级级强制分布,分布比例见见下表：5分4分2分、1分<=10%<=20%>=10%例如，某主管管要评定5个个员工共30个考核项目目，所打5分分不得超过3个，4分不不得超过6个个，2分、1分不得少于于3个。季度考核半年评价月度考核季度考核表包包括KPI评评分和季度工工作评价注：被考核人人签名只表示示看过考核结结果，不表示示同意。季度考核半年评价月度考核KPI指标之之一介绍：内内部客户满意意度内部客户满意意度由本部门以外外的其它部门门评价，考核核部门负责人人组织其部门门全体员工对对被考核部门门进行评分，，定性评价。。结果使用为了促进团队队合作，内部部客户满意度度调查针对部部门进行，考考核结果对部部门所有员工工有效，其中中一般而言部部门经理承担担的权重更高高考核方法其他部门对人人事行政部的的内部满意度度考核由考核核部门将考核核评分直接提提交人力资源源总监处理，，对其他部门门的满意度考考核评分由人人事行政部汇汇总处理季度考核半年评价月度考核内部客户满意意度调查表包包括满意度评评分和关键事事件说明评价部门被评价部门评价时间年

季度国安XXXX公司内部客户满意度调查表12345678评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能或工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率对工作意见的采纳并应用于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务合计得分季度考核半年评价月度考核全体员工的季季度考核分数数按高低排队队，并强制分分布为四个等等级，考核等等级决定员工工下季度的浮浮动工资发放放比例备注：各级经经理在评价打打分时应合理理客观，自觉觉控制比例总经理有权按按分配比例调调整考核结果果考核结果是A级、D级的的员工需要总总经理或人力力资源总监面面谈并最终审审定结果。季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%下季度每月浮动工资发放比例130％115％100％50％年度考核分值值为本年度四四次季度考核核分数的平均均值季度考核半年评价月度考核第一次季度考核第二次季度考核第三次季度考核第四次季度考核考核分数P1考核分数P2考核分数P3考核分数P4年度考核分数数N=(P1+P2+P3+P4)/4全体员工的年年度考核分数数同样按高低低排队，并强强制分布为四四个等级，考考核等级决定定员工的职级级调整季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%职级调整方案案在本人所在职职业发展序列列中晋升二级级在本本人人所所在在职职业业发发展展序序列列中中晋晋升升一一级级连续续2年年达达到到C级级的的在本本人人所所在在职职业业发展展序序列列中中晋晋升升一一级级建议议培培训训和和转转岗岗，，或或者者在在原原岗岗位位留留用用但职职业业发发展展等等级级降降一一级级备注注：：员员工工职职级级调调整整后后，，岗岗位位工工资资相相应应调调整整事业业部部销销售售人人员员的的职职级级调调整整除除前前述述根根据据年年度度考考核核调调整整外外，，还还根根据据季季度度业业绩绩完完成成情情况况进进行行调调整整同时时满满足足下下两两个个条条件件的的销销售售代代表表在在本本人人所所在在职职业业发发展展序序列列中中晋晋升升三三级级，，并并相相应应调调整整岗岗位位工工资资等等级级：：1.在在季季度度内内连连续续三三个个月月完完成成销销售售任任务务；；2.三三个个月月的的业业绩绩总总量量比比任任务务总总额额高高出出10％％以以上上。。季度度考考核核半年年评评价价月度度考考核核销售售代代表表经理理和和销销售售主主管管如部部门门或或组组季季度度内内销销售售任任务务完完成成率率R(月月)平平均均低低于于1，，相相应应岗岗位位无无论论季季度度绩绩效效考考核核等等级级如如何何，，职职级级和和岗岗位位工工资资下下降降一一级级升级级降级级如季季度度内内销销售售任任务务完完成成率率R(月月)平平均均低低于于1，，无无论论季季度度绩绩效效考考核核等等级级如如何何，，职职级级和和岗岗位位工工资资下下降降三三级级降级半年评价价包括态态度、能能力、专专业技能能、6σ等内内容，结结果不与与薪酬挂挂钩，而而是员工工职业发发展和培培训的参参考依据据态度考核指标能力考核指标半年评价价岗位专业业技能指指具体岗岗位所需需特定的的知识与与技能，，不计分分，只由由考核者者提出被被考核者者需改进进处，作作为培训训依据；；6σ项目由公公司项目目审批组组审核和和评定项项目价值值和质量量，6σ项目中的的表现将将作为员员工晋升升的重要要考虑因因素。岗位专业技能被考核者自评上级评价价被考核者自评上级评价价考核者提提出不足足与改进进建议6σ项目完成情况项目审批批组审核评定定季度考核核半年评价价月度考核核半年评价价的能力力指标是是从33种工作作能力中中选择适适合岗岗位要求求的5种种核心工工作能力力八大类33种工工作能力力季度考核核半年评价价月度考核核能力评分分标准示示例其余能力力评分标标准详见见《能力力态度评评分说明明表》季度考核核半年评价价月度考核核

不可接受低合格较好高人际交往能力关系建立：12345刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系

易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

团队合作：12345不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：12345遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

巧妙地和建设性地解决不同矛盾根据岗位位的不同同态度考考核有不不同的侧侧重点，，对每个个岗位选选取五项项主要的的态度评评价是否注重重协作，，发挥团团队精神神经营计划划的立案案、实施施是否有有的充分分的准备备是否关注注公司长长期的发发展方向向及长期期目标的的实施处理问题题是否全全面周到到是否勇于于承担责责任是否关心心员工成成长及工工作效率率是否注重重培训是否要求求自己以以身作则则是否能严严守期限限，达成成目标部门经理理及以上上员工主管级员员工做事效率率是否高高是否遵守守上级指指示是否及时时准确向向上级汇汇报工作作是否有责责任感，，愿意承承担更多多的责任任处理问题题是否全全面周到到是否勇于于承担责责任是否要求求自己以以身作则则出勤率的的高低是否认真真完成任任务做事效率率是否高高是否遵守守上级指指示是否及时时正确向向上级汇汇报工作作是否有责责任感，，愿意承承担更多多的责任任是否虚心心好学，，要求上上进普通员工季度考核半年评价月度考核态度评分标标准备注：只用用以上5个个等级评分分，其中3分为达到到工作要求求。5分优秀秀，该项指标标表现大大大超越常规规标准要求求，通常具具有下列表表现：在规规定的时间间之前完成成任务，并并且完成任任务的数量量、质量显显著超出规规定的标准准，得到来来自客户的的高度评价价，给公司司带来预期期外的较大大收益。4分良好好，该项指标标表现超出出常规标准准要求，通通常具有下下列表现：：严格按照照规定的时时间要求完完成任务，，在数量、、质量上明明显超出规规定的标准准，获得客客户的满意意，超过公公司预期目目标。3分合格，该项指标表表现达到常规规标准要求，，通常具有下下列表现：基基本上达到规规定的时间、、数量、质量量等工作标准准，没有客户户的不满意，，达到公司预预期目标。2分需改进进，该项指标表表现基本达到到常规标准要要求，通常具具有下列表现现：偶有小的的疏漏，有时时在时间、数数量、质量上上达不到规定定的工作标准准，偶有客户户的投诉，并并没有给公司司造成较大的的不良影响。。1分不良，该项指标表表现显著低于于常规标准要要求，通常具具有下列表现现：工作中出出现较大的失失误，或在时时间、数量、、质量上与规规定的工作标标准相距甚远远，有时完不不成任务，经经常有投诉发发生，给公司司造成较大的的损失或不良良影响。季度考核半年评价月度考核半年评价表示示例季度考核半年评价月度考核半年评价主要要用途用作员工培训训和晋升参考考依据，使员员工了解自己己能力态度表表现的优长与与不足，明确确自己努力的的方向；上下级之间充充分沟通、相相互信任，了了解彼此的想想法和期望，，达成一致目目标；使管理者关注注和了解员工工成长中的需需求，帮助员员工自我提升升，进而改进进部门或团队队工作绩效；；使公司形成持持续改善、积积极进取的风风气，造就学学习型组织的的氛围并增强强公司内部的的凝聚力、向向心力；在6σ项目中中的表现将作作为员工晋升升的重要考虑虑因素。季度考核半年评价月度考核国安XXXX绩效考核实实施流程绩效管理循环环考核——绩效评估绩效审核结果反馈结果使用———薪酬、奖金职务调整、培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认为保证绩效考考核的公正，，建立考核申申诉制度在绩效考核过过程中，员工工如认为受不不公平对待或或对考核结果果感到不满意意，有权在考考核期间或考考核结束10天内向隔级级上级和人事事行政部申诉诉申诉条件申诉反馈人事行政部在在重新考核完完成后2天内内将最终考核核结果反馈给给申诉人申诉处理人事行政部负负责备案存档档申诉材料，，并协助调查查核实申诉人人所反应情况况。如申诉情情况属实，人人事行政部组组织对该员工工的重新考核，该员工隔级级上级负责对对其重新评定绩效考核要注注意的问题管理者重视不不足以人事行政部部为绩效考核核主体过分追求量化化模式关注考核分值值甚于绩效改改善目标的设定缺缺乏沟通各级管管理层层没有有相应应的授授权过于精精细化化，追追求绝绝对公公平今日议议程项目综综述第一阶阶段工工作回回顾绩效管管理薪酬福福利职业发发展与与员工工培训训项目培培训与与实施施建议议目前国国安XXXX的的薪酬酬结构构针对全全体员员工设设定，，并有有一定定职级级调整整范围围。但没有明明确的、、针对全全体员工工的岗位位工资等等级调整整的政策策、制度度，目前前基本上上主要面面向销售售人员有有明确的的政策。。针对部分分员工设设定：商商务部结结费组、、长话事事业部和和增值电电信事业业部部分分员工；；根据员工工业绩完完成情况况浮动；；以月度绩绩效为主主，也有有季度、、年度激激励。岗位工资资绩效工资资福利/津津贴比较完善善与丰富富，针对对全体员员工设定定；包括工作作午餐补补助、医医疗保险险、防暑暑降温费费和学历历教育费费资助等等等。国安XXXX目目前的绩绩效工资资包括月月度、季季度和年年度绩效效工资季度绩效效工资月度绩效效工资年度度绩绩效效工工资资部门门经经理理销售售主主管管销售售代代表表部门门经经理理销售售主主管管销售售代代表表销售售代代表表部门门经经理理客户户主主管管客户户代代表表产品品专专员员产品品支支持持专专员员部门门经经理理结费费组组全全体体员员工工长话业务增值值电电信信商务务部部除了了以以上上3个个部部门门，，其其它它部部门门没没有有绩绩效效工工资资，，薪薪酬酬体体系系没没有有对对员员工工起到到应应有有的的激激励励作作用用。。国安安XXXX新新的的薪薪酬酬结结构构基基本本不不变变，，主主要要变变化化在在于于岗岗位位工工资资与与等等级级的的结结构构性性调调整整通过过岗岗位位价价值值评评估估与与外外部部薪薪酬酬调调查查设设定定，，保保证证内内部部公公平平性性与与外外部部的的竞竞争争力力，，体体现现““宽宽幅幅可可调调””的的原原则则。。岗位工资分为为固定与浮动动部分，其中中浮动部分与与季度绩效考考核结果挂钩钩，体现激励励原则。主要针对有直直接任务目标标的岗位，增增加了对大客客户关系组的的月度业绩奖奖励岗位工资（固固定部分与浮浮动部分）业绩奖金福利/津贴总体保持不变变。其他奖励奖励作出特殊殊贡献的员工工。薪酬是有效激激励员工的重重要手段之一一，新华信为为国安XXXX设计的薪薪酬体系包括括薪酬结构和和薪酬职级二二个维度薪酬结构专业序列管理序列固定岗位工资资业绩奖金福利过程一同行业薪酬水水平调查保证证外部公平通过计点职务务分析法确保保岗位内部合合理过程二通过合理分配配保证薪酬结结构激励的有有效性通过确定岗位位工资固定与与浮动的比例例关系、确保保奖金合理性性薪酬体系一览览图示意薪酬序列其它奖励浮动岗位工资资根据新华信计计点评分法重重新确定国安安XXXX的的岗位工资资岗位价值值知识技能能(A)解决问题题能力(B)承担的职职务责任任(C)管理技巧巧专业知识识思维难度度思维环境境职务责任任沟通交往往能力行动的自自主程度度职务对结结果的作作用岗位价值值=A*(1+B)*X+C(1-X)，，X为知知识技能能和解决决问题能能力的权权重。思维环境境：职务务所处环环境对担担任职务务人员的的思维设设置的限限制思维难度度：职务务需要担担任者进进行创造造思维的的程度大大小职务责任任：可能能造成的的经济后后果职务对结结果的作作用行动的自自由度根据不同同层次的的职员工工作性质质及承担担的责任任不同，，他们岗位工资资固定部部分和浮浮动部分分比例不同同，浮动动部分的的发放与与季度绩绩效考核核结果挂挂钩职级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%有月度业绩考核的员工其他员工主管经理业绩奖金金取消了了季度奖奖励，同同时年度度奖励也也只针对对销售代代表月度绩效工资年度绩效工资部门经理销售主管销售代表大客户关系组主管大客户关系代表销售代表部门经理客户主管客户代表结费组全体员工长话业务增值电信财务部国安XXXX的的福利比比较完整整全面，，起到了了很好的的激励效效果福利津贴全体员工工作午餐补助助带薪年假团体综合医疗疗保险人身意外伤害害险年度体检防暑降温费独生子女费及及医药费报销办理北京市工工作居住证及引进人才才学历教育费资资助原有福利中的的长期服务奖奖划分到薪酬酬结构的其它它奖励中,娱娱乐活动和给给员工的生日礼物以及结结婚、分娩贺贺礼等划到公公司文化活动动中去。带薪婚假、产产假养老保险失业保险住房公积金基本医疗保险险工伤保险其他奖励作为为薪酬结构的的重要补充部部分，采用物物质与精神鼓鼓励并重的做做法员工特别贡献献奖优秀个人、团团队奖长期服务奖给予对企业有有重大贡献员员工的奖励对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工和和对公司发展展发挥重大作用用的部门或项项目组的奖励励对在公司连续续工作满五年年、十年、十十五年……的的员工颁发的奖励，以表表彰员工对公公司的忠诚和和贡献合理化建议奖奖对公司制度、、工作流程`等方面提出出的合理化建建议的奖励以上奖项是一一种荣誉，同同时也将给予予员工相应的的物质奖励今日议程项目综述第一阶段工作作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员员工培训项目培训与实实施建议国安XXXX建立职业发发展规划，为为实现国安XXXX的人人力资源发展展目标和公司司发展战略目目标服务公司员工实现人力资源源发展目标和公司司整整体体发展展战战略略目目标标职业业发发展展规规划划获得得技技能能和和知知识识拓拓展展获得得成成就就感感吸引引和和保保留留人人才才培养养关关键键岗岗位位人人才才职业业发发展展需需要要员员工工、、公公司司承承担担各各自自的的责责任任才才能能够够实实现现员工工公司个人发展计划培训计划晋级类培训基础类类培辅助制定发展计划辅助制定培训计划员工上级员工入职培训公司与员工共同发展由员员工工个个人人承承担担50%以以上上的的职职业业发发展展责责任任。。由公公司司承承担担近近25%的的责责任任，，主主要要是是明明确确职职业业发发展展矩矩阵阵，，提提供供发发展展空空间间并并给给予予培培训训支支持持，，构构建建职职业业发发展展的的平平台台。。由员员工工直直接接上上级级承承担担约约25%的的责责任任，，主主要要是是辅辅助助员员工工制制定定发发展展计计划划和和培培训训计计划划。。职业业发发展展规规划划的的核核心心内内容容是是建建立立起起职职业业发发展展序序列列、、明明确确职职业业发发展展路路径径、、明明确确员员工工实实现现职职业业发发展展的的方方式式职业发发展序序列职业发发展的的路径径实现职职业发发展的的方式式对所有有岗位位分类类确定职职业发发展序序列种种类和和级数数确定职职业发发展的的纵向向、横横向路路径职业发发展需需要员员工、、公司司双方方面的的共同同努力力，具具体包包括培培训、、个人人工作作绩效效等国安XXXX现现有岗岗位分分为管管理类类、专专业类类，并并建立立了相相应的的职业业发展展序列列职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式序列职级名名称管理类管理系系列专业类营销系系列（销售售、市市场））后勤支支持系系列（财务务、人人事行行政））专业支支持系系列（系统统、客客服））SC（（共8级））SA（（共8级））SB（（共8级））MC（（主管管共8级））MA（（总监监共8级））MB（（经理理共8级））TC（（共8级））TA（（共8级））TB（（共8级））GC（（共8级））GA（（共8级））GB（（共8级））管理序序列中中高级级（MA））、中中级（（MB）和和低级级（MC））管理理者的的确定定高级管管理者者(MA)标准要要求具有很很强的的计划划、组组织和和协调调能力力，概概念技技能突突出，，并且且有十十分丰丰富的的管理理工作作经验验，知知识结结构系系统且且知识识面广广阔。。具有较强的计计划、组织和和协调能力，，人际关系技技能突出，并并且有较丰富富的管理工作作经验，知识识结构比较全全面。具有一定的计计划、组织和和协调能力，，业务技能突突出，并且有有一定的管理理工作经验，，知识结构以以所在领域的的专业知识为为主。中级管理者者(MB)低级管理者者(MC)职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式专业序列中中SA、GA、TA，SB、、GB、TB和SC、GC、、TC的确确定SA、GA、TA标准要求有丰富的相相关工作经经验，在本本专业领域域及其相关关领域都有有较深的造造诣，能够够独立并且且创造性地地解决复杂杂的问题，，业绩突出出。有一定的相相关工作经经验，专业业知识和相相关技能满满足工作需需要，需要要较少的工工作指导，，能够独立立解决较高高难度的问问题。有较少的相相关工作经经验，基本本具备岗位位所需的专专业知识和和相关技能能，能够在在上级指导导下解决有有一定难度度的问题。。SB、GB、TBSC、GC、TC职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式国安XXXX职业发发展路径包包括纵向发发展和横向向发展两条条路径横向发展同岗位内向向更高的职职级发展序列内或跨跨序列的岗岗位调整（（即轮岗、、换岗）纵向向发发展展纵向向发发展展指指的的是是传传统统的的晋晋升升道道路路，，即即行行政政管管理理级级别别的的晋晋升升纵向

发展

横向发展员工工发发展展突突出出多多方方向向发发展展的的可可能能性性和和岗岗位位轮轮换换的的机机会会职业业发发展展序序列列职业业发发展展路路径径职业业发发展展方方式式员工工纵纵向向发发展展需需要要通通过过自自己己的的努努力力并并需需要要相相应应的的条条件件具备备良良好好的的职职业业道道德德、、责责任任感感和和奉奉献献精精神神，，并并有有很很强强的的成成功功欲欲望望；；有很很强强的的学学习习能能力力与与解解决决问问题题的的能能力力；；有良良好好的的团团队队合合作作精精神神，，并并对对他他人人有有影影响响力力；；个人人工工作作能能力力优优秀秀，，在在工工作作中中取取得得优优异异成成绩绩；；主持、参参与过有有关改进进公司制制度、工工作流程程或解决决公司现现存某方方面问题题的六西西格玛项项目，表表现出色色。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式传统的行行政管理理级别的的晋升机机会毕竟竟有限，，横向发发展为员员工提供供了更多多的发展展机会管理序列MA5MC1专业支持持系列TA8TC1职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式营销系列列SC1SA8后勤支持系系列GC1GA8各序列岗位位具体的横横向职业发发展路径介介绍专业序列管理序列管理序列的的员工基本本在本序列列发展，岗岗位轮换一一般在本序序列进行。。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式营销系列列的员工工除了在在营销序序列发展展以外可可以选择择专业支支持系列列发展；；专业支持持系列的的员工除除了在专专业支持持系列发发展以外外可以选选择营销销系列发发展；后勤支持持系列的的员工中中财务类：：主要在在财务部部内部岗岗位之间间可以轮轮换岗；；人事行政政类：主主要在人人事行政政部内选选择岗位位轮换；；公司鼓励励后勤支支持系列列的员工工在高绩绩效地完完成本职职工作后后寻找新新的发展展空间，，在条件件具备的的情况下下到营销销、专业业支持类类的部门门轮岗甚甚至换岗岗，部门门经理将将负责具具体的协协调工作作。横向发展展方式一一:同序序列同岗岗位内向向更高的的职级发发展甲岗位覆覆盖的职职级从SB2到到SA4。根据据该员工工的工作作表现，，在同序序列同岗岗位上从从SA1级升至至SA2级，同同时对应应的薪酬酬也会做做出调整整，在甲甲岗位，，员工最最高可升升至SA4级；；年度绩效效考核达达到A级级的员工工在本人人所在职职业发展展序列中中晋升二二级,达达到B级的员员工在本本人所在在职业发发展序列列中晋升升一级，，连续二二年达到到C级的的员工在在本人所所在职业业发展序序列中晋晋升一级级，职级级的调整整也会相相应调整整薪酬；；员工通过过国家相相应的资资格或评评级考试试获取证证书后，，可以酌酌情予以以升级的的鼓励。。以上职级级的调整整要符合合公司发发展的现现状，公公司会根根据需要要作出调调整。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式级别岗位举例横向发展展方式二二:轮岗岗和换岗岗（1））公司会结结合个人人发展的的需要,每年安安排部分分员工跨跨部门轮轮岗,使使员工充充分了解解其他部部门的实实际业务务运作，，有利于加加强员工工对公司司整体业业务的了了解从而而提高整整个公司司的内部部沟通与与整体协协作。职业发展序列列职业发展路径径职业发展方式式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位员工SA层员工SB层岗位级别举例横向发展方式式二:轮岗和和换岗（2））对于有兴趣向向其它序列或或其他岗位发发展的员工，，国安XXXX鼓励员工工针对自己特特长提出的换换岗要求。在在新的岗位上上，员工将在在专业知识上上有新的提高高，同时工作作任务会更加加丰富，从而而通过多岗位位锻炼成为一一专多能的人人才公司采取内部部招聘的方式式向员工提供供换岗的机会会职业发展序列列职业发展路径径职业发展方式式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位员工SA层员工SB层级别岗位举例通过内部招聘聘和个人申请请的手段促进进岗位轮换专业领域内部部岗位轮换管理领域内部部岗位轮换职业发展序列列职业发展路径径职业发展方式式示意对于员工而言言，职业发展展是一个从入入职到有所成成就的发展历历程入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划部门内部培训训部门交交叉培训通用类培训专专业业类培训赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发展纵向发展职业发展序列列职业发展路径径职业发展方式式指导人制员工入职将接接受新员工培培训包括企业业文化培训和和工作职责培培训1.企业文化化培训企业文化化的精神神层包括括企业的的原景、、使命、、价值观观、企业业战略、、发展历历程等等等，突出出介绍国安XXXX““专注业绩绩、积极极变革、、客户至至上、尊尊重个体体”的企业业文化。。企业文化化的制度度层主要要讲解企企业的组组织结构构、绩效效薪酬、、培训管管理等规规章制度度。企业文化化的物质质层主要要是各种种文化活活动以及及讲解国国安XXXXVI所用用标识的的意义和和使用场场合。2.工作作职责培培训了解《员员工手册册》、《《职位说说明书》》、《《部门职职责》中中与岗位位相关的的文件、、承担的的任务职职责、公公司的产产品以及及行业背背景、前前景等等等。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式新入职员员工通过过试用期期的考核核，成为为国安XXXX的正式式一员，，从而步步入国安安XXXX的职职业发展展通道新入职员员工在成成为正式式员工之之前一般般都要经经历3个个月的试试用期，，表现突突出的新新员工可可提前转正，达不到要要求的新新员工要延期转转正。新员工入入职后，，公司负负责为其其安排一一名指导导人，帮助新员员工熟悉悉工作环环境及工工作职责责，向新员工工介绍各各种规章章制度和和国安XXXX企业文文化，尽尽快消除除新员工工的陌生生感。各试用员员工上级级在试用用期中对对新员工工进行严严格细致致的观察察使用，，在工作作能力、、态度、、业绩、执行指指令程度、、团队合作作、公司文文化认同、、自身学习习提高、遵遵守工作规规则等各方方面向新员工提提出具体要要求，并进进行监督检检查。各级员工转转正时要填填写转正定定级申请表表。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式员工通过勤勤奋的工作作除了可以以获得薪金金、享有福福利以外，，更可以得得到公司适适时提供的的培训和发发展机会1.个人发发展计划国安XXXX给予每每位员工一一个发展空空间，将形形成积极的的推动力量量。但是，，对职业发发展负主要要责任的仍仍然是员工自己己。个人发展与与培训计划划应由每位位员工和上上级一起根根据个人工工作的发展展需要而制制订。2.个人培培训计划为进一步了了解公司，，适应岗位位职责要求求，员工可可申请或被被指定参加加公司内部部举办的各各种培训课课程课程类别包包括通用类类培训、专专业类培训训具体培训计计划的制订订采用由下下至上与由由上至下相相结合的方方式。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式半年的绩效效评估是员员工发展的的关键点，，公司充分分重视“双双高”及““一高一符符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩（（产出指指标）能力和态度度(投入指指标)职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式针对“双高高”及“一一高一符合合”且有在在管理序列列发展意愿愿的员工和和称职的部部门经理，，公司设置置经理人培培训制度第一类是EMBA课课程培训。。称职的经理理级员工经经申请批准准后，由公公司保送参参加国内名名校的EMBA培训训项目。EMBA培培训为在职职培训项目目，员工有有责任保证证学业不影影响本职工工作的正常常开展。第二类是公公司设置的的短期经理理人培训课课程。商务英英语课课程成功心心理训训练非财务务主管管的财财务管管理非人力力资源源主管管的人人力资资源管管理公司战战略管管理营销管管理职业发发展序序列职业发发展路路径职业发发展方方式技术专专家培培训计计划主主要面面向专专业序序列中中从事事技术术工作作的““双高高”及及“一一高一一符合合”员员工。。目的的是为为公司司培养养一批批专家家级的的技术术骨干干第一类类是自自我开开发计计划对于符符合培培训要要求