企业管理组织与组织工作

第七章组织第一节组织与组织工作第二节组织结构的类型第三节组织结构设计的原理第四节组织的运行第五节非正式组织的管理第一节组织与组织工作一、组织的概念（一）组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。（二）共同目标这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：(1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。(2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标；主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少；当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组织目标是外在的、非个体的客观目标；个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人之所以对组织目标作出贡献，并非组织目标就是他的个人目标，而是他觉得有利于实现其个人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系。(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，必须经常改变目标。（三）人员职责（四）协调关系（五）交流信息(信息沟通)是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必须依据以下原则进行：(1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定化，更多地强调职位而较少强调个人；(2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道；(3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；(4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合能力；(6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断；(7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。三、组织的类型营利性组织和非营利性组织以盈利为目的，不以盈利为目的。公共组织和私人组织所有者，对外开放（上市公司），私营企业生产型组织和服务型组织通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织通过组织提供一些服务来获取利润正式组织和非正式组织正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。四、组织工作（一）组织工作的含义从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互关系连结起来，也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。（二）组织工作的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（三）组织工作的特点1、组织工作是一个过程2、组织工作是动态的3、组织工作受非正式组织的影响（四）组织织工作要回回答的问题题第一，决定定管理宽度度第二，决定定各类型部部分划分的的因素第三，把各各种业务工工作指定给给既定部分分时，要考考虑哪些因因素第四，组织织中存在哪哪些职权关关系第五，为什什么应该把把组织中的的职权分散散到组织结结构的各部部分第六，委员员会在组织织中处于什什么地位第七，管理理者应该如如何把组织织理论应用用到实际工工作中（五）组织织工作的分分析方法1、业务活活动分析2、决策分分析3、关系分分析第二节组组织结构的的类型一、传统的的组织结构构类型（一）直线线制（（二）职能能制（三）直线线—职能制制（四四）事业部部制（五）矩阵阵制（（六）控控股制（七）网络络型（（八）多多维立体制制二、委员会会制(一)直线线制1．含义直线制是指指组织没有有职能机构构，从最高高管理层到到最基层，，实行直线线垂直领导导。2．优点沟通迅速；；指挥统一一；责任明明确。3．缺点管理者负担担过重；难难以胜任复复杂职能。。4．适用适用于小型型组织。图4.1直直线制组组织结构形形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能能制1．含义在组织内设设置若干职职能部门，，并都有权权在各自业业务范围内内向下级下下达命令。。也就是各各基层组织织都接受各各职能部门门的领导。。2．优点有利专业管理理职能的充分分发挥。3．缺点破坏统一指挥挥原则。4．适用上图所示的这这种原始意义义上的职能制制无现实意义义。图4.2职职能制组织织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线———职能制1．含义直线职能制是是指在组织内内部，既设置置纵向的直线线指挥系统，，又设置横向向的职能管理理系统，以直直线指挥系统统为主体建立立的两维的管管理组织。如如图4.3所所示。2．优点既保证组织的的统一指挥，，又加强了专专业化管理。。3．缺点直线人员与参参谋人员关系系难协调。4．适用目前绝大多数数组织均采用用这种组织模模式。图4.3直直线——职能制组织结结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部部制1．事业部制制在直线职能制制框架基础上上，设置独立立核算，自主主经营的事业业部，在总公公司领导下，，统一政策，，分散经营。。是一种分权权化体制。划分事业部的的标志：主要按产品、、项目，或地地域划分事业业部。（通用集团）产生：M型结构是是美国管理学学家斯隆在20世纪20年代针对企企业实行多样样化经营所带带来的复杂管管理而提出来来的。最早采用M型型组织结构的的是美国通用用汽车公司。。正是通用汽汽车公司在1920年的的危机中，发发明了这套新新型的组织结结构，通用汽汽车公司起死死回生。优点：有利于发挥事事业部积极性性、主动性，，更好地适应应市场；公司司高层集中思思考战略问题题；有利于培培养综合管理理人员。①改善了组织织的决策结构构，划小了核核算单位，有有利于大企业业进行分解和和决策管理。。②有利于调动动各事业部的的积极性。。③有利于协调调联合与专业业化的矛盾，，可适应大型型企业的多角角化、跨地区区的生产经营营要求。缺点：存在分权带来来的不足：指指挥不灵，机机构重叠；对对管理者要求求高。①从整个企业业的角度来看看，职能部门门设置重复，，会增加管理理费用。②如果控制不不力，独立的的事业部可能能会向“小公公司”发展；；此外，各事事业部的本本位利益容易易不适当的强强化，造成各各自为政、协协调困难、不不利于公司总总体战略目标标实现的局面面。适用：面对多个不同同市场大规模模组织。2．事业部制制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事事业部制组组织结构形式式目前事业部制制的具体形式式很多，主要有有：1、子公司型型的事业部2、参谋型事事业部3、产品型事事业部4、零部件型型事业部5、工程型事事业部6、地区型事事业部7、市场型事事业部A.产品结构构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地域结构构

CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构构

CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能（五）矩阵制制1．含义。矩阵制是由按按职能划分的的纵向指挥系系统与按项目目组成的横向向系统结合而而成的组织。。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组2．优点。纵横结合，有有利于配合；；人员组合富富有弹性。1）将企业的的横向与纵向向关系相结合合，有利于协协作生产；2）针对特定定任务进行人人员配置有利利于发挥个体体优势；3）有利于各各部门人员的的信息交流，，提高管理水水平。3．缺点。破坏命令统一一原则。项目目组是临时性性的组织，容容易使人员产产生短期行为为；小组成员员的双重领导导问题会造成成工作中的矛矛盾。4．适用。主要适用于突突击性、临时时性任务。（六）控股型型组织结构1.含义。由由于经营业务务非相关或弱弱相关，大公公司不对这些些业务单位进进行直接的管管理和控制，，而代之以控控股控制。2.优点。大大公司派到业业务单位在子子公司股东会会，董事会，，监事会中发发挥积极作用用而影响子公公司的经营决决策。3.缺点。控控制比较弱4.适用。非非相关领域开开展多元化的的企业关联公司子公司母公司（七）网络型型1、含义。以以契约关系的的建立和维持持为基础，依依靠外部机构构运行制造、、销售或其他他业务经营活活动的组织机机构形式。2、优点。没没有正式的资资本所有关系系或行政隶属属关系，通过过相对松散的的企业纽带，，通过一种互互利互惠、相相互协作、相相互信任和支支持的机制进进行密切合作作。3、缺点。有有时可能为各各自利益产生生矛盾。4、适用。小小型公司，或或者大型企业业在连结集团团松散单位（（日本的日本电电气、富士通通公司、东京京新陶瓷公司司和西武集团团、罗库路特特公司等，都都以组织单纯纯化和单层化化为目标，采采用了网络组组织，美特斯邦威））经理小组管理咨询公司司独立的研究开开发机构独立制造商物流服务公司司。。。。。广告代理商销售代理商（八）多维立立体制1、含义：由由三类管理系系统组成，按按产品划分的的事业部制时时产品利润中中心，按智能能划分的专业业参谋机构是是专业成本中中心，按地区区划分的管理理机构是地区区利润中心。。2、优点：及及时互通信息息、集思广益益、共同决策策。3、缺点：决决策时间较长长，信息沟通通不畅引发矛矛盾。4、适用：跨跨国公司或组组织规模巨大大的跨地区公公司。（长虹虹）产品事业部产品事业部产品事业部地区经销部门地区经销部门地区经销部门联想集团组织织结构联想集团控股股公司联想集团有限限公司联想科技园公公司联想创业投资资公司联想进出口公公司其他子公司联想电脑公司司联想神州数码码公司总部系统总部系统联想电脑公司司是本项目的的研究主体联想电脑公司司组织结构图图总裁室手持接入事业部信息服务事业部宽带网络事业部有限公司联想专业系统有限公司软件事业部外部设备事业部服务器网络事业部笔记本事业部事业部台式电脑事业部东北区西北区西南区欧洲区美洲区中南区华东区华北区品牌市场部渠道市场部大客户集成部部市场发展部区域发展部客户服务部客户关系国内市场海外市场部海外商务部海外市场采购商务部销售商务部供应链管理部部惠阳厂北京厂供应链联想研究院技术发展部质量管理部产品链企划部法务部审计部策略投资资部企划人力资源源部文化培训训部行政后勤勤部人力资源财务部信息管理理部亚太区深圳分部现在海尔尔公司组组织结构构图海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁推进本部职能中心产品本部推进本部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部资金推进本部资金流入事业部资金流出事业部资产审计事业部会计核算事业部商流推进本部山东事业部华南事业部东北事业部华东事业部华北事业部中南事业部冰箱顾客事业部西北事业部旅游产品事业部西南事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部产品本部部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部通讯事业部住宅设施施事业部生物工程程事业部冰箱事业部海外冰箱箱事业部冷柜事业部超市事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司司顺德海尔公司司空调事业部商用空调调事业部三菱重工工海尔武汉海尔电子事业部合肥海尔公司司计算机事业部电工事业部电热器具具事业部中试事业部模具事业部能源公司职能中心技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心保卫中心冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部组织结构构随公司司增长的的演变过过程IBM营销组织织结构：：1966-1972董事会公司总部部办公室室数据处理理营销小组组团队（普通业业务）数据处理理部（国国内销售售）联邦系统统部（对美国国政府销销售）信息记录录部（生产和和销售供供应配件件）办公产品品部（生产和和销售打打字机、、复印机机）在数据处处理总部部和基层层的行业业专家IBM营销组织织结构：：1975-1982董事会公司总部部办公室室数据处理理营销小组组（高端系系统）普通业务务小组（低端系系统和供供应）数据处理理部（国国内销售售）针对大客客户设置置分支机机构联邦系统统部（对对美国政政府销售售）信息记录录部（生产和和销售供供应配件件）办公产品品部（生产和和销售打打字机、、复印机机）普通系统统部（生产和和销售低低端系统统）针对小客客户设置置分支机机构IBM营销组织织结构：：1983-1985董事会公司管理理委员会会信息系统统小组独立业务务单位（负责开开发、生生产和销销售新的的特定产产品线））全国客户户部（2400家最最大的客客户）全国分销销部（其他分分销渠道道）全国营销销部（所有其其他客户户）IBM营销组织织结构：：1986-1987董事会公司管理理委员会会信息系统统小组支持小组组（对特定定行业或或应用提提供市场场支持））北/中部部地区营营销部（所有品品线）全国分销销部（其他分分销渠道道）南/西部部地区营营销部（所有品品线）二、委员员会制含义。委员会制制是一种种执行某某方面职职能而设设置的管管理者群群体组织织形式。。它实行行集体决决策、集集体领导导的体制制。属性。组织委员员会，既既可以是是临时的的，又可可以是常常设的；；其职权权属性，，既可以以是直线线性质的的，又可可以是参参谋性质质的。（一）委委员会的的权力1、裁决决权2、立法法权3、裁判判权4、顾问问权（二）委委员会的的优点1、集思思广益2、、避免权权力过于于集中3、利益益集团的的代表4、、协调和和共同作作用5、通过过参与激激发积极极性6、避免免盲目采采取行动动最大（三）委委员会的的缺点1、成本本较高2、、妥协折折中3、优柔柔寡断4、、职责分分散5、少数数人的专专断适用。一些经常常性的专专项管理理职能或或临时性性的突击击工作宜宜组建委委员会进进行管理理。（四）委委员会的的运用1、权限限和范围围要明确确2、、规模要要适当3、挑选选委员4、选择择议题5、委员员会主席席的重要要性6、成本本效益第三节组组织结结构设计计的原理理一、组织织结构设设计的依依据和原原则（一）组组织结构构与组织织结构设设计的概概念1、组织织结构组织结构构是指为为实现组组织目标标，由组组织要素素与组织织单元，，按照一一定组织织原则与与组织联联系模式式，构建建起来的的组织框框架体系系。（1）复复杂性（2）规规范性（3）集集权与分分权性在什么情情况下进进行组织织架构设设计●公司创创立时●公司经经过一段段时间高高速发展展，需进进行规范范管理时时●公司业业务发生生重大转转型时●公司经经营环境境发生剧剧烈变化化时●并购、、重组后后（M﹠﹠A）2、组织织设计组织结构构设计，，就是对对组织结结构的组组成要素素和他们们之间的的连结方方式的设设计，他他是根据据组织目目标和组组织活动动的特点点，划分分管理层层次，确确定组织织系统，，选择合合理的组组织结构构形式的的过程。。组织设计计的程序序1．确定定组织总总体目标标和设计计的原则则。2．进行行工作职职能分析析和职能能设计。。3．设计计组织结结构。4．设计计联系方方式。5．制定定管理规规范。6．人员员配备与与培训。。7．反馈馈与修订订（二）组组织结构构设计的的依据1、组织织战略2、组织织规模3、技术术（社会会，经济济，技术术，政治治）4、组织织环境组织结构构设计考考虑的权权变因素素企业生命命周期企业目标标人人员技术规模企业文化化环境组组织织设计协协调调一致战战略略管理风格格（三）组组织结构构设计的的原则1．有效效实现目目标与机机构精简简相结合合原则。。1．专业业分工与与协作相相结合原原则。2．战略略目标原原则3．统一一指挥原原则（统统一指挥挥与分权权管理相相结合原原则）4．责权权利相结结合原则则5．有效效性原则则6．有效幅幅度与合理理层次相结结合原则。。7．集权与与分权相结结合的原则则8．稳定性性和适应性性相结合原原则。9．择优选选拔与最佳佳组合相结结合原则。。10．人才才使用与人人才发展相相结合原则则。二、管理幅幅度的确定定与管理层层次的划分分（一）管理理幅度与管管理层次的的关系1.管理幅幅度与管理理层次的概概念管理幅度是指一名管管理者直接管理下级的的人数。管理层次是指组织内内部从最高高一级管理理组织到最最低一级管管理组织的的组织等级级。2.管理幅幅度与管理理层次的关关系管理幅度与与管理层次次之间存在在反比关系系。1992年年，沃尔玛玛超过希尔尔斯公司成成为美国的的第一号零零售商。管管理大师TomPeters早在几几年前就预预见到这一一结果。他他说：“希希尔斯不会会有机会的的，一个12层次的的公司无法法与一个3个层次的的公司抗争争。”Peters也许有点点夸大其辞辞，但这个个结论清楚楚地放映了了近年来出出现的管理理幅度来设设计扁平结结构的趋势势。（二）组织织的纵向结结构设计1、管理幅幅度设计的的思想2、影响管管理幅度的的因素（1）工作作能力强弱弱（2）职权的的性质（3）计划划的明确性性（4）授权的的程度（5）信息息沟通的效效果和效率率（6）组组织变革的的速度3、管理幅幅度确定的的方法（1）格兰兰丘纳斯的的上下级关关系理论（2）变量量依据法4、管理层层次的划分分（1）根据据组织的纵纵向职能分分工，确定定基本的管管理层次（2）根据据有效管理理幅度推算算具体的管管理层次（3）按照照精干高效效的原则确确定具体的的管理层次次（4）管理理层次的局局部调整5.组织的的直线结构构与扁平结结构1．直线结结构的特点点⑴优点：有有利于控制制；权责关关系明确；；有利于增增强管理者者权威；为为下级提供供晋升机会会。⑵缺点：增增加管理费费用；影响响信息传输输；不利于于调动下级级积极性。。2．扁平结结构的特点点⑴优点：有有利于发挥挥下级积极极性和自主主性；有利利于培养下下级管理能能力；有利利于信息传传输；节省省管理费用用。⑵缺点：不不利于控制制；对管理理者素质要要求高；横横向沟通与与协调难度度大。机械式组织织（mechanisticorganization）与有机式组织织(organicorganization)机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化组织层次假定管理跨度为4假定管理跨度为811124831664464512525640966102474096在跨度为4时作业人员＝＝4096管理人员（（层次1－－6）＝1365在跨度为8时作业人员＝＝4096管理人员（（层次1－－4）＝586（三）组织织的横向结结构设计1.部门划划分的原则则2.部门划划分的方法法（一）部门门划分的原原则1.目标原原则2.精简简原则3.均衡原原则4.弹性性原则5.执行与与监督分离离原则6.有效性性原则7.专业化化原则8.满足足社会心理理需要原则则返回（二）部门门划分的方方法1．按职能能划分部门门2．按产品品划分部门门3．按人数数划分部门门4．按区域域划分部门门5．按工艺艺流程划分分部门6．按时间间划分部门门7．按顾客客划分部门门职能部门化化某制造工厂厂按职能划划分的部门门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理产品部门化化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销顾客部门化化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理第四节组组织的运行行一、职权二、授权三、集权与与分权四、配合五、组织变变革一、职权权（一）职权权的的来源源职权与职责责。职权，，是指由于于占据组织织中的职位位而拥有的的权力；与与职权相对对应的是职职责，是指指担当组织织职位而必必须履行的的责任。职职权是履行行职责的必必要条件与与手段；职职责则是行行使权力所所要达到的的目的和必必须履行的的义务。（二）影响响职权有效效性的因素素（三）职权权类型。管管理者的职职权有3种种类型：（1）直线线职权，即即直线人员员所拥有的的决策指挥挥权；（2）参谋谋职权，即即参谋人员员所拥有的的咨询权和和专业指导导权；（3）职能能职权，即即由参谋人人员所执行行的、由直直线主管人人员授予的的决策与指指挥权。（四）正确确处理三种种职权关系系职权关系是是指组织中中各职位之之间在职权权与职责上上的联系。。1．确保直直线职权的的有效运用用。2．注意发发挥参谋职职权的作用用，协调职职权关系。。3.适当限限制职能职职权直线与参谋谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权二、授权权（一）授权权的含义授权是上级级授给下属属一定的权权力，使下下级在为一一定的监督督之下，有有相当的自自主权，行行动权。授授权者对被被授权者有有指挥、监监督权，被被授权者对对授权者有有报告与完完成任务的的责任。授授权有利于于组织目标标的实现；；授权有利利于领导者者从日常事事务中超脱脱出来，集集中力量处处理重要决决策问题；；授权有利利于激励下下级，调动动下级的工工作积极性性；授权有有利于培养养、锻炼下下级。（二）授权权应遵循的的原则1.因事设设人，视能能授权2.明确说授授事项3.不可越越级授权4.授授权适度5.适当控控制三、集权与与分权（一）集权权与分权的的含义集权与分权权是指职权权在不同管管理层之间间的分配与与授予。职职权的集中中和分散是是一种趋向向性，是一一种相对的的状态。组组织中的权权力较多地地集中在组组织的高层层，即为集集权；权力力较多地下下放给基层层，则为分分权。（二）衡量量集权与分分权程度的的标志1.决策的的数量2.决策的的重要性及及其影响面面3.决策的的审核（三）影响响集权与分分权的主要要因素1．组织因因素⑴组织规模模的大小；；⑵所管理理的工作的的性质与特特点；⑶⑶管理职责责与决策的的重要性；；⑷管理理控制技术术发展程度度。2．环境因因素⑴组织所面面临环境的的复杂程度度；⑵组织织所属部门门各自面临临环境的差差异程度。。这些环境境因素都关关系到集权权与分权问问题。3．管理者者与下级因因素⑴管理者的的素质、偏偏好与个性性风格；⑵⑵被管理者者的素质、、对工作的的熟悉程度度与控制能能力；⑶管管理者与被被管理者之之间的关系系等因素也也影响集权权与分权程程度。四、配合（一）配合合的性质（二）配合合的方法（三）配合合的原则五、组织变变革（organizationchange））（一）组织织效能组织效能是是组织达成成自身目标标的能力。。1.达到目目标的能力力2.适应目目标的能力力3.统筹协协调的能力力4.形态维维护的能力力（二）组织织生命周期期理论●

创业业阶段组组织在创创业阶段的的发展主要要靠生产新新产品或提提供新服务务项目，组组织结构尚尚处于非正正式状态，，工作时间间很长，对对组织的控控制主要靠靠主管人的的亲自监督督，这是集集权的阶段段。创创业阶段的的初期和后后期，对组组织的领导导者和管理理人员的要要求是各不不相同的。。在创业初初期，特别别需要具有有创造性、、开拓精神神和善于从从事技术工工作、搞生生产和营销销的人；随随着组织的的发展壮大大，组织管管理活动和和人际关系系的日趋复复杂，就更更加需要善善于从事管管理活动和和处理人际际关系的领领导者和管管理人员了了。这这个阶段的的特点是：：组织处于于幼年期，，规模小，，个人决策策指挥，高高层管理者者直接设计计组织结构构和控制系系统，发展展单一的技技术产品和和服务是组组织的目标标。聚合阶段在在引进了了管理人才才后，组织织就会获得得强有力的的领导，就就能确立新新的组织目目标，即按按照权力等等级、工作作设计、初初步分工等等原则，建建立各个部部门，员工工对组织就就会具有使使命感。虽虽然正式体体制已经产产生，但在在沟通和控控制机制上上还是非正正式的。聚聚合阶段是是组织迅速速发展的阶阶段。随随着组织的的成长发展展，基层管管理人员和和员工都会会感受到来来自高层领领导的强力力束缚，希希望有更多多的自主权权，而高层层领导又不不愿放弃对对下层的管管理权力和和监督职责责，希望确确保各部门门和成员之之间，都能能齐心协力力、协调配配合地工作作，这就产产生了上下下级之间自自主权上的的矛盾。这这个阶段段的特点是是：组织处处于青年期期，员工情情绪高涨，，对组织有有很强的归归属感和使使命感，大大部分组织织结构和信信息沟通是是非正式的的，由领导导者为组织织指明方向向和目标。。规范化阶段段

这个个阶段要设设置和使用用控制系统统与信息系系统，通过过规范化解解决上下级级矛盾，应应该采取下下列措施：：

1.制制定各种规规章制度，，用正式文文件加以说说明，减少少信息沟通通的频繁性性；

2.高层管理理者和部门门集中处理理战略性和和影响全局局的管理工工作，基层层管理部门门主要从事事具体操作作工作；3.聘请请更多的专专家学者和和参谋人员员审议组织织的全局性性计划；4.建立立调动员工工积极性和和实现组织织目标的各各项激励制制度；5.在高层层管理者与与中下层管管理者之间间建立起新新的协调系系统和控制制系统，在在横向部门门之间建立立联系制度度。这个阶段文文牍主义盛盛行，组织织过于行政政等级化，，各种制度度和规划可可能会压抑抑住中层管管理人员和和管理部门门，容易出出现统一管管理的困难难，创新思思想可能会会受到限制制。这个阶段的的特点是：：组织处于于中年期，，出现行政政等级制结结构。因为为增加了参参谋人员和和辅助人员员，工作分分工明确，，规章制度度规范，高高层管理者者和管理部部门分权管管理，进一一步完善了了正式控制制系统，还还开发了一一些新产品品，建立了了完善的生生产与服务务线。成熟阶段进进入成成熟阶段，，要通过加加强协作和和配合，管管理人员的的碰头会和和组织任务务小组等形形式，来克克服文牍主主义，精简简体制。应应该注意的的是，当组组织成熟之之后，可能能会进入暂暂时的衰退退阶段，这这就需要对对原有组织织进行一次次变革，精精简人员，，更换高级级管理人员员。这这个阶段的的特点是：：组织规模模大，有很很强的行政政等级结构构，有大量量的控制系系统、严格格的规章制制度、条例例、程序；；高层管理理者对于组组织的社会会地位和声声誉