厦门港务建设管理体系建设标书课件

2011-5-3

管理体制建设咨询项目建议书厦门港务建设有限公司版权所有，仅供内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2011-5-3管理体制建设咨询项目建议书厦门港务一、版权声明与前言二、项目背景三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点四、项目的思路和总体目标七、项目实施时程计划六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划

及其它主要相关说明五、项目实施的阶段九、关于博格八、项目组织导读一、版权声明与前言二、项目背景三、博格对于港务建设需求的理解

1、本咨询项目建议书为博格（中国）管理咨询有限公司（以下简称博格咨询）向厦门港务建设有限公司（以下简称港务建设）提供的机密文件，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况、本项目建议书及后续签定的合同、协议等相关文件或信息。

2、博格咨询拥有包括本项目建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格咨询书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播或与销售。3、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格咨询造成的相关损失，博格咨询保留追究其法律责任的权力。

4、厦门港务建设阅读本项目建议书即表明贵公司遵守以上约定。5、如贵公司对本项目建议书如有任何疑问，敬请联系：客户经理：卢赛联系电话/p>

为优化港务建设的管理体制，与集团管控模式实现有效对接，更好转型管理理念和管理模式，港务建设启动了“管理体制建设项目咨询招标程序。

博格咨询成为受邀单位之一。2011年4月29日，博格副总经理汪一薇、顾问师苏财兴、邱加洲等与厦门港务建设综合部相关领导，就项目的意向和内容进行了进一步的沟通。经过沟通，我们对厦门港务建设有了更进一步了解，对公司的需求有了进一步的认识，我们确认：博格有足够的能力满足厦门港务建设的需求。根据此次沟通的结果，结合《邀请函》中所提出的项目成果要求，博格咨询编制本建议书，并以此作为此次应标的标书文件。二、项目背景厦门港务建设有限公司成

三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点1、对港务建设所提出的5项成果要求，结合管控模式理论与实践，我们将其归纳整理如下：提出港务建设对下属子分公司的管控模式建议，编制《管控模式定位报告》1根据管控模式的基本特性，结合公司各方面的实际情况，界定港务建设本部的管理职能，在此基础上设计本部的组织机构，并展开部门职责的系统性、规范化描述。再在此基础上对本部岗位进行梳理，建立岗位图，定岗定编一览表、岗位工作说明体系（逐一编制针对岗位的工作说明书）和岗位权限委让体系（选择授权模式，编制对应的授权文件）。2优化港务建设本部薪酬与绩效管理体系，合理选择薪酬与绩效管理的模式，并设计或优化对应的运行系统。3根据公司实际情况，结合管控模式的基本需求，选择对所属成员企业及项目的绩效管理模式设计对应的绩效管理方案（含考核办法、激励与约束机制等）4对港务建设现行的制度体系进行一次梳理，并提出优化方案5三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点1、对港务

附：1、三种不同的管控模式的对比

财务管控型战略管控型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管控型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权总部与下属公司的关系管理的主要目标总部的核心职能附：1、三种不同的管控模式的对比财务管控型战略管控型以财务附：2、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部服务实现的不同方式管控模式服务实现方式可能的选择：总部直接处理；共享服务中心；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元内部处理

服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。附：2、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部服务

附：3、博格的观点：说到管控，就有个管控模式问题，即通常所说的财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但在咨询实践中我们发现：由于各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。所以，我们认为所谓管控模式，只是一个宏观而相对的概念，或者说只是一个分类原则。

管控的本质应该是一个集团公司下辖若干公司时，母公司对不同子公司要怎么治理、怎么激励和怎么控制。这三个维度就是我们所说的管理体制建设的核心问题。也就是说，管控模式本身并不是一个可以移植，广谱应用的通用模型。无论我们对外对内如何描述自己对某个子公司的管控模式，如果离开了对这三个维度的具体界定和描述，管控模式就是没有任何实质意义的空壳。

也就是说，管控模式必须通过具体的内容来体现，并通过这些具体内容的实施来实现管控模式的落地，并反过来验证管控模式是否得到有效的实施。

附：3、博格的观点：

管控模式的主要外在表现组织机构图、岗位图部门职责划分授权方式，与权力聚散程度的选择各领导阶层的权限委让约定文件及其它相关流程与管理制度公司所颁布实施的薪酬绩效管理办法及母公司对子公司所采取的具体到每个财政年度的目标绩效管理方案治理面控制面激励+控制面针对不同的子分公司，在具体的管控内容上应该是差异化的，我们不能用完全一样的东西，来对待规模、业务特征、人员素质等都有所不同的每一个下属企业！注意！管控组织机构图、岗位图部门职责划分授权方式，与权力聚散程度四、项目的思路和总体目标：

1、基于对需求的理解，结合上述理论与观点，我们拟按照如下逻辑思路来展开工作:项目辅导方案实施管理培训运行辅导与改善调研诊断研究分析企业发展战略制度体系优化管控模式选择、组织优化薪酬与绩效体系优化四、项目的思路和总体目标：项目辅导

即：1）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设对所属子公司的管控模式和基本框架，再据此对港务建设的组织系统进行优化设计。2）优化港务建设的薪酬和绩效管理体系，并设计对所属子公司的绩效管理方案。3）在对现行基础管理制度进行梳理的基础上，完成制度的优化工作。

2、此次项目的总目标是：在充分调研的基础上，合理选择港务建设对下属子公司的管控模式，并在此基础上围绕治理、激励和控制等三个维度展开具体的工作。实现《邀请函》中所提出的5项具体成果要求。

并通过我们的咨询辅导和培训，实现相关知识、技能和理念的转移，使公司人员素质得到一次系统性的提升。

即：1）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设ClicktoaddText五、项目实施的阶段：

根据上述思路与目标，博格咨询将采用以下六个阶段来实施本次咨询项目:各阶段的主要内容、辅导方式等，具体规划如后。需要特别说明的是，根据博格咨询的成功经验，和一贯秉承的咨询风格，在上述推进过程中的每个环节，我们均会借助强大而专业的培训与教练能力，组织对应的培训与教练工作，其中的重点在观念的灌输和方法的训导。还会根据需要对相关部门和人员进行一对一的教练式辅导，直到其掌握应该掌握的技能为止。为此，也要求公司各级领导要带头参与期间重要的培训，并合理配合需要安排培训时间和组织人员参训。同时，在后续的内容规划中就不再重复对培训教练工作的描述。阶段一调研诊断阶段二管控模式选择与组织优化阶段五制度梳理与优化阶段七运行辅导与改善阶段三薪酬管理体系优化阶段四绩效管理体系设计ClicktoaddText五、项目实施的阶段：辅导内容

辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、项目启动会集中开会我方作主题说明公司领导做简短开场发言。中层领导及工作小组成员参加统一认识，为日后的良好配合做好铺垫2、现场调研诊断约定诊断范围，设计访谈问卷，编制访谈计划。组织分层次集体访谈，领导及关键员工个别访谈、调阅现有相关文件及运行记录、下发与回收问卷公司领导需事先审阅批准调查问卷，但无需事先限定员工的谈话内容明确诊断范围。了解企业现状，为管控模式的选择奠定基础3、编制诊断报告系统分析调研诊断结果，编制《诊断报告》公司领导审议并提供修正意见提交《诊断报告》阶段一：调研诊断六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划及其它主要相关说明总体说明：各阶段的主要成果均需通过贵公司项目工作小组审议，总经理或总经理特别授权人员的审核批准后才可以付诸实施。辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、项目启动会附一：调研诊断思维框架示意图从效果看成绩与根源从管理环节找经验和原因从体制、机制、和观念找根源提出改善方案提供配套服务达到整体优化的目的综合诊断全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务易于落实整体优化配套服务调研分析管理诊断动态研究诊断报告附二：调研诊断的基本步骤：附一：调研诊断思维框架示意图从效果看成绩与根源从管理环节找经步骤一：调研分析人员访谈问卷调查沟通研讨文件研究

顾问团队将运用文件研究、人员访谈、问卷调查、沟通研讨等基本方法，对公司的经营管理现状进行调研分析，获得项目运作的基础信息。

从公司内部收集与项目相关的管理制度、工作会议、工作总结资料等，了解企业相关方面的现状并进行分析

与公司中高层管理人员及骨干核心员工分别访谈，了解企业在经营管理、组织体系、人力资源等工作并进行分析

针对公司在战略规划、企业文化、组织体系、运营管理和人力资源等内容进行问卷调查，并对统计结果进行分析

在上述基本方法的运用及结果分析的基础上，从内部管理现状进行深入研究分析，与相关人员进行积极沟通研讨步骤一：调研分析人员访谈问卷调查沟通研讨文件研究顾问团队将愿景目标创新战略效率战略变革适应性创新管理和文化氛围安全生产内部的市场化关系领导与管理风格学习方式对内部管理系统的了解和研究公司期望标杆借鉴成功经验制约因素节能降耗沟通协作氛围步骤二：管理诊断企业诊断四维分析模型

在调研分析的基础上，运用“企业诊断四维分析模型”对内部管理系统进行管理诊断：分析框架示意愿景目标创新战略效率战略变创新安内部领导学步骤三：动态研究

经过运用基本调研方法收集基础信息，进行管理问题的分析和诊断后，顾问团队明确列出所发现的问题点，就该系列问题与相关人员深入了解，并与公司管理层报告并取得一致观点。员工语言管理制度决策行为组织行为员工行为步骤三：动态研究经过运用基本调研方法收集基础信息，进步骤四：企业系统诊断报告

顾问团队编制全面管理调研诊断报告书，提出针对性的建议和方案：调研分析管理诊断动态研究诊断报告诊断报告书咨询技术行业认知顾问能力项目经验综合研究分析项目沟通项目沟通项目沟通分析框架示意步骤四：企业系统诊断报告顾问团队编制全面管理调研诊断辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、管控模式选择，编制《管控模式定位报告》根据调研诊断结果，结合其它实际情况，提出港务建设对各下属子公司的管控模式建议和对应的管控内容框架设想，编制《管控模式定位报告》提交公司审议，再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。及时组织审议和提供可能的修正意见《管控模式定位报告》2、组织架构优化结合所沟通一致的管控模式和框架设想，对公司的组织架构进行优化设计，提交优化后的组织机构图草案。再再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。及时组织审议和提供可能的修正意见优化后的《组织机构图》3、部门职责梳理、岗位设计与定岗定编（本部部门与岗位）组织编制部门职责划分草案。逐一审核、修正、汇整各部门的职责划分草案。再根据根据部门职责的划分结果，进行岗位设计，绘制岗位图，并编制定岗定编一览表。再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。各部门主管积极提供相关素材与建议。及时组织审议和提供可能的修正意见《部门职责划分表》《部门岗位图汇编》《定岗定编一览表》阶段二管控模式选择与组织优化（1）辅导内容辅导方式对贵公司的要求辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果4、岗位工作说明（仅针对本部岗位）协助编制岗位说明编写计划，指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制自己和直接下属的岗位说明书。逐一审核修正后形成汇编下达岗位说明书的编制计划，督促各编制责任人按时根据要求完成各自的说明书草案编制工作。组织对说明书的审核批准《岗位工作说明书汇编》，明确各岗位的工作内容、任职要求、管辖范围、晋升渠道等。5、岗位权限划分（仅针对本部人员及子公司高层管理人员）根据公司的习惯和需要，结合之前沟通一致的管控模式需求，设计权限委让的方式和委让的程度，并在与各相关方沟通一致的基础上形成书面化的权限委让文件。公司总经理对此应提供建设性意见和思路与所确认的模式相对应的权限划分与权限委让文件。做到责权合理配置和统一。6、组织管理办法编制根据上述结果，结合公司各方面实际情况，编制公司组织管理办法草案，再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止公司领导参与审议并积极提供建议《组织管理办法》为组织管理提供系统的方向和路径阶段二管控模式选择与组织优化（2）辅导内容辅导方式对贵公司的要求附一：组织体系优化的逻辑关系图组织结构优化方案组织优化的基本原则组织优化的基本原理管理诊断反映的主要问题对组织运作体系的要求组织的愿景和目标管控模式对组织机构的基本要求形成岗位设置图岗位编制及说明书组织结构图形成部门职能划分形成完整的组织管理办法权限委让与描述附一：组织体系优化的逻辑关系图组织结构优化方案组织优化组织附二：组织优化应服从的基本原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以价值链为核心，以价值链取向决定组织结构和功能的设置，以愿景目标的更好实施和更快实现为终极评价标准。组织优化附二：组织优化应服从的基本原则精干高效原则权责利对等原则客阶段三（本部）薪酬管理体系优化（1）辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、导向策略确认根据公司的实际情况结合发展需要，与公司决策层领导双向沟通后共同确认公司总经理、副总经理级领导为主参与明确公司的薪酬导向策略,以配合公司战略目标的和管控目的实现2、设计岗位测评标准表在薪酬导向策略明确的前提下，根据公司的实际情况设计符合公司实际需要的岗位测评标准表

及时组织审议，积极并提供修正意见【岗位测评标准表】确定岗位测评的科学方法。3、选取标杆岗位岗位测评的目的、原理、方法培训，根据标准表选取针对每个评价要素的高、低标杆岗位，形成标杆岗位要素得分距阵表通过标杆岗位模拟测评，得出【标杆岗位要素得分距阵表】训练各部门主管熟悉测评方法。4、组织岗位测评根据岗位测评标准表参照标杆岗位进行岗位测评，统计、平衡、修正后形成岗位相对价值距阵表【岗位相对价值距阵表】明确各岗位相对价值排布，了解各岗位的重要度顺序。阶段三（本部）薪酬管理体系优化（1）辅导内容辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果5、薪酬策略与薪酬预算根据公司的实际情况结合发展需要，与公司决策层领导双向沟通公司总经理、副总经理为主参与明确公司的薪酬策略与薪酬预算，确定薪酬的总体水平、市场竞争力及薪酬成本。6、确认薪酬管理体系的基本框架根据公司薪酬策略与预算，结合公司实际情况，决定薪酬管理的基本框架和薪酬模式，形成员工薪酬构成图及时组织审议，积极并提供修正意见【员工薪酬构成图】明确固定薪酬和可变薪酬的构成要素，薪酬职位等级，设定工资级差，兼顾短期和长期激励7、设计薪酬管理体系的运行系统编制薪酬管理办法和薪酬管理流程图草案，并同步设计和提供提供所有运行所需表单薪酬管理办法薪酬管理流程图薪酬标准表及其它对应表单，使薪酬管理系统化、科学化、规范化。阶段三薪酬管理体系优化（2）辅导内容辅导方式附：1、薪酬管理体系设计要素关联图岗位工作说明书岗位测评地区、行业工资水平薪酬策略企业薪酬总体预算薪酬运行系统设计绩效运行系统设计员工实得薪酬组织架构部门职责愿景与目标岗位设置分析、检讨与持续改善对于薪酬模式、薪酬结构、薪酬标准的确认，博格更加注重的是用心去寻找最适合企业实际的东西。

附：1、薪酬管理体系设计要素关联图岗位工作说明书岗位测评地区岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位测评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位测评的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位测评为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。附：2、关于岗位测评岗位测评，就是以岗位工作说明书为基础，运用岗位测评工具进行岗位价值评估，最后形成按照一定规律和特定分类排列的岗位相对价值矩阵表。在岗位测评问题上，我们从不机械地套用所谓的测评方法，因为我们知道，各种方法各有优劣和适用的环境。基于对达成测评所期望的结果和对测评方法与原理的系统化理解，我们通常采用的都是针对企业的个性化方法，或者您也可以理解这就是“博氏测评法”！岗位测评选择测评方法确定测评人员确定测评标准确定测评要素岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法；附：2、关于岗位测战略层面制度层面技术层面企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观法律环境薪酬构架和制度薪酬理念与政策社会与行业环境人力资源战略与机制内部公平性职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统员工贡献外部竞争性实现战略目标促进组织成长提升竞争能力现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制附：3、基于战略导向的薪酬体系构架战略层面制度层面技术层面企业使命和愿景企业发展战略企业核心价辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、推导公司战略地图以集思广益的、现场研讨的方式，推导出切合公司实际的地图初稿，再进行专业处理后与贵公司高层作沟通确认公司总经理、副总经理为主参与战略地图，明确战略实现的方向和各要素之间的因果关系2、设计平衡计分卡在与相关绩效责任人沟通一致的基础上，用平衡计分的原理，构建公司各个层面的平衡计分卡模型公司领导组织审议并提供建议和要求各层面的平衡计分卡标准模型，用科学方法设计各部门KPI指标以实现公司总体经营目标3、编制指标解释表，建立指标库编制草案后，提交公司领导审议公司领导组织审议并提供建议和要求指标解释表绩效指标库，方便各部门依不同阶段选取不同的KPI阶段四绩效管理体系设计（1）4、建立各层面的绩效合约书编制草案后，提交公司领导审议公司领导组织审议并提供建议和要求各层面的绩效合约书，以利各部门人员明确努力的方向及应达成的目标5、设计绩效管理的运行系统编制公司绩效管理办法，和绩效管理业务流程图，同步完善所有运行所需工具和表单公司领导组织审议并提供建议和要求【员工绩效管理办法】、【绩效管理流程图】为绩效管理提供实施的依据和方法注：包括本部所有岗位和各子公司高管，不包括子公司副总经理以下部门和人员辅导内容辅导方式附：1、绩效管理体系设计系统结构图科学规范、行之有效的绩效管理体系，在于实现对公司战略目标的具体分解和“落地”，解决战略执行力和如何具体执行的问题企业需要将战略目标从公司层面分解到部门和各业务单元层面再到岗位层面，并牵引他们积极地为共同目标的实现作贡献，同时，需要监控目标在实现过程的各环节情况，并予以迅速解决。以平衡计分卡为主要工具的绩效管理体系建设，既是确保和衡量企业战略实现的有效方法，同时也是目前实现人力资本：以“自我发现问题、自我分析问题、自我解决问题”为标志的自动自发、自我管理以及充分激发人的潜能的最为有效的方法之一。附：1、绩效管理体系设计系统结构图科学规范、行之有效的绩效管考核流程、考核方法、考核指标和考核制度清晰明确绩效沟通直接影响到绩效考核的结果和目的避免在考核过程产生明显的歧义关键管理流程梳理步骤图绩效管理是闭环管理系统

业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标是相互联系又相到制约的系统性可行性客观性透明性考核系统应紧扣目标实现的需要考核指标应符合运作的需要

考核结果要起到激励作用考核依据要符合客观事实

考核过程要避免个人主观影响考核结果以统计数据和客观事实为基础2、设计完整的绩效管理体系，我们遵循4X原理：考核流程、考核方法、考核指标和考核制度清晰明确关键管理流程梳3、绩效管理的基本模型：Feedback个人绩效评估部门绩效评估沟通、达到共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展劳动合同管理制定公司、部门、个人目标、反复沟通、建立共识指导与监督中期评估与调整辅导与反馈绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234绩效沟通绩效沟通公司战略3、绩效管理的基本模型：Feedback个人绩效评估薪酬福利4、平衡计分卡的4个维度与4个平衡:财务与非财务的平衡长期与短期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡财务客户内部运营学习与发展4、平衡计分卡的4个维度与4个平衡:财务与非财长期与短期前置5、博格在绩效管理系统建设中注重遵循以下5个基本原则：绩效管理系统基于战略自上而下地分解绩效目标着眼于绩效的改善提高而不是事后评价不仅仅是人力资源部的工作与个人回报结合起来着眼于员工的学习发展5、博格在绩效管理系统建设中注重遵循以下5个基本原则：绩效管指标间应有明确的因果关联6、我们还特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。财务客户满意客户流程优化内部运营员工合理化建议员工士气,能力利润运作成本销售

以平衡计分卡为主要工具的绩效管理作为一种从国外引进的管理方法，除根据西方人思维的习惯，使用它有严格的假设条件外，最大的问题还在于，用好它不像其它一些管理方法，只要领导下决心，再制订一套合理的制度，基本上就能运行出来。绩效管理真的需要全员，尤其是各级主管都统一掌握其中的基本思想和方法，否则很难收到预期效果。这也是目前很多企业引入绩效管理效果不佳的主要原因。我们的绩效咨询，从系统培训和手把手教入手，帮助您厘清：绩效管理与绩效考核、绩效考核与工作考核、绩效考核与人事考评的区别与联系；协助您还绩效管理的本来面目；教会您具体操作；让您绝不重走他人走过的弯路！

学习和发展指标间应有明确的因果关联6、我们还特别强调描述策略背后的因果辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、现行制度梳理与实施质量审核调阅现行文件，审核文件的实施情况与实施效果，编制审核报告配合工作需要提供对应文件和实施记录以及所需要的人员配合了解制度现状和具体执行情况与执行效果《制度与制度实施审核报告》2、提出优化建议根据梳理结果，同时结合集团管控的需要，编制制度体系优化建议。（重点在与集团管控的实现直接相关的制度上）组织审议，并最后确认需要立即优化的和补充的文件《制度体系优化建议》3、组织完成对应的优化根据公司领导的要求，组织完成希望立即优化和需要立即补充制订的管理文件，但我们希望需要由我们直接来完成的应是与集团管控的实现直接相关的管控类文件上。其它系列管理文件我们可以提供审核、修正服务。即使在本次项目合作结束后此项服务也可以随时进行。组织对优化或制订之文件草案的审议。积极提供修正意见等重要的制度得到优化。制度体系更加完善和合理。其中，集团的监督控制系统初步建立起来阶段五现行制度梳理与优化辅导内容辅导方式附：博格的观点：

1、关于制度和制度体系

任何企业都会有自己的制度，只是繁简、规范和覆盖面各有不同。针对此我们认为制度的繁杂程度和函盖范围应与企业的规模和人员素质相联系，也就是说，制度体系应该是在运行过程中根据需要逐步形成和不断完善起来的。

看到有许许多多企业在默默的努力中，不知不觉地走向死亡。深入分析你会发现，不是他们的战略有什么大问题，而是执行上出了问题，而制度的不合理是推波助澜的罪魁。企业每制定一个不合理的制度，就会给执行者戴上一个紧箍，也进一步增加了逆反心理，最后导致敷衍了事、流于形式，进而还会牵连有些本来很好的制度。

首先制订制度的出发点要明确：那么企业应如何制订制度呢？是为员工提供方便，帮助员工更好的工作，而不仅仅是为了约束员工；是为了规范员工行为，避免员工在错误的路上走得太远，而不是要增加负担。附：博格的观点：那么企业应如何制订制度呢？是为员工提供方便，其次要遵循以下基本原则：其三最好遵守一下企业制订和实施制度的基本程序：

1)事先规划2)事中集思广益3)内容要清晰、全面、简单4)进行实施宣贯5)组织实施监控6)保持对制度的持续改进并遵守改进程序：适用性和针对性相结合原则只针对合理性，不针对可能性原则订什么？为什么？谁来订？杜绝制度的重大偏差、确保制度的群众基础便于落地实施至少让相关人员都知道有没有执行效果好不好没有实施监控就没有真正的实施！持续进步杜绝随意

适用性和针对性相结合原则只针对合理性，不针对可能性原则订什么2、关于监督控制系统2.1监督控制的意义和内容缺乏有效的监督和控制，结果就是让权力的滥用和各种腐败成为一种必然。企业规模越大，需要的授权力度也会越大，对监督控制的系统的要求也就越高。对企业来说完整的监督控制系统应包括：事前的前馈控制：制度建设、控制方法和手段应用未雨绸缪事中适时监督：过程监察、预警提醒预防为主事后的追溯控制：责任追溯，专项审计，常规审计，离任审计杜绝侥幸公开、及时、有效、经济、对事不对人原则2.2监督控制系统设计的基本原则：2.3基本要求：

A、事先建立系统、完善、规范的监督控制制度，并广而告知，宣传到相关人员。

B、灵活使用合适、有效、到位的监控手段，并有言在先，广而告之。

C、实实在在、讲究细节的监控行为。2、关于监督控制系统2.1监督控制的意义和内容公开、辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、运行辅导配合公司的需要，开展上述成果运行前的宣传培训和一对一教练工作，确保所设计的管理体系能够在保持整体稳定的前提下得到有效的实施。公司各级领导要配合整体实施计划组织开展对应的宣传工作实现新、旧管理体系、制度的平稳交替，新体系顺利运行2、运行结果追踪与后续跟踪服务上述六阶段工作的结束，是本次咨询服务项目的结案，但不是双方友好合作的结束，而是开始。对此，我们的承诺是：在项目结案后提供任何形式的咨询问题回复，和必要的文件资料审核修改。并且承诺在项目结案后的第一年内：1、客服人员现场回访不少于两次；2、如果贵公司认为有必要，派出咨询顾问，免费为贵公司提供一次针对性的内部质量审核活动，并提供审核报告；由公司人力资源部门具体协调对应的后续跟踪服务事项跟踪对应辅导成果的运行情况，与运行效果，识别改善需求，并在必要时提供改善建议。《审核报告》阶段六运行辅导与改善辅导内容七、项目实施时程计划（单位：天）阶段1020304050607080901001101201301、调研诊断2、管控模式选择与组织优化3、薪酬管理体系优化4、绩效管理体系设计5、现行制度梳理和优化6、运行辅导与改善

培训与教练贯穿全过程，后续跟踪与服务坚持到永远！图例：培训及讨论会时间点阶段交付品草案提交时间点注：本时程计划是在假设各项工作能够按照计划完成的情况下制定的。在实际操作中，可能因贵公司高层经理出差、假期等原因导致项目延误等。所以，具体会根据实际情况做必要的调整，并通过工作计划的形式具体体现。七、项目实施时程计划（单位：天）阶段102030405060附：项目实施过程中拟采用的方式：咨询式辅导顾问式辅导教练式辅导1、专家提供前沿管理科学2、管理诊断＋咨询方案3、咨询方案重视其合理性1、专家提供方法，重点在于参与2、诊断＋咨询方案＋培训3、咨询方案重视其实操性1、专家提供方法，重点在于启发2、诊断＋咨询方案＋培训＋教练3、经验和方法容易被承接下来辅导特点在本项目中的应用由于本方式企业员工较少参与，完成后很少有跟进动作，可能造成方案与实施“二张皮”，我们不采用本方式在提供咨询工具的同时，其方案更具实际效果教练式旨在将专家力量在辅导过程进行完整的方法和技能转移辅导方式顾问式辅导教练式辅导与相结合×√√+附：项目实施过程中拟采用的方式：咨询式辅导顾问式辅导教练式辅博格咨询将委派资深高级顾问师担任项目总监、项目经理，与其他经验丰富的顾问师和顾问助理，共同构成针对本次咨询的项目部八、项目组织项目领导小组组长:厦门港务建设本部总经理副组长：厦门博格郑甫弘博士厦门港务建设项目（工作）小组博格咨询项目部（项目总监）项目经理顾问助理项目顾问博格管理咨询专家委员会为配合项目的实施，要求贵公司精心抽调人员，组成由5人左右之单数构成的项目工作小组，小组组长及成员要求是对公司及对某个部门情况十分熟悉组、有一定组织能力，执行力强的人。工作小组的核心职能是：

1、审议由项目部提交的成果，提供修改意见或建议；2、作为纽带和桥梁，联结公司各方与项目部，双向反馈各方意见与需求；

3、负责组织完成项目部根据项目推进需要所安排的阶段工作任务；

4、协调安排相关集中培训的时间和参训人员。小组成员都可以是兼职的，他们在承担推小组职能时，应不直接耽误各自的本职工作。博格咨询将委派资深高级顾问师担任项目总监、项目经理，与其他经博格使命－－－帮助企业提升人与组织的绩效博格经营理念－－－用务实的心做专业的事

博格管理咨询是国内最早从事企业经营管理咨询、人力资源管理咨询以及培训服务的专业机构之一，由知名经营管理专家---郑甫弘博士于1997年创立。成立以来，博格坚持专业化发展方向，将“帮助企业提升个人与团队的绩效”作为一贯的宗旨，引进国际先进的管理理念与管理技术，转变为有效的实际解决方案。博格（中国）管理咨询有限公司目前在福州、泉州、杭州、南昌设立分公司，并在上海、广州、深圳、南宁等地设有办事处。拥有员工近100名，其中专兼职顾问师、培训师100多人。咨询师与培训师均来自企业高级管理层，平均拥有7年以上企业管理经验，尤其咨询师，在咨询本领域有深厚的管理底蕴。九、关于博格博格价值观－－－尊重个人及事业伙伴团队合作，智慧分享快速行动，追求创新相互信任，开放心智信誉至上，服务至上终身学习，不断超越博格使命－－－博格管理咨询是国内最早从事企业经营管理我们专业而用心的服务，不仅为众多客户带来针对需求的、符合企业各方面实际

情况的、具备实施条件的、不一定最好但一定是适合的解决方案。更重要的还

通过我们教练式的辅导，实现知识、技能和观念的转移，能给被服务企业的人力素

质得到一次次系统化的提升！

14年的积累，我们炼就了如下务实的风格：我们从战略的角度出发，用系统、平衡的眼光来看待企业管理的各种问题。我们坚信，解决问题始于对问题的定义。我们从不会把一开始提出的问题直接当作问题。我们以建立系统为导向而不以解决单一问题为导向。我们没有标准的解决方案，每个解决方案都是为特定的企业量身定做的。我们注重对客户管理观念的改变以及技术和能力的转移。我们坚信，只有可执行的方案才是完美的方案。我们坚守，只有“简单”的方案才是可执行的方案，但同时我们也明白，简单不等于“1+1”。我们坚持，项目谈判时是生意、是对手，项目开始后是伙伴、是事业。我们承诺，一次服务，终身为友！

14年历程更多博格资料，请参阅【博格简介】谢谢！

祝厦门港务建设明天更辉煌！祝厦门港务建设2011-5-3

管理体制建设咨询项目建议书厦门港务建设有限公司版权所有，仅供内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2011-5-3管理体制建设咨询项目建议书厦门港务一、版权声明与前言二、项目背景三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点四、项目的思路和总体目标七、项目实施时程计划六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划

及其它主要相关说明五、项目实施的阶段九、关于博格八、项目组织导读一、版权声明与前言二、项目背景三、博格对于港务建设需求的理解

1、本咨询项目建议书为博格（中国）管理咨询有限公司（以下简称博格咨询）向厦门港务建设有限公司（以下简称港务建设）提供的机密文件，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况、本项目建议书及后续签定的合同、协议等相关文件或信息。

2、博格咨询拥有包括本项目建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格咨询书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播或与销售。3、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格咨询造成的相关损失，博格咨询保留追究其法律责任的权力。

4、厦门港务建设阅读本项目建议书即表明贵公司遵守以上约定。5、如贵公司对本项目建议书如有任何疑问，敬请联系：客户经理：卢赛联系电话/p>

为优化港务建设的管理体制，与集团管控模式实现有效对接，更好转型管理理念和管理模式，港务建设启动了“管理体制建设项目咨询招标程序。

博格咨询成为受邀单位之一。2011年4月29日，博格副总经理汪一薇、顾问师苏财兴、邱加洲等与厦门港务建设综合部相关领导，就项目的意向和内容进行了进一步的沟通。经过沟通，我们对厦门港务建设有了更进一步了解，对公司的需求有了进一步的认识，我们确认：博格有足够的能力满足厦门港务建设的需求。根据此次沟通的结果，结合《邀请函》中所提出的项目成果要求，博格咨询编制本建议书，并以此作为此次应标的标书文件。二、项目背景厦门港务建设有限公司成

三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点1、对港务建设所提出的5项成果要求，结合管控模式理论与实践，我们将其归纳整理如下：提出港务建设对下属子分公司的管控模式建议，编制《管控模式定位报告》1根据管控模式的基本特性，结合公司各方面的实际情况，界定港务建设本部的管理职能，在此基础上设计本部的组织机构，并展开部门职责的系统性、规范化描述。再在此基础上对本部岗位进行梳理，建立岗位图，定岗定编一览表、岗位工作说明体系（逐一编制针对岗位的工作说明书）和岗位权限委让体系（选择授权模式，编制对应的授权文件）。2优化港务建设本部薪酬与绩效管理体系，合理选择薪酬与绩效管理的模式，并设计或优化对应的运行系统。3根据公司实际情况，结合管控模式的基本需求，选择对所属成员企业及项目的绩效管理模式设计对应的绩效管理方案（含考核办法、激励与约束机制等）4对港务建设现行的制度体系进行一次梳理，并提出优化方案5三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点1、对港务

附：1、三种不同的管控模式的对比

财务管控型战略管控型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管控型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权总部与下属公司的关系管理的主要目标总部的核心职能附：1、三种不同的管控模式的对比财务管控型战略管控型以财务附：2、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部服务实现的不同方式管控模式服务实现方式可能的选择：总部直接处理；共享服务中心；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元内部处理

服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。附：2、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部服务

附：3、博格的观点：说到管控，就有个管控模式问题，即通常所说的财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但在咨询实践中我们发现：由于各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。所以，我们认为所谓管控模式，只是一个宏观而相对的概念，或者说只是一个分类原则。

管控的本质应该是一个集团公司下辖若干公司时，母公司对不同子公司要怎么治理、怎么激励和怎么控制。这三个维度就是我们所说的管理体制建设的核心问题。也就是说，管控模式本身并不是一个可以移植，广谱应用的通用模型。无论我们对外对内如何描述自己对某个子公司的管控模式，如果离开了对这三个维度的具体界定和描述，管控模式就是没有任何实质意义的空壳。

也就是说，管控模式必须通过具体的内容来体现，并通过这些具体内容的实施来实现管控模式的落地，并反过来验证管控模式是否得到有效的实施。

附：3、博格的观点：

管控模式的主要外在表现组织机构图、岗位图部门职责划分授权方式，与权力聚散程度的选择各领导阶层的权限委让约定文件及其它相关流程与管理制度公司所颁布实施的薪酬绩效管理办法及母公司对子公司所采取的具体到每个财政年度的目标绩效管理方案治理面控制面激励+控制面针对不同的子分公司，在具体的管控内容上应该是差异化的，我们不能用完全一样的东西，来对待规模、业务特征、人员素质等都有所不同的每一个下属企业！注意！管控组织机构图、岗位图部门职责划分授权方式，与权力聚散程度四、项目的思路和总体目标：

1、基于对需求的理解，结合上述理论与观点，我们拟按照如下逻辑思路来展开工作:项目辅导方案实施管理培训运行辅导与改善调研诊断研究分析企业发展战略制度体系优化管控模式选择、组织优化薪酬与绩效体系优化四、项目的思路和总体目标：项目辅导

即：1）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设对所属子公司的管控模式和基本框架，再据此对港务建设的组织系统进行优化设计。2）优化港务建设的薪酬和绩效管理体系，并设计对所属子公司的绩效管理方案。3）在对现行基础管理制度进行梳理的基础上，完成制度的优化工作。

2、此次项目的总目标是：在充分调研的基础上，合理选择港务建设对下属子公司的管控模式，并在此基础上围绕治理、激励和控制等三个维度展开具体的工作。实现《邀请函》中所提出的5项具体成果要求。

并通过我们的咨询辅导和培训，实现相关知识、技能和理念的转移，使公司人员素质得到一次系统性的提升。

即：1）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设ClicktoaddText五、项目实施的阶段：

根据上述思路与目标，博格咨询将采用以下六个阶段来实施本次咨询项目:各阶段的主要内容、辅导方式等，具体规划如后。需要特别说明的是，根据博格咨询的成功经验，和一贯秉承的咨询风格，在上述推进过程中的每个环节，我们均会借助强大而专业的培训与教练能力，组织对应的培训与教练工作，其中的重点在观念的灌输和方法的训导。还会根据需要对相关部门和人员进行一对一的教练式辅导，直到其掌握应该掌握的技能为止。为此，也要求公司各级领导要带头参与期间重要的培训，并合理配合需要安排培训时间和组织人员参训。同时，在后续的内容规划中就不再重复对培训教练工作的描述。阶段一调研诊断阶段二管控模式选择与组织优化阶段五制度梳理与优化阶段七运行辅导与改善阶段三薪酬管理体系优化阶段四绩效管理体系设计ClicktoaddText五、项目实施的阶段：辅导内容

辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、项目启动会集中开会我方作主题说明公司领导做简短开场发言。中层领导及工作小组成员参加统一认识，为日后的良好配合做好铺垫2、现场调研诊断约定诊断范围，设计访谈问卷，编制访谈计划。组织分层次集体访谈，领导及关键员工个别访谈、调阅现有相关文件及运行记录、下发与回收问卷公司领导需事先审阅批准调查问卷，但无需事先限定员工的谈话内容明确诊断范围。了解企业现状，为管控模式的选择奠定基础3、编制诊断报告系统分析调研诊断结果，编制《诊断报告》公司领导审议并提供修正意见提交《诊断报告》阶段一：调研诊断六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划及其它主要相关说明总体说明：各阶段的主要成果均需通过贵公司项目工作小组审议，总经理或总经理特别授权人员的审核批准后才可以付诸实施。辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、项目启动会附一：调研诊断思维框架示意图从效果看成绩与根源从管理环节找经验和原因从体制、机制、和观念找根源提出改善方案提供配套服务达到整体优化的目的综合诊断全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务易于落实整体优化配套服务调研分析管理诊断动态研究诊断报告附二：调研诊断的基本步骤：附一：调研诊断思维框架示意图从效果看成绩与根源从管理环节找经步骤一：调研分析人员访谈问卷调查沟通研讨文件研究

顾问团队将运用文件研究、人员访谈、问卷调查、沟通研讨等基本方法，对公司的经营管理现状进行调研分析，获得项目运作的基础信息。

从公司内部收集与项目相关的管理制度、工作会议、工作总结资料等，了解企业相关方面的现状并进行分析

与公司中高层管理人员及骨干核心员工分别访谈，了解企业在经营管理、组织体系、人力资源等工作并进行分析

针对公司在战略规划、企业文化、组织体系、运营管理和人力资源等内容进行问卷调查，并对统计结果进行分析

在上述基本方法的运用及结果分析的基础上，从内部管理现状进行深入研究分析，与相关人员进行积极沟通研讨步骤一：调研分析人员访谈问卷调查沟通研讨文件研究顾问团队将愿景目标创新战略效率战略变革适应性创新管理和文化氛围安全生产内部的市场化关系领导与管理风格学习方式对内部管理系统的了解和研究公司期望标杆借鉴成功经验制约因素节能降耗沟通协作氛围步骤二：管理诊断企业诊断四维分析模型

在调研分析的基础上，运用“企业诊断四维分析模型”对内部管理系统进行管理诊断：分析框架示意愿景目标创新战略效率战略变创新安内部领导学步骤三：动态研究

经过运用基本调研方法收集基础信息，进行管理问题的分析和诊断后，顾问团队明确列出所发现的问题点，就该系列问题与相关人员深入了解，并与公司管理层报告并取得一致观点。员工语言管理制度决策行为组织行为员工行为步骤三：动态研究经过运用基本调研方法收集基础信息，进步骤四：企业系统诊断报告

顾问团队编制全面管理调研诊断报告书，提出针对性的建议和方案：调研分析管理诊断动态研究诊断报告诊断报告书咨询技术行业认知顾问能力项目经验综合研究分析项目沟通项目沟通项目沟通分析框架示意步骤四：企业系统诊断报告顾问团队编制全面管理调研诊断辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、管控模式选择，编制《管控模式定位报告》根据调研诊断结果，结合其它实际情况，提出港务建设对各下属子公司的管控模式建议和对应的管控内容框架设想，编制《管控模式定位报告》提交公司审议，再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。及时组织审议和提供可能的修正意见《管控模式定位报告》2、组织架构优化结合所沟通一致的管控模式和框架设想，对公司的组织架构进行优化设计，提交优化后的组织机构图草案。再再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。及时组织审议和提供可能的修正意见优化后的《组织机构图》3、部门职责梳理、岗位设计与定岗定编（本部部门与岗位）组织编制部门职责划分草案。逐一审核、修正、汇整各部门的职责划分草案。再根据根据部门职责的划分结果，进行岗位设计，绘制岗位图，并编制定岗定编一览表。再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止。各部门主管积极提供相关素材与建议。及时组织审议和提供可能的修正意见《部门职责划分表》《部门岗位图汇编》《定岗定编一览表》阶段二管控模式选择与组织优化（1）辅导内容辅导方式对贵公司的要求辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果4、岗位工作说明（仅针对本部岗位）协助编制岗位说明编写计划，指导、教练对应的编制责任人根据所提供标准模版和基本要求，编制自己和直接下属的岗位说明书。逐一审核修正后形成汇编下达岗位说明书的编制计划，督促各编制责任人按时根据要求完成各自的说明书草案编制工作。组织对说明书的审核批准《岗位工作说明书汇编》，明确各岗位的工作内容、任职要求、管辖范围、晋升渠道等。5、岗位权限划分（仅针对本部人员及子公司高层管理人员）根据公司的习惯和需要，结合之前沟通一致的管控模式需求，设计权限委让的方式和委让的程度，并在与各相关方沟通一致的基础上形成书面化的权限委让文件。公司总经理对此应提供建设性意见和思路与所确认的模式相对应的权限划分与权限委让文件。做到责权合理配置和统一。6、组织管理办法编制根据上述结果，结合公司各方面实际情况，编制公司组织管理办法草案，再根据审议结果，沟通、调整到达成一致意见为止公司领导参与审议并积极提供建议《组织管理办法》为组织管理提供系统的方向和路径阶段二管控模式选择与组织优化（2）辅导内容辅导方式对贵公司的要求附一：组织体系优化的逻辑关系图组织结构优化方案组织优化的基本原则组织优化的基本原理管理诊断反映的主要问题对组织运作体系的要求组织的愿景和目标管控模式对组织机构的基本要求形成岗位设置图岗位编制及说明书组织结构图形成部门职能划分形成完整的组织管理办法权限委让与描述附一：组织体系优化的逻辑关系图组织结构优化方案组织优化组织附二：组织优化应服从的基本原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以价值链为核心，以价值链取向决定组织结构和功能的设置，以愿景目标的更好实施和更快实现为终极评价标准。组织优化附二：组织优化应服从的基本原则精干高效原则权责利对等原则客阶段三（本部）薪酬管理体系优化（1）辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果1、导向策略确认根据公司的实际情况结合发展需要，与公司决策层领导双向沟通后共同确认公司总经理、副总经理级领导为主参与明确公司的薪酬导向策略,以配合公司战略目标的和管控目的实现2、设计岗位测评标准表在薪酬导向策略明确的前提下，根据公司的实际情况设计符合公司实际需要的岗位测评标准表

及时组织审议，积极并提供修正意见【岗位测评标准表】确定岗位测评的科学方法。3、选取标杆岗位岗位测评的目的、原理、方法培训，根据标准表选取针对每个评价要素的高、低标杆岗位，形成标杆岗位要素得分距阵表通过标杆岗位模拟测评，得出【标杆岗位要素得分距阵表】训练各部门主管熟悉测评方法。4、组织岗位测评根据岗位测评标准表参照标杆岗位进行岗位测评，统计、平衡、修正后形成岗位相对价值距阵表【岗位相对价值距阵表】明确各岗位相对价值排布，了解各岗位的重要度顺序。阶段三（本部）薪酬管理体系优化（1）辅导内容辅导内容辅导方式对贵公司的要求目的及成果5、薪酬策略与薪酬预算根据公司的实际情况结合发展需要，与公司决策层领导双向沟通公司总经理、副总经理为主参与明确公司的薪酬策略与薪酬预算，确定薪酬的总体水平、市场竞争力及薪酬成本。6、确认薪酬管理体系的基本框架根据公司薪酬策略与预算，结合公司实际情况，决定薪酬管理的基本框架和薪酬模式，形成员工薪酬构成图及时组织审议，积极并提供修正意见【员工薪酬构成图】明确固定薪酬和可变薪酬的构成要素，薪酬职位等级，设定工资级差，兼顾短期和长期激励7、设计薪酬管理体系的运行系统编制薪酬管理办法和薪酬管理流程图草案，并同步设计和提供提供所有运行所需表单薪酬管理办法薪酬管理流程图薪酬标准表及其它对应表单，使薪酬管理系统化、科学化、规范化。阶段三薪酬管理体系优化（2）辅导内容辅导方式附：1、薪酬管理体系设计要素关联图岗位工作说明书岗位测评地区、行业工资水平薪酬策略企业薪酬总体预算薪酬运行系统设计绩效运行系统设计员工实得薪酬组织架构部门职责愿景与目标岗位设置分析、检讨与持续改善对于薪酬模式、薪酬结构、薪酬标准的确认，博格更加注重的是用心去寻找最适合企业实际的东西。

附：1、薪酬管理体系设计要素关联图岗位工作说明书岗位测评地区岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位测评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位测评的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位测评为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。附：2、关于岗位测评岗位测评，就是以岗位工作说明书为基础，运用岗位测评工具进行岗位价值评估，最后形成按照一定规律和特定分类排列的岗位相对价值矩阵表。在岗位测评问题上，我们从不机械地套用所谓的测评方法，因为我们知道，各种方法各有优劣和适用的环境。基于对达成测评所期望的结果和对测评方法与原理的系统化理解，我们通常采用的都是针对企业的个性化方法，或者您也可以理解这就是“博氏测评法”！岗位测评选择测评方法确定测评人员确定测评标准确定测评要素岗位测评是确定内外部薪资关系最有效的方法；附：2、关于岗位测战略层面制度层面技术层面企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观法律环境薪酬构架和制度薪酬理念与政策社会与行业环境人力资源战略与机制内部公平性职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统员工贡献外部竞争性实现战略目标促进组织成长提升竞争能力现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制附：3、基于战略导向的薪酬体系构架战略层面制度层面技术层面企业使命和愿景企业发展战略企业核心价辅导内容辅导方式对贵公司的要求主要成果1、推导公司战略地图以集思广益的、现场研讨的方式，推导出切合公司实际的地图初稿，再进行专业处理后与贵公司高层作沟通确认公司总经理、副总经理为主参与战略