XX商业百货连锁集团战略规划实施报告课件

抓住机遇，打造中国第一、

世界一流的流通产业巨头百联商业百货连锁1抓住机遇，打造中国第一、

世界一流的流通产业巨头百联商业百货项目的第二阶段进程安排模块一百联经营状况何竞争力评估模块二中国零售业态演变和竞争态势分析模块三国际零售业态演变历史和趋势分析模块四中国零售业态演变趋势分析模块五中国物资流通市场及趋势分析模块六大型零售企业及国企集团的组织架构及文化分析模块七百联战略和组织框架的框架设计百联的远景目标，集团重大战略发展方向和零售核心业态的选择集团总部架构和管控模式统一的业绩文化的建议模块八百联战略和组织的框架构的细化设计核心零售业务态的国内及海外市场发展战略方向战略实施方案关键管理制度与流程的初步设计关键岗位的业绩考核与激励体系第1-5周第6-8周第9-1周培训已完成2项目的第二阶段进程安排模块一模块二模块三模块四模块五模块六模本次汇报会的核心议题

确定百联集团的远景目标确定集团的核心业务和战略发展方向讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作3本次汇报会的核心议题 确定百联集团的远景目标3讨论内容新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组织，使核心业务更集中，更突出。百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。4讨论内容新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头市场地位无形资产财务业绩中国第一、世界一流的流通产业巨头2010年远景目标保持中国第一的流通企业集团的地位，销售收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500强之列，实现每年17%的增长速度，为全国零售行业增长速度的两倍多净利润率和投资资本回报率等效益指标比国内行业平均水平高出10%以上成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中市值第一名（除日本外）超商和百货业态的市场份额国内前三名国际业务收入占销售收入的10%建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥集团整体优势中国消费者最偏好的零售品牌成为新零售业态的行业创新者创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中国零售业最佳雇员2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae），市值为23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元5百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头市场地位无形在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强亿元人民币百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强34011002002年2007年目标年增长率26%340800年增长率17％2002年2007年目标12002010年目标重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者1996-2001年，中国社会零售总额平均增长速度约为7%，假设未来维持这一速度，百联的增长速度需达到行业整体的两倍以上才能在2010年进入500强，而只有以三倍以上的增长速度才能在2007年进入500强2007年跻身财富500强将对百联是一个很大的挑战，自身的快速增长距离目标将有300亿元左右的差距，需要依靠重大并购来实现目标亿元人民币6在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行多元化业务在集团层面的协同效应有限，集团的主要价值贡献在于跨业务的资源调配和对各业务的战略指导，以确保集团资源的最佳利用同时集团利用规模优势，向各业务提供人力资源、质量管理、公关和法律咨询等共享服务GE集团职能部门消费金融塑料商业金融飞机引擎设备管理工业系统保险运输系统特殊材料消费品家用电器GE小型家电GE家用电子GE照明电力系统医疗系统NBC集团研发人才战略财务制度、体系和税务服务集团业务发展公关和法律咨询六西格玛质量管理资本运作资产管理业务群业务单元（近50个）GEJ&J集团医疗器械和诊断医疗个人消费品Janssen-CilagNoramcoOrtho-NeutrogenaCentocorJanssen-Pharmaceu-ticalJ&JPharmaR&D职能部门…Johnson&Johnson业务群业务单元（37个）人才战略（包括薪酬、福利、培训等）财务制度、体系和税务服务环保、工程、房产服务公关和法律咨询7多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制

核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应PPR集中采购部门批发国际贸易零售奢侈品Red-catsGucciREXELFNACCFAOPrin-tempsCon-forama奢侈品邮购图书、音像店百货店家用电器汽车、卫生用品、高技术产品贸易电子设备批发已收够Gucc上市公司63%的股份，目前在积极寻求完全购入全部股份通过收购上市公司与已有业务合并形成，拥有73%的股票两级上市公司体系，但集团对核心业务完全控制业务群业务单元主要业务单一集团上市，对下属业务完全控制其他麦德龙集团Cash&carry食品零售非食品专业百货商店跨业务服务公司负责所有业务德采购、物流，提供餐饮、金融等服务MakroMetroPra-KtikerKauthofMediamarkeExtraReal主要启示—以最大程度获取协同效应为前提进行清晰的划分—对核心业务实现绝对控制，同时在集团层面上尽可能地挖掘协同效应和规模效应，实现资源优化配置这两大国际流通集团虽然当前组织模式不同，但业务群的划分以及管控模式上较为相似Cash&carry大卖场标超电器类建材百货店上市公司8国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制

核心业务，以确保资百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来

看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合百联目前下属上市公司情况百联集团友谊一百股份第一医药物贸中心联华华联商厦华联超市上市主要业务/业态百货超商-大卖场-便利店专业专卖店超市-超市-大卖场-便利店百货专业专卖超市-超市-大卖场-便利店百货专业专卖专业专卖生产资料流通百联下属7家上市公司，其中大部分公司业务种类多，业态重叠大，股权结构复杂。百联应以“三个实现，一个避免”为重组的长远目标：实现资源的最优化配置实现管理机制的市场化运行实现股权的多元化改革避免集团规模叠加式的重组百联应通过股权结构及内部资源的调整，为顺利实现组织架构、管理机制及运营的重组奠定基础9百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来

看应通过股权结构从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标建议方案百联集团上市公司*方案一：“整体上市”吸引力优化资源配置：由集团集中进行融资，按照集团发展战略，进行资金资源的再分配，可充分实现资源的最优化配置提高融资能力：集团整体上市解决了下属上市公司融资能力参差不齐的情况，通过资源共享，提高效率，获得协同效应及规模效益，从而提升整体业绩水平及市场平级，提高集团再股票市场及债券市场融资的能力降低发行成本：以其大规模融资，降低发行成本推进企业重组：单一整体上市解决了下属上市公司股权结构的问题，集团对下属企业资产、资源实现高度控制，有利于加速整合过程吸引战略投资：通过整体业绩的改善吸引国际投资者缺点交易复杂现有上市公司内部阻力大近期融资灵活性降低方案：“一业一司”百联集团近期融资灵活性相对较高在目前的国有企业机制下，可充分调动下属上市公司的积极性交易复杂：目前上市公司业态重叠较多，需进行大量资产互换，且在业态与上市公司搭配上可能产生利益冲突难以最优化资源配置：控股公司对上市公司，特别是核心业务，不易进行实质性控制，难以发挥业务间协同效应亦不易实现资金、资源的优化配置融资能力不均衡，不稳定：目前各上市公司业绩情况区别大，融资能力参差不齐，影响集团层面的融资计划上市公司发展可能稀释百联股份可以使用下属某上市公司的壳上市公司10从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本选择一家上市公司作为壳资源操作程序百联集团百联上市公司将百联集团的其它清理后资产注入该壳资源合并方案1：与上市公司的其它股东换股，实现全部上市公司的合并方案2：与交易成本高的上市公司先行合并，第二步将其它上市公司合并关键成功要素取得政监会的大力支持，批准百联上市公司合并为一家，或者特批无需培养期的上市资格，同时加快和简化审批程序尽量一步到位（或者最多步超过两步，从交易成本高的高上市公司入手），以降低资本市场运作成本采取换股的方式、非现金收购的方式，程序对中小股东透明，例如原持由华联超市100股的股东以1股换X股的方式换取百联上市公司的股份，每股收益与先前相似或略高11整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本讨论内容新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流的流通产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组合，使核心业务更集中，更突出百联应根据核心业务地协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混和型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通，转变内部观念，消除外部疑惑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头，增强重组的信心12讨论内容新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国要成功实现远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略大型综合超市超市便利店百货商店专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流市场吸引力高中低低中高百联竞争力核心业务13要成功实现远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务购物中心生产资料流通业务第三方物流大型综超百货店标超便利店专业专卖规模或利润支持业务重点投入业务态调查低中高百联竞争力重点投入业务集中资源发展大型综超、百货和标超，以大型综超为先导–百联必须在未来1-2年内建立大型综超的有力竞争者态势，否则将失去长期发展的资格。大型综超业务将成为百联中长期规模和利润的主要来源–通过连锁百货进行扩张，提高经营效率–以特许经营等方式继续发展标超业态，保留未来发展的期权高中低市场吸引力规模或利润支持业务明确生产资料流通业务的行业重点，争取以小规模投资建立重点行业在长三角地区的市场主导地位，位百联提供规模支持。积极关注汽车业务，根据政策地变化动态调整，如有机会则作为重点业务发展结合百联其他超商业态地扩张，谨慎地在经济发达城市发展便利店业态有选择地发展专业专卖业态，为集团贡献提供利润利用上海的资源优势，发展上海的购物中心业务，同时机会性地开发上海以外项目供讨论14百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或成功地实施这一产业组合战略，百联可于2010年跻身于财富全球500强的行列销售收入亿元人民币假设百联以内涵式增长为主的方式发展，不进行重大的并购活动生产资料10318475489802912019505471486661438173107132710425218914711517217391124402002200320072010汽车专业专卖百货商店购物中心便利店超市大型综超100%3464168001,231830121415204402010年,百联的销售可达到1231亿元人民币,跻身于财富500强.其中超商、百货和生产资料业务占集团收入的将接近80%年复合增长率17%重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者15成功地实施这一产业组合战略，百联可于2010年跻身于财富全球百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流16百联产业组合战略分析超商16大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展中国超商现代业态零售额分步%，万亿元99979367337310.60.70.8-1.5100%=其他大型综合超市1996200020022010F61%大型综超年均增长率33%5025%251650100%=三线城市二线城市一线城市~850~3106%623222%522620012006F2010F随着消费增长，大型棕超逐渐进入快速发展阶段初期由一个增加渗透的过程，随后和GDP增长一起发展大型综超数量增加主要由GDP增长拉动大型综超发展将更多地来自二，三线城市大型综超数量个数17大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展中国超商现代业态零售额分但是百联在大型综合超市的具体经营能力

上目前有较大差距后台支持选址商品管理配送店内运营市场营销关键成功要素有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息对商品的深刻了解和对市场的准确把握，并对商品选择有控制能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品；形成集中统一的采购与供应谈判制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整形成中央配送系统、集中配送管理与供应商配送系统协调的能力科学、系统的预测未来销售能力整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感有能力通过市场营销手段，树立强有力的品牌良好的人力资源储备和培养，满足公司扩张完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动百联在上海选址无明显优势，还曾需要消化不良店址在外地选址，由于知名度不够，和国际知名零售商相比有一定劣势科学系统的选址能力需要显著加强对全国性商品以及上海地方性商品有一定规模优势但是纺织品以及外地区域性商品相对薄弱基本厂商直送由于缺乏足够有应验的管理人员，管理水平参差不齐，一些关键指标（如损耗率）有较大下滑还未有真正的全国品牌影响仅部分门店能及时了解竞争对手价格并相应定价合格的中层管理人员严重缺乏系统地数据分析能力还需要极大地完善百联现状与国际最佳做法的差距与国际最佳做法的差距高中低18但是百联在大型综合超市的具体经营能力

上目前有较大差距后台选若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上以四千万一家门店投资估计假设三内能叨叨市场前三位240~280120~140~4096~11248~5616投资总额亿元20032006预计2010预计20032006预计2010预计假设目前与要对手2006年前保持20-30%的门店发展速度资料来源：城市统计年鉴；访谈：麦肯锡分析百联大型综超扩展需要巨额资金地投入，风险巨大因此对大型综超地投入必须建立在百联能确认在大型综超上可以缩小与国际领先零售商地运营能力地差距，全面提升各门店的盈利水平的基础上门店规模要求19若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在短期内，大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市大型综超目标城市，2003*2003年包括城市所有一、二线城市：北京、上海、广州、长春、长沙、成都、大连、东莞、佛山、福州、哈尔滨、海口、杭州、惠州、济南、昆明、南京、宁波、青岛、泉州、深圳、沈阳、石家庄、苏州、天津、温州、无锡、武汉、西安、厦门、郑州、珠海、重庆部分三线城市：常州、合肥、呼和浩特、湖州、嘉兴、金华、南宁、太原、唐山、徐州、烟台、扬州、椹江、中山等20短期内，大型综超的目标城市主要集中在一、二线城市大型综超目标到2006年，有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市大型综超目标城市，2006*2006年包括城市所有一、二线城市2003年部分三线城市额外约40个城市，如：常德、顺、贵阳、锦州、连云港、齐齐哈尔、漳州、舟山等21到2006年，有相当部分的三线城市亦将成为大型综超的目标城市2010年，全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力大型综超目标城市，2010*2010年包括城市所有一、二线城市2006年部分三线城市额外约60个城市，如：安阳、北海、本溪、马鞍山、泰州、许昌、易宾、银州、焦作、梧州等222010年，全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力大型综超目初步敏感性分析表明，保持单店利润率，提升单店销售收入是支持百联大型综超持续发展的关键敏感性分析变量开店数量减少10%平均单店销售额减少10%平均单店利润率相对减少10%-37-370-2.42（13.2%）0.8（5.3%）2010年销售额变化（亿元）最高资金量需求增减（亿元）虽然销售收入下降，但对资金需求亦有下降减少销售收入下降，同时对资金需求反而增加利润率变化虽然不影响销售，但直接影响对资金需求23初步敏感性分析表明，保持单店利润率，提升单店销售收入是支持百大型综合超市业态评估小结大型综超将继续高速度发展，应作为百联超商业态的发展重点。百联必须在未来1-2年内集中精力建立大型综超业务的规模和网络，不然可能会失去在这个关键业态长期发展的资格大型综超在中国有很大的发展空间，将成为超商的主要业态。未来的发展潜力短期内主要在二、三线城市规模和市场领导地位对大型综超企业的成功至关重要。随着外资竞争加剧，百联必须主动出击，积极扩张，争取业内前三名的地位。这就要求百联以每年新开20-30家店的速度发展百联大型综超业务的发展可能有两条思路选择几个区域，在区域的批发集散地建立网点，以之为中心集中向条件成熟的三线城市市场（及部分竞争相对缓和的二线城市）辐射，建立局部市场的领导地位；利用百联作为本土企业的优势，业态创新，建立适合三弦城市的大型综超业务模式积极寻找机会并购有相当规模，且有先进经营理念的大型综超公司（如通过联华在香港的上市公司收购某些台湾企业在大陆的网络），迅速做大百联大型综超业务的发展前提是百联能在近期迅速建立起配合扩张要求的管理队伍，并将在上海某些单店表现出的较高经营管理水平推广到市外市场核心业务高低中低中高市场吸引力大型综超百联竞争力供讨论24大型综合超市业态评估小结大型综超将继续高速度发展，应作为百联标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，但将增长缓慢标准超市销售十亿人民币年均增长率=3.6%592732830-92019962002E2010F年均增长率=2-3%主要的销售增长来自于三线城市但是到2010年大多数三线城市亦将有大型综合超市进入，造成对标准超市的挤压少数到2010年仍将未拥有大型综合超市的城市总体市场规模太小，难以支撑有规模的发展25标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，就经营能力而言，百联超市竞争力在国内领先后台/系统支持选址商品管理配送店内运营市场营销有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息对商店的深刻了解和对市场的准确把握，并增加商品选择有控制能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品；形成某中统一的采购与供应商谈判制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整形成中央配送系统、集中配送管理与供应商配送系统协调的能力科学、系统的预测未来销售能力整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品地价格最为敏感有能力通过市场营销手段，树立强有力地品牌良好地人力资源储备和培养，满足公司扩张完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动经过多年探索，初步有了一套系统地开店选址方法和经验很强地全国采购能力在上海建立了两个常温配送中心和一个生鲜配送中心有一套自身地配送运输系统门店运营管理比较规范统一在当地有一定地品牌知名度能进行初步地数据分析指导管理决策关键成功要素百联现状与国际最佳做法的差距与国际最佳做法的差距高中低26就经营能力而言，百联超市竞争力在国内领先后台/系统选址商品管但获利能力受竞争业态影响明显偏底联华不同业态上海地区销售利润率，2002大型综合超市便利店超市>2%>5%1.2-1.6%标超的获利能力受到挤压,远低于尚处于起步阶段的大型超市水平2003年上半年,访谈估计27但获利能力受竞争业态影响明显偏底联华不同业态上海地区销售利润标准超市业态评估小结标超业态仍会有相当的规模,但发展具有相当的不定性.在资源有限的情况下,百联可以考虑以低投入的方式继续发展这方面的业绩,并着重在业态创新上首先有所突破目前二、三线城市的超市业态仍有相当的发展，但随着大卖场的进入，估计也会受到很大的冲击，特别是在三线城市。长远来看，一线和二线城市中仍会有超市生存的空间，但利润率回较底百联在标超业务上经营管理水平在国内处于相对领先地位，仍应在低投入的前提下继续发展

–以加盟店等相对灵活和低投入的方式继续发展全国的网络–为超市业态寻找独特的价值定位，通过领导业态创新来提高目前网点网络的效益，并作为进一步发展的路径大型综超标超高中低高中低市场吸引力核心业务百联竞争力供讨论28标准超市业态评估小结标超业态仍会有相当的规模,但发展具有相当便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市+700%+960%~10014200120101.615.9120200年递增率=30%年递增率=25-28%1350-1500日益增长的目标城市市场……将推动便利店*的销售增长人均GDP>4,000美元的城市个数目标城市的GDP总额万亿元人民币亿元人民币指连锁便利业态2001201020002002E2010E29便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市+700%+960虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式，快客的低成本运作方式已经成为国内市场的盈利模式100%79.5%20.5%19%收入销售成本毛利费用税前利润1.5%快客的财务数据表明低经营成本的中国便利店模式在达到一定规模后可以盈利但脱离了上海超市业务的规模支持，快客是否能在其它城市独立赢利发展是决定其是否进入上海以外市场的关键访谈：尽管快客商品从联华目录中选取，快客地配送系统成本核算独立于联华30虽然不同于在亚洲其他市场大行其道的经典日式便利店模式，快客的百联在便利店拥有两种模式，总体竞争力在国内领先后台/系统支持选址商品管理配送店内运营市场营销关键成功要素有系统的科学选址，计算投资回报的方法，用来统一衡量不同的选择和开发商或房地产商合作，使得能够在第一时间得到潜在的店址信息对便利店的深刻了解和对市场的准确把握，并增加相应服务能够建立优秀的供应商关系，以确保能够获得最好的货品制定清晰的品类策略，并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整形成中央配送系统、集中配送管理与供应商配送系统协调的能力科学、系统的预测未来销售能力整洁的店内布置使得购物者能够方便地找到货品严格执行各项业绩管理指标，卓越的基础管理水平通过了解目标消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略有能力通过市场营销手段，树立强有力的品牌良好的人力资源储备和培养，满足公司扩张完善的IT系统，建立强大的客户关系数据分析能力，管理消费者的各种信息，并利用其做各种细分化的促销活动有比较科学的选址测量模式良好的获取店址能力有“小超市”和“日式便利”两种方式，但新产品的开发能力有待加强建立了上海第一家便利折零陪送中心门店管理比较规范罗森品牌号召强，快客亦有一定基础运营数据有一定的初步分析百联现状与国际最佳做法的差距与国际最佳做法的差距高中低重点差距31百联在便利店拥有两种模式，总体竞争力在国内领先后台/系统选址便利店业态评估小结核心业务高低中低中高市场吸引力大型综超百联竞争力供讨论标超便利店便利店业态发展前景好，但规模上受经济发展水平的影响有一定的限制。百联可以有选择地在成熟地区市场发展，集聚力两提高网点密度以追求局部的规模效应。选择合适的便利店业态模式是成功的关键要素便利店的发展将会集中在一些经济较为发达的城市。虽然整个行业目前利润水平不佳，快客的低成本投入模式表明在达到领先规模后可以盈利。关键的挑战是能否在控制资源投入的情况下在上海以为的城市成功发展到领先盈利的规模因此在选择发展地区时应严格谨慎，既要考虑所在城市的收入水平，还要判断所在地区是否能达到陪送等方面的规模效应，争取能利用超市网络的陪送体系百联应当考虑不同的便利店模式在发展中的地位，可以以两个不同的品派发展-以罗森为代表的经典日式便利店对经济水平要求较高，可考虑在极少数几个城市发展，优先考虑成本控制和盈利水平-以快客为代表的便利店经营成本低，可以作为城市推广的主要工具，优先考虑发展网络。比较富裕的中等城市可能是扩张的首选区域，可以迅速在局部区域市场内形成网络规模32便利店业态评估小结核心业务高低中低中高市场吸引力大型综超百联超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合大型综超超市便利店180天以内贯彻快速扩张的战略，确定全国区域市场集散地，以此为辐射中心选择两年内发展的重点目标城市，在目标市场内积极落实店址进行店长及一线管理人员的人力资源挖掘，支持门店快速扩张–强化店长培训计划，在内部选拔有潜力人才，适当时机从超市甚至百货选拔人才–通过猎头公司以及外部招聘，挖掘竞争对手人力资源在全国主要目标市场寻找无六伙伴，规划商流物流体系确定有利可图的兼并收购对象，争取同时能对大型综超全国扩张的商流及物流系统有所帮助开展消费者调研工作，通过市场调查了解消费者的需求及可能的变化，涉及新业态，并在上海进行试点有选择地在已进入的城市（除上海）内拓展门店，争取在局部市场取得规模优势2004-2005长期继续快速规模扩张，并根据市场发展情况，制定中长期市场发展战略，门店规模达到120家着重考核一年以上的单店销售及利润率目标，着手培养品类管理能力，提升日常运营管理水平，改善经营效益初步建立覆盖全国主要目标市场的商流物流系统，在中心地区建立自己的物流能力关注新业态的试行进展，积极决策是否作为推广模式进行业态改造视机会开拓新的目标城市发展便利店特有商品的供应商伙伴在有条件/收入高的地区，将快客的低投入“小超市”方式逐渐提升至罗森的经典日式便利店实现优秀的运营效益，使经营利润成为主要的扩张资金来源规模上成为中国市场的领先者。截至2010年，门店规模达到240家在全国范围内建立起自己的物流体系不断开发新的业态，使超市业态重新成为增长源泉成为中国便利业态的领先者，门店规模（包括加盟）这到五千余家，形成优秀的加盟网络以及后台支持系统销售目标（亿元人民币）-165-270-590（2003）（2005）（2010）33超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合大型综超超市百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流34百联产业组合战略分析超商34驱动中国的百货店行业总规模达3300亿元，预计今后几年增长将继续放缓年递增率=5%年递增率=3-5%竞争业态消费习惯自身竞争力2,6003,3004,000-4,70019972002201010.19.88-9199720022010占总体零售额的比例百分比百货店零售总额人民币亿元未来国内很少会出现规划上的限制,大卖场\国内连锁超市以及电器专卖等专业商店将继续快速发展随着服装全国品牌的发展,未来大型服装专卖店的发展将带来进一步冲击一线城市随着收入的持续增长,消费习惯将逐步趋近于成熟市场,对品牌的认知度提高,倾向于针对性消费三线城市消费者价格敏感度仍会较高,对大卖场和电器专卖将较为青眯百货商店缺乏特色,经营能力仍需改善驱动因素35驱动中国的百货店行业总规模达3300亿元，预计今后几年增长将二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会一线城市二线城市三线城市123345124741200220104,500亿元3,300100%百货零售额在各级城市的分布百分比年均增长率3%7%3%说明竞争业态已极大发展,零售供趋于饱和,更多的新型业态可能会继续涌入一类城市市场整体购买力的提高将是带动百货商店增长的主要杠杆二级城市提国了整合的平台,在百货店整合后,将变成效率更高,更有竞争力的业态,帮助其保持市场分额市场总体购买力还在不断提高,追求高档商品的消费者也大有人在,为百货商店提供了目标消费群消费者价格敏感度高,折扣业态发展潜力大单个城市市场容量小,大卖场与现在的百货商店的定位接近,一旦进入,会造成极大的威胁建立旗舰店整合市场谨慎进入36二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会一线城市二线城市就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平相比差距较小后台/系统支持选址商品管理配送店内运营市场营销关键成功要素在建新店前3年开始做计划,选择考虑视察适合的地址和开发商或房地产商合作,使得能够第一时间得到潜在的店址信息有系统的科学选址,计算投资回报的方法对商品的深刻了解和对市场的准确把握,并时商品有控制供应商管理能力;建立优劣的供应商关系,以确保能够获得最好的货品制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整库存管理能力管理与供应商配送系统协调的能力科学、系统的预测未来销售能力店内布置的能力：使得购物者能够方便地找到货品店内服务水平：包括销售服务和售后服务处理退货的能力：店内的店员和顾客都清楚地了解退货政策制定价值定位的能力：通过了解明白消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感市场宣传能力：通过市场营销手段，树立宣传商店品牌完善的IT系统完善的购物者购买信息，以使于深入的分析，发展客户关系客户关系管理能力：建立了强大的数据库，管理消费者的各种信息并利用其做各种细分的促销活动由于历史原因，百联已经在上海有很好的地址但还没有建立系统的、科学的体系采购部门的工作以招商为主，独立就商品选择做决策的经验不足没有形成独立的陪送系统传统的店内运营方式，主要依靠供应商，没有较强的统一性有一定的品牌基础，但没有系统化的实施价值定位策略，目标消费群不是很明确目前各店自有一套后台管理系统，兼容性差在后台管理模式上，各店做法也存在差异，部分店尚未进行单品管理，而且都缺乏客户关系管理系统百联现状与国际最佳做法的差距与国际最佳做法的差距高中低N/AN/A37就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白后台/系统支持选址商品管理配送店内运营市场营销和开发商或房地产公司形成战略合作伙伴，有策略性地选址利用规模优势确保所选的店址能够拿到，并能通过谈判，获得最好的退出方案利用规模，集中采购，同意与供应商谈判对于区域性的产品，组成最优秀的买手组成采购指导委员会，指导当地的采购人员进行选货形成中央配送系统，集中管理库存，改变了传统的直接运送到商店的体系建立完善的IT系统，监视货品销售情况，准备地把握库存，从而使得区域性的调度成为可能预测系统：系统地预测市场需求，能更有效的减少缺货统一灵活地安排促销人员，最大程度地资源共享建立同意的店内陈列，以强化商店的价值定位由总部制定店内的气氛和设施标准，指导分店进行实施统一宣传品牌，充分利用旗舰店带来的辐射效应建立一套IT系统，能够管理各家连锁店的信息；并实现信息共享电子化同意流程，标准化运作集中后台管理，以达到成本最小化关键成功因素高中低与国际最佳做法的差距与国际最佳做法的差距N/A供讨论38而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白后台/系统选址商百货店业态评估小结百货商店业态有相当的规模和较高的获利空间，仍应是百联中长期发展的核心方向之一。百联在近期应该搭建好连锁经营的平台，机会性地寻求扩张的机会百货店业态未来发展的空间主要在二线城市，行业整和将成为不可避免的趋势百联期下的百货商店有一定的竞争优势，比如在上海的品牌优势和极佳的店址。但就核心能力而言，百联尚未能系统地形成独特竞争力，而且缺乏来年所经营能力，需要尽快培养相应技能和组织架构百联的百货商店业发展应采取分步骤循序渐进的发展

–首先为连锁百货制定清晰的价值定位，加强旗舰店的建设；整合旗下的现有的百货店，在上海市内先建立起连锁经营的平台；开始探索市外发展的机遇–在条件成熟时，以连锁形式，积极向二线城市扩张，真正发挥连锁的规模经济效应，成为行业整合者–在推广连锁的同时，培养开发自有品牌的能力，加强特色经营核心业务高低中低中高市场吸引力大型综超百联竞争力标超便利店便利店供讨论39百货店业态评估小结百货商店业态有相当的规模和较高的获利空间，百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举上海以外上海总店数自建店并购店5405492276517210369623329302191616020022006预计2010预计上海百货商店竞争激励，且市场趋于饱和，百联主要的增长机会在于经济叫发达的二线城市和与上海临近的城市组楼新建百货商店相对来说资金压力较小，但在许多城市，黄金地段已被占据，并购当地市场优势地理位置地百货店也应成为快速发展的重要手段之一总销售比例亿元人民币40百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象二线城市举例杭州、苏州、石家庄、天津、温州、珠海、武汉、宁波、佛山、惠州、长春购买力较强的三线城市举例合肥、太原、唐山、扬州、徐州、兰州、吉林、南宁、株洲等潜在并购对象（年销售额亿元人民币）杭州百货大楼（10）南昌百货大楼（9.8）唐山百货大楼（8.7）南京商厦（7.7)厦门一百商厦（4.6）武汉中南商业大楼（4）石家庄人民商场（3.6）41潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力的连锁经营平台在全国扩张180天以内2004-2005长期制定连锁战略明确百货业态发展的方向及目标通过市场调研，制定不同的连锁定位（比如都市时尚、中档百货或其它），确定相应的连锁经营品牌根据新的定位策略，对16家商店进行再定位和部分网络优化重组根据百货业态发展目标，制定第一波扩张计划，评估各连锁定位在上海及周边城市的市场潜力调整商品组合根据定位积极调整品类组合和品牌组合，最大程度地支持新制定的品牌策略利用规模，与全国性品牌建立合作关系，保证其供货的质量提高整体经营能力对旗下各公司进行业绩诊断，作出主要改善机会，通过精益零售项目提高整体经营能力通过研究会的形式，促进经营上最佳做法的分享实施第一波扩张战略着重发展上海和周边城市，积极地同潜在并购对象接触，争取每年新开或并购3-5家百货商店，争取总店数达到24家加强打造上海旗舰店，为连锁经营树立标杆和运营模式进一步培养连锁经营地能力制定连锁经营的标准，统一培训业务人员进一步调整商品组合，加强与关键供应商的战略合作关系，为连锁经营扩张奠定基础继续第二波扩张以所建立的品牌和运营平台为基础向二线城市及诱发展潜力的三线城市扩张，每年新开或并购7-8家百货商店，争取在2010年，总店数达到66家在机会合适的情况下，并购当地市场占据黄金地段的百货店在全国范围内打造连锁品牌培养新能力发展和提高买断经销的能力，力争把买断经销商品比例提高到30％－40％逐步培养发展自有品牌的能力销售目标（亿元人民币）~55（2003）~74（2005）~172（2010）42百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流43百联产业组合战略分析超商43百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模87%其他业务专业专卖销售额分布，2002年100％＝347亿元人民币100％＝46亿元人民币其他**体育用品电工照明餐饮连锁药店家电家维钟表眼镜摄影建材超市21％202017654744百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好，家电家维处于亏损状态营业利润额，2002百万人民币其他*建材超市钟表眼镜摄影连锁药店盈利业务亏损业务总利润额1720202885381.45.06.52547服务业文化用品家电家维餐饮其他包括食品加工、体育用品、电工照明、妇女用品、其他业务，其利润额均小于1,000,000元人民币45在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态市场吸引力市场潜力获利能力整合潜力百联竞争力业绩表现竞争能力战略方向主要依据建材超市连锁药店家用电器店眼镜店中中中中+中中中+高中-中-低中中中中高中中低低作为专业专卖的主要业态发展市场潜力较大，但在短期仍处于培育阶段百联现在有一定的市场占有率，但核心经营能力距离国际对手还有距离维持现状，强化经营水平市场发展又不确定性，但仍颇具吸引力百联在上海很有竞争力，但在上海以外则基本没有基础保持利润，稳步发展市场规模低，但活力能力较高百联有成熟品牌等资产，在上海地区有较高的竞争力退出虽然家电市场额具规模，但百联旗下的家电家维业务处于亏损状态46百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重核心业务高低中低中高市场吸引力百联竞争力家用电器连锁药店其它合计业务建材超市专业专卖钟表眼镜摄影业态建材超市重点发展，在成熟的市场扩张，以获得市场领先地位提高自身经营水平，保持市场竞争期权连锁药店短期之内维持现有业务，着重提高自身的经营水平，不实行扩张战略长远来说，注重药店与超市协同发展的模式钟表眼镜摄影在保证利润贡献的前提下，以上海为主稳步发展其他业务逐步退出战略重点47根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重核心业务高低中专业专卖业态整体评估小结专业专卖业态中就现在的规模和盈利能力以及总体市场潜力来说，建材超市、药店和钟表眼镜摄影业务单元可以着重发展，以为集团贡献利润或培养能力为目标，保留在潜力市场中竞争期权现在百联旗下的专业专卖业态涉及多种领域，但规模都较小，而且盈利能力参差不齐。在规模较大的业态中，建材超市、连锁药店和钟表眼镜摄影业务贡献了60%的销售，80%的利润，应成为以后发展的重点同时这三种业态的市场发展也很迅速，尤其是建材超市和连锁药店，但市场前景有一定的不确定性近期，专业专卖在百联的定位应该以贡献利润为主，同时保持在潜力市场的竞争期权，发展策略应包括：进一步培养坚实的核心运营能力有选择地、机会性地发挥优势进行扩张对于不盈利或规模过小的业务，逐渐通过改制和资产重组退出核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超便利店百货店专业专卖市场吸引力标超48专业专卖业态整体评估小结专业专卖业态中就现在的规模和盈利能力专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，中长期提高对集团的利润贡献180天以内2004-2005长期主要举措核心业务非核心业务制定清晰的发展战略，确定三大业务的发展目标审议现有各公司商业计划，以确保符合业务群整体的发展方向对现有经营状况进行业绩诊断，对商品组合、店面运营等方面做详细的调研，与国际上和其它国内主要竞争对手比较通过研讨会的方式确保最佳做法的共享，例如品类管理的操作方法建材超市继续以现有的经营模式在成熟的时常扩张，以取得一定的占有率，产生规模效应，避免盲目的分散扩张培养买断商品的能力经销改善商品组合连锁药店保持在上海的发展，并发挥与超市的地点协同效应通过提高经营效率，进一步改善利润率钟表眼镜摄影以上海地区为根基稳步发展，维持现有利润水平建材超市继续在有条件的城市拓展扩大经济商品的范围，改善利润率考虑与国际公司合作经营例如OBI，引入资金，以加速扩张连锁药店考虑引进新的经营模式例如“屈臣氏”型经营模式探索食品/药店综合超市的模式考虑与上海周边市场的药店进行整合钟表眼镜摄影根据市场发展情况，考虑通过特许经营的方式整合上海市场逐步清理不盈利业务，制定退出方案基本完成对这部分业务的清理工作考虑投资其它与核心业务有协同效应的潜力市场业务，最大化业务群利润贡献销售目标-50（2003）-60（2005）-155（2010）49专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流50百联产业组合战略分析超商50二、三线城市将进一步推动国内购物中心的发展购物中心今后数年内将速度发展.....中国购物中心总建筑面积万平米10000130020022010驱动因素GDP和个人可支配收入预计将继续强劲增长城市中心不断发展的零售市场需求新的黄金零售铺面，满足中国主要的购买力消费者调查结果显示，在空调环境下的1站式购物/娱乐体验能满足人们对使利和舒适享受需求不断提高的要求...二线城市购物中心增长空间远大于一线城市城市人口人均购物中心面积（2003年）平方米/城市人口青岛沈阳东京上海香港北京新加坡广州0.040.060.300.350.360.360.500.8351二、三线城市将进一步推动国内购物中心的发展购物中心今后数年内百联比较适合选择整体经营的业务模式模式开发/经营关键成功因素足够的财力里资助大型项目搜寻并锁定高尚地段、商业项目获得有关部门批准的能力能在确保租户组合合理的同时吸引并留住长期支柱租户入驻利用强使零售品牌自成主力店，能立即为购物中心带来最初的人气商业房地产开发方面的专业知识，包括锁定优质地块，融资和项目管理零售物业经营技能包括租户的吸引和公共关系维持等整体经营百联的能力高低建设模式百联在筹措大量资金方面的渠道有限百联尚无在商业房产开发上的成功记录百联在吸引租户和房产物业管理上非常有经验百联在上海有很多强势零售品牌可以作为主力点，但还没有形成全国知名度百联在商业房产开发方面尚无成功记录百联在吸引租户和房产物业管理上有非常有经验52百联比较适合选择整体经营的业务模式模式开发/经营关键成功因素虽然没有盟约关系，日本AEON集团旗下的购物中心与零售业务凭借各自实力形成了互动的关系购物中心业务独立与零售业务单元AEON集团其它业务购物中心业务零售业务GMS超商专卖主要考虑：相对独立可以明确经营者的经营责任与业绩，避免职责不清独立经营迫使购物中心必须依靠自身的真正吸引力来获得其它业务群的合作，不存在依附于某些业务的情况经营上，购物中心与零售业务单元互动互助帮助购物中心形成独特的竞争力购物中心业务零售业务提供零售业务黄金地段与物业经营特点：两大业务之间没有盟约关系购物中心利用强大的零售业务，吸引专业地产开发商共同开发优势地块优秀的购物中心地址对零售业务具有极大吸引力，通常会组成一个相当规模的租户群，进驻国务中心百联购物中心业务必须建立起市场化的运作机制和竞争力，才能真正吸引零售业务作为市外拓展的合作伙伴53虽然没有盟约关系，日本AEON集团旗下的购物中心与零售业务凭在积极捕捉机遇的总体战略原则下，百联必须针对本地和上海以外的市场采取两种不同的经营策略总体战略原则以上海为重点，积极捕捉机遇，以有限资金投入的合作方式，寻求优势地段的购物中心的开发及经营地域上海上海以外百联的竞争力有可能获得一流商业地块在各类零售业态都拥有主导品牌有政府的支持，有助于吸引资金充沛的房地产开发商进行合作开发没有明确的地块来源未与全国性的房地产开发尚建立合作关系尚未真正在全国树立起其零售业务的知名度经营策略积极寻求一流的地块，利用自有的零售业务作为主力店，吸引房产商共同开发在上海开发经营新的区域性购物中心除非能以较为合理的成本那到一流的地块，在旗下的零售业务（如百货商店、大卖场等）建立起全国知名度之前，应暂缓前往其它城市开发及经营购物中心的扩张计划54在积极捕捉机遇的总体战略原则下，百联必须针对本地和上海以外的购物中心业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超便利店百货店专业专卖市场吸引力标超购物中心购物中心在未来几年内将在中国市场继续迅猛发展，百联应因地制宜地捕捉合适的机遇，获取一部分该行业的良好财务回报购物中心在中国深受欢迎，发展迅速迅猛，主要发展机会在二线城市购物中心业务实质是房地产业务，投资规模大百联的竞争能力欠缺，特别是上海以外的地区。白脸介于购物中心业务应漪与房产商的合作为手段，同时需要通过加强零售业务在全国的声誉来建立自己的价值定位百联购物中心发展的双重战略利用在上海的一系列政策、品牌等优势，吸引房产商合作，努力开发优良地块，建立新的购物中心努力提升零售业务的全国影响力，同时机会性地合作开发上海之外地购物中心55购物中心业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超便购物中心战略地实施近期以确定价值定位及内部战略联盟为重点，中长期则应强调优良财务回报180天以内2004-2005长期确定购物中心具体的经营战略上海市内经营方向对全国市场进行重点优先排序明确白脸购物中心业务的价值定位与其它零售业务组成业务联盟明确其它相关业务的发展需求及战略制定具有吸引力的供同发展方案开发一到二家新购物中心项目选择与评估落实开发资金来源实际进入建设落实预组引入战略合作伙伴，如国际房地产投资基金，娱乐、餐饮公司等制定战略伙伴吸引计划谈判确立合作关系提高购物中心业务整体效益提高财务及运营效益调整租户结构，形成较统一的价值定位维持一定的扩张速度（包括收购及长期租赁）保持每两年在上海以外地区建立一个新购物中心继续抓住上海地机遇，有选择地加强上海地购物中心竞争版图提供给集团稳定而可观的财务回报提高物业商业价值保持良好平衡的长期租户群开发与全国性大型厂商进行大型营销活动合作的机会销售目标（亿元人民币）主要举措~7(2003)~10(2005)~17(2010)56购物中心战略地实施近期以确定价值定位及内部战略联盟为重点，中百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流57百联产业组合战略分析超商57中国的生产资料消费市场增长速度较快，其中纯流通企业的市场份额将保持在30％–35%左右主要驱动因素生产企业为提高利润，生产资料直购直销日益增多现代物流行业的发展也使企业直购直销更为方便1994年市场放开后，行业进入避垒较低，大批民营企业相继进入国有及国有控股流通企业难以适应市场经济，观念、设备、信息落后，缺乏竞争优势生产资料销售总额人民币，亿万元30%-35%45%-50%85%25%工厂直销经流通企业销售100％＝N/A5.812.9N/A15%75%70%-75%50%-55%199020012010估计美国2001*中国生产资料流通企业所占的份额将稳定在30％-35％美国目前的流通企业拥有45％-50％的费额，诞生产企业处于节约成本考虑正越来越的使用直销方式，直销比例也在逐渐提高相当一部分中小企业没有能力通过直销覆盖全国市场，仍需要通过流通来进行销售随着流通企业能力不断提高，并能提供越来越多高附加值服务，如包装、加工等，流通企业所占的份额可能有所回1994年，取消双轨制及对国有物资流通企业的保护，实行市场开放以美国能源、金属、机电等大宗生产资料产品流通市场为参考58中国的生产资料消费市场增长速度较快，其中纯流通企业的市场份额WTO对配额的取消对百联的直接影响不大，但市场竞争将进一步加大物资业务单元销售收入2002，亿元人民币7％100％＝与配额无关的销售配额的销售燃料油占燃油总额40％汽车占汽车总销售15％12190％3%WTO对外资的开放2002.122003.122004.122005.122006.12产品WTO钢铁汽车配额扩大所有有外贸经营权的企业都可以经营钢铁贸易完全取消进口配额允许外方经营零售业无但不允许控股超过30家分店的连锁店取消成品油配额，允许外方经营率售业务原油、成品油（含燃料油）允许外方独自经营成品油零售允许外方经营批发业务逐步取消配额机电设备基本上取消进口配额完全取消配额化工材料无配额影响木材、煤炭59WTO对配额的取消对百联的直接影响不大，但市场竞争将进一步加生产资料业务当前的运营现金流不稳定性较高，需加强控制百联集团生产资料业务现金流万元人民币++经营活动产生的现金流量津额21,19056,73920012002津利润3,629-3362001200269,027-38,51720012002-3362001200256,078其它现金流调整项目*2001年集团的经营性应付项目增加为负，而2002年急剧上升，说明该项金额有很大不稳定性当银行贷款政策发生变化，比如紧缩对相关货商的贷款，供货商必然紧缩付款期限，使集团无法保持大量的应付帐款经济波动时，供货商出于自身状况的考虑，也可能缩短付款期限生产资料业务需要积极争取政策，消除历史包袱，稳定盈利能力确保稳定、健康的现金流包括折旧、摊消、财务费用、存贷减少、经营性应收项目的减少等60生产资料业务当前的运营现金流不稳定性较高，需加强控制百联集团百联生产资料业务在长三角地区具备一定的竞争力，但集团未来发展面向全国，竞争力则偏低长江三角洲地区初步评估高低中低中高市场吸引力百联竞争力汽车化工机电建设金属材料生产资料能源全国范围内的初步评估高低中低中高市场吸引力百联竞争力木料化工金属材料机电建设汽车能源木料供讨论主要指重油与煤炭合并生产资料业务61百联生产资料业务在长三角地区具备一定的竞争力，但集团未来发展综合来看，未来百联生产资料流通业务应调整经营重点生产加工/服务分销/贸易汽车金属材料机电设备木材化工材料重油煤油销售收入预测亿元人民币2005年2010年65147608620866912152633912应采取的关键举措产权机制改革有规划地进行3S、4S服务站的建设，推出特色服务推动旧车交易模式的改革提高加工技能，扩大与供应商的合作加快金属市场运作维持现有业务，积极寻求投资者与合作对象加快建设电子商务网站，扩大产品种类积极争取大客户如GE维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象维持现有业务，积极寻求行业内优势企业的合作，如与中石油在油品上的合作维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象62综合来看，未来百联生产资料流通业务应调整经营重点生产加工/分生产资料流通业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超便利店百货店专业专卖市场吸引力标超购物中心生产资料流通业务生产资料流通业在未来几年内市场较大，但随着WTO加入，竞争愈加激烈，百联应通过集中发展汽车、机电设备及金属材料业务，提供高附加值的服务，提高盈利水平及市场竞争力，为集团贡献规模随着中国工业的发展，生产资料流通业务未来仍有很大的增长空间，特别是汽车、机电设备及金属材料行业百联生产资料流通业务目前在长江三角洲地区具备一定的竞争力，但是对于面向全国的百联集团而言，当前的经营模式、能力及在市场中的地位仍然难以支持其在日趋激烈的竞争中的长远发展百联应争取以较低的投入，集中发展汽车销售、旧车加工分销、机电设备分销和金属材料加工分销四类业务从集团角度来看，生产资料应成为核心业务中的规模支撑业务。要在百联发展过程中保持这一核心位置，成功实施上述运营模式，需要尽快提高运营管理的市场化运作及产品方面的技能，扩大规模与网络，培养与供应商的关系并发展大客户，建立竞争优势，提高盈利能力供讨论63生产资料流通业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综生产资料战略的实施近期应明确各业务的经营战略，中长期应通过进军长三角达到规模化发展180天以内2004-2005长期明确各业务群的经营战略，制定商业计划汽车：推出全新旧车交易方式；制订新车品牌吸引计划金属：进一步扩大加工合作伙伴范围能源：签约中石油，形成联盟机电：积极吸引国际相关企业加Grainger合作木材：进一步股权多元化化工：整合危险品业务，形成一条龙服务，统一上海市场强化经营业绩的进一步提高根据不同业务单元的战略定位，有效的调配资金及人力资源依托新机制，激励经营人员大幅提高经营业绩进一步巩固上海传统市场，准备迎接WTO协议带来的冲击实施商业计划，推动各业务单元主要措施的实施建立在长三角地区的市场影响力在巩固上海市场的基础下，有序地在部分重点业务单元向长三角地区扩张利用总体规模及技术优势，形成在长三角市场的竞争优势保证为集团提供稳定的财务回报与销售规模以保证实际可并表销售规模增长为经营重点，以保证百联按计划进入500强在集体总体上市的前提下，更须保证一定的赢利能力，达到资本市场期望销售目标（亿元人民币）主要举措~138(2003)~172(2005)~337(2010)64生产资料战略的实施近期应明确各业务的经营战略，中长期应通过进百联产业组合战略分析超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流65百联产业组合战略分析超商65百联目前发展第三方物流的举措和能力远远不足以使其成为一个专业第三方物流提供商关键成功因素IT基础设施可靠的信息流实时跟踪能力对关键实物资产的控制企业经营权人事任免权人力资本训练有素和技能熟练的专业人士恰当的知识和训练规模优势行业重点，如：电子等职能重点：如：炼货、整合等关键客户获取能力百联评估没有可靠的IT基础设施仅规划了非常有限的投资在上海拥有很大的仓储基地，但效率低下在目前的运营模式下没有覆盖全国或华东地区员工缺乏训练和激励机制，对变革缺乏动力百联旗下极小的第三方物流业务一直亏损有自己的零售业务做为潜在大客户与某些跨国公司，如：百事和LG开展的本地服务项目规模十分有限百联目前非常不具备作为第三方物流的发展潜力高低仅仅拥有大量的仓储设施是不组以成为第三方物流提供商，跨国企业也不会考虑与之合作，尤其是上海市政府现在已划出大量郊区土地作为今后物流仓储设备的预留用地66百联目前发展第三方物流的举措和能力远远不足以使其成为一个专业百联应仿效国际成功零售企业，提高自有物流能力，提高零售等关键业务的竞争优势物流定位高效的物流系统与能力是提高百联核心业务竞争力的关键之一自建中国市场目前还没有覆盖全国的、能提供全面服务的、成熟的第三方物流服务商百联为其核心零售业务制定了雄心勃勃的扩张计划集团内部已经存在部分物流技能和资产百联应该将十分有限的资源投入到核心业务上的随着2005年更多跨国企业进入中国，第三方物流能力预计将提高企业自备物流能力可能劣于第三方物流提供商和/或其他竞争对手，但百联再任何时候都可以选择马上求助于第三方物流中国成熟第三方物流能力的建设需耗费由于第三方物流很可能向竞争对手如果对第三方物流提供商不满，白脸缺乏应对的其他选择百联的物流应作为成本中心，依附于主营业务，努力提高经营效率高低外包给第三方物流提供商67百联应仿效国际成功零售企业，提高自有物流能力，提高零售等关键第三方物流业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超便利店百货店专业专卖标超购物中心生产资料流通业务供讨论市场吸引力第三方物流行业有一定的吸引力，但百联并不具备竞争条件，不宜进入这一行业，应该以建立自身业务的物流支撑能力为基本战略第三方物流发展迅猛，但总体规模受政策影响尚不高2005年后外资全面进入，竞争将进一步加剧百联除拥有自身作为关键客户外，不具备其它任何关键成功要素，在关键能力上与国内现有的竞争对手已有了很大的差距百联可以选择建立自身的物流能力，作为成本中心，服务于百联零售及其他关键业务，增强整体竞争力，但不应以提供第三方物流服务为目标68第三方物流业务评估小结核心业务高低中低中高百联竞争力大型综超百联物流战略的实施近期关键于同意内部认识，中长期在于核心业务打造独有竞争优势180天以内2004-2005长期主要举措统一集团内部对物流战略的认识，明确物流依附和服务核心业务按照各业务的实际运营特征，明确其物流职能的发展规模分析集团现有物流资源，根据与核心业务的相关性进行资源的在分配建设符合核心业务发展需要的物流体系整合集团内的物流资产各业态内部统一IT标准重点投入关键物流资产，建设符合核心业务扩张需要的物流网络完善物流系统与能力，使之成为集团关键竞争力之一保持对各业务的物流功能的持续资源投入，建成与跨国集团可抗衡的系统以完整的覆盖及高效的运营帮助主营业务提高或维持赢利能力，有效地抵御竞争69百联物流战略的实施近期关键于同意内部认识，中长期在于核心业务讨论内容新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流的流通产业巨头的远景目标。这要求百联再战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效地组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展要达到远景目标，百联应首先明确‘’有所为，有所不为“的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和规模百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混和型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理