CVD商用车开发流程总揽培训资料

内部资料注意保密——Page1CVDP商用车开发流程总揽培训资料2013年4月15日内部资料注意保密目录第一项CVDP流程概述第二项CVDP核心内容

CVDP的意义及历程来源

CVDP核心理念

CVDP特点

CVDP构成

CVDP开发流程简图总览

——Page2缩短开发周期环节上显示成本优势标、计划、流程、标准、方法）内部资料注意保密同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念客户链与拉动系 统开发过程中的学 习循环策划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标 准体系

整合的组织 同步工程 均衡计划每阶段量化目标

和评价体系CVDP的意义及历程来源

市场客户需求企业业务发展目标

基于GM的GVDP SAIC的GVDP

整车开发体系

具有SMCV自身发 展特点及商用车业 务特点的CVDP

一体化的组织 机构VLE\VCE一竿 子到底度车型项目及每每个项目总结与后台CVDP论坛等相结合的知识 库管理

1、全生命周期的实施管理2、年提高产品质量个开发 的快速响应（目

——Page3

扩大市场份额内部资料注意保密于新瑞CVDP的意义及历程来源历程：

策划阶段2011/9-2011/12

大纲阶段2012/1-2012/2

设计阶段2012/3-2012/12

CVDP1.00的发布2013/1专家团队： 依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版1.00

PE（产品工程）

ME（制造工程）

LA（生产启动）王颖冯奇伟彭凌晨赵博光QA（质保部）胡运良余国强

BP（规划及项目管理部）

刘颖 孙群 孙昱BP_Council团-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥）一起协助：忻志浩、夏佳PL（计划物流部） 沈明骥陈强林传雄宗红夏

AS（售后服务部） 王斌 顾骏*黄夏敏

OD（海外业务部）

潘水兰 徐海峰

BM（品牌及市场） 冯逸波*

FD（财务部）颖 顾芳

PD（采购部）沈峰邱樑李铂李逸董少岚刘春梅马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣范鑫黎文飞——Page4—Page5—计划管理与阶段

内部资料注意保密成本意识质量意识 风险意识性评审控制 责任、授权

与团队合作同步工程意识CVDP市场意识客户导向CVDP的核心理念内部资料注意保密CVDP的关注点平台化的全生命周期管理、多项目管理。一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到 日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划SV61入门级、VAVE等年度改进G8G7G5SOPEOPG8G6SOPEOPSV71G8G7G5SOPG8G7G5SOP

SV62同一平台、架构EOP

SV72——Page6整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOP各阶段车型配臵

差异显著SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，一旦有需求又非常急迫导致：CVDP的关注点

配臵丰富

零件数量巨大

开发任务繁重、计划冲突 复杂

库存与计划平衡困难——Page7整个生命周期项目阶段正常生产阶段内部资料注意保密G8G7G6G5G4G3G2G1EOPCVDP的关注点适应配臵组合复杂、需求目标多变的市场需求、产品定义、项目规划均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔性的制造系统（计划管理、流程、规范标准、覆盖主线与SVO的制造策略）利于公司整体效率与成本，分系统类型配臵所对应的质量标准、进度要求和成本目标——Page9各区域参加各层次矩阵小组的代表，第一位的职责是项目管理，负责平台/项目的要求在本区域执行，执行的情况与问题及时反馈，主动横向沟通

内部资料注意保密多产品平台/项目SMTManagerSMT技术与制造可行性 负责人DREPDTDREDRETeam一体化整合功能VSEDREPDTDREPDTPDTPDTPDTSMTManagerSMTManagerSMTManagerSMTManager

CVDP的特点一体化的组织机构、VLE\VCE一竿子到底

PPR会议

SV6PETVAPIRVAPIRVLEPETSV7PET

VAPIRVLTSystem

平台总工程师伊思坦纳

PETVAPIRSMT是关键！

管理组织架构VLE\VCE一竿子到底项目PM与产品工程PM一体化

能力 与 资源 （结合一体化的资源整合与调整，提升效率与质量）1、均衡的计划管理方法和工具模板2、控制项目每阶段质量阀的交付物与评价指标3、开发、验证、制造、检验等各1、完备的流程，横向纵向衔接无缝2、效率导向的职责分工与组织架构3、分级授权CVDP的构成

企业的 产品业务目标 项目任务与目标

项目规划与实施的组织、计划、控制各层次交付物与阶段性评审、风险管理

环节上的工作质 量规范与标准

企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合 作、诚信正直、不断改进、勇于创新

——Page10

内部资料注意保密

战略层面： 面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、 产品型谱规划、销量 与市场占有率目标项目生生命周周期的的策略略、任任务、、目标（PPC）标准更改控制制构培训体体系业务工工具体体系：：市场场研究、、设计计与评评审、、工艺开发发与实施施、验证证、上市市准备…..内部资料料注意意保密提升效效率与与质量量）制造、、检验验等各各IT的计1、均衡衡系统划管理方方法和和工具具模板能能力2、控制制项项目每每与与阶段质质量阀阀的交交资源源付物与与评价价指标标（结结合一一体化化的3、开发发、、验证证、、资源源整合合与调调整，，CVDP的构成成产品平台台/项目层面面：企业的的产品业业务目目标项目任任务与与目标标项目组织织：各层层次的矩矩阵项目规规划与与实施施的组组织、计计划、、控制制决策机制制：分级级授权各层次次交付付物与与阶段段性评审审、风风险管管理计划与资资源：进进度、质质量与性性能、：质量阀阀与各投资、成成本1、完备的的流程，阶段性评评审横向纵向向衔接无无层级评审、各区区域缝/层级交付付物与交交付2、效率率导导向的的职职责分工工与组组织架架风险控制制：、分级别、管管理与解解3问题识识授权决量基础工BOP与BOE、沟通与与交流、环节上上的工工作质质业务实施施与规范与标标准作层面：：企业组织织的理念念、文化、价值值观每个参参与产产品业业务的的部门和和个人人，都都能切切实践践行公公司的的价值值观，，真正正做到客客户导导向、、团队队合业务流程程/规范/工具、作、诚信信正直、、不断改改进、勇勇于创新新设备设施施等软硬硬件、合作伙伙伴资资源……——Page11DSO工交RPRG7G04PPBIW步PQRRPQRR间的同-43/-42EPBIW3.每一工作作任务小组中，，各功能能之1.从RequiredDatesMaterial项目概念念到产品品上市的的全过程程客户链：：每一项项99%作的PTCal付PTCal优ABIW-24G6-108ESODSOARC1.标准化的项目目阶段-1512.标准化的节点点定义与时-116模板间SF-1484.标准化的流程程、工具-122支持IDRInstallBodyShopPQRRPQRR全工装零零G4G3里程碑评审与与质量阀评审审：过程与结结果并件造车车重，通通过确确保每每一个个阶段段性目目标的的按时时按质完成成，来来确保保项目目最终终目标标的实实现-83-工作内内容与与相关关性驱驱动的的同步步实施施：劣，都都由其其直接接客户户来评评判-13物内部资资料注注意意保密密CVDP的的构成成PQRRG04G10PQRRG5-83-56G6-108VTC-2265%PTCal-69PQRRG2-11PPAPPPAPVDC-18EPGAEP-GA-85BldEPEPVC-79BldFMC-121PPPTCal-33-21100%VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PTCal-109VSVA-99VEVA-87VPVA-52VAVA-145TG2@CV-110SVMMR-110EPBR-98EPMMR-98SPVAVA-151SPVCVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26-82EP-Body-124骡车车GAGA-128Bld骡骡车BIW骡车车BIWBld骡骡车-122CVMMRSOS312PQRRG8-174G1-32-210Full75%Full85%-14-2FOTSC-44BldOTS-52项目目重重大节节点PQRR项目目里里程碑碑市场场调调研实车车制制造和和验证证数模模释释放CriticalTest100%SER-22LLTG2@EP-86TG2@SV/TG2@EPDesignBodyShopTooling-76-58Build&IntegrateBodyShopToolingVDSOVA-122ABIWData-125SPVDSOV-130-11-22-35MCBPPV-32-39-36-76Tooling-41-30M1M2G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11Pilot12作2.MuleBIW各项项工工-129任务务之之间间的的同同步步MuleGA-125-86•EPGA-83OTSBIW-54OTSGA-53M1BIW/GA3PPVBIW-33M2BIW/GA-32/-31PPVGA-32PPGA-21-121PBIW-13PGA-123.ADSTDPQRRPQRRPQRRG7-146-120标准准化化：：ConfirmClinic-127-120-113ClinicResults-149DTA标准准化化的的工工作作目目标标要要求求-交付付物物-163-155WheelVDR-106STMD-140计划划体体4.标准准化化的的流流程程、、工工具具-122支持持-54G8G7G6-108-172项目目团团队队正正常常DSOG6-108ESODSOARC1.标准准化化的的项项目目阶阶段段-151标标准准化化的的节节点点定定义义与与时时-116模板板间•用明明确确的的客客户户需需求求拉拉系、、文文件件体体系系、、-148IDR问题题跟跟踪踪体体系系客户链与与拉动系系统PQRRPQRRPQRRPQRR全工装装零G4G3里程碑评评审与质质量阀评评审：过过程与结结果并件造车重，通过过确保每每一个阶阶段性目目标的按按时按质完成，，来确保保项目存在的意意的实现作才有最终目标标义步作质量量G0480%的工作量量，InstallBodyShop的资源解解决用80%OTSGA-98-76直接-32/-31流、团队合作作交-76PPVBIW-33DesignBodyShop只占20%工Body量，但非非常重要要、复杂、、作M2BIW/GATooling项目里里程碑碑Build&IntegrateCVSVEPShopTooling棘手的的问题题。-30-9813是一整套套以保证证质量、、提高效效链：每一一项工作作的交付付物优客户率为VCVAVAVAVSVAVEVAVPVA-52-122-110-145GA劣，都由由其直接接客户来来评判-13PTCalPTCal-33-21ABIW目标的产产品开发发行为规规范-109市场调调研FMCEP-GA-82骡车BIW实车制制造和和验证让并行行交叉叉、相相互制制EP-BodyEPBld-52-工作约的与相关性条不紊紊：步实施施：-124高效率率的量量化评评价：：-351.从项目目概念念到产产品上上市的的全过过程-122骡车车GAGA2.各项工工同步步工程程同步MuleBIW-86-32EPBIW3.每一工工作任任务小组中中，各各功能能之整个项项目组组能够够用20%的资源源完成成间的同同-43/-42的矩阵阵组织结结构、、各层次次-53上内部资资料注注意意保密密CVDP的的构成成3-22VDCMMRMMRMMR50%65%PTCalPTCalPTCalVDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96SPVAVA-151SPVCVA-114SPVSVA-103SPVEVA-91VPVA-56PR26PQRRG04M1M2SOS3Data-6912G1-32-210Full75%Full85%-14-2-121-44项目重大大节点99%100%RPRCriticalTest100%SERMCBPPVPPPilot-99-87EPVC-85BldBldOTSEPLLTG2@EPTG2@CVTG2@SV/TG2@EP-110-83Tooling-58VDSOVAABIW-125-128-79FOTSCBld骡车车BIWBld骡车车SPVDSOV-130PQRR数模释放放-22MaterialRequiredDatesMuleGA-125-86•-39-36-22-11EPGA-83OTSBIWEPBRM1BIW/GAPPVGA-32PPBIW-24-41PPGA-21-121-110PBIW-13PGA-12G5-83PQRRG5-83G4G3G23.ADSTDG7-146PQRRPQRRPQRRPQRRG8G7-174-146-120运转的化：：ConfirmClinic-127-120-113ClinicResults-149DTA标准化的工作作目标要求-交付物-163-155WheelVDR-106STMD-140标准基础评价工作的意意义所在在：G1-32-21-110-56PQRRG2-11PPAPPPAP动工作计划划、评价价工-18VTC上的，横跨跨各功能能区域的矩矩阵结构构项目组内部资料注注意保密任务与交付付物工作指导whenwhathow时间CVDP整车项目开发发计划who体现在PET、VAPIR、SMT、PDT等各层次——Page14定义了“谁，在什么时时候，做什么么”，各功能区域域/部门定义并执执行“怎么做”是一整套产品品开发的组织织体系节点CVDPPQRR关键交付物+各区域具体二三三级交付付物各功能区域域能力发发展计划流程、工作作规范、、技术标准准CVDP的构构成G7G04内部资料注注意保密——Page15ProgramFraming项目构思&ArchitectureDevelopment架构开发资源获取（采采购定点）产品造型工程开发生产制造质量控制PQRRG7-146G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56项目管理需求定义PQRR全工装零件造车PQRRG10PQRRG3-21G6-108PQRRG4-32G8-172PR26PQRRG8-174G7-146G5-83G4-32G3-21G2-11CVDP的构构成战略阶段造型批准DSO产样车制造和和验证，进行行100％零零部件和工艺艺置的过程能力力，制造符符合相关阶段段要求的产VDRSOP-20开发阶段全工装零件造造车G4SOP-工装模具验验证成成熟熟项目关闭内部资料注注意保密G5SOP-19CVDP整车开发流程程共设臵12个里程碑控制制节点。条件，完成造造型、工程方方案开发，识别项目中的的冲突，最终终冻结产品造型，车型型配置，VTS和项目经经济性等要求，，批准项目实实施。完成内外造型型设计并发布经验证的表表面数据；完成产品工程程开发，发布最终的面向向制造的工程数据。意义义上上的的关关闭闭。。相相应应的的项项目目内内业务将不不允许发发生，项项目组将将不再承担担相关责责任。——Page16完成部分分SOP车辆的销售，根根据市场反馈的的销售数数据组织生生产。并并在规划销销售区域域内进行正正式销售售。项项目在财财务预算算申请、、采购合合同签订以以及项目目组织机机构存续续项目启动动G8SOP-39方案批准准G7SOP-33SOP-27概念阶段段为项目的的批准进进行战略略准备，，包括市场的的调研，，产品定定位（架架构开发）、、竞争对对手的分分析等，，确定项目的的边界条条件并最最后形成成项目可行性性报告。。在决策策层批准准后启动项目目。根据项目目可行性性报告设设定的边边界项目批准准SOP-24造型数模模发布完成工程程样车制制造和试试验，验验证产品品设计；；开发和制制造批量量生产的的工装、、模具；；验证产产品是否符符合VTS/SSTS中所有有的规定定项目；；生G6的验证；；确认工工艺装备备、检验验流程和和检验装装工程发布布品。PPVPPP正式投产产G3G2G1SOP-8SOP-5SOP-3SOP产品上市市G0SOP+6产品成熟熟/生产产准备上市阶段段CVDP的开发发流程简简图总览览整车产品品开发阶阶段（全全新项目目）内部资料料注意意保密验证成熟开发阶阶段产品成成熟/生产产准备备新车型型不牵牵涉新新增白白车身身种类CVDP年度项项目新新增车车型标标准模模板设设定为为13周。——Page17上市阶阶段G2SOP-4wG1SOPG0新增零零件不不需重重新定点，，开模模正式投投产产品上上市PilotCVDP的的开发发流程程简图图总览览整车产产品开开发阶阶段（（年度度项目目—快快速响响应-最短短周期期版本本）新增零零件至至少完完成OTS认可可才能能用于Pilot造造车（（带风风险装装车）），SOP前必必须完完成所所有新新增零零件PPAP认可，，根据据需要要完成成Pilot造造车DN批准内部资资料注注意意保密密目录第一项项CVDP流流程概概述第二项CVDP核心内内容项目管理需求定义产品造型工程开发资源获取生产启动质量控制——Page18

ANNUAL（年度项目）

重新组合配置内容略微修改内饰、色彩、轮毂、标牌等 沿用动力总成

MCE2（中期改型项目）

ANNUAL更改内容应用已有的动力总成

MCE3（中期改型项目）

修改外覆盖钣金件，修改内、外饰略微修改上车体架构（支持配置更改） 略微修改动力总成（仅涉及标定） 应用架构类新技术

MAJOR（大改型项目）

全新上车体架构、全新内、外饰修改下车体架构、内饰架构、电子架构

NEW（全新项目）基于全新架构的，首个新车型项目注意保密项目管理-产产品项目分级级管理内部资料——Page19内部资料注注意保密项目管理-计计划管理企业战略产品型谱:先期研究、正正式实施各平台/项目任务书（（PPC）生命周期计划划各区域计划：：造型、开发与与同步工程、、定点、工装装模具、物流流、质量检验、工厂建建设、生产启启动、上市准准备、售后准准备……各零部件/系统ADV、试制、试验验、认证、各各车间M+E、各车间工艺开发发、人员培训训、试乘试驾驾……——Page20内部资料注注意保密21需求输入与识别、定义项目任务、路径与进度货币化：投资、物料、运营成本需求、问题与计划变更交付物与阶段性评审计划人力资源每个层次、区区域的计划与与计划管理，，都必须是是以下要素内内部、要素素之间，系统全全面、均衡整整合的整体。。只有均衡的的计划才能正正常实施，才最有效率，，发生变化时时才能及时准准确调整。与客户互动动的——标过程，必须须标准化、工具具化、数量化设定目标，，质量、性能、、配臵、价格、、销量之间的均均衡需求拉动分级管理PDCA同步工程程逐级分解解关注横向向纵向相关性与任务、目标标、Page21准之间均衡再次进行行系统、全面的评审分析计划变更更按照原计划的审批过程和权限执行系统、均衡计划管理项目管理-的计划内部资料注注意保密项目管理-计计划管理计划的批准及及变更管理：：单个实施项目目的主进度计计划规定了项项目自启动到到正式投产的的整个开发周周期的时间计划。。主进度计划划由规划和项项目管理部负负责编制和维维护，并在项项目最高决策层正正式批准后发发布。项目主进度的的变更如果涉涉及到投产时时间（SOP）的变化，必必须要得到项项目最高决策层的的批准。项目主进度的的变更如果不不涉及投产时时间（SOP）的变化，仅仅涉及到阀点点的调整，由PET会议审核并决决策，提请PPR会议予以批准准。主进度计划模模板：G5G8G3G7G9G4TOTAL:39M21M18M全新整车6M年度TOTAL:13w9WSOPG6G2G1Veh.SOPDNG2G14WTG2@骡车（CV）对骡车底BIWInstallBodyShopG7G04实车造车分为为骡车阶段、、EP3应SP-130—MMRPage23车阶段（原OTS造车），其-83ABIWSTD-148-骡车GA类零件中骡车对应通通用mule车，EP内部资料注注意保密项目管理-计计划管理全新项目主进进度模板（涵涵盖从G8到G1的开发活动））：3CVMMR-121DTA-163PQRRG04PQRRG7-146DSO-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83-56PQRR全工装零零件造车PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108SF-116VTC-2299%PTCal-3365%PTCal-69PPAPFull75%-14VDC-18EPGABldEPPilotESO-127IDR-106PQRRG4-32PPARC-151VDRInt-90VDRExt-94VDRSM-96G8-172VCVA-11050%PTCal-109VPVA-52TG2@CV-110SVMMR-110EPBR-98EP-98LLSPVCVA-114FMC-121SPVSVA-103SPVEVA-91VSVA-99EP-GA-85VPVA-56PR26VEVA-87EPVC-79-82BldEP-BodyWheelVDR-122-124Bld骡骡车GA-122ClinicResults-149AD-155ConfirmClinic-11312STMD-140PQRRG8-174PPAPFull85%-2FOTSC-44BldOTS-52程碑CriticalTest100%SER-35-22项目目重重大节节点SPVAVA-151PQRR项目目里里车阶段段和全全工装装零件件制造造样市场场调调研对应通通用IV造车阶阶段。。-128实车车制制造和和验证证G5定义工工程100%发布布（GVDP定义义为为IVER）TG2@EP-86TG2@SV/TG2@EPDesignBodyShopTooling-76-58Build&IntegrateBodyShopToolingVAVAVDSOVAVDSOV-145-122ABIWData-125Bld骡骡车车BIW-11-22MCBPPV-32-39-36-76Tooling-41-30M1M2PGA•MuleBIWMuleGAEPBIWEPGAOTSBIWOTSGAM1BIW/GAPPVBIWM2BIW/GAPPVGAPPBIWPPGAPBIW-12-129-125-86-83-54-53-43/-42-33-32/-31-32-24-21-13盘架架构构零零件件数模模释释放放TG2@SV对应应结结构构零零件件TG2@EP对应应造造型型和和集集成成MaterialRequiredDates增加全工工装零件件造车节节点（原OTS），并根根据后续续试验计划，，调整了了VDC和PPAP100%RPRSOSPTCalPTCal-21-13G7-146G5-83G4-32G3-21G2-1120132014时间Mar-13Apr-13May-13Jun-13Jul-13Aug-13Sep-13Oct-13Nov-13Dec-13Jan-14Feb-14Mar-14Apr-14May-14Jun-14Jul-14Aug-14Sep-14Oct-14Nov-14Dec-14Jan-15SV712.0TG 5SV712.0LG5SV616AMT欧4SV616AMT欧56月多项

3集月 中SV61E5SV61加长车+山地板G6G5G4注意保密密项目管理理-计划划管理（（多平台台、多项项目）内部资料料——

G8项目启动

G7方案批准DSO

造型 冻结

G6项目批准

VDR

造型数模发布

G5工程发布全工装零 件 造车

G4产品和工 艺验证

G3预试生产

G2试生 产

G1正式投产

G0产品上市对应SGMDSIVPIDSOCSOVDREngineeringRelease(

在SGM定义的VDR之后)OTSPPVMVBNSMVBS

比SGM的SORP

要早STC集团总裁办 公会AA

公司管理层RAA*RA*AA*AAAAAVLEOOOOOOOOOVCEOOO注意保密密项目管理理-里程程碑的审审批决策策内部资料料A(approval)：批准R(review)：审核O(organization)：组织协协调—批决—*：商用用车车技术术中心心分管管负责责领导导批准对于年度项目目新车型，则则G2\G1的审Page26策由制造区域域副总授权给给予LA与VLE来决策项目质量和准准备就绪评审审流程(PQRR)39-106是贯穿于项目目开发流程的的一系列管理理层评审活动动。STDIDR-148SF-116PQRR定定义：EP选取。如：年度项目目新车型可以以选择简易PQRR模模板EP-BodyEP-90内部资料注注意保密-PQRRG7-146-120G10PQRRDSO-120PQRRG6-108PQRRG5-83PQRRG2-11PQRRG10PQRRG3-21G6-108VTCPPAPVDC-18BldESO-127PQRRG4-32-151G8-172G7-144PR26DTAAD-163-155WheelVDRExt-94VDRVDRVDRSMInt-122-96-12412STMD-140PQRRG8-174PPAPFull85%-2GA-52数模释放放CriticalTest100%SER-22-22项目重大大节点SPVDSOVVAVAVSVAVEVA-151-114-56PQRRVDSOVA-99-8799%100%RPRSOS50%65%PTCalPTCalPTCalABIWPTCalPTCalData-69-125EPVC-128-79FOTSCBld骡骡车车BIW-85BldBldOTSBld骡骡车车GA-122LLTG2@EPMCBPPVPPPilotMuleGA-125-32-39-36-22EPGA-83TG2@CVTG2@SV/TG2@EPEPBR-98-76M1BIW/GA-43/-423-58M2BIW/GA-32/-31ToolingPPVGA-32Build&IntegrateBodyMMRMMRMMR-121PBIW-15PQRRG04PQRR工程程认认可可-56项目目管管理理-质质量量阀阀管管理理CVDP1.0内部部资资料料注注意意保保密密PQRR状状态态评评价价标标准准项目目管管理理-质质量量阀阀管管理理若所所有有交付付物物为为绿绿色色、、黄黄色色和和白白色色，，则则项项目目最最终终状状态态为为绿色色状状态态，，可可进进入入下下一一阶阶段段。。若任一交付物物评审状态为为红色，则项项目最终状态态为红色。对于G8-G1阶段，如果评评审为红色状状态，经整整改后，只要要通过再次评审审，可以继续开开阀进入下一一阶段，项目目无需暂停当车辆发运至至经销商之前前还有产品质质量相关的红红色状态项未关闭，则则必须暂停项项目，G0质量阀不能开开启，直至问问题关闭才能车辆辆发运。PQRR交付物的评判判标准：客户评判，针针对每个交付付物尽可能准准确量化——Page28面向交付物最最终影响阶段段，而不仅仅仅是下一个项项目阶段的评评判：SOP、STC、生命周期如何使质量阀阀管理真正发发挥作用用？正确：：各区区域在在日常常工作作，把质量量阀交交付物物/项目交交付物物作为为管理本区区域产产品业业务状态的的主要要工具具之一，并并主动动与客客户沟通错误：：只关关心质质量阀阀评审审的本区区域交交付物物什么颜色色，不不关心心工作的实实际完完成状状态CVDP交付物清单总表G8G7DSO*G6VDR*G5全工装零 件造车*G4G3G2G1G0各区域总数BM(市场）5445774440AS（售后）12113333320PE（产品工程）172010229218141412113161ME（制造工程）291962688455BP（规划与项目管710744443346FD（财务）2222222317PD（采购、SQE）2111333434530PL（物流）11123344019QA（质保）22218797543IT（信息）112LA（工厂）222118PS（冲压车间）11114BS（车身车间）11114PA（涂装车间）11114GA（总装车间）11114各阶段总数39511251947135658554719457内部资资料注注意意保密密项目管管理-交付付物管管理交付物物，作作为产产品开开发过过程中中关键键活动动的输输出物物，是是衡量量项目目阶段段工作作质量量；其其形式式主要分分为状状态评评价报报告，，活动动，计计划等等交付物物由工工具模模板，，评价价指标标、标标准组组成。。需需定义义完整整的工工作内内容、、起始始时间间、负负责部门和和客户户部门门型谱规划更改项目规划的重大更改总裁办公会、公司董事会项目规划更改PPR–产品项目会CRB–产品项目更改审批会PET–项目执行小组工程更改（EWO）CRBCAB临时更改授权（TWO）视情况，VAPIR、生产启动小组、PET、产品会CVDP严守规规范，，信息息及时时沟通通Page30内部资资料注注意意保密密项目管管理-产品品更改改控制制管理理■更改的的分级级管理理对更改改方案案的系系统化化考虑虑实施过过程中中的控控制环环节、、每个个环节节的规规范要要求与与责任任人计划/断点变变化内内容、、关联联关系系完整整清晰晰、实实施要要求明明确——注意保保密31RequirementsCR/DN:ChangeRequest/DecisionNotice通过过对产产品品规划划的的更更改审审批批，确保保项目目的的重大大变变更更得到到合合理有效效的控控制制物料成成本超超过10元，或或投资资费用超过过5万元的的EWO适用该该流程程CR流程适适用于于G7以后的的整个个项目生生命周周期期CR流程适适用于于G7以后的的整个个项目目生命周期期；触发CR/DN的条件件是判判断更更改是是否影影响产产品规规划纲纲要内内（PPC），涉涉及条条件范围：：市场销销量及及销量量结构构变更更基本车车型增增减法规变变化影影响造型变变化影影响（（*指造型型唯一一主题题冻结结之后后，颜颜色、、品牌牌、LOGO的变更更）制造造策略略变化车型配配置变变化设计架架构变变化工程更更改涉涉及物物料成成本增增加大大于10元/台或产产品工工程开开发投投资费费用影影响大大于5万元人人民币币其他引引发PPC变化的的因素素需要上上CRB决策的的CR更改申申请：：增加/减少基基本车车型影响不不止一一个车车型平台台物料成成本增增加大大于50元人民民币/台需要的的投资资（包包括产产品开开发））费用用影响响大于于5万元人人民币币设计架架构（（Architechure）的变变更，，包括括动力力总成成的变变更PPC其他关关键项项更改改造型变变更中中涉及及车身身颜色色、品品牌名名更改改SORPG1产品变变更管管理EWOCR/DN■产品更更改的的管理理G8G7PPC项目管管理-产品品更改改控制制管理理内部资资料32应同时时关注注技术术可行行性与与财务可可行性性（B/C分析））SV61项目中中对B/C的影响分析析关注注不够够更改研研究的的完整整性需求输输入的的准确确性基础B/C的持续续更新新系统统考虑虑，，风险险控控制制红区原原则产品规规划的的更改改，会会带来技术、质质量、、投资资、成成本、、进度等方面面的巨巨大影影响，，因此G3到G0阶段作作为红红区，，一般般不得实施施项目规规划性性的更更改。。产品品变更更，，将引引起起：：◆计计划变变更更◆投投资、、成成本变变更更◆规规划内内容容变更更注意保保密SORPG8RequirementsG1G7产品变变更管管理项目管管理-产品品更改改控制制管理理内部资资料内部资资料注注意意保密密项目管管理-投资资管理理产品开开发项项目投投资预预算的的制定定、发发布：：1、G8时原则则批准准G8~G1的项目目预算算，释释放G8以后至至G6之前各各部门门的预预算2、G6时正式式批准准整个个项目目的预预算，，释放放G6以后至至G0的各部部门预预算3、年度度车型型维护护项目目、先先期研研究项项目，，在每每年预预算额额度内内批准准释放年度度预算算产品开开发项项目投投资预预算的的调整整更新新管理理：1、日常常调整整通过过PCN及专项项报告告批准准来调调整2、预算算释放放：从从90%至95%为VLE;95%至100%为总经经理3、PR-PO结余释释放和和项目目预算算追加加，需需总经经理办办公会会审批批同意意投资预预算费费用的的使用用控制制：1、相关关费用用通过过PR审批路路径进进行批批准；；日常常通过过每个个WBS总预算算-PR-PO-入账,进行系统统报警警控制制。2、相关关项目目变更更一次次性投投资费费用，，根据据CRB或PET或CAB决策予予以发发布释释放；；EWO由财务成成本总体体控制具体参见见（管理理制度））《项目目预算控控制规定定》。——Page33内部资料料注意意保密项目管理理-成本本管理品牌及市市场部：：产品目标标市场售价及销销量预测测主要车型型配臵整车成本本目标BC测算工程部门门：零件清单单(BOM)CDR评审资料零件级成成本目标标制造工程程部:自制及外购策略采购部：：模夹具及及开发费用用摊销策略所需输入成本交付物输出对象采购部：：依据COSTBOOK目标开展展定点工工作采购部门门：定点后的的零件实际采购购成本EWO初步报价明细工程部门门：工程更改EWO相相关信息VPG三级成本目标工程部门门：CDR评审EWO成本目标标更新COSTBOOK,物料成本本周报采购部：：依据EWO成成本目标进行价价格谈判VLE<G8>整车成本本目标<G7>VPG三级成本本目标<G6>零件级成成本目标EWO成本目标标更新COSTBOOK,向VLE提交物料料成本周报<G5>~SOPEWO成本目标标更新COSTBOOK,向VLE提交物料成成本周报报—产采—〈G8〉开阀，，批准BC及目标成成本财务部负负责COSTBOOK的执行跟跟踪，确确保新产产品在公公司联合合采购委委员会定定点、产产品规划划更改、、产品工程更改改过程中中的生产产用的二二级总成成价格控控制在COSTBOOK设定的范范围内。。涉及流程程:《整车物物料成本本管理控控制流程程》、、《生生Page34购JPC批准流程程》、《《工程更更改控制制流程》》、《产品项项目CRDN更改申请请流程》》MCBSVERCVER内部资料料注意意保密807060504030项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的%G7G1G5启动20G8——Page3510•各区域域同步步、早早期、、完整的的需求求定义义，是项目目总成成本控控制的的基础；；•同步均均衡的的各层层次计计划、及及时快快速的的问题跟跟踪与与解决决、严严格的更更改审审核，，是项目总总成本控控制的的关键。。更改的代价价：在项目阶段段越接近SOP的更改，在在正式生产产阶段越接接近切换节节点，更改改的代价越会会急速上升升。10090项目管理-成本管理理内部资料注注意保密密VPIT整车性能集集成状态检查VCIT整车架构集集成状态检查项目管理-实施组织织产品业务及及规划实施施的管理主主线及会议议管理：——Page36PDT实施的组织织架构：VAPIR项目管理-实施组织织公司项目专专题会议PET会议生产启动小小组会议产品开发阶阶段公司产品例例PM各区域Engineer小组组/门生产启动阶阶段DREVSE内部资料注注意保密密一体化VLT横向是项目目管理矩阵阵式的组织织管理纵向是公司司所有部门门及技术中中心7+1部门SMT小组IRT专业小组PDT小各部现场小组生——启动阶段产Page37第1,2,3,4步尺寸工程师师工作重重点在在解决决内部资料注注意保密密任命项目目生产启动动经理：：负责计划划并执行行新车启动动，定义义并领导导启动小组组，确保保详细计划的的制定，推推动问题题的迅速解解决，配置置资源使生生产启动达达标。任命启动动小组：成成员包括括工厂车间间、产品品工程、、制造工程程、采购购、供应商商质量工工专项专家物流工厂设备工业工程生产员工质保SQEME人机程、质保、、物流等。。确保所所有的部门门做出好的的业务决策策并得以体体现。工作重点在在解决制造现场问问题负责7钻钻流程中中的产品DRE物料尺寸工程包装造型设计关键供应商商SQE制造工程师师PIT领导人机采购工艺、产品品问题，和其它复复杂的问题——Page38负责7钻流流程中中的第5,6,7步生产启动组组织管理项目管理-实施组织织内部资料注注意保密密■关键决策机机构：决策机构总裁会/公司董事会会公司产品例例会(PPR)设计评审委委员会(DRC）联合采购委委员会(JPC)产品更改会会议（CRB）工程更改会会议（CAB）决策内容项目批准(产品型谱规规定的MCE以上，视金金额）、G8\G6，里程碑开开阀批准项目批准(中改型-PT微改以下））、里程碑碑/阶段性评审审、项目关关闭批准、、VLE权限外事项项造型方向/主题选择/造型冻结等等重要节点点供应商商定点产品规划更更改、EWO（CAB权限外）EWO（权限内内）项目管理-实施组织织——Page39DevelopmentandTesting开开发和试验验内部资料注注意保密密项目管理-核心业务务流程StrategicOrientation战略（（含型谱规规划）Logistics物流ManufacturingofComponents零零件生产MassProductionPlanning批批量生产产ProductManagemen产品管理理（含配置置）Sales销售Marketing市场营销销和准备产品投入市场的生命周期过程PrototypeManufacturing样样车制造设备工装规规划制造Design设计计QualityAssurance质量保保证InformationSystems信信息系统Procurement资源源获取采采购定点及及供应商开开发管理TechnicalReleases技术数数据发布生产VehicleManufacturing整车生生产启动SupportingPrcesses支支持性业务务CVDP的流程，基基本上都归归属在质量量体系或者内控体系系的范畴内内，这两大体系的不不断完善，，需要满足公公司产品业业务实施与与改进的要要求。开通权限，，在CVDP共享网站论论坛查询或或通过部门的的培训共共享网站站或质量量体系网网站——Page40内部资料料注意意保密需求定义义-产品品规划纲纲要(PPC)G6完成PPC初稿稿G8正式发布布PPCG7发布PPC冻结版产品项目目规划纲纲要G7后更改须须走CR/DN流程产品项目目规划纲纲要（ProductProgramContent———PPC）是对产品项项目范范围和和内容的的定义义，是是项目目执行行的纲纲领性性文件件，以以确保保各职能区区域域能够够充分分理解解项目目的目目标，，内容包包括车车身型型式及及主要要车型型、销量量及售价价预测、、细分分市场分分析、、配置、、项目目进度、、质量量计划、售售后服务务策略、、生产产地、、完整配配置清单单FFL、项目目内容描描述、主要要技技术参参数、、整车车验证证计划划、车车辆辆强制制性性检验验试试验清清单单等。。——Page41注意保密密需求定义义-细分分市场规规范及定定义内部资料料——Page42细分市场场客户结结构-NCBS品牌目标标客户定定义-RB客户感知知产品属属性重要要性细分市场场感知知表现领领导车型型尺寸定位位分析图图细分市场场购买考考虑因素素1,2,3,4,5,6,产品定义义概述：：•目标客户户•购买理由由•产品制胜胜点•车型与尺尺寸市场细分分规范包包含车辆辆产品和营销策策略具体体方案。。它定义了客户户和营销销对车辆辆的要求。注意保密密需求定义义-细分分市场规规范及定定义内部资料料细分市场场竞品未未来计划划情报1,潜在竞品品－尺寸寸与价格格分析2,车型购买买选择－－ChAMIS3,细分市场场车型购购买考虑虑分析——Page434,现有用户户购车第第二考虑虑车型5,竞品定义义：•核心竞品品•主要销量量竞品•其它外围围竞品注意保密密需求定义义-细分分市场规规范及定定义内部资料料细分市场场BIS/BSA定定义产品定义义的工程程指标转转化（对对标竞品品指标））——Page44产品制胜胜点的工工程转换换产品制胜胜点定义义内部资料料注意意保密需求定义义-转换换工程输输入G3G7SORPG8G6发布VTS1.0版版_制定目标值值发布经平平衡的VTS2.0版发布冻结结VTS3.0版经验证后后更新调调整发布最终终VTS4.0版整车技术术规范VTS整车技术术规范VTS主主要包含含：国家对车车辆各种种强制性性标准；；各种车辆辆相关法法规要求求及国家家推荐标标准、国国际标准准、行业业标准及及企业标标准等；；车辆各种种性能指指标、可可靠性及及可维修修性等具具体详细细要求。。整车技术术规范VTSG7后更改须须走CR/DN流程G7-G6关键项指指标更改由PET批准，重要项项指标标更改改由VAPIR批准，一一般项指标更更改由VPIT批准G6-G3关键项指指标更改改由CRB批准，重重要项指指标更改由PET批准，一一般项指指标更改由由VAPIR批准——Page45——Page45注意保密密需求定义义-转换换制造区区域输入入内部资料料战略阶段段概念阶段段工装模具具验证开发阶段段生产准备备G8G7G5G1G6G4G3G2项目制造造策略SOPBOPBOEBOP关关键要要素•制造造顺序•操作作内容•尺寸寸策略•分拼拼设计策策略•产品品和主要要设备的的接口策略性的的车辆装装配顺序序BOE关关键要要素•工装装设备类类型•自动动化或人人工操作作•机运运策略和和类型•操作工艺艺布局•物料搬运运和传递方法法装配车辆所使使用的工装和和设备——Page46内部资料注注意保密需求定义-配配置策略——Page47——Page47基本配置改装配置选装配置配臵策略：根根据商用车业业务的特点，，将配臵分为为基本、选装装、改装三类类；为减少标准化化批量生产的的车型数，基基于销量结构构对选装配臵臵打包；通过过特改订单实现配配臵组合的灵灵活性和快速速变更。严格遵循常规规流程进行零件级的产品品开发和工艺开发，通过过一般订单生产严格遵循常规规流程进行零件级的产品品开发和工艺开发，通过过一般订单或特改订单生生产采用专用车SVDP体系进行管理，通通过特改订单生产内部资料注注意保密需求定义-订订单发布特改订单业务务流程-订单定义：——Page49接收特改订单意向与客户确认是否下订单特改订单录入产品支持部牵头与特改

A类、B类发布A类VC/非标基车辆部联合评审：产品 型车BOM/TWO支持部牵头确定制造策内部资料注注意保密——Page50需求定义-订订单发布计划/开发/供应/生产/供货财务部发布特改文特改订单业务务流程：市场营销产品支持部物流部制造部质保部打印合格证收取余款与改装厂结算算目标价非标基型车排排产基型车生产整车检测特改车辆部报交入库交付客户专用件外购/自制改装/质检完成特改车辆部略、负责基改改内容；特改车辆部负责责专改内容、、改装周期、B类订单VCB类收取订金社会改装厂社会改装厂定定点NY专用件外购/自制委改开发唯一主题题内部资料注注意保密产品造型-开开发流程——Page51初始造型数据发布最终造型数据据发布唯一主题VDRsm-96ESO-127SF-116100%VDR-90IDR-106G7-146DSO-120G6-106G8-172主题选择AlternativesDTA-163STD-148clinic造型设计（主主题细化）AD-155-115clinicSTDMD-140Clinic内部资料注注意保密产品造型-开开发流程外造型(9-3-1)油泥模型外造型启动草图13.5周4周G7唯一主题细化唯一主题造型型数据发布——Page52外造型唯一主题DTAG8STD1.5周AD全尺寸油泥模模型39周21123654987Clinic内部资料注注意保密产品造型-开开发流程草图造型面数模9周13.5周1.5周4周G7全尺寸油泥模模型DTAG8内造型(3-2-1)STDAD唯一主题细化内造型启动内造型唯一主题唯一主题造型型数据发布G7+4——Page53内部资料注注意保密产品造型-造造型评审评审的分级级会议制制度：项目/会议名名称造型设计评审审委员会（DRC）造型设计审核核例会（DPP）设计项目实施施评审会议（POPS））审核目的及作作用审核对应项目目主节点的关关键交付物；；跨平台/车型/品牌牌的设计方案案和策略；造造型设计审核例会(DPP）无法决决策的事项DRC预评审审，以市场与与产品工程为为主，就整车项项目设计造型型具体细节解解决沟通与与设计造型相相关的实施方案进行行评审，为设设计评审委工工程标准/策略问题员会会议做准准备，并提出出决策建议会议决策会议参与人员员会议组织支持性会议备注DRC决策者者：●公司及技术术中心领导：：蓝青松曹曹心平于琼根郝景贤贤等（或以上领导导授权人）DRC其他成成员：●VLE、VCE、PEM、市场及及营销方面总总监及特邀