管理学原理-第三讲：战略管理课件

第三讲：战略与组织变革范黎波教授2008年10月第七章和第八章：计划与战略Planning:StrategyandPlans一、引言中国企业原生态是什么？中国企业是弱势者：规模有限、市场地位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势者的本质特征。中国企业是后来者：进入市场时，市场上已经有一批非常成熟的大企业存在。中国企业是特殊者：特定市场环境和体制下发展起来的企业，战略不成熟、制度不完善、组织能力弱。二、企业战略的涵义理论研究的主要领域企业战略不仅仅需要回答“是什么？”和“为什么？”，而且需要回答“怎么办？”。战略管理理论研究包括三个层面：一个是器皿层面（方法的、技术的）二是战略框架层面（系统的、整体的、逻辑的）三是制度与文化层面（体制的、历史的）分层解释不可逆性（Irreversibility)投入周期长、涉及面广、投资巨大企业或行业专用性投入强政府管制或地理限制初始投入(Time-to-Build)与序列投入物理(Physical)，技术（Technical）与财务的（Financial）因素管理灵活性或柔性(Flexibility)暂停、重启、停止或放弃；缩减、扩大、转换战略层次与竞争优势来源高于平均利润率水平如何获得？行业特征与行业成长性业务整合市场整合与竞争优势竞争行为公司战略事业部战略二、康佳的战略演进与发展路径案例研究是打开企业这个黑匣子的一个基本方法案例研究“有或应该有一个系统的理论框架帮助企业驾驭市场”、“有或者应该有一种正确的组织形态”(行政组织)、“有或者应该有一种正确的方法来管理‘人’”（有限理性的人）。这些假设都相当接近过去、现在和将来的现状，而且能够发挥功效。研究意义康佳从电子来料加工起步，在30年时间内发展成为中国彩电巨头之一，其有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占卜的未来。对康佳的战略演进进行总结与提炼，不仅有助于康佳完善其战略规划与执行体系，对中国企业也具有普适性的借鉴意义。讨论题1、1995年到2007年13年间，康佳在中国电子行业的排名发生了很大的变化。以2000年为分水岭，2000年以前公司的排名一直在向前，2000年以后公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的原因是什么？2、2004年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷？如何改进？3、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重要角色，请评价其作为。提纲1、康佳的背景信息2、康佳的战略演进产业定位阶段（1980~1990年）规模扩张阶段（1990~1999年）战略摸索阶段（1999~2004年）战略重整阶段（2005年后）3、业务整合与战略路径4、康佳的公司治理机制（1）产业定位阶段（1980~1990年）

2、战略演进行业定位的标志：84年建第一条彩电生产线

公司由来料加工进入自主产品制造与销售战略思路----公司的生存及长远发展（2）规模扩张阶段（1990~1999年）2、战略演进背景：彩电市场的迅速发展上市融资60十40＝100的“康佳模式”发展战略

单一产品发展战略优点：产业布局初步形成缺陷：没有一直秉承技术领先的思路，陷入价格战漩涡愿景、使命市场分析业务整合战略目标战略路径运营管理战略评估2、战略演进（4）战略重塑阶段（2005年后）3、业务整合与战略路路径321e-home家庭数码

娱乐：平板电视、CRT电视，家庭控制中心、STB、DTV、视讯舒适：冰箱、洗衣机……e-personal手持数码-……家庭控制中心光缆GPRS/CDMA以太网ADSL其他外部家庭、个人、汽车e-car车载数码ASP-MP3/4音乐手机、DC、DVmobile、融合型PDA、…-DVD、音响、GPS、电喷、其他控制电子战略绩效：康佳集团业绩

年度总收入(单位：万元)税后利润(单位：万元)利润比上年增长%19991,012,709.8649,752.7815.93%2000901,655.4722,488.32-54.80%2001674,812.20-69,979.15-411.18%2002804,165.283,559.04-105.09%2003

1,280,646.6110,107.10183.98%20041,336,252.1914,072.6739.24%20051,145,589.167,189.90-48.91%20061,265,615.1010,263.8442.75%20071,216,907.8420,919.85103.82%4、康佳的公司治理机制体制急功近利的心理管理层的变动深圳国资委华侨城集团康佳集团100%所有控股一个悖论：股东的投资与投机一个悖论：为了确保企业利益，企业必须有大股东，有战略投资者。问题的症结是：大股东存在，董事会和管理层有独立性吗？可能出现严重的关联交易。投资和投机最大的区别在于：投资会让所有参与者受益，让资源配置更有效率，从而增加社会财富；而投机只是财富的再分配，而且仅仅是部分人受益。分析路径一：市场结构－行为－绩效企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。范式扩展：战略管理高度重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。

SUPPLIERSPOTENTIALENTRANTSSUBSTITUTESBUYERSINDUSTRYCOMPETITORSRivalryamongexistingfirmsBargainingpowerofsuppliersBargainingpowerofbuyersThreatofnewentrantsThreatofsubstitutesCOMPLEMENTSThesuppliersofcomplementscreatevaluefortheindustryandcanexercisebargainingpower分析路径二：波特的五种力量模型现在竞争对手之间的竞争程度进入成本替代产品（互补产品）供应商和消费者讨价能力分析路径三：战略群组（以制药业为例）InsertFigure2.3战略群组的管理含义

ImplicationsofStrategicGroups企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁群组之间的移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退出壁垒，必须慎重对待。本节结言杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚合作出版了《3法则》一书，提出任何产业最后会保有三个企业瓜分大部分市场份额。在比较成熟的市场经济中，这种现象确实存在。例如快餐行业是肯德基、麦当劳和比萨；运动系列是耐克、阿迪达斯、锐步；制药行业是默克、强生、百时美等。资本总是希望统一天下。企业家是操盘手，3法则必须是思维和行为的基础，要很好地平衡竞争与合作关系。形势比人强，任何人不论如何强势，只要逆势而动就会付出代价，因此顺势而为是最好的选择。五、资源与能力分析理论与应用资源与能力的管理水平资源与能力、独特能力、战略资源（Resource）资源包括实物的、财务的、人力的、社会的或人文的、技术的和组织的要素禀赋能力（Capabilities）企业协调、配置和使用资源的技能和方法（资产、人员与过程的复杂结合）。核心能力（distinctivecapability）来自企业的资源与能力；企业所具有的独特能力，能够通过产品差异化和/或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势。价值链：基本活动与支持活动组织转型与价值链整合首先总部引进“战略管理”概念,统筹战略发展和资源配置；事业部改制为区域管理中心和利润中心；生产工厂是质量和成本控制中心。第二，引入AB品牌管理体系，实行品牌差别管理，突出口味一致性（清澈透明，泡沫洁白细腻，持久挂杯）。采购研发生产物流营销分销终端服务价值价值链整合

采购：集中采购，招标议标，控制标准和质量，供应库存管理；研发：侧重于应用技术研究，参与行业标准的制订；生产：内部标准化、程序化、规范化、精细化整合；工厂效率；营销：基于消费者心理研究营销方式，抓销售管理，优化网络；终端：关注超市、酒吧，建青岛啤酒形象店；

……市场整合：全面实施“点、线、片”战略

点：北京、上海广州等大城市；线：东部沿海一线；片：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海、西北等大片市场；点、线、片相连接，形成覆盖全国的市场网络。产品推销品牌营销价值营销价值时间品牌运营成功经营品牌价值链的公司是价值经济中的赢家！以产品为导向以品牌为导向以价值为导向案例：罗技无线鼠标美国《华尔街日报》报道：“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。（参见WallStreetJournal,July23,2005）负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里......”。六、执行能力的来源海尔的SBU经营机制—OEC管理法的延伸海尔的SBU经营机制SBU就是StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical－－战略的Business－－－事业的Unit－－－－－－单位（单元）如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就落实到了每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。目标上实行彻底的第一主义；市场上推行彻底的定单主义；分配上实施彻底的成果主义。目标第一主义是一切工作必须以目标为基础，落实到具体的指标、预算和实施步骤，而且需要不断战胜自己（自己超越自己，目标不断提升）；