绩效考核与管理课件

水道曲折

操舟者迷

立岸者清关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工水道曲折

操舟者迷

立岸者清关于绩效考核的三个思考1思考一：绩效考核可以解决

企业的什么问题？有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干思考一：绩效考核可以解决

企业的什么问题？有人没事干，有事没2思考二：您因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多思考二：您因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：3黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量黑熊想:4棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想:5请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345请您来“对号入座”黑熊棕熊6这样的场景熟悉吗错在哪里CEO下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，报批后，培训并督促施行人力资源总监持有专业证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣于是……CEO认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！思考三：

绩效考核是谁的责任？怎么分工？这样的场景熟悉吗错在哪里CEO下达命令：请人力资源部门7这样的场景熟悉吗错在哪里1,2,3,这样的场景熟悉吗错在哪里1,8啤酒是怎么偷到手的？啤酒是怎么偷到手的？9高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的10绩效考核中的职责分工

－样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工

－样本参考HR各业务部门管理者11请确定以下关键点：关键点1：关键点2：关键点3：请确定以下关键点：关键点1：关键点2：关键点3：12茫盲忙关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点茫盲忙关于绩效考核三个层次管理13资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标14问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效后果方面员工本身的技能方面平时的阻碍绩效151,2,3如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面16人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效反馈反面无反馈或无效反馈人的行为取决于:如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩17如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？平时的阻碍181,2,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工本身的技能方面员工不知道怎样做1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工本身的技能191,2,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效后果方面20一个中心

绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个中心

绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第二个基本点：21对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工对个人的利益对经理的利益对公司的利益22关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用关于绩效考核三个具体方法23黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、二、三、“轰”！方法一：如何设定量化指标，并分解给部门黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的24目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求：SMART（高明)Specific25绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作绩效目标：绩效标准：26绩效考核与管理课件27练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小28如何

将目标

分解下去确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步？？？如何

将目标

分解下去确定目标完成的日期29

尽量避免绩效打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力方法二：

如何评估员工的绩效并做绩效面谈

尽量避免绩效打分中的误区像我趋中趋势方法二：

如何评估员工30准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备开始进行反馈结束如31环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息

个人关系层面---如何说过程,感觉

沟通的冰山模式环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---32正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少如何表扬员工正面反馈保持纯粹的正面反馈真心的如何表扬员工33方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”

方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”哪种沟通让人觉得舒服？2，如何给与员工建设性反馈方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要34建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerAppro35建设性反馈方法2BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！建设性反馈方法2BEST反馈STOP停！36仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么3,如何接受员工的反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题3,如何接受员工的反馈37“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯…喔…好好…略有反应其实心不在焉“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍值得怀疑“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。4，如何做个好的倾听者“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；4，如何做个好的倾听38自己阅读：5，如何问话

-按照正规谈判中发问的技巧划分--封闭式提问开放式提问婉转式提问澄清式提问探索式提问借助式提问强迫选择式提问引导式提问协商式提问

自己阅读：5，如何问话

-按照正规谈判中发问的技巧划分--封39封闭式提问“您是否认为售后服务没有改进的可能?”开放式提问“您建议售后服务怎样改进?”婉转式提问“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”澄清式提问“您刚才说对目前正在进行的这宗生意作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?”探索式提问“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”封闭式提问40借助式提问“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?”强迫选择式提问“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”引导式提问“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”协商式提问“你看给我方的折扣定为3％是否妥当?”借助式提问41开放式问话What?When?Who?Where?Why?How?开放式问话What?When?Who?Where?Why42提议被别人反对时永远不要表示焦虑通过询问确认异议种类及真实原因给自己争取准备的时间根据原因发表自己的观点这是一个好问题!你能说的再具体些吗?你能举个例子吗?你的建议是...我理解你的感受,曾经我(XX)也有过相同的体验,后来发现…6，如何和员工“讨价还价”提议被别人反对时永远不要表示焦虑这是一个好43不愿接受别人的提议时友好平和地直接说“不”立场坚定，不轻易改口有条件让步向对方提问同时确认双方的目的发表自己的观点需要考虑的问题为什么?目的是…涉及的面..会花费多少时间,需要什么资源?我可以做的是什么?可以再追问你能再说具体些吗?你的意思是….不愿接受别人的提议时友好平和地直接说“44维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系EMPATHY注意！绩效面谈中注意维护员工自尊维护称赞重新导入正轨事先建立的同理心事后建立的EMPATHY45如何赏识绩效优异者如何激励绩效平庸者如何管理绩效不佳者方法三：考评结果的综合应用如何赏识绩效优异者方法三：考评结果的综合应用46Maslow马斯洛，

需求层次理论，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求如何赏识绩效优异者Maslow马斯洛，

需求层次理论，1943自我实现需求尊47经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与赫茨伯格双因素理论1959如何激励绩效平庸者经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬延期48非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力为什么我要在这儿努力工作？非经济的成果型为什么我要在这儿49非经济的过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿努力工作？非经济的过程型为什么我要在这儿50如何管理绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何管理绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识51具有正确的价值观GE活力曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%具有正确的价值观GE活力曲线模范人物优秀边缘低效100%152作为小王的顶头上司，您将怎样做？

小王是个２０岁的男孩，大专毕业后加入了您公司，做起了销售代表的工作。他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。这是他的第一份工作，所以他对公司如何运作还一点儿不了解。对自己的职位要求也不是很懂作为小王的顶头上司，您将怎样做？

小王是个２０岁的男孩，大专53他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快同时他觉得谈判还是很难应付作为小王的顶头上司，您将怎样做？

他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也54一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。有时当他独自与客户谈判时，他心里还是有些没把握，总担心自己是否能拿下这个单。同时，他对自己的职业发展定位有点顾虑作为小王的顶头上司，您将怎样做？

一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自55时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。他已给公司带来了几个大合同小王的朋友决定给他开庆功会小王感到有一个光明的未来在他前面。作为小王的顶头上司，您将怎样做？

时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈56三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小王也特别高兴，决定大干一场但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手作为小王的顶头上司，您将怎样做？

三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。作为小王57总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？

2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6，工作单位有人鼓励我的发展吗？

7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9，我的同事们致力于高质量的工作吗？

10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度58关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工总结：不同职位的您课后做些什么关于绩效考核三个具体方法关于绩效考核三个层次管理关于绩效考核59水道曲折

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立岸者清关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工水道曲折

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立岸者清关于绩效考核的三个思考60思考一：绩效考核可以解决

企业的什么问题？有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干思考一：绩效考核可以解决

企业的什么问题？有人没事干，有事没61思考二：您因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多思考二：您因为什么而考核？

给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：62黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量黑熊想:63棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想:64请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345请您来“对号入座”黑熊棕熊65这样的场景熟悉吗错在哪里CEO下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，报批后，培训并督促施行人力资源总监持有专业证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣于是……CEO认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！思考三：

绩效考核是谁的责任？怎么分工？这样的场景熟悉吗错在哪里CEO下达命令：请人力资源部门66这样的场景熟悉吗错在哪里1,2,3,这样的场景熟悉吗错在哪里1,67啤酒是怎么偷到手的？啤酒是怎么偷到手的？68高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的69绩效考核中的职责分工

－样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中的职责分工

－样本参考HR各业务部门管理者70请确定以下关键点：关键点1：关键点2：关键点3：请确定以下关键点：关键点1：关键点2：关键点3：71茫盲忙关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点茫盲忙关于绩效考核三个层次管理72资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

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实如何不茫然-战略先行资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标73问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？问题绩效标准方面绩效后果方面员工本身的技能方面平时的阻碍绩效741,2,3如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面75人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效反馈反面无反馈或无效反馈人的行为取决于:如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩76如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？平时的阻碍771,2,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工本身的技能方面员工不知道怎样做1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工本身的技能781,2,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为1,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效后果方面79一个中心

绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个中心

绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第二个基本点：80对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工对个人的利益对经理的利益对公司的利益81关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用关于绩效考核三个具体方法82黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、二、三、“轰”！方法一：如何设定量化指标，并分解给部门黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的83目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的要求：SMART（高明)Specific84绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作绩效目标：绩效标准：85绩效考核与管理课件86练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小87如何

将目标

分解下去确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步？？？如何

将目标

分解下去确定目标完成的日期88

尽量避免绩效打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力方法二：

如何评估员工的绩效并做绩效面谈

尽量避免绩效打分中的误区像我趋中趋势方法二：

如何评估员工89准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备开始进行反馈结束如90环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息

个人关系层面---如何说过程,感觉

沟通的冰山模式环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---91正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少如何表扬员工正面反馈保持纯粹的正面反馈真心的如何表扬员工92方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”

方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”哪种沟通让人觉得舒服？2，如何给与员工建设性反馈方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要93建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerAppro94建设性反馈方法2BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！建设性反馈方法2BEST反馈STOP停！95仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么3,如何接受员工的反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题3,如何接受员工的反馈96“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯…喔…好好…略有反应其实心不在焉“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍值得怀疑“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。4，如何做个好的倾听者“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；4，如何做个好的倾听97自己阅读：5，如何问话

-按照正规谈判中发问的技巧划分--封闭式提问开放式提问婉转式提问澄清式提问探索式提问借助式提问强迫选择式提问引导式提问协商式提问

自己阅读：5，如何问话

-按照正规谈判中发问的技巧划分--封98封闭式提问“您是否认为售后服务没有改进的可能?”开放式提问“您建议售后服务怎样改进?”婉转式提问“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”澄清式提问“您刚才说对目前正在进行的这宗生意作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?”探索式提问“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”封闭式提问99借助式提问“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?”强迫选择式提问“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”引导式提问“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”协商式提问“你看给我方的折扣定为3％是否妥当?”借助式提问100开放式问话What?When?Who?Where?Why?How?开放式问话What?When?Who?Where?Why101提议被别人反对时永远不要表示焦虑通过询问确认异议种类及真实原因给自己争取准备的时间根据原因发表自己的观点这是一个好问题!你能说的再具体些吗?你能举个例子吗?你的建议是...我理解你的感受,曾经我(XX)也有过相同的体验,后来发现…6，如何和员工“讨价还价”提议被别人反对时永远不要表示焦虑这是一个好102不愿接受别人的提议时友好平和地直接说“不”立场坚定，不轻易改口有条件让步向对方提问同时确认双方的目的发表自己的观点需要考虑的问题为什么?目的是…涉及的面..会花费多少时间,需要什么资源?我可以做的是什么?可以再追问你能再说具体些吗?你的意思是….不愿接受别人的提议时友好平和地直接说“103维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系EMPATHY注意！绩效面谈中注意维护员工自尊维护称赞重新导入正轨事先建立的同理心事后建立的EMPATHY104如何赏识绩效优异者如何激励绩效平庸者如何管理绩效不佳者方法三：考评结果的综合应用如何赏识绩效优异者方法三：考评结果的综合应用105Maslow马斯洛，

需求层次理论，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求如何赏识绩效优异者Maslow马斯洛，

需求层次理论，1943自我实现需求尊106经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与赫茨伯格双因素理论1959如何激励绩效平庸者经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬延期107非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力为什么我要在这儿努力工作？非经济的成果型为什么我要在这儿108非经济的过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参