团队共识技术课件

团队共识技术团队共识技术11、认为你的团队缺乏执行力？2、认为你的团队和你的目标没有共识？3、认为你的团队和你提的方案没有共识？4、认为你的团队相互间对问题、背后的原因和措施没有共识？5、你想实现共识吗？你是否正面临以下困惑：1、认为你的团队缺乏执行力？你是否正面临以下困惑：21、什么是团队共识技术2、团队共识技术基本方法3、团队共识技术案例1、什么是团队共识技术2、团队共识技术基本方法3、团队共识技31、什么是团队共识技术1、什么是团队共识技术4

团队共识技术定义：通过打破部门壁垒，聚集团队成员的经验智慧，使团队快速形成五大共识，迅速解决问题，实现业绩提升的一种跨部门管理活动。团队共识技术定义团队共识技术定义：团队共识技术定义5对目标形成共识对问题形成共识对对策形成共识对方法形成共识对激励形成共识达成的效果团队共识五大标准对目标形成共识对问题形成共识对对策形成共识对方法形成共识对激6１致力于研究什么样的课题研究与业绩直接有关联的课题３使用何种工具来解决采用有效方法（来解决）２谁来解决课题由跨部门、岗位、组织层级、公司的小组来解决团队共识技术三大要素１致力于研究什么样的课题研究与业绩直接有关联的课题３使用何种71、方策形成快（团队智慧，方策－直中要害、可行性和系统性）2、方策决策快（领导：坚信团队力量＋当场决策）

3、方策实施快（方策－短平快性质，实施－基于共识）团队共识技术快在何处？1、方策形成快团队共识技术快在何处？81、课题来源于与公司业绩相关的活动。2、跨功能性的小组活动将相关人员集中在一起，在约一天时间的集中讨论活动中，完成课题的现状把握、要因分析及解决措施提出等任务。2、领导（Leader）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的措施当场做出决策（GO或NOTGO）。3、利用促进者全程帮助，避免研讨发散，提高过程效率。1、课题来源于与公司业绩相关的活动。9团队共识技术是日产管理模式的精髓之一

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戈恩

日産内部刊物2004

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在日产快速发展进程中，以前乃至今后，公司员工的积极性是不可缺少的，这是我的信念。人拥有的才能、经验、头脑，再利用时间，朝着自己的目标努力，就能创造出巨大的成果现在，我想提高积极性的最好的例子，就是团队共识技术带来的。团队共识技术能激发人的潜力，从而找出解决长期发展过程中存在问题的方案。团队共识技术不是可有可无的选项，而是日产管理模式的精髓之一。团队共识技术是日产管理模式的精髓之一

102、团队共识技术基本方法2、团队共识技术基本方法11STEP6落实评价STEP5措施实施STEP4集中讨论STEP2团队组建STEP1课题设定STEP3讨论准备

活动开展步骤：STEP6STEP5STEP4STEP2STEP112Step1课题设定课题来源：1：基于经营目标达成的重要且紧急的课题。

2：对公司竞争力（QCD)有重大贡献的课题。3：能帮助公司快速提升利润的课题。1、课题来源：Step1课题设定课题来源：1、课题来源：131、课题具有客观性和现实性1）领导关注：该问题的存在已成为相关领导（本部门和相关部门）的关注点，领导解决该问题的目的和目标均比较明确；2）大家共识：相关人员（本部门和相关部门）对该问题的存在以及解决该问题的必要性均达成共识；3）非一时性：该问题的存在属于非一时性的或非临时性的；4）现实性：该问题的存在直接或间接地影响公司或部门KPI的完成或工作效率（质量、效益)的提高；5）模糊性：对导致问题的确切原因或解决问题的方策尚不十分清楚或明晰；选题要点1、课题具有客观性和现实性1）领导关注：该问题的存在已成为142、适于团队快速解决的特点1)课题不太复杂；2)经充分的准备后，可通过约一天的集中讨论活动，激发全体成员的智慧，找到目标达成方策，且可望在1～3个月内通过实施方策，达成目标或产生显著效果；3)有一定的数据支撑现状把握或要因分析；4)需要依靠跨团队来解决；5)Leader对问题的解决方向有初步的感觉或基本的把握。2、适于团队快速解决的特点1)课题不太复杂；2)经充15领导感觉到他所关注的问题，可能源于：如何理解从管理领域找课题？1、职责分工不清晰或职能界定不到位；2、虽职责分工或职能界定均较清晰，但不太合理或科学,或缺乏配套的、操作性强的规章制度或管理标准或技术标准；3、现阶段暂时无法非常清晰地描述职责分工或职能界定，领导希望有部门或人员自告奋勇地站出来探索与实践；4、业务（管理）流程不顺：执行不力、缺乏支撑、缺位断链、冗长、重叠；5、存在管理真空地带!俗称：问题出在前三排，根子却在主席台领导感觉到他所关注的问题，可能源于：如何理解从管理领域找课题16商品规划产品开发生产准备采购制造销售产供销产品研发价值再造收益力目标收益力目标收益力目标利润和现金・资产的周转率竞争力目标竞争力目标竞争力目标售后服务旧件返厂2、目标设定：Step1课题设定商品规划产品开发生产准备采购制造销售产供销产品研发价值再造收17

研发目标的思考方法商品规划产品开发生产准备产品研发收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标新品目标收益力客户定制产品……质量目标目标质量……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标开发周期缩短……管理\服务类目标标准化通用化率……Step1课题设定

研发目标的思考方法商品规划产品开发生产准备产品研18

销售目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标销售收入价差……质量目标？……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标市场开发周期缩短市场开发次数减少销售计划变动……管理\服务类目标客户满意度客户抱怨向内部输入……Step1课题设定

销售目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞19制造目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标生产性向上……质量目标后工程不良自工程不良……成本费用目标费用/项目E/SCPU……交付类目标交付周期缩短订单计划完成率时间/顺序遵守率设备开动率……管理\服务类目标员工人财育成……Step1课题设定制造目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标20供应目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标采购降成本……质量目标纳入不良……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标交付周期缩短采购计划完成率采购计划时间/顺序遵守率……管理\服务类目标员工人财育成……Step1课题设定供应目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标21再造价值链目标的考量价值再造收益力目标竞争力目标售后服务旧件返厂目标分类考虑方向收益力目标旧件返厂价值/赔偿金额？……质量目标后工程不良……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标备件服务周期缩短……管理\服务类目标客户满意度客户抱怨质量改进输入……Step1课题设定再造价值链目标的考量价值再造收益力目标竞争力目标售后服务旧件22辅助价值链目标的考量基础、运营管理人力资源管理后勤管理目标分类考虑方向收益力目标生产性向上劳动生产率……质量目标？……成本费用目标费用/项目E/S人工成本……交付类目标工作计划完成率……管理\服务类目标员工人财育成员工满意度……Step1课题设定辅助价值链目标的考量基础、运营管理目标分类考虑方向收益力目标23有时目标完成太好不见得对公司有好处：①订单过多超过产能会导致交付不及时；②销售收入增加可能导致应收账款增加；③交付程度高可能导致库存太高，现金流紧张；④质量合格率太高导致成本急剧增加。为了避免这类情况，需要：根据课题要求，罗列出所有的前提条件（包括工作要求）根据课题目标，确定必要的前提条件从所确定的前提条件中选出最重要的、可能带来负面影响的、易于衡量或定量的前提条件作为第二指标3、约束目标：Step1课题设定有时目标完成太好不见得对公司有好处：为了避免这类情况，需要：24课题活动设计书样表⑤课题名称②目标与期限①课题背景③前提条件1公司名称2课题(主题)中文3课题(主题)英语4目标值与其背景以及完成日期5计划集中研讨时间地点6职能号码

改善类型7課題设定背景8前提假定(效果计算基准)第１指标第2指标指标名称现状值目标值计算公式备注④指标Step1课题设定课题活动设计书样表⑤课题名称②目标与期限①课题背景③前提条件25各成员的作用Crew成员Crew成员Facilitator促进者角色名称在团队中的作用领导课题结果的责任人设定课题、决定方策、确定牵头人和促进者，部署方策的执行、排除方策执行中的障碍、评价并确认课题达成情况牵头人课题执行的责任人协助领导确定课题目标，推荐团队成员、组织策划活动、管理方案实施过程、固化改善成果成员跨职能的小组成员投身小组活动，围绕课题目标，贡献自己智慧，参与方策的提出与实施促进者课题达成的促进支援人员以特有的知识与技能、立场，中立地引导大家讨论，促进课题的达成。Leader领导Pilot牵头人Crew成员Crew成员（书记员）Step2团队组建各成员的作用Crew成员Crew成员Facilitato26各流程的主要承办者

(现任的承办若经验尚浅，可请前任承办一起加入)支持流程的承办(会计、采購、人事、总务、信息系统)顾客(公司内的下道工序，包含接受公司服务的人)。若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来加入。有业务交易的公司的人(商业伙伴)在课题范围内，对同行业及市场的动态非常了解的人。

对Leader、Pilot、Crew能坦率地提出意见的人等如何选择成员：领导信任与授权、团队意识与使命、成员来源（主要流程节点担当者、三种代表<业内优秀与后进、客户>、并不外行的热心的旁观者）Step2团队组建各流程的主要承办者如何选择成员：Step2团队组建271、数据收集：①领导和牵头人用事实和数据陈述当前困惑和问题；②领导和牵头人要目标值和达成期限；③领导要确定措施的方向性，明确前提条件和制約条件；④在集中讨论前，Leader、Pilot、Facilitator三者至少要进行2次讨论以达成共识；⑤把握现状，完成现场调查、数据收集和现状流程图制作；⑥提前向团队成员介绍活动目的、集中讨论程序和注意事项。

Step3讨论准备2、会议准备：确定会议规则，准备白板、白板笔、A1白纸、笔、便利贴、点心等用品。1、数据收集：Step3讨论准备2、会议准备：28所有成员一起决定在集中讨论中应遵守的基本规则和纪律。能提高全員的参加意识、形成团队感等功效。不提出预定议题之外的话题不使用职权力量积极地“听”、“说”、“写”、“行动”，先写后贴再说！严守时间采用「应该要如何做，才会…」等建设性的语言手机设为静音休息时间才可吸烟安全庇护所…...*安全庇护此不仅为会议中更为会议后全体成员都必须遵守的规则。因为在集中讨论会中，成员可能会说出平时不会说出口的意见或是内部信息。为了确保形成“开放、包容、轻松、活泼、充分激荡和富有建设性”的会议氛围，必须对成员实施“安全庇护”，即：会后对外只说会议所达成共识的结果，只字不提细节，“决不泄漏谁说了什么！”基本内容会议规则（GroundRule）Step3讨论准备所有成员一起决定在集中讨论中应遵守的基本规则和纪律。不提出预29Step4集中讨论领导出场（1）

领导出场（2）

促进者全程支援促进把握现状解析要因措施提出措施聚焦展开计划跟踪计划领导事项领导决断对策展开集中讨论领导提示团队破冰活动总结Step4集中讨论领导出场领导出场促进者把握现状解析要因措30集中讨论活动要点基于团队氛围善用便利贴1、先写后贴再说2、先单干后合作3、先发散后收敛4、先激荡后完善5、限员限时限量Step4集中讨论集中讨论活动要点基于团队氛围1、先写后贴再说2、先单干后合作311、团队破冰：团队成员相互介绍，交流自己的部门岗位、特性和爱好等，加深认识和了解，消除陌生感，使会场气氛活跃。Step4集中讨论1、团队破冰：团队成员相互介绍，交流自己的部门322、领导提示：领导出场，介绍课题来源，提出目标值和达成期限、措施的方向性，明确前提条件和制約条件，鼓励团队祝愿活动成功。成员对活动有何疑惑可在此时向领导提出。领导介绍完毕推出会场，不参与讨论，以免影响团队。Step4集中讨论2、领导提示：领导出场，介绍课题来源，提出目标333、集中讨论：团队在促进者的引导下依据现状数据和流程，通过分析问题，寻找真因，提出解决措施。整个过程需要不断融合和提炼大家的智慧。Step4集中讨论把握现状解析要因措施提出3、集中讨论：团队在促进者的引导下依据现状数据344、对策展开：团队在促进者的引导下从措施中聚焦出关键措施，反复验证措施的有效性，并制作展开计划和跟踪计划，落实责任人和完成时间，并归纳出需要领导支援的内容。Step4集中讨论措施聚焦展开计划跟踪计划领导事项4、对策展开：团队在促进者的引导下从措施中聚焦355、领导评审：领导再次出场，根据可行性和现有资源对措施进行评审，现场答复领导支援事项，最后确定措施。Step4集中讨论5、领导评审：领导再次出场，根据可行性和现有资366、活动总结：讨论结束后，在促进者的引导下大家总结此次活动的优点和缺点，体会和感悟，加深团队信任和共识。Step4集中讨论6、活动总结：讨论结束后，在促进者的引导下大家37

①进度监控团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时间（应列入措施计划），定期确认计划是否按节点完成，阶段目标是否实现。

Step5措施实施对未完成的计划和未达成的阶段目标要立即组织团队进行差异原因分析，迅速采取纠正措施。②差异分析①进度监控团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时38

①效果确认用数据确认目标达成情况。如果目标没有达成，要组织团队重新进行集中讨论，从头审视措施。

Step6落实评价改善成果要通过标准化和流程化成为日常工作标准，固化活动成果，避免倒退。②标准固化①效果确认用数据确认目标达成情况。如果目标没393、团队共识技术案例3、团队共识技术案例40课题名称:提高对襄樊旅行车公司预测计划准确率Step1课题设定课题名称:Step1课题设定411、课题背景由于计划不准确造成的库存积压比例达到59%，提高预报计划准确率迫在眉睫2006年营销中心的产成品KPI指标是把库存资金从3500万降到2000万以下上级事业部向公司下达的年度KPI中存货周转天数40.22天→28.53天驻外库存是所有产成品库存中最高驻外库存中东风襄樊旅行车所存放的产成品库存中比例最高Step1课题设定1、课题背景由于计划不准确造成的库存积压比例达到59%，提高42[现状值]:预测计划准确率44.64%[目标值]:预测计划准确率65%[完成期限]:2006年11月30日[前提条件]1、不影响订单交付。2、不增加物流费用。3、不增加制造费用。4、不增加人员。[第二指标和目标值]预测计划提前期>6天[集中讨论会议时间]2006年8月31日Step1课题设定2、课题目标和约束目标设定[现状值]:预测计划准确率44.64%Step1课题设定43LeaderPilotFacilitator角色部门姓名职务Leader领导公司办蔡XX副总经理Pilot牵头人销售部龚XX部长Facilitator促进者经营规划部李XX部长Crew成员集团总部李XX整车计划科长Crew成员襄樊旅行车杜XX综合计划员Crew成员装配车间熊XX车间主任Crew成员技术部李XX装配技术组组长Crew成员销售部朱XX大区经理Step2团队组建LeaderPilotFacilitator角色部门姓名职务44Step3讨论准备现状把握Step3讨论准备现状把握45Step3讨论准备现状把握Step3讨论准备现状把握46团队破冰姓名兴趣对本课题的期待看NBA、足球通过大家认真讨论最终达成目标看球提高客户满意度读书、体育索赔车次下降50％听音乐找到真因听音乐找到真因立即执行听音乐促进现场改善听音乐通过大家努力达成共识看球索赔下降50％运动立即解决Step4集中讨论团队破冰姓名兴趣对本课题的期待看NBA、足球通过大家认真讨论47要因分析销售员没有接受统一的基本技能培训销售人员无能力充分分析和把握客户需求规律月底零件库存大,预测不充分导致预报不准没有制订沟通流程及沟通不到位信息交流不规范没有建立延期信息沟通渠道对订单要求的理解与客户沟通少没有对预报数据的统计做出明确规定供应商与主机厂之间作业时间不同步客户对预报计划的重要度认识需进一步提高品种多，定单周期短产品标准化程度不够技术部门与客户沟通少品种太多不利于预测产品通用性差研发人员与主机厂技术人员沟通不够●●8分对自身产品的生产周期不了解,无法对客户承诺交付进度没有产品生产周期生产部门未向营销部门提供各品种常规周期和紧急周期●●4分●●●没有制订沟通流程及沟通不到位信息交流不规范没有建立延期信息沟通渠道对订单要求的理解与客户沟通少没有对预报数据的统计做出明确规定供应商与主机厂之间作业时间不同步客户对预报计划的重要度认识需进一步提高●●●●●●36分●各部门的库存信息不能共享没有统一的信息化系统销售人员无法动态掌握库存信息●1分●18分●●●●●●●没有将库存数据作为制定预报计划的重要因素日常产销存分析不够对客户计划及实际需求统计分析不够，导致紧急定单多●●5分●工作积极性不够没有设定预报准确率指标对预报计划的重视不够指标中没有包括提高预报计划准确率一项●●●●14分●5分●3分●1分明确规则Step4集中讨论要因分析销售员没有接受统一的基本技能培训销售人员无能力充分分48排序确认五大要因1信息交流不规范2产品标准化程度不够3没有设定预报准确率指标4销售人员无能力充分分析和把握客户需求规律5日常产销存分析不够要因聚焦Step4集中讨论排序确认五大要因1信息交流不规范2产品标准化程度不够3没有设49Step4集中讨论Step4集中讨论50Step4集中讨论Step4集中讨论51Step4集中讨论Step4集中讨论52跟踪计划牵头人9月4日前通知相关部门领导，每周确认一次阶段目标达成情况。需Leader（领导）协助事项展开计划牵头人每周五下午17:00组织相关部门领导与具体工作人员确定推进事项暂时没有，需要牵头人请领导出面协调处理相关事项Step4集中讨论GOGOGO跟踪计划牵头人9月4日前通知相关部门领导，每周确认一次阶段目53领导评审Step4集中讨论领导评审Step4集中讨论54优点改善点集思广益畅所欲言时间控制不足时间太长聚集终端客户、中间客户和内部客户一起参与对车间自己存在的问题点发掘不足打破部门本位主义原理原则需要更加透彻说明汇集了团队的力量和集体智慧要因分析有待细化活动总结Step4集中讨论优点改善点集思广益畅所欲言时间控制不足55Step5措施实施1、阶段目标达成情况第一指标:预测计划准确率

2006/072006/082006/092006/102006/112006/122007/012007/02目标

60%60%65%65%65%68.0%68.0%实绩44.64%31.50%84.50%67.70%64.50%75.40%72.00%68.00%第二指标:预测计划提前期(天)

2006/072006/082006/092006/102006/112006/122007/012007/02目标

>6>6>6>6>6>7>7实绩56778888Step5措施实施1、阶段目标达成情况第一指标:预测计划准56Step5措施实施2、计划节点完成情况Step5措施实施2、计划节点完成情况57Step6落实评价Step6落实评价58Step6落实评价①从公司级KPI层层分解，锁定课题，提高了课题达成的有效性；②能够通过库存这一表面现象的找到其中的实质——预测计划并通过提高预测计划准确率加强库存递减管控；③课题结果发挥了协同联动作用，预测计划准确率提升同时优化了生产和采购计划，在产品和毛坯库存资金占用也得到了有效控制；④小组成员选择除体现跨部门外，还体现了跨客户，专门请襄樊旅行车采购部长和采购计划员到现场参与讨论，同时还邀请SCM改善部专家参加，讨论定位准确，沟通协作强，方策具体，达成性较强⑤对今后课题的思考向其他两大客户（东风客底、安徽江淮）的标准化延是今后的方向。Step6落实评价①从公司级KPI层层分解，锁定课题，提高59给我一个支点，我可以撬动整个地球！效果咨询机构，永远站在中国企业最需要的地方，为推动改善效果的达成而身体力行给我一个支点，我可以撬动整个地球！效果咨询机构，永远站在中国60团队共识技术团队共识技术611、认为你的团队缺乏执行力？2、认为你的团队和你的目标没有共识？3、认为你的团队和你提的方案没有共识？4、认为你的团队相互间对问题、背后的原因和措施没有共识？5、你想实现共识吗？你是否正面临以下困惑：1、认为你的团队缺乏执行力？你是否正面临以下困惑：621、什么是团队共识技术2、团队共识技术基本方法3、团队共识技术案例1、什么是团队共识技术2、团队共识技术基本方法3、团队共识技631、什么是团队共识技术1、什么是团队共识技术64

团队共识技术定义：通过打破部门壁垒，聚集团队成员的经验智慧，使团队快速形成五大共识，迅速解决问题，实现业绩提升的一种跨部门管理活动。团队共识技术定义团队共识技术定义：团队共识技术定义65对目标形成共识对问题形成共识对对策形成共识对方法形成共识对激励形成共识达成的效果团队共识五大标准对目标形成共识对问题形成共识对对策形成共识对方法形成共识对激66１致力于研究什么样的课题研究与业绩直接有关联的课题３使用何种工具来解决采用有效方法（来解决）２谁来解决课题由跨部门、岗位、组织层级、公司的小组来解决团队共识技术三大要素１致力于研究什么样的课题研究与业绩直接有关联的课题３使用何种671、方策形成快（团队智慧，方策－直中要害、可行性和系统性）2、方策决策快（领导：坚信团队力量＋当场决策）

3、方策实施快（方策－短平快性质，实施－基于共识）团队共识技术快在何处？1、方策形成快团队共识技术快在何处？681、课题来源于与公司业绩相关的活动。2、跨功能性的小组活动将相关人员集中在一起，在约一天时间的集中讨论活动中，完成课题的现状把握、要因分析及解决措施提出等任务。2、领导（Leader）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的措施当场做出决策（GO或NOTGO）。3、利用促进者全程帮助，避免研讨发散，提高过程效率。1、课题来源于与公司业绩相关的活动。69团队共识技术是日产管理模式的精髓之一

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戈恩

日産内部刊物2004

4/5号

在日产快速发展进程中，以前乃至今后，公司员工的积极性是不可缺少的，这是我的信念。人拥有的才能、经验、头脑，再利用时间，朝着自己的目标努力，就能创造出巨大的成果现在，我想提高积极性的最好的例子，就是团队共识技术带来的。团队共识技术能激发人的潜力，从而找出解决长期发展过程中存在问题的方案。团队共识技术不是可有可无的选项，而是日产管理模式的精髓之一。团队共识技术是日产管理模式的精髓之一

702、团队共识技术基本方法2、团队共识技术基本方法71STEP6落实评价STEP5措施实施STEP4集中讨论STEP2团队组建STEP1课题设定STEP3讨论准备

活动开展步骤：STEP6STEP5STEP4STEP2STEP172Step1课题设定课题来源：1：基于经营目标达成的重要且紧急的课题。

2：对公司竞争力（QCD)有重大贡献的课题。3：能帮助公司快速提升利润的课题。1、课题来源：Step1课题设定课题来源：1、课题来源：731、课题具有客观性和现实性1）领导关注：该问题的存在已成为相关领导（本部门和相关部门）的关注点，领导解决该问题的目的和目标均比较明确；2）大家共识：相关人员（本部门和相关部门）对该问题的存在以及解决该问题的必要性均达成共识；3）非一时性：该问题的存在属于非一时性的或非临时性的；4）现实性：该问题的存在直接或间接地影响公司或部门KPI的完成或工作效率（质量、效益)的提高；5）模糊性：对导致问题的确切原因或解决问题的方策尚不十分清楚或明晰；选题要点1、课题具有客观性和现实性1）领导关注：该问题的存在已成为742、适于团队快速解决的特点1)课题不太复杂；2)经充分的准备后，可通过约一天的集中讨论活动，激发全体成员的智慧，找到目标达成方策，且可望在1～3个月内通过实施方策，达成目标或产生显著效果；3)有一定的数据支撑现状把握或要因分析；4)需要依靠跨团队来解决；5)Leader对问题的解决方向有初步的感觉或基本的把握。2、适于团队快速解决的特点1)课题不太复杂；2)经充75领导感觉到他所关注的问题，可能源于：如何理解从管理领域找课题？1、职责分工不清晰或职能界定不到位；2、虽职责分工或职能界定均较清晰，但不太合理或科学,或缺乏配套的、操作性强的规章制度或管理标准或技术标准；3、现阶段暂时无法非常清晰地描述职责分工或职能界定，领导希望有部门或人员自告奋勇地站出来探索与实践；4、业务（管理）流程不顺：执行不力、缺乏支撑、缺位断链、冗长、重叠；5、存在管理真空地带!俗称：问题出在前三排，根子却在主席台领导感觉到他所关注的问题，可能源于：如何理解从管理领域找课题76商品规划产品开发生产准备采购制造销售产供销产品研发价值再造收益力目标收益力目标收益力目标利润和现金・资产的周转率竞争力目标竞争力目标竞争力目标售后服务旧件返厂2、目标设定：Step1课题设定商品规划产品开发生产准备采购制造销售产供销产品研发价值再造收77

研发目标的思考方法商品规划产品开发生产准备产品研发收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标新品目标收益力客户定制产品……质量目标目标质量……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标开发周期缩短……管理\服务类目标标准化通用化率……Step1课题设定

研发目标的思考方法商品规划产品开发生产准备产品研78

销售目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标销售收入价差……质量目标？……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标市场开发周期缩短市场开发次数减少销售计划变动……管理\服务类目标客户满意度客户抱怨向内部输入……Step1课题设定

销售目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞79制造目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标生产性向上……质量目标后工程不良自工程不良……成本费用目标费用/项目E/SCPU……交付类目标交付周期缩短订单计划完成率时间/顺序遵守率设备开动率……管理\服务类目标员工人财育成……Step1课题设定制造目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标80供应目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标分类考虑方向收益力目标采购降成本……质量目标纳入不良……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标交付周期缩短采购计划完成率采购计划时间/顺序遵守率……管理\服务类目标员工人财育成……Step1课题设定供应目标的思考方法采购制造销售产供销收益力目标竞争力目标目标81再造价值链目标的考量价值再造收益力目标竞争力目标售后服务旧件返厂目标分类考虑方向收益力目标旧件返厂价值/赔偿金额？……质量目标后工程不良……成本费用目标费用/项目E/S……交付类目标备件服务周期缩短……管理\服务类目标客户满意度客户抱怨质量改进输入……Step1课题设定再造价值链目标的考量价值再造收益力目标竞争力目标售后服务旧件82辅助价值链目标的考量基础、运营管理人力资源管理后勤管理目标分类考虑方向收益力目标生产性向上劳动生产率……质量目标？……成本费用目标费用/项目E/S人工成本……交付类目标工作计划完成率……管理\服务类目标员工人财育成员工满意度……Step1课题设定辅助价值链目标的考量基础、运营管理目标分类考虑方向收益力目标83有时目标完成太好不见得对公司有好处：①订单过多超过产能会导致交付不及时；②销售收入增加可能导致应收账款增加；③交付程度高可能导致库存太高，现金流紧张；④质量合格率太高导致成本急剧增加。为了避免这类情况，需要：根据课题要求，罗列出所有的前提条件（包括工作要求）根据课题目标，确定必要的前提条件从所确定的前提条件中选出最重要的、可能带来负面影响的、易于衡量或定量的前提条件作为第二指标3、约束目标：Step1课题设定有时目标完成太好不见得对公司有好处：为了避免这类情况，需要：84课题活动设计书样表⑤课题名称②目标与期限①课题背景③前提条件1公司名称2课题(主题)中文3课题(主题)英语4目标值与其背景以及完成日期5计划集中研讨时间地点6职能号码

改善类型7課題设定背景8前提假定(效果计算基准)第１指标第2指标指标名称现状值目标值计算公式备注④指标Step1课题设定课题活动设计书样表⑤课题名称②目标与期限①课题背景③前提条件85各成员的作用Crew成员Crew成员Facilitator促进者角色名称在团队中的作用领导课题结果的责任人设定课题、决定方策、确定牵头人和促进者，部署方策的执行、排除方策执行中的障碍、评价并确认课题达成情况牵头人课题执行的责任人协助领导确定课题目标，推荐团队成员、组织策划活动、管理方案实施过程、固化改善成果成员跨职能的小组成员投身小组活动，围绕课题目标，贡献自己智慧，参与方策的提出与实施促进者课题达成的促进支援人员以特有的知识与技能、立场，中立地引导大家讨论，促进课题的达成。Leader领导Pilot牵头人Crew成员Crew成员（书记员）Step2团队组建各成员的作用Crew成员Crew成员Facilitato86各流程的主要承办者

(现任的承办若经验尚浅，可请前任承办一起加入)支持流程的承办(会计、采購、人事、总务、信息系统)顾客(公司内的下道工序，包含接受公司服务的人)。若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来加入。有业务交易的公司的人(商业伙伴)在课题范围内，对同行业及市场的动态非常了解的人。

对Leader、Pilot、Crew能坦率地提出意见的人等如何选择成员：领导信任与授权、团队意识与使命、成员来源（主要流程节点担当者、三种代表<业内优秀与后进、客户>、并不外行的热心的旁观者）Step2团队组建各流程的主要承办者如何选择成员：Step2团队组建871、数据收集：①领导和牵头人用事实和数据陈述当前困惑和问题；②领导和牵头人要目标值和达成期限；③领导要确定措施的方向性，明确前提条件和制約条件；④在集中讨论前，Leader、Pilot、Facilitator三者至少要进行2次讨论以达成共识；⑤把握现状，完成现场调查、数据收集和现状流程图制作；⑥提前向团队成员介绍活动目的、集中讨论程序和注意事项。

Step3讨论准备2、会议准备：确定会议规则，准备白板、白板笔、A1白纸、笔、便利贴、点心等用品。1、数据收集：Step3讨论准备2、会议准备：88所有成员一起决定在集中讨论中应遵守的基本规则和纪律。能提高全員的参加意识、形成团队感等功效。不提出预定议题之外的话题不使用职权力量积极地“听”、“说”、“写”、“行动”，先写后贴再说！严守时间采用「应该要如何做，才会…」等建设性的语言手机设为静音休息时间才可吸烟安全庇护所…...*安全庇护此不仅为会议中更为会议后全体成员都必须遵守的规则。因为在集中讨论会中，成员可能会说出平时不会说出口的意见或是内部信息。为了确保形成“开放、包容、轻松、活泼、充分激荡和富有建设性”的会议氛围，必须对成员实施“安全庇护”，即：会后对外只说会议所达成共识的结果，只字不提细节，“决不泄漏谁说了什么！”基本内容会议规则（GroundRule）Step3讨论准备所有成员一起决定在集中讨论中应遵守的基本规则和纪律。不提出预89Step4集中讨论领导出场（1）

领导出场（2）

促进者全程支援促进把握现状解析要因措施提出措施聚焦展开计划跟踪计划领导事项领导决断对策展开集中讨论领导提示团队破冰活动总结Step4集中讨论领导出场领导出场促进者把握现状解析要因措90集中讨论活动要点基于团队氛围善用便利贴1、先写后贴再说2、先单干后合作3、先发散后收敛4、先激荡后完善5、限员限时限量Step4集中讨论集中讨论活动要点基于团队氛围1、先写后贴再说2、先单干后合作911、团队破冰：团队成员相互介绍，交流自己的部门岗位、特性和爱好等，加深认识和了解，消除陌生感，使会场气氛活跃。Step4集中讨论1、团队破冰：团队成员相互介绍，交流自己的部门922、领导提示：领导出场，介绍课题来源，提出目标值和达成期限、措施的方向性，明确前提条件和制約条件，鼓励团队祝愿活动成功。成员对活动有何疑惑可在此时向领导提出。领导介绍完毕推出会场，不参与讨论，以免影响团队。Step4集中讨论2、领导提示：领导出场，介绍课题来源，提出目标933、集中讨论：团队在促进者的引导下依据现状数据和流程，通过分析问题，寻找真因，提出解决措施。整个过程需要不断融合和提炼大家的智慧。Step4集中讨论把握现状解析要因措施提出3、集中讨论：团队在促进者的引导下依据现状数据944、对策展开：团队在促进者的引导下从措施中聚焦出关键措施，反复验证措施的有效性，并制作展开计划和跟踪计划，落实责任人和完成时间，并归纳出需要领导支援的内容。Step4集中讨论措施聚焦展开计划跟踪计划领导事项4、对策展开：团队在促进者的引导下从措施中聚焦955、领导评审：领导再次出场，根据可行性和现有资源对措施进行评审，现场答复领导支援事项，最后确定措施。Step4集中讨论5、领导评审：领导再次出场，根据可行性和现有资966、活动总结：讨论结束后，在促进者的引导下大家总结此次活动的优点和缺点，体会和感悟，加深团队信任和共识。Step4集中讨论6、活动总结：讨论结束后，在促进者的引导下大家97

①进度监控团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时间（应列入措施计划），定期确认计划是否按节点完成，阶段目标是否实现。

Step5措施实施对未完成的计划和未达成的阶段目标要立即组织团队进行差异原因分析，迅速采取纠正措施。②差异分析①进度监控团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时98

①效果确认用数据确认目标达成情况。如果目标没有达成，要组织团队重新进行集中讨论，从头审视措施。

Step6落实评价改善成果要通过标准化和流程化成为日常工作标准，固化活动成果，避免倒退。②标准固化①效果确认用数据确认目标达成情况。如果目标没993、团队共识技术案例3、团队共识技术案例100课题名称:提高对襄樊旅行车公司预测计划准确率Step1课题设定课题名称:Step1课题设定1011、课题背景由于计划不准确造成的库存积压比例达到59%，提高预报计划准确率迫在眉睫2006年营销中心的产成品KPI指标是把库存资金从3500万降到2000万以下上级事业部向公司下达的年度KPI中存货周转天数40.22天→28.53天驻外库存是所有产成品库存中最高驻外库存中东风襄樊旅行车所存放的产成品库存中比例最高Step1课题设定1、课题背景由于计划不准确造成的库存积压比例达到59%，提高102[现状值]:预测计划准确率44.64%[目标值]:预测计划准确率65%[完成期限]:2006年11月30日[前提条件]1、不影响订单交付。2、不增加物流费用。3、不增加制造费用。4、不增加人员。[第二指标和目标值]预测计划提前期>6天[集中讨论会议时间]2006年8月31日Step1课题设定2、课题目标和约束目标设定[现状值]:预测计划准确率44.64%Step1课题设定103LeaderPilotFacilitator角色部门姓名职务Leader领导公司办蔡XX副总经理Pilot牵头人销售部龚XX部长Facilitator促进者经营规划部李XX部长Crew成员集团总部李XX整车计划科长Crew成员襄樊旅行车杜XX综合计划员Crew成员装配车间熊XX车间主任Crew成员技术部李XX装配技术组组长Crew成员销售部朱XX大区经理Step2团队组建LeaderPilotFacilitator角色部门姓名职务104Step3讨论准备现状把握Step3讨论准备现状把握105Step3讨论准备现状把握Step3讨论准备现状把握106团队破冰姓名兴趣对本课题的期待看NBA、足球通过大家认真讨论最终达成目标看球提高客户满意度读书、体育索赔车次下降50％听音乐找到真因听音乐找到真因立即执行听音乐促进现场改善听音乐通过大家努力达成共识看球索赔下降50％运动立即解决Step4集中讨论团队破冰姓名兴趣对本课题的期待看NBA、足球通过大家认真讨论107要因分析销售员没有接受统一的基本技能培训销售人员无能力充分分析和把握客户需求规律月底零件库存大,预测不充分导致预报不准没有制订沟通流程及沟通不到位信息交流不规范没有建立延期信息沟通渠