内外兼修之储备人才战略课件

内外兼修储备人才战略人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。主讲王小刚2012-91内外兼修储备人才战略人力资源是企业的第一资源，处于快传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《战略绩效管理最佳实践》2、《企业薪酬管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》王小刚老师简介2传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、王小刚老师专著2009201020113王小刚老师专著2009201020113主要内容第一讲战略性人才储备的概念与途径第二讲战略性人才储备之外部招聘第三讲战略性人才储备之内部培养第四讲人才战略管理4主要内容第一讲战略性人才储备的概念与途径4您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。第一讲、战略性人才储备的概念与途径引例5您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业一、战略性人才储备的概念战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构能都够满足组织扩张的需求。6一、战略性人才储备的概念战略性人才储备就是根据企业战二、战略性人才储备的途径外部招聘内部培养1、把握准确的招聘时机2、明确招聘需求3、招聘渠道的分析与选择1、构建岗位能力模型

2、建立人才评价系统战略性人才储备的两大途径：其一，外部招聘；其二，内部培养7二、战略性人才储备的途径外部内部1、把握准确的招聘时机1、构三、人才战略应当紧跟业务战略关键职位数量/素质/结构所需的人才关键的战略性抉择结果成就个人团体内部培养外部招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人力资源管理流程设计个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘8三、人才战略应当紧跟业务战略关键职位数量/素质/结构所需案例需要人才设计工程师精明、创新型、有性格的人才能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择成果—战略规划确保长期方向正确团体—高度整合的业务需求、团队精神自己发展—独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为惠普公司人才战略紧跟业务战略行业产品开发、市场营销公司战略创新、可靠、高质量的产品领导风格“惠普式”价值观和信念

惠普公司人才战略:旨在提高创意和质量9案例需要人才惠普公司人才战略紧跟业务战略行业惠普公司人才战案例惠普人力资源管理流程设计招聘大力招入门水平雇员75%招聘来源于大学生找本质良好、能适应公司文化的人员人员配置部门轮换公司内员工自己寻找工作非正式网络找下一个工作个人发展经理指导和培养正规技术和管理培训个人负责自己的发展业绩与奖励以成就感和同事之间的压力作激励，可变工资比例非常低。慢慢地将表现差的员工淘汰强制比例分布组织和岗位设计19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感充足自主达到明确目标10案例惠普人力资源管理流程设计招聘人员配置个人发展业绩与奖励组案例需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会主要策略选择结果—本周销售目标个人“明星”制度—在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效行业

透过零售渠道进行销售和营销公司战略

增长凌厉，在本地市场获胜百事可乐的人才战略：吸引强者占领市场百事可乐人才战略紧跟业务战略11案例需要人才行业

透过零售渠道进行销售和营销百事可乐的人才战案例百事可乐人力资源管理流程设计招聘招聘最好的员工20%最高级管理人员外招聘80%招聘的管理人员富经验大学生均来自顶级高材生人员配置最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部部门轮换和晋升严谨，由总部控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供较少的正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”可变薪酬多，一半根据个人表现，一半根据公司业绩诚实和团队对晋升十分关键组织和岗位设计责任下放“决策权分散，很难犯大错”12案例百事可乐人力资源管理流程设计招聘人员配置个人发展业绩与奖外部招聘内部培养所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？获取人才个人团体以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡工作和责任短期效益长期业绩业务的性质明显地决定了作何种抉择绩效量度关键战略性选择界定了人才战略13外部招聘内部培养所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力两种获取人才方式的特点特点分析外部招聘内部培养获取人才14广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理招聘入门水平的人员、全部实外部招聘内部培养获取人才引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能优点以发展和晋升机会激励和保留人才保持公司业绩、质量和文化水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低优点具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合缺点快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才能力下降预期终身雇用可能导致职业道德下降缺点两种获取人才方式的利弊优劣分析15外部招聘内部培养获取人才引入新血液、新理念优点以发外部招聘内部培养获取人才两种获取人才方式的适用情况市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不太重要竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制需要团体凝聚力和协调适用情况分析16外部招聘内部培养获取人才两种获取人才方式的适用情况市场外部招聘三大要点一、把握准确的招聘时机二、明确招聘需求三、招聘渠道的分析与选择第二讲、战略性人才储备之外部招聘17外部招聘三大要点第二讲、战略性人才储备之外部招聘17一、把握准确的招聘时机企业商业周期数量素质结构文化特征初创期成长期成熟期衰退期18一、把握准确的招聘时机企业商业周期数量素质结构文化特征初创期二、明确招聘需求是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、外包等等）可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置吗？可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？可以根据职位职责来指导员工的工作吗？了解下属员工的个人特点？管理者对职位了解吗？是否真的需要招聘？19二、明确招聘需求是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规三、招聘渠道分析与选择企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的人占多大比例？企业将通过哪些渠道进行招聘？采取什么样的招聘流程？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业外部招聘的同时，在多大的程度上侧重从内部提升？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？是否一定要招聘最优秀的人？还是招聘合适的人？企业应怎样传递关于职位空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料20三、招聘渠道分析与选择企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低中低层的岗位、需求量大的岗位2、人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工3、职业介绍所或就业服务中心由职业中介机构或就业服务中心介绍介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高初、中级人才或急需用工4、委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长高级专业技术人才、高级管理人才5、员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度高中低层岗位均可以适用6、校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大后备人才储备岗位六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析21渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、IBM的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五项标准在法治的条件下，举贤不用避亲分层分类的动态人才储水池志同道合是招人的不二法则只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人HR提供的简历被业务部门选中的比例招聘周期新人离职率新人业绩表现用人部门满意度案例22IBM的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五案例宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面对于管理者，除了考核业务和业绩提升外，还要看他培养了多少人才胜任模型是一个根基把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营把招聘工作和产品划等号23案例宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，内部培养的两大核心

一、构建岗位能力模型

二、建立人才评价系统第三讲、战略性人才储备之内部培养24内部培养的两大核心

一、构建岗位能力模型

二、建立人才一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：1、企业战略；2、企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；3、企业内协同性的工作。

25一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：25基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则26基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则26构建“岗位能力模型”步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤二：选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。

步骤三：展开为期大约3～6个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。27构建“岗位能力模型”步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型Pentti·Sydänmaanlakka的组织能力界定模型公司给顾客创造的价值能力域1…………能为组织创造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域2能力域3能力域4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体界定组织所需要的核心能力28步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型Pentti·S步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准29步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准29组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序列职位种类职位职位……职位职位工艺类职位职位职位设计类财务类生产类经营类……管理类1、组织的职位序列划分职位

序列管理序列

专业支持序列

技术序列

营销序列作业序列

职位

种类经

营管

理执

行

计

划

统

计财

务

审

计人

力

资

源战

略

研

究事

务

管

理党

团

工

物

流

仓

库工

艺

设

备

电

器

质

量

工民建销

售

市

场

技

工

操

作

工

辅

助

工

步骤三：构建各级主管的能力模型30组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序2、职位序列的定义解释编号序列名称解释1

管理序列

在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执行三个种类。2

专业支持序列

依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法可相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、人力资源、专项研究、专项事务管理、党团工、物流仓库七个种类。3

技术序列

在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、电气技术、质量技术、工民建技术五个职种。4

营销序列

在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分为：市场、销售两个职种。5

作业序列

在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分为：技工、操作工、辅助工三个职种。312、职位序列的定义解释编号序列名称解释1

管理序列3、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1

管理序列

经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结构负责管理主要指事业部部门以上级别的各个职位，包括各部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准的落实负责2

专业支

持序列

计划统计主要是指从事经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证券管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究行业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划，企业文化，基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量管理、客户服务等专项事务工作的职位物流仓库从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位党团工从事党务、共青团、工会、纪检管理工作的职位3

技术序列

工艺从事研发与现场工艺设计人员设备从事研发与现场设备的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建从事建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位的人员4

营销序列销售从事市场分析与管理的职位营销从事销售一线工作的职位5

作业序列

技工从事设备维修、保养等技术工种职位操作工从事生产制造及工艺流程具体操作的职位辅助工从事生产辅助工作的职位323、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1

管理序列

经营4任职资格架构解析知识技能职业素养其它外在特征经验任职资格体系架构教育水平知识技能职业素养能力素质架构334任职资格架构解析知识技能职业素养其它外在经验任职资格体系任职资格体系内容架构——教育水平、知识第一专业：人力资源管理第二专业：工商管理例如：本科以上学历学历专业教育水平公司共用知识可迁移共用知识共用知识例如：财务管理知识不同职位序列专业知识知识12计算机知识、外语知识公司介绍知识34任职资格体系内容架构——教育水平、知识第一专业：人力资源管理任职资格体系内容架构——技能管理序列营销序列专业沟通协调分心判断理解学习书面表达口头表达……核心技能演讲技巧市场信息捕捉与反馈谈判技巧说服技巧……3专业支持序列研发序列作业序列35任职资格体系内容架构——技能管理序列营销序列专业沟通协调核心任职资格体系内容架构——经验例如：4年以上本职位相关工作经验例如：5年以上重型机械制造行业经验行业经验工作经验经验例如：在数字电视技术领域获得国家级以上专利认可例如：至少2个以上大型建筑项目管理经验项目经验成就经验例如：接受过正规的XXX培训并获得资格证书例如：外资企业3年以上工作经验企业类别经验培训经验436任职资格体系内容架构——经验例如：4年以上本职位相关工作经验任职资格体系内容架构——职业素养社会角色自我概念职业素养指一个人对某种事务的渴望，进而付诸于行动的内驱动力特质动机5其它外显特征职业病、外表容貌、身体素质、操作证书等6个性、身体特征及对于环境、各种信息所表现出来的持续反应一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的行为方式与风格，如表现出领导者的风范一个人的价值观、态度以及对自己身份的认知或知觉（自我印象）例如：成就动机、影响他人权利动机、让别人接纳的亲和力动机例如：职业倾向性、倾听他人、持之以恒等例如：决策的果敢性例如：团队意识、主动性37任职资格体系内容架构——职业素养社会角色自我概念职业素养指一1教育水平教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应级别定义一级高中、中专及以下二级大专三级本科、双大专四级硕士、双学士五级博士、双硕士教育水平——学历381教育水平教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国2知识知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移知识和公司共用知识。职位的知识要求分为广度和深度职位任职资格——知识的广度类别内容解释知识

人力资源知识指企业人力资源管理的专业知识财务知识指工业企业财务基础核算、财务分析、预算、成本核算等方面的知识审计知识指管理审计与财务审计方面的知识统计知识指统计学的专业知识企业文化知识企业文化建设与培育的专业知识证券与投资融资管理证券与投资融资的专业管理知识计算机专业知识指专业IT职位所应掌握的软、硬件专业知识组织结构知识与流程再造知识组织结构设计、流程再造与优化的方法与技术知识战略管理知识战略规划、决策与管理的知识生产管理知识生产管理的知识质量管理知识企业质量管理的知识市场营销管理知识企业市场、销售、营销管理的专业知识品牌管理知识品牌规划、传播等方面的知识党团工知识党务、团务、工会知识纪检监察知识纪律监察方面的知识。。。。。。。。。。。。392知识知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移知识职位任职资格——知识的广度级别定义预备级了解知识基本概念与内容框架一级了解知识基本概念、内容框架与一般操作流程、标准，能初步理论联系实践二级

掌握知识概念、框架与操作规则、标准，基本能在工作中运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路三级

掌握知识概念、框架与操作规则、标准，能在工作中熟练、独立地运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路、基本了解行业方面的知识发展的基本状态四级

熟悉知识概念、框架与操作规则、标准，对于该技术问题不仅仅能够运用知识对于一般性技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决问题的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉该行业知识与技术的发展状态与具体内容五级

熟悉知识框架与操作规则、标准，在该知识上能够解决深难度的问题，对某些知识有独到的见解六级

精通知识框架与操作规则、标准；在该知识上能够提出一些新的观点，同时能够得到行业的认可并且具有相当的影响面，其研究成果对行业技术发展趋势能够起到一定程度的影响40职位任职资格——知识的广度级别定义预备级了解知识基本概念与内3技能对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分为：核心技能和专业技能职位任职资格——知识的广度类别内容解释技能

计算机操作技能指非计算机、网络管理等职位应掌握的计算机操作技能外语技能指利用外语进行阅读、写作与会话的技能数据库处理技能指专业人士对数据库操作程序掌握熟练程度的技能计划能力指进行计划制定与日常管理能力书面表达能力指书面文件编写及书面表达能力信息收集与反馈能力指对信息收集与反馈的意识与能力口头沟通能力口头进行内、外部日常沟通的能力谈判技巧指商务谈判的技巧内部关系处理指进行内部上、下级与同级之间关系协调与平衡的能力外部关系处理指与客户、供应商及其它利益相关者关系协调的能力思维能力指汇总分析、推理与归纳总结的思维能力督导能力指导下属，带领团队的能力产品设计能力承担产品设计的能力生产技术改进能力指对生产车间现场的人、机、物、法进行技术改进的能力项目管理能力指项目管理的能力413技能对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分为：核职位任职资格——知识的广度生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力级别定义一级

能够在别人的指导下从事本专业技术改进整个过程中的某一部分工作，并且随时需要别人指导二级

能够在别人的指导下从事本专业内技术改进整个过程中的重点步骤工作，基本能独立操作，但时时需要别人指导三级

熟悉产品设计流程的框架与主要步骤及方法，能够在别人的引导下从事产品设计整个过程中的重点步骤，完全能独立操作（基本不太需要别人指导，只需要大得方向性指导）四级

能够引导本专业一般性的生产技术改进的全部过程，指导别人工作，对涉及其它专业的技术改进也有一定的认识五级

精通专业内生产技术改进工作，不仅仅能够引导技术改进的全部过程，指导别人工作，而且擅长解决车间现场技术改进中疑难问题及肿大的技术改进，对于涉及其它专业内的专业技术改进能够有引导的能力六级

要求能够密切注意公司内、外的环境变化，能够提前采取技术预防措施，避免生产技术问题的出现42职位任职资格——知识的广度级别定义一级

能够在别人的指导下从4经验级别定义一级1年以下二级1~2年三级2~4年四级4~7年五级7~11年六级11~15年七级15年以上434经验级别定义一级1年以下二级1~2年三级2~4年四级4~7二、建立人才评价系统人才评价系统的意义

1、人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带。2、它是企业构建分层分类的人力资源管理系统的具体体现，不但表明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观。3、通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道。无论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择，并明确了员工在不同的生涯发展阶段（战略、战术、战斗），应该努力的重点。44二、建立人才评价系统人才评价系统的意义44基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心45基于职业生涯规划与岗位能力模型相结合的人才评价中心45专员主管业务经理部门经理总监副总管理通道助理工程师工程师主任工程师首席工程师技术通道业务员区域经理销售副总销售通道员工职业生涯发展通道46专员主管业务经理部门经理总监副总管理通道助理工程师工程师主课程与能力发展工作时间不同序列职业生涯发展道路课程名称技能序列专业序列管理序列管理类技能类专业类10年以上工作经验技师公司专家高层1、经营管理模式2、全面质量管理3、培养继任者4、工作研讨会。。。。。。。。。。。。。5~10年工作经验技师后备专家型后备中层1、部署培养2、目标管理3、绩效管理4、顾客满意度衡量5、年度预算编制与执行控制6、电脑操作7、非人资主管的人资观念8、ISO9000（2000版）条文说明。。。。。。。。。。。3~5年工作经验技师培养对象专家型培养对象基层1、业务执行能力2、部署培育能力3、成本预算4、质量管理5、非人力资源主管的人力资源观念6、公司各项规章、劳动法律、面谈技巧。。。。。。。。。。。。。。1~3年工作经验生产技术工人中坚员工1、成本概念2、时间管理3、质量系统简介4、自我管理训练5、新进员工共同训练6、新进员工部门专业训练。。。。。。。。。。。。。。。。。。47课程与能力发展工作时间不同序列职业生涯发展道路课程名称技能序案例宝钢的岗位胜任素质模型与人才分类培养胜任素质模型的应用后备干部培养计划绩效管理培训与发展薪酬体系

招聘和选拔

职业发展

规划素质模型48案例宝钢的岗位胜任素质模型与人才分类培养胜任素质模型的应用后建立职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列作业长首席工程师厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护49建立职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列作业长首席工任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B管理制度模块：提供公司管理规范、管理制度流程等方面的培训。通用管理知识模块：针对部分非经济管理专业背景的管理人员，提供社会通用的管理学基本理论、工具与知识培训。基本资质模块：针对部分学历、外语等基本资质存在缺项的管理人员，提供相应的培训、进修机会。大地基础之色

成长准入之色

蓝天翱翔之色

管理人员“五层三进”培训模式

50任职基础培训任职资格培训在职研修BS-F管理制度模块：提供公任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B2个月BS-FBS-EBS-D外送中央党校或浦东干部学院，3个月LearningByLecture课堂系列培训LearningByQuestion管理实践诊断LearningByPartner战略伙伴考察LearningByTrip旅程历练蓝色之旅海外企业/商学院考察学习红色之旅延安、井冈山考察学习绿色之旅军营训练BS-CBS-B1个月大地基础之色

成长准入之色

蓝天翱翔之色

管理人员“五层三进”培训模式

51任职基础培训任职资格培训在职研修BS-F2个月BS-FBS-任职基础培训任职资格培训在职研修BS-FBS-B年度轮训：根据年度工作重点确定研修主题，面向层级或族群组织的轮训。如每年一度的领导人员轮训、政治轮训。专业管理能力培训：基于八大专业族群以及子公司总经理等专业对象提供的培训，旨在提升专业能力。个性化专项培训：针对公司战略举措、绩效考核结果的短板分类组织以解决某一突出问题的专题研修。大地基础之色

成长准入之色

蓝天翱翔之色

管理人员“五层三进”培训模式

52任职基础培训任职资格培训在职研修BS-F年度轮训：根据年度工关键技术业务与技能人才培养模式以培养领军人才为目标，规范和推广首席师制度，推进技术业务专家、技能专家和首席专家等高层次人才的培养与选拔工作，探索各产业领军人才培养路径，建立领军人才的后备队伍。推进以人才开发院为主体的人才培训、培养基地建设，以部分子公司为依托，建立专业人才培养基地，为集团成员单位相关专业人才培养提供综合支持。探索专家型人才在集团范围内进行知识共享的途径、载体与方法，建立相关激励机制，充分发挥专家型人才在难题解决与后备培养方面的优势。53关键技术业务与技能人才培养模式以培养领军人才为目标，规范和P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M模型PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，转换角色熟悉环境，认知岗位导入文化，交叉培养胜任岗位，独当一面认同文化，融入团队A1A2A3A4A5

M5

M4

M3

M2

M1

注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）C’M2岗位认知培养模块M3岗位技能培养模块M4工作文化培训模块M5项目引导培养模块M1入司培训模块新进大学生培养发展计划54P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M目的培养内容M1－入司培训模块培养方式快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。

形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。

公司新进员工大欢迎会＋培训课程＋军事训练＋拓展训练封闭式集中培训、军事训练、拓展训练入司培训考核撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核联合考试，审核培训小结考核方式职责分工新进大学生培养发展计划55目的培养内容M1－入司培训模块培养方式快速熟悉公司基集中培训课程设置*注：累计40学时，5天新进大学生培养发展计划56集中培训课程设置*注：累计40学时，5天新进大学生培养发M2－岗位认知培养模块知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件、工艺流程或设备基本情况岗位应知应会岗位培训＋师带徒＋职业发展谈话＋岗位交流培养部门测试阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）组织三级安全教育配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果目的培养内容培养方式考核方式职责分工新员工部门适应工作环境转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能新进大学生培养发展计划57M2－岗位认知培养模块知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；岗位培养＋岗位交流培养＋师带徒＋倒班＋职业发展谈话＋…部门考核评价阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；目的培养内容培养方式考核方式职责分工直接领导部门M3－岗位技能培养模块三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；新员工积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。新进大学生培养发展计划58掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障岗位培养集中脱产培训培训测试目的培养内容培养方式考核方式职责分工公司联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估M4－工作文化培养模块深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。6σ绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程新进大学生培养发展计划59集中脱产培训培训测试目的培养内容培养方式考核方式职第四讲、人才战略管理一、有效人才战略管理的特点二、人才战略管理60第四讲、人才战略管理一、有效人才战略管理的特点601、紧密结合公司的整体战略，能够适应内外部环境，并保持适度的弹性。2、确保人才战略管理从公司实际出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及企业文化。3、人才战略管理是一项长期的系统工程，不能急功近利。4、加强人才战略管理的执行力。充分利用各种风险管理、绩效管理和人才评估等工具，调动各级管理者的积极性。5、充分利用主要领导者的影响力、领导能力、个人魅力，发挥内在激励的效果。6、对有潜质的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚相关的感觉。一、有效人才战略管理的特点611、紧密结合公司的整体战略，能够适应内外部环境，并保持适度的二、人才战略管理案例李宁公司、花旗银行的人才战略管理62二、人才战略管理案例李宁公司、花旗银行的人才战略管理62案例李宁公司的《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇63案例李宁公司的《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理64《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任65内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境66充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性企业入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”追求创新做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。公正开明组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。团队精神良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。注重效率发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。67入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程导师支持人力资源部组织新员工入职培训导师指导入职培训导师指导在职培训68新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程导师支持人力员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展69员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会生产生产多重阶进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。70进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察具备良好的职业使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段办公信息平台发布内部招聘信息生产领域内部岗位轮换财务领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换行政领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换71使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段办公信年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)72年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度第一类是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理73为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度第为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。74为符合要求的专业人才提供专业培训计划第一类是自我开发计划74员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。75员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬员工将学到时间管理的技巧7业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号终身荣誉员工奖优秀个人优秀团队突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。76业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”各领域员工职业发展矩阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。77各领域员工职业发展矩阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领技术领域员工职业发展矩阵备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。通用之路技术之路78技术领域员工职业发展矩阵备注：通用之路技术之路78技术之路职级调整范围表除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划与组织能力；了解客户需求的能力版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率技师：解决问题的能力；准确性；效率；计划与组织能力；了解客户需求的能力79技术之路职级调整范围表除专业技能外，主要考察各职位以下方面能财务领域职业发展矩阵备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。80财务领域职业发展矩阵备注：80生产领域职业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。81生产领域职业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总营销领域职业发展矩阵备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。82营销领域职业发展矩阵备注：82产品业务之路职级调整范围表产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展83产品业务之路职级调整范围表产品业务之路成长阶梯包含4个层次人力资源/行政领域职业发展矩阵备注：行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。84人力资源/行政领域职业发展矩阵备注：84案例花旗银行——人才在“九宫图”行走4、职业生涯发展“九宫图”85案例花旗银行——人才在“九宫图”行走4、职业生涯发展“九宫图

“九宫图”第一个纬度是员工的绩效表现：超越标准者、符合标准者、未达标准者。

“九宫图”第二个纬度是员工的核心能力：特优（高）、熟练（中）、发展中（低）。对员工核心能力的评估需要员工的直接管理者和人力资源管理者赋予共同的关注，尤其是前者，对员工的能力的评估负有重要的责任。一般地，员工的能力有三个层次：高、中、低。86“九宫图”第一个纬度是员工的绩效表现：超越标准者、符合为提升员工绩效表现，分别制定相应的措施87为提升员工绩效表现，分别制定相应的措施87谢谢聆听！问题探讨与分享88谢谢聆听！问题探讨与分享88内外兼修储备人才战略人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。主讲王小刚2012-989内外兼修储备人才战略人力资源是企业的第一资源，处于快传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《战略绩效管理最佳实践》2、《企业薪酬管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》王小刚老师简介90传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、王小刚老师专著20092010201191王小刚老师专著2009201020113主要内容第一讲战略性人才储备的概念与途径第二讲战略性人才储备之外部招聘第三讲战略性人才储备之内部培养第四讲人才战略管理92主要内容第一讲战略性人才储备的概念与途径4您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。第一讲、战略性人才储备的概念与途径引例93您的企业遇到这种情况了吗？A公司是大型科技型企业一、战略性人才储备的概念战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构能都够满足组织扩张的需求。94一、战略性人才储备的概念战略性人才储备就是根据企业战二、战略性人才储备的途径外部招聘内部培养1、把握准确的招聘时机2、明确招聘需求3、招聘渠道的分析与选择1、构建岗位能力模型

2、建立人才评价系统战略性人才储备的两大途径：其一，外部招聘；其二，内部培养95二、战略性人才储备的途径外部内部1、把握准确的招聘时机1、构三、人才战略应当紧跟业务战略关键职位数量/素质/结构所需的人才关键的战略性抉择结果成就个人团体内部培养外部招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人力资源管理流程设计个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘96三、人才战略应当紧跟业务战略关键职位数量/素质/结构所需案例需要人才设计工程师精明、创新型、有性格的人才能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择成果—战略规划确保长期方向正确团体—高度整合的业务需求、团队精神自己发展—独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为惠普公司人才战略紧跟业务战略行业产品开发、市场营销公司战略创新、可靠、高质量的产品领导风格“惠普式”价值观和信念

惠普公司人才战略:旨在提高创意和质量97案例需要人才惠普公司人才战略紧跟业务战略行业惠普公司人才战案例惠普人力资源管理流程设计招聘大力招入门水平雇员75%招聘来源于大学生找本质良好、能适应公司文化的人员人员配置部门轮换公司内员工自己寻找工作非正式网络找下一个工作个人发展经理指导和培养正规技术和管理培训个人负责自己的发展业绩与奖励以成就感和同事之间的压力作激励，可变工资比例非常低。慢慢地将表现差的员工淘汰强制比例分布组织和岗位设计19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感充足自主达到明确目标98案例惠普人力资源管理流程设计招聘人员配置个人发展业绩与奖励组案例需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会主要策略选择结果—本周销售目标个人“明星”制度—在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效行业

透过零售渠道进行销售和营销公司战略

增长凌厉，在本地市场获胜百事可乐的人才战略：吸引强者占领市场百事可乐人才战略紧跟业务战略99案例需要人才行业

透过零售渠道进行销售和营销百事可乐的人才战案例百事可乐人力资源管理流程设计招聘招聘最好的员工20%最高级管理人员外招聘80%招聘的管理人员富经验大学生均来自顶级高材生人员配置最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部部门轮换和晋升严谨，由总部控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供较少的正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”可变薪酬多，一半根据个人表现，一半根据公司业绩诚实和团队对晋升十分关键组织和岗位设计责任下放“决策权分散，很难犯大错”100案例百事可乐人力资源管理流程设计招聘人员配置个人发展业绩与奖外部招聘内部培养所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？获取人才个人团体以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡工作和责任短期效益长期业绩业务的性质明显地决定了作何种抉择绩效量度关键战略性选择界定了人才战略101外部招聘内部培养所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力两种获取人才方式的特点特点分析外部招聘内部培养获取人才102广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理招聘入门水平的人员、全部实外部招聘内部培养获取人才引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能优点以发展和晋升机会激励和保留人才保持公司业绩、质量和文化水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低优点具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合缺点快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才能力下降预期终身雇用可能导致职业道德下降缺点两种获取人才方式的利弊优劣分析103外部招聘内部培养获取人才引入新血液、新理念优点以发外部招聘内部培养获取人才两种获取人才方式的适用情况市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不太重要竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制需要团体凝聚力和协调适用情况分析104外部招聘内部培养获取人才两种获取人才方式的适用情况市场外部招聘三大要点一、把握准确的招聘时机二、明确招聘需求三、招聘渠道的分析与选择第二讲、战略性人才储备之外部招聘105外部招聘三大要点第二讲、战略性人才储备之外部招聘17一、把握准确的招聘时机企业商业周期数量素质结构文化特征初创期成长期成熟期衰退期106一、把握准确的招聘时机企业商业周期数量素质结构文化特征初创期二、明确招聘需求是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？尝试了各种可以满足人力资源的其它方法了吗？（工作分担、借调、外包等等）可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置吗？可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？可以根据职位职责来指导员工的工作吗？了解下属员工的个人特点？管理者对职位了解吗？是否真的需要招聘？107二、明确招聘需求是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规三、招聘渠道分析与选择企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的人占多大比例？企业将通过哪些渠道进行招聘？采取什么样的招聘流程？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业外部招聘的同时，在多大的程度上侧重从内部提升？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？是否一定要招聘最优秀的人？还是招聘合适的人？企业应怎样传递关于职位空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料108三、招聘渠道分析与选择企业需要招聘多少人员？其中有工作经验的渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低中低层的岗位、需求量大的岗位2、人才招聘会参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工3、职业介绍所或就业服务中心由职业中介机构或就业服务中心介绍介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高初、中级人才或急需用工4、委托猎头公司委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长高级专业技术人才、高级管理人才5、员工内部推荐员工推荐熟悉的人员到企业就业背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度高中低层岗位均可以适用6、校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大后备人才储备岗位六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析109渠道方式优点缺点适用岗位1、媒体发布招聘广告通过报纸、电台、IBM的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五项标准在法治的条件下，举贤不用避亲分层分类的动态人才储水池志同道合是招人的不二法则只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人HR提供的简历被业务部门选中的比例招聘周期新人离职率新人业绩表现用人部门满意度案例110IBM的人才招聘策略与方法招对人比培养人更重要。评价招聘的五案例宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面对于管理者，除了考核业务和业绩提升外，还要看他培养了多少人才胜任模型是一个根基把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营把招聘工作和产品划等号111案例宝洁的人才招聘策略与方法经营人才不仅仅是一种理念和做法，内部培养的两大核心

一、构建岗位能力模型

二、建立人才评价系统第三讲、战略性人才储备之内部培养112内部培养的两大核心

一、构建岗位能力模型

二、建立人才一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：1、企业战略；2、企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；3、企业内协同性的工作。

113一、构建岗位能力模型企业的所有工作都来源于三个方面：25基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则114基于战略导向的“岗位能力模型”构建原则26构建“岗位能力模型”步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。步骤二：选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准。

步骤三：展开为期大约3～6个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。115构建“岗位能力模型”步骤步骤一：企业每5年调整一次战略目标，步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型Pentti·Sydänmaanlakka的组织能力界定模型公司给顾客创造的价值能力域1…………能为组织创造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域2能力域3能力域4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体界定组织所需要的核心能力116步骤一：根据战略推导出核心能力，建立能力模型Pentti·S步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准117步骤二：根据标杆公司，选出能力模型的评估标准29组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序列职位种类职位职位……职位职位工艺类职位职位职位设计类财务类生产类经营类……管理类1、组织的职位序列划分职位

序列管理序列

专业支持序列

技术序列

营销序列作业序列

职位

种类经

营管

理执

行

计

划

统

计财

务

审

计人

力

资

源战

略

研

究事

务

管

理党

团

工

物

流

仓

库工

艺

设

备

电

器

质

量

工民建销

售

市

场

技

工

操

作

工

辅

助

工

步骤三：构建各级主管的能力模型118组织的职位序列划分职位管理经营管理序列职能序列职位序列技术序2、职位序列的定义解释编号序列名称解释1

管理序列

在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执行三个种类。2

专业支持序列

依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法可相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、人力资源、专项研究、专项事务管理、党团工、物流仓库七个种类。3

技术序列

在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、电气技术、质量技术、工民建技术五个职种。4

营销序列

在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分为：市场、销售两个职种。5

作业序列

在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分为：技工、操作工、辅助工三个职种。1192、职位序列的定义解释编号序列名称解释1

管理序列3、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1

管理序列

经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结构负责管理主要指事业部部门以上级别的各个职位，包括各部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准的落实负责2

专业支

持序列

计划统计主要是指从事经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证券管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究行业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划，企业文化，基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量管理、客户服务等专项事务工作的职位物流仓库从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位党团工从事党务、共青团、工会、纪检管理工作的职位3

技术序列

工艺从事研发与现场工艺设计人员设备从事研发与现场设备的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建从事建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位的人员4

营销序列销售从事市场分析与管理的职位营销从事销售一线工作的职位5

作业序列

技工从事设备维修、保养等技术工种职位操作工从事生产制造及工艺流程具体操作的职位辅助工从事生产辅助工作的职位1203、职种的定义解释编号职位序列职位种类解释1

管理序列

经营4任职资格架构解析知识技能职业素养其它外在特征经验任职资格体系架构教育水平知识技能职业素养能力素质架构1214任职资格架构解析知识技能职业素养其它外在经验任职资格体系任职资格体系内容架构——教育水平、知识第一专业：人力资源管理第二专业：工商管理例如：本科以上学历学历专业教育水平公司共用知识可迁移共用知识共用知识例如：财务管理知识不同职位序列专业知识知识12计算机知识、外语知识公司介绍知识122任职资格体系内容架构——教育水平、知识第一专业：人力资源管理任职资格体系内容架构——技能管理序列营销序列专业沟通协调分心判断理解学习书面表达口头表达……核心技能演讲技巧市场信息捕捉与反馈谈判技巧说服技巧……3专业支持序列研发序列作业序列123任职资格体系内容架构——技能管理序列营销序列专业沟通协调核心任职资格体系内容架构——经验例如：4年以上本职位相关工作经验例如：5年以上重型机械制造行业经验行业经验工作经验经验例如：在数字电视技术领域获得国家级以上专利认可例如：至少2个以上大型建筑项目管理经验项目经验成就经验例如：接受过正规的XXX培训并获得资格证书例如：外资企业3年以上工作经验企业类别经验培训经验4124任职资格体系内容架构——经验例如：4年以上本职位相关工作经验任职资格体系内容架构——职业素养社会角色自我概念职业素养