企业诊断报告课件

山东星火文化发展有限公司管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月（图书出版行业）本文件专为客户使用分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可山东星火文化发展有限公司管理诊断报告北大纵横管理咨询公司（图0报告说明本报告所有意见均非最终结论。本报告旨在对星火文化的组织结构和人力资源管理现状进行分析和诊断，揭示星火文化目前在这两方面存在的问题并寻找原因，对于星火所取得的成绩不再赘述。同时，所描述的问题和原因不针对任何部门和个人。报告说明本报告所有意见均非最终结论。1导读项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读项目进程回顾及方法论2北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架核心业务流程分析组织结构诊断分析组织结构及运营改进方向的启示企业组织结构回顾组织与人力资源现状调研(ODS）人力资源管理诊断分析人力资源管理体系分析运作管理分析人力资源管理体系与机制的建立薪酬体系的建立绩效考核管理体系的建立培训管理办法长期激励人力资源规划管理办法岗位说明书30天30天北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架3整个项目为60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析10/11月工作内容1信息资料收集内部资料员工调查访谈2组织结构诊断结构运作流程3运作诊断4人力资源管理诊断政策、规划招聘、培训绩效、薪酬职业生涯管理第一周第二周第三周第四周★研讨会及中期报告《星火文化内部诊断与组织结构设计报告》整个项目为60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析104在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对星火内部进行了分析公司战略、治理结构和组织结构内部业务运营支持功能了解现行管理体制，既为了吸取星火以往的成功经验，同时也是为了了解星火为实现战略目标所存在的一些差距企业战略治理结构人力资源管理后勤保障财务管理组织结构客户服务信息技术销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对5同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读小大创造6导读项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读项目进程回顾及方法论7组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的8组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着教学方式的改变，印刷、排版技术和信息技术的快速发展，管理跨度和集权、分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织成员的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标组织的创9常见的组织结构形式直线制直线职能制矩阵制事业部制子公司，分公司制等其他的组织结构常见的组织结构形式直线制直线职能制矩阵制事业部制子公司，分公10直线制组织结构总经理部门经理部门经理一般员工一般员工一般员工一般员工结构简单，指挥系统清晰统一责权关系明确横向联系少，内部协调容易信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高优点最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线的组织结构直线制适用范围：很有限，只适用那些规模较小或业务活动简单稳定企业

说明缺点缺乏专业化管理分工；不利企业领导人员集中精力研究企业管理重大问题直线制组织结构总经理部门经理部门经理一般员工一般员工一般员工11直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点基础上，引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面不足，协助领导人员决策一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中使用范围较广优点以直线结构为基础，在经理带领下设置相应职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担全部责任职能管理部门是经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导关系而非领导关系

说明缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题

直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务12事业部结构组织结构权利下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心各事业部主管摆脱事事请示汇报限制，自主处理日常工作，有助于加强事业部管理者责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部可集中力量从事某方面经营活动，实现高度专业化形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩

优点分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循“集中决策、分散经营“总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业说明缺点易造成机构重叠管理人员膨胀各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益

总经理产品事业部产品事业部研发生产销售研发生产销售事业部结构组织结构权利下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，13矩阵式组织结构总经理产品经营经理研发副总裁财务副总裁生产副总裁营销副总裁产品经营经理产品经营经理产品经营经理说明由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成具有双道命令系统

优点企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各职能部门协作配合及时沟通情况解决问题可以在不增加机构人员编制前提下，将不同部门专业人员集中较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾，使临时性跨部门工作任务执行变得不再困难为企业综合管理与专业管理结合提供恰当组织结构形式组织关系复杂容易造成多头领导，责权不清的现象

缺点矩阵式组织结构总经理产品经营经理研发副总裁财务副总裁生产副总14星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门总经理词汇发行总经理产品中心营销中心财务行政部门公司成立之初，总经理下属仅有几位员工，从产品制作到发行，总经理全面负责，是简单的直线制管理出版星火系列图书目标组织结构随着公司规模的扩大，公司产品的增加，市场环境的日渐复杂，公司开始根据业务需要，逐步建立起以业务中心和职能部门为主的组织结构巩固大学市场，拓展中学市场目标组织结构星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并15未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变总经理大英事业部中全事业部产品中心营销中心行政财务部门产品中心营销中心行政财务部门总经理产品中心营销中心财务行政部门组织目标组织架构巩固大学市场，拓展中学市场成为教辅出版发行行业的领导者和大型综合性教育集团未来三年到五年，公司将大力拓展新业务，销售额将在现有的基础上翻两番，公司的销售净收入将在2007学年达到6个亿，成为教辅行业的领导者和综合性教育集团未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组16星火组织结构现状市场部读者服务部词汇二部词汇三部听说部版权部人力资源部办公室财务部大学销售部中学销售部中学综合部中学阅读部词汇一部储运部书店数学组物理组语文组其他照排部设计部制作部中学客服部总经理营销中心产品中心行政中心供应部大学英语总编室中学全科总编室中学英语总编室北京分公司渠道部职能部门直线部门星火组织结构现状市场部读者服务部词汇二部词汇三部听说部版权部17星火文化公司组织结构整体描述星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构：公司现在拥有财务部、人力资源部、办公室等行政职能部门公司的业务部门已经形成了产品中心、营销中心两大业务中心总经理对业务部门和职能部门的领导进行直接领导在日常工作中，星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构公司的职能部门并没有完全行使参谋职能，所有的职能部门没有足够的参谋权力职能部门的专业化能力没有构建起来，职能服务与管理的权力没有得到发挥公司直线部门的各级都可能直接受总经理的直接领导。直线部门很少接到职能部门的建议与提供有效的支持服务星火文化公司组织结构整体描述星火公司目前采用的组织结构是直线18星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的组织调整原则，现在的组织结构有待完善现有组织结构的缺陷业务发展对组织的要求缺乏明确的职责界定，权责利不匹配，总经理权力过大，其他管理层权力过小已经形成部分的职能专业化分工体系，但已有职能部门太薄弱（仅具有财务、简单的人力资源及行政职能），战略、计划、审计、信息等职能部门基本缺失绩效体系缺失，无法调动员工的积极性，无法支持企业发展流程体系的不完整、不合理，降低了组织运作的效率公司管理制度缺乏系统性，很多制度相互矛盾正式的沟通体系没有得到很好的运行，非正式沟通体系很大程度上影响了公司的决策明确部门职责和岗位职责明确对等的管理层责任、权力、利益体系专业化增强，强化财务、人力等职能，建立战略规划、计划等职能建立基于战略、适应组织发展的绩效管理体系完善的管理流程体系系统性的企业制度合理的沟通机制星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明19星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能真空市场营销管理体系尚未真正建立，基本是依靠市场拉动和被动销售在运作从战略到实施没有相应的计划，战略规划职能缺失人力资源部的管理功能不足。财务部的预算、投融资等管理缺失职能缺失职能发挥不足当市场变化剧烈的时候，公司的销量将会受到很大的影响，可能造成公司正向现金流骤减，影响公司的发展甚至是生存。公司有战略无战术，计划管理职能缺失，造成公司没有全公司范围的整体运作规划，公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一。人力资源的职能不足将导致公司无法建立高效的员工队伍。没有财务预算会让公司的费用激增，利润降低，无法保证公司的现金流支撑公司的发展。职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题根源可能会产生的问题星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了20公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。提出经营目标讨论确定经营目标编制经营计划草案草案审批修改草案批准草案编制预算经营计划按照时间和部门进行分解批准分解计划形成部门计划执行经营计划调整经营计划撰写分析报告结果汇报评价与备案编制审批分解执行总结问题分析：星火公司现在不存在全公司范围的整体计划职能，公司各部门有一定的工作计划，但各工作计划间缺乏一致性和协调性，各级部门及员工工作目标完全取决于上级，使一些计划执行性不强；计划经常发生重大变更；对计划执行的监督和结果考核不明确。此外，经营计划往往受到市场变化和总经理个人的影响很大

标准流程

×××

×

×监督计划执行职能结构层次结构部门结构职权结构从职能结构来看：计划管理职能缺失，没有全公司范围的整体运作规划，公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安21产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参与还有待明确和改善产品中心管理职能产品中心管理各职能具备的职责企业经营运作缺失不健全健全审核稿件…...录入排版…...创意设计修改技能培训委托加工采购…...外联修改稿件编辑校对…...后期修改及调整选题策划市场调研…...选题分析体例设计编辑、校对设计制作校对照排约稿发片职能结构层次结构部门结构职权结构产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节22营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失营销中心管理职能营销中心管理各职能具备的职责企业经营运作缺失不健全健全信息收集和调研…...发货计划物流管理…...销售队伍建设销售队伍培训销售队伍考核经销商资料收集渠道建设…...渠道优化客户对账计划执行…...计划制定市场推广品牌规划产品宣传销售促销销售计划销售团队管理渠道管理回款管理产品供应、客服读者信息回复网上销售…...读者俱乐部建设读者服务信息反馈…...市场调研市场信息收集整理计划调整客户关系维护…...职能结构层次结构部门结构职权结构营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广23财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，财务预算很不健全财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务税务会计投融资预算金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...总体预算成本预算资金需要量预算…...费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...成本核算资产管理利润预算预算执行监督财务分析成本管理…...缺失不健全健全职能结构层次结构部门结构职权结构财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全24人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核等职能基本丧失人力资源管理职能人力资源管理各职能具备的职责企业经营运作缺失不健全健全招聘公司用人需求预测…...公司培训需求预测综合技能培训…...绩效工具开发组织考核，汇总考核结果薪酬评估制定薪酬福利政策劳动合同档案管理…...劳资关系协调专业技能培训招聘计划招聘渠道建设…...甄选工具的开发人力资源规划与岗位分析岗位分析…...岗位职责说明公司整体人力资源计划培训与发展绩效、薪酬劳动关系与安全员工职业生涯指导职能结构层次结构部门结构职权结构人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬25层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了决策效率总编大学英语总编室主任大学英语总编室副主任大学英语词汇一部经理项目经理一些部门副职并不参加管理工作，既增加了人力资源成本又导致决策效率降低正副职之间工作划分不清，协调成本增加由于层级过多，指挥决策和汇报的效率降低说明一般员工职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题根源可能会产生的问题公司产品中心层级过多，很多层级并没有真正起到管理的作用层级过多造成很多管理成本的浪费，同时沟通渠道混乱，层次汇报渠道混乱，导致管理流程混乱公司没有严谨的层级系统设置随着公司规模的进一步扩大，公司的层级系统按照现在的趋势将继续增加下去指挥链将进一步加长，公司信息将在传递中进一步扭曲，造成公司下层员工执行同公司目标不一致，组织无法完成目标副主编产品中心副总监层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影26部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，这样的问题在各中心内部体现的尤为明显职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题根源可能会产生的问题人力资源部的劳动保险，工资核定分布在财务、办公室等部门编辑和照排之间很多职能没有明确界定，造成工作流程混乱，稿件始终无法确定，加班现象显著但依然造成产品拖期产品中心、营销中心员工对行政中心的意见很大，无法看清行政中心真正的工作价值职责重叠部门职责界定不合理一些相关职责分布在不同部门，造成成本浪费与协调困难，各部门的职能缺失，有些职能无法发挥作用各部门之间工作重复，造成成本浪费，加班现象普遍，但效率无法提高，如果继续这样下去，产品拖期将越来越严重，直接影响公司的销售各个部门之间的员工相互不理解，都以自己的角度来考虑问题，公司氛围紧张数据来源《员工满意度调查问卷》我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。49.59%22.76%27.64%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%不同意没表态同意不同意没表态同意接近50％的员工认为公司各组织之间有工作重复的现象部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调27渠道部部门职责界定不合理问题举例销售部财务部人力资源部薪酬管理，考核管理谁最终负责？销售部与渠道部在销售业务中重叠的部分太多，相关职责无法界定说明由于部门之间职责边界不清，导致了部门间在执行具体工作时分工不清，工作重复注释：通过访谈和项目小组分析得出办公室员工劳动关系、保险最终应由谁负责职能结构层次结构部门结构职权结构渠道部部门职责界定不合理问题举例销售部财务部人力资源部薪酬管28部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确，导致无法完成工作职能结构层次结构部门结构职权结构职权结构问题表现问题根源可能会产生的问题因人设岗，而不是目标导向的因事设岗，星火公司存在的很多副职等都不是从管理角度设立的，而往往是因为业务需要新进人员无法安排而设立的在岗位的人员不能够胜任工作，无法完成工作。很多管理人员由技术人员来担任，但其本身并不具备管理能力公司将一些管理职位当作对员工的激励，但事实上这种激励最后导致的结果是管理职位太多，管理岗位得不到员工的尊重岗位设置的目标不明确岗位要求不明确因人设岗问题如果继续严重下去的化将继续增加公司的层级，更多的不适合管理岗位的员工将被安排在管理岗位上，公司效率将进一步降低数据来源《员工满意度调查问卷》在对公司部门说明和各项制度的研究过程中，我们看到关于岗位职责说明的描述，但是这些描述不具备对该岗位工作的指导作用我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述43.90%16.26%39.84%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%不同意没表态同意不同意没表态同意43.9%的员工认为自己的工作职责不清楚，没有清晰的文字定义和描述部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确29职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和指挥链交叉市场部读者服务部词汇二部词汇三部听说部版权部人力资源部办公室财务部大学销售部中学销售部中学综合部中学阅读部词汇一部储运部书店数学组物理组语文组其他照排部设计部制作部中学客服部总经理营销中心产品中心行政中心供应部大学英语总编室中学全科总编室中学英语总编室北京分公司渠道部职能结构层次结构部门结构职权结构说明由于管理岗位没有足够的权限，所以公司大部分决策都由总经理作出，既影响了决策的效率也影响了决策的准确性，同时让总经理陷入事务性工作，没时间考虑战略性问题注释：通过访谈和项目小组分析得出职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指30职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等职能结构层次结构部门结构职权结构问题表现问题根源可能会产生的问题权力过于集中使最高级指挥者忙于具体事务的处理和协调，而不是企业的全局问题，战略问题越级指挥使上下级面对问题只能找总经理进行决策一些部门主管甚至对本部门的一些决策不清楚一些部门由于多头指挥和交叉领导造成决策混乱，各级管理者和员工无所适从，满意度降低没有科学的分权授权体制除总经理之外的各级管理者没有与其责任相匹配的权力随着公司规模的进一步扩大，总经理将无法完成现在这种事无巨细的管理工作，公司的决策失误现象将越来越普遍，而这些决策失误势必影响公司的发展各个层级的管理将进一步混乱，员工满意度将进一步下降职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等31职权结构不合理还体现在权力过于集中职能结构层次结构部门结构职权结构41.5%的员工认为属于自己职权范围内的工作却无法负责通过对数据的进一步交叉分析可以看出，管理层中有53.2%认为职权范围内的工作无法负责，但员工仅有35.2％，说明管理层同员工相比更加对自身拥有的职权感到不满数据来源《员工满意度调查问卷》有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责40.65%17.89%41.46%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%不同意没表态同意不同意没表态同意有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责35.20%53.20%19.80%15.60%45.10%31.30%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%一般员工管理层同意没表态不同意职权结构不合理还体现在权力过于集中职能结构层次结构部门结构职32职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理幅度过小总经理高管3人（副总）中层管理者12人（总监级）基层管理者33人读者服务部经理普通员工150人

总经理管理幅度达到公司的全体员工，如读者服务部经理下属只有一名员工职能结构层次结构部门结构职权结构管理幅度又叫管理跨度，是指一名主管领导的直接下属人数，有效的管理幅度就是一名主管有效的领导的下属数目管理幅度多大合适没有明确的界限，美国管理协会根据对141家管理良好的企业做的调查显示：总经理直接领导的人数在1～24名之间，大公司中层管理者领导的人数在8～9人之间，中等规模的在6～7人之间。一般认为基层管理者管理幅度可以大些，中高层管理者管理幅度应该小些数据来源“员工访谈”既企业内部资料职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者33组织问题还在于制度不健全与权威性不强，造成管理混乱其他问题问题表现问题根源可能会产生的问题公司整体制度缺乏系统性，各部门出台的制度矛盾，混乱，造成员工无所适从制度之间有漏洞，员工可以钻漏洞的空子制度不透明，一些制度并没有跟员工解释清楚，造成员工在触犯制度时才知道有该项制度，导致满意度下降制度的执行监督不力，一些制度有例外法则，对于高层员工不适用公司制度产生是因为出现问题后用制度来弥补，所以各个部门的制度矛盾，制度缺乏系统性非常容易理解公司的制度体系将不仅不能保证公司的发展，还可能制约公司的发展公司的制度将失去效果，公司管理将完全脱离制度，完全变成人制管理制度的权威性受到挑战，员工对公司的管理失去信心组织问题还在于制度不健全与权威性不强，造成管理混乱其他问题问34沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作总经理部门领导部门领导部门部门部门部门在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达领导对整个组织的动态控制和员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量其他问题沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作总经理部门领导部门35沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解问题表现问题根源可能会产生的问题最高层管理者对下层的情况并不了解，也没有时间和精力进行细致沟通，但往往还担任决策角色，导致一些决策失误员工喜欢在非工作场合直接向总经理汇报工作，公司的非正式沟通渠道在公司管理中扮演重要的角色，但由于信息的不准确，造成管理决策的不准确公司缺乏有效的信息传递方式，正式沟通渠道正确传递信息的能力太弱非正式沟通渠道在公司中起到的更多是负面的作用公司信息传递混乱，层级汇报系统瘫痪，使得公司的管理运作瘫痪其他问题数据来源《员工满意度调查问卷》管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解50.00%33.06%16.94%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%不同意没表态同意不同意没表态同意公司中50％的人员认为管理层对下层存在的问题没有清晰的了解，认为管理层对下层问题了解的仅有16.94%沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解问题表现问题根36沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主动就下属想法和决定进行沟通问题表现问题根源可能会产生的问题下属不了解上级的想法和决定公司普遍存在对总经理的行为进行揣测现象，对问题并不是进行开诚布公的沟通，而是去揣摩最高层管理者的生活习惯使得沟通时间减少，中高层管理者没有太多时间和总经理进行沟通公司管理层，尤其是总经理的的生活习惯、管理方式影响了公司整体的沟通效率总经理的沟通方式影响整个公司的沟通方式公司将无法走向规范化的运作，总经理将越来越累，但依然无法了解公司的整体运作，对出现的问题无法有效解决，作出的决策也将越来越多的偏离企业的发展轨迹其他问题数据来源《员工满意度调查问卷》我的直接上级经常和我沟通想法和决定53.10%9.40%9.90%37.50%47.30%42.90%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%管理层员工不同意没表态同意公司的管理层和员工相比更觉得直接上级没有和自己沟通想法和决定沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没37在控制方面缺少完整的管理体系各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好？其他问题？？控制的管理系统控制焦点控制现状战略规划系统业务控制计划作为控制的基础工作，现阶段基本上是空白缺乏科学的决策系统财务管理系统财务控制财务审批比较严格，资金控制较强成本控制工作刚刚开展，但只重视小的成本的节省，对成本控制的关键点还没有完全找到财务预算工作还没有开展人力资源管理系统绩效控制缺少绩效管理体系没有绩效反馈程序在控制方面缺少完整的管理体系各项控制管理系统的不完整，导致控38星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节问题表现问题根源可能会产生的问题公司”一言堂“现象明显公司的文化严谨细致，但往往关注的都是细节，不重视宏观规划公司员工同质性太强，缺少互补性加班文化，加班的就是好员工，而不重视效率公司缺少文体活动，员工互相很多都不认识星火的文化事实是马总的文化，马总的一些个人的偏好影响公司整个的文化及氛围总经理个人的一些缺点将在企业发展过程中持续放大，最终将直接影响到企业的发展其他问题星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节问题表现问题39小结部分职能缺失或发挥不足产品中心层级过多，公司部分岗位管理幅度过小部门、岗位之间的权责划分不明确，存在职责重叠现象职权结构不合理，总经理权力过大，其他管理职位的权力过小存在较普遍的职权不匹配现象缺少计划控制系统，财务预算系统和绩效考核系统组织结构违反一些基本的原则，导致效率下降，企业运行不畅组织结构不能适应公司的快速发展小结创业阶段规范化管理过渡阶段组织机构简单，组织设计完全根据业务需要没有明显的层级结构，总经理往往一抓到底，事必躬亲各项制度的出台往往根据问题出现的需要，缺乏系统性增加了一些职能部门，但职能部门的功能并不全面，而且参谋职能没有完全发挥出现了层级结构，但因为没有完全脱离企业创业阶段的习惯，层级混乱，层级结构没有起到应有的效果各个部门分别出台各自的制度，但制度之间有矛盾和冲突的现象，需要规范化的整理主导组织结构状况形成的原因马总个人性格对组织结构的影响习惯事必躬亲，在工作中不可避免的导致越级管理还不习惯授权，权力集中在总经理一个人手中，导致其他管理人员权力过小晚睡晚起的生活习惯影响沟通时间，过分要求完美的管理方式让高管不愿意与总经理沟通，自己建立的非正式沟通体系事实上对企业的管理带来很多负向影响个人效率的提高严重阻碍了公司的整体效率，其实是得不偿失的问题小结部分职能缺失或发挥不足组织结构违反一些基本的原则，导致效40导读项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读项目进程回顾及方法论41通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评价制作照排设计编辑、校对产品策划与选题具备有自身优势的产品策划与开发能力，如：大学英语及词汇方面有稳定合作的外部印刷厂商，并能统筹调配与厂商其他的服务对象淡旺季周期一致仓储开始进行信息化管理，使用财务的用友软件运输基本上采取的是第三方物流有非常好的品牌形象，并在领先产品中有很强的号召力营销能力不足，缺乏系统性和对市场的敏锐度，比如市场信息收集方面覆盖所有销售区域的销售网络销售管理和渠道管理分割在两个部门渠道和经销商管理处在初级阶段由专门的读者服务部负责终端客户的服务公司高层对产品有敏锐的洞察力外部的约稿质量不能保证统一，到稿时间不能保证统一工作努力的编校团队工作努力的设计团队工作努力的照排团队外联印刷厂的工作工作努力的制作团队三个环节的工作多次往复，内部程序没有形成制度化和流程化客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化供应缺少对市场的预测通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评42星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系可能的原因缺少战略实施的阶段目标和措施，或者没有开展相关的工作没有充分将计划周期与决策周期进行合理的整合缺少整体的运作会议召开，同时缺少高效会议的组织形式和召开方式缺乏顺畅的沟通机制运作管理过程中各部门对于业务流的职责划分不清现象缺乏整体的、阶段性公司运营计划，以及预算体系没有明确的计划周期阶段性的会议主体不明确，会议内容不确定，会议传递的信息不一致销售、市场、商务与产品中心各部门之间缺乏系统的沟通机制部门之间缺乏协调性星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系可能43一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程也是计划制定的过程和步骤战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划服务计划退货计划库存计划供应计划品牌推广计划品质管理计划物流计划培训计划人员计划公关计划关键客户计划1注1：经销商计划一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的44而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段工作计划的初稿报给上级主管上级主管对本（上）周工作计划完成情况进行审查、计算完成率、检查未完成原因并做分析上级主管对下级工作计划作出必要调整和补充，设定权重上级主管进行沟通、调整、审核，并签字确认接收上级主管反馈的工作计划工作计划以周计划为主，而且是由下往上产生而成；围绕各部门执行层为中心编制工作计划，缺少整体的协调性目前的计划完成率均为100％，实际上属于执行层对自身工作的一个内容和时间分配方案，并不是严格意义上的部门工作计划安排而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段工作计划的初45缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题分配会议角色时间控制者专家决策者观察者“破坏者”…会议参加者会议主持会议领导缺少主持人；各角色没有各负其职缺少会议主题缺少会议提纲，发言内容和表述方式规定沟通的规则欠缺，喜欢打断别人会议管理制度来保证自身工作的简短汇报会议进程的按步骤进行缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题分配46初步建议和预期效果优先程度预期效果部门之间，特别是市场、销售和物流仓储部门之间的横向沟通得以加强信息沟通和共享更加流畅强化不同产品业务之间的横向沟通和协调，为将来可能的业务调整和整合奠定基础通过完善计划体系和对业务指标的跟踪度量，提升精益管理水平和对业务的管理深度对业务指标的跟踪和评估，便于与同行业对手的比较分析，以及与往年的同期数据比较，并且也为客观量化的绩效考核体系提供了基础数据来源初步建议的改进方向建立完善的高层销售和运作管理体系和会议机制,保证供应、销售、市场和产品部门之间的充分沟通和信息共享完善现有的计划体系，以销售预测为核心推动力量，制定详细的、指导性的需求，编辑、设计、照排、制作、库存、物流和预算计划，并保证计划之间的相互关联和影响通过全面的管理和考核指标，对销售和运作过程中的表现进行跟踪和评估，并采取必要的改进措施销售码洋增长预测准确率企业及分销商库存水平退货率回款率初步建议和预期效果优先程度预期效果部门之间，特别是市场、销售47导读：产品策划与产品化客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化制作照排设计编辑、校对产品策划与选题导读：产品策划与产品化客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制48目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因缺少整个产品中心的业务计划制定机制和办法工作职责的界定不清，导致时间控制方面有缺漏的责任环节流程的不统一造成了内部工作衔接不一致高层领导由于对产品的熟悉，随意的打乱流程的运作，临时决策过多，导致产品中心内部的运作混乱市场的变化迅速以及选题阶段可能带有随意性现象各系列产品由产品中心各个总编室独立进行，缺少统一的监控和调配，在照排和设计阶段产生拥挤产品策划和选题缺乏与市场之间的联系，还需要进一步的了解市场信息多个编辑部门和设计、照排部门同时沟通，缺少统一的筹划，工作往复较多，很多时候编辑前期尚未确定，即开展后期的设计和照排工作，产品形成时间不好控制，而且造成工作积压和重复劳动，无效工作时间增加有很多产品进行到开发末期的时候被叫停，浪费了编辑的精力和时间目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析可能的49导读：供应链计划管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化导读：供应链计划管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供50目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因信息本身不准确，市场环境很难获得准确信息；信息沟通不畅没有建立有针对性的考核指标体系，以提升供应链管理水平现象缺少与市场的一线联系，对市场的需求不敏感。不能基本准确预测各类产品的需求大小，导致渠道内压货、后期退货和市场断货的现象发生无论是对业务部门还是对员工个人的考核，更多的着眼点是直接的财务表现，而没有考核诸如库存水平等供应链相关的考核指标；在薪酬方面，更是与供应链管理毫无关系的发货码洋挂钩，导致库管员工的关注点不是内部管理的提升，而是发货量的大小目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因信51需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求市场基本需求分析滚动销售预测长期销售预测（12－18月跨度）中期销售预测（3月跨度）当月销售调整说明销售计划预测主要包含在市场及销售潜力预测完成后进行的一系列分析预测工作，它的目的在于提供一套滚动的预测计划，以指导成本分析、人力与产能的分配、生产批量的安排及供货期计划等。同时，它也可以用来建立销售目标、建立销售激励机制的目标。建立产成品的库存计划、分销计划和促销推广计划等销售预测应考虑a）市场销售潜力、b）市场营销手段以及c）渠道促销手段几方面综合作用预测计划的时间跨度，主要由行业特点加以决定，一般来说，跨度越短，准确度越高；跨度越长，准确度越低，一般决定因素在于一些瓶颈工序的提前量上，如编辑、设计、照排和外协印刷等等预测是数学统计、个人经验、行业特点以及有时猜测的有机结合。成功的预测只是将其的不可预测性有机地降低至可以管理的水平需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相52一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在使用主管经验法进行产品供应预测销售预测常用的几种手法时间序列法

普通混合法

主管经验法时间跨度数据要求系统要求适用产品人员要求短期要求不一，有些要求长时间历史数据费用低适合季节性强，但对于竞争性强变化大的产品不适用了解统计学基础合适短期、长期比只用时间序列法多要求一些活动数据费用高、较难信息化适合季节性强、变化大、促销为主导的产品了解统计学基础短期、长期合适但要求预测人员经验丰富通常在历史数据缺乏、混乱的情况下使用无法信息化适合季节性强、竞争强的产品，不适合生产周期长的产品很强的产品/市场知识与经验有效预测能带来的好处降低过多的库存降低产品生产的重复计划降低脱销带来的销售损失和客户忠诚度下降减少不必要的额外快递服务减少促销计划费用的不必要浪费提高客户满意度支持基础数据的有效收集一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在53在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量NATIONALSOIREPORT:18CUSTOMERSWBShampoo200mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysWBShampoo375mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysJanFebMar750058008700455600620081003951006400680032BEIJINGSOIREPORT:3CUSTOMERSSHANGHAISOIREPORT:1CUSTOMERTop18retailcustomerscover85%ofnationalvolumeDecYTDMAT18,20018,400--59,20055,400--RelaunchretailstockingincentiveBeijingWuhanFuzhouAllotherConsumerbuyoneWBS375mlgetoneWBC200mlfree.NationalStylingcombsetfreeonpurchaseof2SKUsL’Orealblockpromo.Buy10getonefreeforsalonsWellaBaoDesignWellaponJanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecshipmentinmarketshipmentinmarketBrandPromotion市场竞争信息市场计划客户库存和销售数据Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingOutletBasis*AverageCategorySalesNumberAvailableNumberCoveredVolumeCoveredShareVolume1234=1x356=4x5AOutlets10,000+12,000

20

20

240,000

20%48,000

BOutlets5,000to10,0007,500

100

100

750,000

10%75,000

COutlets1,000to5,0003,000

400

200

600,000

5%30,000

DOutletsBelow1,000500

1,000

-

-

-

Diversions80,000

233,000

*RMBpermonthDistributorOpeningInventoryDistributorClosingInventoryObjectiveShipmentNeed789=6+8-7283,000233,000183,000City:Month:Date:SKUDistributorOpeningInventoryClosingInventoryObjectiveShipmentNeed*Price**Valueabcde=cXd13,3003,00050030.2815,14022,2402,00030024.327,296380075010040.324,032410,50010,0002,20013.0528,710183,000

*Units**RMB/Unit历史需求模型分渠道销售基本预测全国数据整合的无限制销售预测Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingMonth:Date:VolumeCoverageUsualImpactTotalImpactPromotionType1234=2x3Mediaupweightof100%100%+10%Offtake15%+15%1monthlagBuyOneGetOneFree60%+50%Offtake48%+80%ShipmentShipment调整因素模型需求预测部门分析产品计划锁定的销售预测计划需求管理和分析工具全国需求分析模型示意在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普542.分地区分渠道的预测（短期、中期）日其他调整6.运作计划预备会3.供应部汇总和调整7.营销与运作协调会5.非限制的需求预测经由营销总监审批4.市场部审批(中期、长期)1.数据收集:自下而上的销售和市场数据，包括分销商和直供客户的需求数据和其它数据-2月-1月我们建议星火通过严格执行的一套管理流程进行销售预测计划的形成2.分地区分渠道的预测（短期、中期）日其他调整6.运作计55并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋于准确第一：计划对于影响预测的假设，如宏观经济发展、业务的提高、价格与促销的活动以及竞争对手的活动等进行交流与思想统一，事先的共识可以使不同的领域在同样的基础上进行预计通过分析过往的预测的成果，以找到可以提高的方向，包括试验不同的预测模型、改变绩效考核指标、利用新的数据支持系统等等专门将模型的设立和运行分开进行第二：信息协调利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源，包括营销、销售、财务、物流、生产与预测部门的介入对收集到的数据进行清理，以清除不正常的数据的影响，统计显示近91％的公司有这样的工作步骤实施信息系统，加快数据收集与分析的速度第三：预测在选择预测工具时要关注目的和环境的影响，因不同的市场和产品，目的和限制都会不一样永远利用样本数据进行试运行应必要时允许越权控制进行数据调整，只是要明确记下每次改变的原因并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋56第四：预测执行高层管理人员的支持在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险第五：持续的改进忠实地反馈与分析预测的成绩不断地跟踪预测的错误/准确性，提供改进的方向利用激励机制使得预测更为准确续上第四：预测执行续上57建议改进方向优先程度预期效果通过人员能力的提升，更好得利用人员经验，采取有意识的主管经验法，提高产品供应的准确性和及时性通过考核体系对供应链的业务效率进行控制，在获得业务数据积累的同时对其进行有针对性的优化各部门在供应链协作体系中各司其职，有明确的分工和协作；同时，有专门或明确部门负责在公司高度对供应链进行统一规划和协调；通过严格和纪律性的管理业务流程在公司范围推行标准化的业务运作模式，提高业务信息在公司范围内的透明度和可获取性，并便于总体协调和管理初步建议的改进方向提升供应管理人员的业务能力，提供更多的管理工具和技巧性培训，获得更准确的首次印刷数量的预测能力建立完善的考核体系－在供应链方面，更多的强调能够反映供应链运作效率的核心控制指标，并落实到部门和客户明确供应链规划中相关部门的职责和任务，并强化整个公司的统一协作能力；并在公司范围内推行规定的供应链运作流程，着眼于流程的整体优化和标准化建议改进方向优先程度预期效果通过人员能力的提升，更好得利用人58导读：仓储与物流管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化导读：仓储与物流管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供59目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原因缺乏仓储管理制度，或者是相应的管理制度没有得到实行没有采取科学的仓库管理方法，分类、分区域、分产品管理的细化管理没有实施，仅仅是一种堆放管理信息系统的滞后和发货差错可能会导致帐物不符尚未建立针对仓储管理水平的绩效考评体系，使得仓储管理水平始终处在初级阶段现象仓储管理混乱，发货差错率不能得到有效的控制库存缺少分类管理，不能准确按照发货要求发货，同时，仓库库管人员工作繁忙而效果不好库存实物和账本显示不一致，没有做到帐物相符，也不能提供准确的仓储信息，导致供应、制作计划的不准确性针对仓库库管人员的绩效考核指标是与发货量相关，而非仓储内部管理水平相关目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析可能的原60仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作入库作业存储作业出库作业装卸作业检斤、检验作业搬运作业开捆作业临时放置整理作业堆码作业保养维护作业盘点作业整理移库、移位作业拆垛作业取货作业集货作业配套分类作业计量核对作业发货作业供应计划到货通知、入库通知入库清单、日报、月报货物位置表保管帐库存余额表库存日期表保管帐、卡货物位置表发货通知、出库传票配套、分类表发货方式和日期出库日报、月报搬运路线图仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作入61导读：销售渠道管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化导读：销售渠道管理客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应62就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销商也要进行管理渠道活动公司分销商说明业务计划公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的产品销售业务公司的一个销售代表负责管理多个分销商的业务，每月分别与每个分销商共同工作多天业务发展目标由公司销售代表与分销商共同制定公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等建立分销商发展基金（DDF），由此对业绩突出的分销商予以嘉奖存货管理帮助改善分销商端的存货管理水平零售商覆盖率对一级分销商制定产品覆盖率目标对主要的书店直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道63续上产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送仓库由分销商负责自身仓库管理销售规划公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计负责对促销活动的全盘规划促销活动实施提供活动指导原则产品损耗返还率价格控制制定产品的容许退货率，作为对分销商的管理指标批发及零售价格都由公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格渠道活动公司分销商说明续上产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送仓库由分销商负64目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段可能的原因缺少计划管理体系，目前的工作按照解决问题的方式开展公司的发展进程带来的岗位定位没有重新界定，岗位职责和权限没有划分清楚缺少对经销商的管理办法和制度现象营销中心没有开展公司整体的业务计划，对销售和渠道管理工作失去指导渠道人员和销售管理人员职责不清楚，越是接近市场的岗位越没有执行对分销商管理的职能无法控制渠道内的低折扣和串货现象目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段可能的原因缺少65上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手优先程度预期效果通过整体制度的建立，加强整个销售工作的计划性，同时能够更有效的对经销商进行管理提高市场信息的收集效率和信息的准确度，包括市场库存、销售情况和退货率的预测等等初步建议的改进方向在明确统一的渠道规划下，加强渠道建设的目的性和有效性，从客户的角度出发，在不影响现有业务的情况下对现有渠道进行必要整合对营销组织进行必要调整，以适应渠道体系发生的变化。同时，考虑整合渠道管理和销售部门的作用和能力建立标准的、行之有效的，包括营销计划、日常销售、广告促销活动和评估以及经销商维护和评估在内的业务流程体系和制度上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部66导读：客户服务客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测产品策划与产品化导读：客户服务客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测67图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的是为了更好的收集读者反馈和分析市场变化趋势战略层面战术层面操作层面决定应该提供哪种客户服务，在哪里提供这些服务通过何种服务方式和渠道，获取哪些信息提供给公司的产品中心和营销中心人员管理网站论坛管理读者反馈信息统计和分析读者群体管理图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的68小结在销售和运作管理方面，星火在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关性和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转在产品中心的编辑到制作的整个过程中，流程的规范化和统一化需要加强，减少影响流程正常运转的因素和临时决策，提高效率星火在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但仍然存在着一定的差距和不小的提升空间通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明的绩效与薪酬激励体系，全方位提升星火在供应链管理方面的能力和效率星火迫切需要整合当前的销售管理和渠道管理，明确二者的职责和定位，同时加强对经销商的管理制度的制定、贯彻和落实，提升整个销售渠道管理的水平另外，需要明确客户服务在整个价值链中的作用和地位，以及应该达到的水平和具备的能力小结在销售和运作管理方面，星火在计划的协调性和有效性上存着一69导读项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读项目进程回顾及方法论70人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为公司创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的71完整的人力资源管理包括以下几个方面吸引优秀人才留住优秀人才发展优秀人才人力资源规划招聘管理岗位管理绩效考核薪酬激励培训和发展/离职管理说明企业的人力资源管理包含人力资源规划、以及员工入职到离职的整个周期人力资源管理的核心目的是为企业吸引优秀人才、留住优秀人才、发展优秀人才人力资源管理是企业战略实现的有力保证，是企业核心竞争力的重要组成部分完整的人力资源管理包括以下几个方面吸引优秀人才人力资源规划招72导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概73小于20岁20-25岁25-30岁30-35岁大于35岁星火文化员工的年龄与司龄构成星火文化现有员工199人，其中48%的员工是2005年新入职的，2年以内的员工共占70%，新员工比例明显偏高主要原因是星火文化开始进入快速发展期以及新产品线的开拓需要引进大量人才，但人力资源规划的缺失也是原因之一但新员工比例过高会对企业的正常运转有不良影响，需要更规范化的管理与更高的管理能力48%22%30%小于1年1-2年2年以上员工司龄构成8%42%29%10%11%员工年龄构成数据来源：企业提供数据星火文化的员工多在20-30岁之间，人员比例超过70%，结合企业的工作性质来看，员工年龄结构比较合理处于这个年龄段的员工正值需要考虑婚配、生育的阶段，因此公司在制定薪酬福利政策时需要加以关注小于20岁20-25岁25-30岁30-35岁大于35岁星火74星火文化员工的学历构成星火文化现有人员的学历较高，本科以上学历超过65%，而且专业基本能够与工作职责匹配，从学历结构来看能够胜任公司现有业务及近期发展的需要通过员工访谈获知：“星火公司的员工素质比同行业其他公司高”5%28%1%65%1%初中高中中专专科本科硕士员工学历构成数据来源：企业提供数据9.76%24.39%65.85%10%20%30%40%50%60%70%不同意没表态同意数据来源：员工调查问卷从员工调查问卷中可以看出，星火文化的员工对公司整体员工的能力方面的满意度是很高的我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标星火文化员工的学历构成星火文化现有人员的学历较高，本科以上学75星火文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展人力资源管理主要职能人力资源制度现状没有制度仅部分岗位有岗位职责说明且描述不规范没有岗位评估有制度但不规范有简单规定考核指标有详细描述没有制度，只有简单规定，而且内容不完整培训有简单规定没有职业发展规划制度星火文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范人力资源规划76关于人力资源的满意度调查整体状况(0.28)(0.18)0.40(0.38)0.40(0.39)(0.57)(0.13)0.60(0.78)发展人事政策知识管理绩效管理招聘／选择薪酬回报晋升规划挽留人才技能和知识福利数据来源：员工调查问卷员工满意度调查结果显示，在公司管理的各项内容中，员工对人力资源的满意度均值最低，仅为-0.22（其余各项均为正值）在人力资源的各方面中，员工对公司的知识管理、招聘、技能和知识比较满意，而对绩效、薪酬、晋升以及福利的满意度相对偏低关于人力资源的满意度调查整体状况(0.28)(0.18)0.77导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概述项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议导读人力资源规划招聘管理薪酬激励绩效考核岗位管理培训和发展概78企业规划过程人力资源规划过程人力资源规划，是指企业根据战略发展目标，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的措施与政策，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程

战略规划（长期）宗旨环境目标战略

经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目

年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制

分析问题企业需求（对人力资源规划的要求外部因素（人口）

预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的

制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分企业规划过程人力资源规划过程人力资源规划，是指企业根据战略发79人力资源总体规划我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们工作分析对薪资和福利计划有何种影响工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发同时也是其它人力资源管理活动的起点与依据人力资源总体规划我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以80企业战略规划现人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量人力规划目标及政策执行计划执行反馈收集分析有关信息资料预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源规划目标人力资源方案的制定审核与评估战略、组织结构、职务说明书、人力核查现实需求、未来需求、流失人力资源需求内部供给、外部供给包括数量与标准，如结果为正，需要招聘或培训；如为负，则需要精简或调配人力资源规划步骤：它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案企业战略规划现人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求81目前星火文化缺乏系统的人力资源规划星火文化人力资源规划现状缺乏系统的、延续的人力资源政策与制度体系没有前瞻性的人力资源需求预测，没有清晰的需求计划，招聘行为多为即时性、紧迫性的没有足够的人力资源内、外部数据作为供给预测的支持缺少人力资源规划目标与计划作为全年人力资源工作的指导目前星火文化缺乏系统的人力资源规划星火文化人力资源规划现状缺82人员数量人员类型具备技能综合素质根据经营计划、岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，故需求预测时需强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险岗位管理包括岗位设计、岗位分析和岗位评估，是准确预测未来人才需求的前提缺少系统的企业战略规划以及岗位管理，是无法作出科学的人力资源需求预测的主要原因企业战略规划是人力资源规划的基础，只有明确了要做什么，才能知道需要谁来做人力资源需求预测缺少企业战略规划缺乏岗位管理人员人员具备综合根据经营计划、岗位职责和一般人员可完成的职责83内部供给外部供给人力资源盘点，了解现状统计员工调整比例建立员工开发、晋升机制了解可能的员工人事调配情况地域性因素：公司所在地的人力资源整体现状公司所在地有效人力资源的供求现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才