企业战略管理教材课件

日期:2022/12/20企业战略管理日期:2022/12/18企业战略管理第1章战略管理概述

战略是用来引导组织如何在竞争的环境中把握正确的方向，以及如何将有限的资源及力量做最佳调配，进而达到所追求的目标的思想、方法和行为。战略内容涵盖战略目的、战略方针、战略力量、战略措施等。战略目的战略目的战略目的战略目的是战略行动所要达到的预期效果；是制定和实施战略的出发点和归宿点；是指导战争全局的方针；是指导行动的纲领和制定战略计划的基本依据；是战略的物质基础和支柱；是具有全局意义的实行战略的保障。战略的定义第1章战略管理概述战略是用来引导组织如何在竞争的战略是计划(Plan)

作为计划，战略是有意识的、正式的、有预计的行动程序，是经过有意识思考后的一种行动方案或指导纲领。战略是计谋(Ploy)

企业通过公布自己的战略或战略意图，向对手显示企业的竞争意愿和决心，阻止或打乱竞争对手的战略布局而获取竞争优势。战略是定位(Position)

战略是协助组织在环境或市场中找到适合自身生存和发展的位置战略是模式(Pattern)

强调了战略的行为方面，战略反映了企业长期行为的连贯性。战略是观念(Perspective)

战略的有效性取决于战略观念的共享度及其转化为共同行动的程度。第1章战略管理概述亨利·明茨伯格的战略“5P”概念：战略是计划(Plan)第1章战略管理概述亨利·明茨是对战略的管理。综合而言，战略管理涉及对有关组织未来的发展方向和业务范围做出决策并加以实施，包括战略制定、战略实施、战略控制和评价等环节，因而我们认为：战略管理是组织为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。第1章战略管理概述战略管理的定义是对战略的管理。综合而言，战略管理涉及对有关组织未来的发展方1、战略管理是一种高层次性管理战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非日常管理或职能管理。2、战略管理是一项整体性管理战略管理不单是制定企业攻、防、成长、紧缩或撤退等重大战略，也不单是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动，因而具有全局性。3、战略管理是一种动态性管理战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。第1章战略管理概述战略管理的特征1、战略管理是一种高层次性管理第1章战略管理概述战略管理1、愿景与使命

愿景是指企业向往的景向，是企业长期发展的方向、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务。强调“成为什么样的企业”；

使命是实现愿景的手段。强调“该如何做？”才能实现愿景。2、外部机会与威胁指在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以明显使企业在未来受益或受害的发展趋势和事件。3、内部优势与劣势企业内部的管理、营销、财务、生产、研发、人力资源、资讯系统等可控因素，相对于竞争对手而言，可以是优势，也可以是劣势。4、竞争优势竞争优势就是本企业胜过竞争对手之处。第1章战略管理概述战略管理中的关键术语1、愿景与使命第1章战略管理概述战略管理中的关键术语1938年美国经济学家巴纳德在《经理的职能》中，首度使用战略这个概念，认为管理工作的重点在于使企业组织与环境相适应，创造组织效率。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构》，首次研究了

企业战略与组织结构的相互关系。战略管理理论发展大致可以如下三个阶段：第一阶段：早期的企业&环境综合分析范式；第二阶段：以

环境适应范式为中心的

战略理论；第三阶段：多种范式并存

阶段。第1章战略管理概述企业战略管理研究的演进过程1938年美国经济学家巴纳德在《经理的职能》中，首度使用战略20世纪60年代的战略规划学派，是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析，战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配企业能力与其竞争环境的商机。由此可见，早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。第1章战略管理概述第一阶段：早期的企业&环境综合分析范式20世纪60年代的战略规划学派，是以未来可以预测为前提或假设20世纪70～80年代，人们越来越认识到未来的不可预测，环境的不确定、不连续性，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论(包括波特的产业组织理论)便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。因此，出现了基于企业内部分析(如价值链理论)的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论(如网络优势理论)。环境适应范式认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程信赖于环境波动的程度。第1章战略管理概述第二阶段：以环境适应范式为中心的战略理论20世纪70～80年代，人们越来越认识到未来的不可预测，环境第1章战略管理概述第二阶段：以环境适应范式为中心的战略理论该学派包括安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致

的企业内部结构化的过程思想、伊丹敬之的战略的适应性观点(战略成

功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应)、奎因的逻辑改良主义(战略就是对环境变化的逻辑反应)等理论。产业组织分析(S—C—P)集中表现为结构—行为—绩效，主要研究市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系。1980年迈克尔﹒波特的基于产业分析的竞争战略思想，假设产业结构是企业盈利的决定因素。1985年波特提出的价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。成功的企业往往位于一个个有效的良好网络之中，并在其中居于优势地位。第1章战略管理概述第二阶段：以环境适应范式为中心的战第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。资源论第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段1984年第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段钻石模型1990年，波特提出钻石模型，认为生产要素、需求条件、支持产业与相关产业及企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府、机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段钻石模型1第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法。（罗伯特特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，1992）第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段平衡计分卡第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段超强竞争论在竞争理论方面，理查·达维尼提出超强竞争。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段超强竞争论第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段有机战略观以莫舍(Moshe)为代表的学者提出了有机战略观，将战略看作是一个适应性协调过程，引入“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型。有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段有机战略观第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段企业家战略进入新世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工的企业家精神。以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。第1章战略管理概述第三阶段：多种范式并存阶段企业家战略

设计学派

--------DesignSchool

计划学派

--------

PlanningSchool

定位学派

--------

PositioningSchool

企业家学派

-----

EntrepreneurSchool

认知学派

--------

CognitiveSchool

学习学派

--------

LearningSchool

权力学派

--------

PowerSchool

文化学派

--------

CultureSchool

环境学派

--------

EnvironmentalSchool

结构学派

--------

ConfigurationSchool

核心能力学派

--

CoreCapacitySchool

战略资源学派

--

StrategyResourceSchool

第1章战略管理概述战略管理的主要学派一个孕育的过程一个严谨的程式化过程一个分析的过程一个构筑愿景的过程一个心理的过程一个反复的过程一个协商的过程一个集体思维的过程一个适应性过程一个管理组织的变革过程一个核心能力的培育过程一个发掘资源优势的过程对战略形成的观点：设计学派--------DesignSchool第1

设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名的

SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作：菲利浦·塞兹尼克（P.Selznick）《经营管理中的领导力》1957年阿尔弗雷德·钱德勒（A.Chandler）《战略与结构》1962年肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》1965年肯尼斯·安德鲁斯《公司战略概念》1972年。

1、设计学派(DesignSchool)第1章战略管理概述设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形

计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。

计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派的代表作：安索夫（Ansoff）的《企业战略》堪称经典1965年申德尔和霍夫的《战略管理》亦是重要文献（1979）此外，在斯坦纳、艾考夫等人的推动下，计划学派产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。第1章战略管理概述2、计划学派(PlanningSchool)计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详

定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特1980年的《竞争战略》，以及1985年、1990年出版的《竞争优势》（和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这

“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。

波特指出企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的五力

竞争模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。

定位学派的代表就是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授第1章战略管理概述3、定位学派(PositioningSchool)定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的

该学派最核心的概念就是愿景，它把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来蓝图的洞察过程。

企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主

要任务是积极寻找新的机遇。

该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导力等概念企业家学派的代表作：富兰克·奈特的《企业家精神：处理不确定性》（1967年）熊彼特的《经济发展理论》柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）的《组织的缔造者》第1章战略管理概述4、企业家学派(EntrepreneurSchool)该学派最核心的概念就是愿景，它把战略形成看作是一个预测的过

认知学派把战略形成看成一个心智过程，是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，采用心理学的理论解释战略家的思想。

认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念形成阶段。

认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战略其实是对客观世界的解释。认知学派的代表作：赫伯特·西蒙的《行政管理行为》（1945年）赫伯特·西蒙的《组织》（1958年）和《思想模型》（1979年）第1章战略管理概述5、认知学派(CognitiveSchool)认知学派把战略形成看成一个心智过程，是基于处理信息、获得知

学习学派认为，环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习，企业才能应对环境的不确定性；战略决策者的职责不是制定战略，不是预想深思熟虑的东西，而是管理组织学习的过程。

该学派将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程，注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。

因此该学派认为战略是一个学习及自然形成的过程，战略的基础是描述性的而不是说明性的。该学派还强调文化、政治等在战略形成过程中的作用，这些观点为高层管理的决策提供了更全面的视野。学习学派的代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因的《应变战略：逻辑渐进主义》(1980年)彼德·圣吉的《第五项修炼》（1990年）第1章战略管理概述6、学习学派(LearningSchool)学习学派认为，环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习，企

权力学派认为，企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是企业内外各种利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。

战略制定不仅要注意经济、行业及竞争等因素，还要注意决策过程中的政治因素，注重均衡考量各利益团体的利益诉求，同时，在战略制定与实施过程中，化解和排除来自组织内外的个人或利益团体的牵制和干扰。权力学派的代表作：麦克米兰（MacMillan）的《论战略形成：政治概念》(1978年)费弗和萨兰西克的《组织的外部控制》(1978年)第1章战略管理概述7、权力学派(PowerSchool)权力学派认为，企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他

文化学派认为，企业文化及其背后的价值观念对于战略形成具有重要影响，企业战略植根于组织文化及其背后的价值观念，其形成过程是一个将组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

它将战略形成看成是集体思维和社会交互的过程，着眼于共同利益，确立了个人风格与组织风格的同等地位，有利于建立整体观念。

文化学派赞成战略管理的连贯性，强调传统的传承性、变化的丰富性和舆论的复杂性。文化学派的代表作：艾瑞克·莱恩曼的《长远规划的组织理论》（1973年）罗伯特·沃特曼与汤姆·彼得斯的《追寻卓越》(1982年)博格·沃纳菲尔德的《资源为本理论》（1984年）第1章战略管理概述8、文化学派(CultureSchool)文化学派认为，企业文化及其背后的价值观念对于战略形成具有重

环境学派重点研究组织外部环境对战略制定的影响，把战略的形成过

程看作是企业对外部环境的反应过程，认为环境是一种抽象、模糊的

力量，在战略形成过程中处于中心角色，组织和领导处于被动地位。

组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位

置。

环境学派有两种发展方向，一为“权变理论”，侧重研究企业在特别

的环境下和面临有限的战略选择时所做的预期反应；一为“规制理论

”，强调企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把

握和控制的。

环境学派的代表人物是丹尼·米勒、Hannan和Freeman第1章战略管理概述9、环境学派(EnvironmentalSchool)环境学派重点研究组织外部环境对战略制定的影响，把战略的形成

该学派把组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体。战略制定是一种整合，而战略形成过程就是该有机体从一个状态到另一个状态的转变过程，即将战略的形成看作一个变革的过程。

该学派认为，战略管理的关键是维持结构的稳定，或做适应性调整；战略制定过程要根据特性时期采取特定的结构形式与内容，从而在计划定位、观念、经营等方面产生特定战略。结构学派的代表作：艾尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构：工业企业的历史篇章》第1章战略管理概述10、结构学派(ConfigurationSchool)该学派把组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机

该学派将战略形成看做是核心能力的培育、开发过程。核心能能力组织积累的新学识，特别是如何协调不同生产技能和有机地结合多种技术流派的学识。企业核心能力是一种知识的集合，具有动态性创新，是竞争对手难以仿效的。

该学派认为现代工业市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，企业间绩效差异源于知识不对称和由此导致的企业核心能力的差异，企业经营能否成功不再取决于企业的产品、市场结构，而取决于其行为反应能力，即对市场均势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。

故企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力该学派代表作：普拉哈拉德和哈默尔的《核心竞争能力》(1990年)、

《竞争未来》(1994年)第1章战略管理概述11、核心能力学派

(CoreCapacitySchool)该学派将战略形成看做是核心能力的培育、开发过程。核心能能力

该学派认为，企业战略主要是培育企业独特的战略资源及最大限度地地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源及其运用能力方面的差异是企业竞争优势的源泉，也是造成企业间业绩差异的重要原因。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，核心能力的形成需要企业不断的积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断超越，企业只有通过一系列的组合和整合，形成自己独特的，不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

该学派将战略形成看做是发掘资源优势的过程。该学派代表人物有柯林斯和蒙哥马利等。第1章战略管理概述12、战略资源学派

(StrategyResourceSchool

)该学派认为，企业战略主要是培育企业独特的战略资源及最大限度战略管理大师及其主要观点

被尊称为“战略管理的鼻祖”率先于1965年的《公司战略》中提出战略管理概念；提出战略四要素(经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用)；首倡战略规划的系统理论；第一个阐述了企业竞争优势概念的人；把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人；主要作品：

《公司战略》、《战略管理概念》、《从战略规划到战略管理》《战略管理》、《植入战略管理》等。伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)第1章战略管理概述战略管理大师及其主要观点被尊称为“战略管理的鼻祖”伊戈尔·

被誉为战略管理领域的奠基者之一；提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构

变化跟随，也就是结构与战略的互动；大规模管理组织对生产、营销过程的协调和对企业主的替代，是

生产率提高的源泉，这一理论被定义为“管理革命”；组织创新是技术进步的组成部分，而对生产、分配和销售中的管

理系统与结构的投资是总资本形成的组成部分。主要作品：

《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》《看得见的手：美国企业的管理革命》《规模与范围：工业资本主义的动力》第1章战略管理概述阿尔弗雷德·钱德勒(AlfredD.Chandler,Jr.)战略管理大师及其主要观点被誉为战略管理领域的奠基者之一；第1章战略管理概述阿尔

首次提出战略分析的框架，即著名的SWOT分析；主要作品：

《公司战略概念》第1章战略管理概述安德鲁斯(Andrews)战略管理大师及其主要观点首次提出战略分析的框架，即著名的SWOT分析；第1章战第1章战略管理概述亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)

经理角色学派的创始人和主要代表；他认为，对管理者来说，从经理的角色出发是能找出管理学的

基本原理并将其应用于经理的具体实践中去；强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10

种角色，并将经理分为8种类型；主要作品：

《管理工作的实质》、《组织的机构建立》、《手艺式战略》、

《战略计划的兴衰》战略管理大师及其主要观点第1章战略管理概述亨利·明茨伯格(HenryMin

被誉为“竞争战略之父”；提出了波特的五力模型；提出了钻石模型；提出了价值链(ValueChain)；

提出了一般战略(差异化、成本领先、集中战略)；主要作品：

《竞争优势》,《竞争战略》,《手艺式战略》,《战略计划的兴衰》第1章战略管理概述迈克尔·E.波特(MichaelE.Porter)战略管理大师及其主要观点被誉为“竞争战略之父”；第1章战略管理概述迈克尔·E.

哈默尔被誉为世界一流的战略大师和当今商界战略管理领路人；

普拉哈拉德被誉为核心竞争力理论的创始人之一；两人提出了核心竞争力理论；提出了战略意图(企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传

自己的战略意图)；主要作品：

《公司的核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)《竞争未来》(CompetingfortheFuture)，

《战略意图》(Strategicintent)

哈默尔另有《管理未来》，普拉哈拉德另有《未来竞争》。第1章战略管理概述加里·哈默尔(GrayHamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)战略管理大师及其主要观点哈默尔被誉为世界一流的战略大师和当今商界战略管理领路人；第战略管理过程

战略制定阶段主要问题：如何制定合适的战略？

战略实施阶段主要问题：如何保证战略的实施？

战略控制与评价阶段

主要问题：如何发现、纠正战略目标与战略执行结果的偏差？第1章战略管理概述战略管理过程战略制定阶段第1章战略管理概述

强调“做正确的事情”；包括信息输入、匹配和决策三个阶段；主要分析工具：

外部因素评价矩阵(EFE)、内部因素评价矩阵(IFE)、

竞争态势矩阵(CPM)、BCG矩阵、IE矩阵、

大战略矩阵和定量战略计划矩阵(QSPM)。战略制定第1章战略管理概述

强调“把事情做正确”；包括：建立有效的组织机构、确定年度目标、制定相应政策、激励雇员和在效分配资源、创造支持战略的企业文化、

开发和利用资讯系统、克服战略实施中的阻力等；战略实施强调“做正确的事情”；战略制定第1章战略管理概述强调第1章战略管理概述战略控制与评价

检查各项活动的进展；评价实施战略的绩效；发现战略差距；分析产生偏差原因；纠正偏差。第1章战略管理概述战略控制与评价检查各项活动的进展；确定研究问题→理论抽样→收集资料→分析资料→研究结果比较→撰写研究报告

实际-对未知事物做合理假设并明确陈述，并做恰当的分析与决策有据-给你的建议以充足的论证；现实-要避免超出企业能力的行动方案；具体-说明具体内容，数据需量化；创新-在现在企业的基础上提出你自己的可行性建议第1章战略管理概述战略管理案例分析的步骤准备案例分析的原则确定研究问题→理论抽样→收集资料→分析资料→实际-对未(与战略管理过程一致)描述公司的现时愿景、使命、目标和战略。评述组织面对的外部机会与威胁，构造一个外部因素评价(EFE)矩阵评述组织的内部优势和弱点，构造一个内部因素评价(IFE)矩阵。准备SWOT、SPACE、BCG、IE和GRAND矩阵及的QSPM矩阵。说明各种战略的优点和缺点。提出具体战略和长期目标。说明实施你的建议所需要的费用。注意：要分年、分项目列明这些费用。将你的建议与公司的实际战略进行比较。说明实施你的建议的方法及预期结果；计算预期收益率并编制预计财务报表制订实施行动方案的时间表。提出具体的年度目标和经营政策。提出对战略进行审查和评价的程序。第1章战略管理概述战略管理案例分析报告的步骤(与战略管理过程一致)描述公司的现时愿景、使命、目标和战一、企业愿景(Vision)企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。愿景回答的是“成为什么样的企业”，如企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系等。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：

“核心经营理念”和“生动的未来前景(即未来展望)”第2章企业使命一、企业愿景(Vision)企业愿景是企业未来的一幅核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我人为什么存在；它是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。它由核心价值观和核心目的构成。

核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如：迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心价值观是追求一流产品；惠普公司的核心价值观是尊重人。

核心目的是企业存在的根本原因。比如：沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。第2章企业使命核心经营理念核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我人为什么存在；第2章未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变，作用是激发变革与进步。未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言来描述，才能激起员工热情和激情，才能得到员工认同，才能使员工完全投入。比如：福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”第2章企业使命未来展望未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的第第2章企业使命苹果：让每人拥有一台计算机；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；华为：丰富人们的沟通和生活；迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司；联想：未来联想应是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想一些知名企业的愿景第2章企业使命苹果：让每人拥有一台计算机；一些知名企业的二、企业使命(Mission)企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思

想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为什么而存在以及企

业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则

，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景。第2章企业使命使命陈述就是对企业存在理由的宣言，它回答了“我们的业务是什

么？”这一关键问题，明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定

战略具有重要意义。美国战略学家弗雷德·戴维则提出：一个成功的使命描述应该包括

9个方面：顾客、产品或服务、市场、技术、企业生存发展及获利、企业经营哲学、自我认知、社会责任、对员工态度。

二、企业使命(Mission)企业使命是指企业在社会顾客产品或服务市场技术生存、发展与赢利经营哲学自我认知社会责任对员工态度第2章企业使命企业使命陈述的九大要素顾客第2章企业使命企业使命陈述的九大要素公司的客户是谁？顾客是企业的消费或服务对象，使命陈述要以顾客为中心，顾客决定

了企业的经营方向，回答为谁服务的问题。美国强生公司：我们坚信，我们对医生、护士、患者以及母亲和其他

所有使用和享受我们的产品与服务的人承担首要责任。第2章企业使命公司的主要产品或服务项目是什么？产品或服务是使命定位中不可或缺的因素，回答企业从事什么业务。苹果电脑：我们致力于它最初的使命—

为全世界140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商人和其他消费者带来最好的个人电脑产品和支持。顾客产品或服务公司的客户是谁？第2章企业使命公司的主要产品或服务项目是公司在哪些地域参与竞争？市场主要回答企业参与哪些产业市场和地区市场的竞争。麦当劳：占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的服务便利、增加价值、履行承诺战略，提高我们的市场占有率和盈利率。第2章企业使命市场技术：公司的基本技术和优势是什么？企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于

明确企业的技术竞争力。某计算机公司：经营应用微电子和计算机产业，两个主要领域是计算机硬件及其升级服务，具体服务范围是计算机、信息、教育和金融。技术公司在哪些地域参与竞争？第2章企业使命市场技术：公司的基公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？企业以何种方式实现业务增长和提高盈利水平，是表达企业发展及获利的信息。胡佛环球公司：本公司将谨慎经营，争取盈利和增长，确保胡佛环球公司取得最后的胜利。某汽车制造公司：在“十五”期间形成年产60万辆轻型汽车、30万辆家用轿车和40万台柴油发动机的生产能力，实现规模经营。第2章企业使命生存、发展与赢利公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？第2章企业使公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？它是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观

、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值。第2章企业使命经营哲学公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？自我认知反映企业对于自身主要力量和竞争优势的认识。某上市公司：本公司作为全市首家上市股份有限公司，将继续在全市电子行业中保持领先地位，并积极争取在内地扩大自己的市场份额。自我认知公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？第2章企业使命经公司是否对社会、社区和环境负责？社会责任感关注企业的公众形象，重视企业对社会承担的责任，是企业使命的一项重要内容，很多企业的使命和愿景都包含这项内容。松下公司：产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、适应形势、感恩戴德。华为公司：以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。第2章企业使命社会责任公司是否对社会、社区和环境负责？第2章企业使命社会责任公司是否视员工为宝贵的资产？对员工的态度是企业使命的一项重要内容。包括：招聘、选拔、考评、薪酬、福利和发展等人力资源政策，但凡成功的企业都十分重视员工，视员工为企业最宝贵的财富。微软公司：人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。第2章企业使命对员工的态度公司是否视员工为宝贵的资产？第2章企业使命对员工的态度企业使命的撰写原则简单明了美国通用电气的愿景和使命陈述就是无边界、速度、延伸；反映消费者需求企业在确定使命时，不应按产品或技术来确定，而应按消费者的需求来确定，因为产品和技术并不是一成不变的，而消费者的基本需求则延续时间较长或一成不变，例如某企业如果使命定位为生产BB

机，但BB后会有手机，因此定位为通讯工具会比较恰当。或是定位为生产黑白电视机的企业，后面还会有彩电等，因此定位为电视机会恰当一些。第2章企业使命企业使命的撰写原则简单明了第2章企业使命具有约束力恰当的使命不仅要明确规定企业在经营方面应该做什么，而要还应该指出其不应当做什么。切实可行企业的使命若超过了企业的能力，脱离实际，看上去令人鼓舞，最后没有实现，等于没有使命。独特性一个成功的企业使命常常是独一无二的，它必须反映出企业的个性

和看法、企业认为最主要的东西及企业存在的真正理由。第2章企业使命企业使命的撰写原则具有约束力第2章企业使命企业使命的撰写原则激励性具有激励性的企业，一方面可以树立企业这社会、为大众服务的良好形象；另一方面，企业的职工也会产生使命感和自豪感，从而更自学地为实现企业使命而努力工作。

例如，美敦力的使命是：将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命。第2章企业使命企业使命的撰写原则激励性第2章企业使命企业使命的撰写原则IBM的使命陈述联邦速递的使命陈述第2章企业使命IBM为人类活动中的各行业如，商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。联邦速递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。IBM的使命陈述联邦速递的使命陈述第2章企业使命IBM为麦当劳的使命陈述微软公司的使命陈述第2章企业使命在洁净友好的餐馆里为世界范围的广泛的快餐用户迅速提供有限种类的可口的、物有所值的热食。我们的远景驱动我们所从事的任何事情：世界任何一台电脑都使用我们的高性能软件作为驱动工具。为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护能力以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、处理紧急事件。英特尔的使命陈述美国红十字会(非盈利机构)麦当劳的使命陈述微软公司的使命陈述第2章企业使命在洁净友是否反映企业的历史？是否包容多种可行性方案？是否协调不同利益相关者之间的矛盾？是否有利于树立企业良好的社会形象？是否能为企业的所有工作提供方向性的指导？是否体现外部环境的变化？第2章企业使命企业使命的评价原则是否反映企业的历史？第2章企业使命企业使命的评价原则外部环境因素外部环境因素包括宏观环境因素和行业环境因素两类宏观环境因素行业环境因素政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)也称为PESTE。进入壁垒供应商努力购买者能力替代品的替代能力竞争对手常用波特五力模型和行业界定分析第3章外部环境分析外部环境因素外部环境因素包括宏观环境因素和行业环境因素两类宏国际层面：贸易壁垒、关税、政治风险、双边及多边关系；国家层面：税收、管制、反垄断立法、专利保护等；地方政府：经营许可、激励政策等。最需要强调的几个政治因素：

贸易壁垒和关税、税收、反垄断立法、激励政策。宏观环境因素

政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)第3章外部环境分析国际层面：贸易壁垒、关税、政治风险、宏观环境因素政治(Po宏观环境因素

经济周期、通货膨胀率、失业率、利率、财政政策、货币政策、进出口政策、价格政策、平均可支配收入、

国民生产总值、政府预算赤字、消费倾向、经济增长率、运输条件、

能源供应、通讯设施等。需特别留意宏观经济的结构变化：如政府进行节能减排限制某类企业的经营；以及宏观经济周期变化：宏观经济周期一般可分为启动、繁荣、收缩、萧条四个阶段，不断往复循环，这些轮替交换的周期在商业上称为商业周期。政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)第3章外部环境分析宏观环境因素经济周期、通货膨胀率、失业率、利率、需特别留意宏观环境因素

从人口方面看，包括：人口变化、收入水平、消费结构、储蓄-信贷倾向、城市化程度等。从文化方面看，包括：教育水平、语言文化、价值观念、宗教信仰、审美习惯、风俗习惯等。中国近年出现的重要社会变化：大量民工进城务工(影响方便食品、微波炉、房屋租赁、打工子弟学校等增长)；人口老龄化(造成大量老年顾客的需求增加)；自我实现的愿望更加强烈(自我实现的愿望使人们相对强调自我满足，把一些产品和服务当做自我表现的手段。如个性化消费、汽车、沐足、奢侈品的需求等)。政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)第3章外部环境分析宏观环境因素从人口方面看，包括：人口变化、中国近年出现的重宏观环境因素

包括所在行业的研究开发投入情况、国家科技研发政策、经费比例、竞争对手新产品开发、最新的产品技术标准、新材料、新工艺、新设备的动向、知识产权与专利保护情况、替代品开发动向、实验室技术向市场转移的速度、信息和自动化技术可能带来的生产率提高、技术开发力量集中的焦点等内容。技术进步会导致产品更新加速、市场寿命缩短，也会造就一些新行业、新市场，同时又淘汰一批传统行业与市场，并改变社会生产方式。不同部门受技术因素影响的程度不同，并不是所有的部门或行业都同等程度受技术发展的影响，如通信、信息技术、电子、医药、航空业，较纺织、冶金、森林工业就具有大得多的易变性。需高度重视和利用信息技术。政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)第3章外部环境分析宏观环境因素包括所在行业的研究开发投入情况、国家技术进步会宏观环境因素

环境因素是指与企业相关的物质资源条件及企业与环境的互动。随着全球气候变暖，环境污染严重，作为资源环境污染的主要制造者，企业受到越来越多的来自政府和公众的压力，要求把环境因素引入战略决策过程中，“资源环境效率”开始受到决策者的青睐，它可以用于描述企业与环境的互动关系。物质资源从数量和能否再生两个维度可分为三类：一是无限资源如：空气、水等；二是有限可再生资源如：粮食、森林等。三是有限但不可再生资源如：石油、金属矿石等。政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环境(Environment)第3章外部环境分析宏观环境因素环境因素是指与企业相关的物质资源条件及企业与环1、行业界定分析行业环境因素行业环境分析对解决企业“做什么”至关重要，是企业外部环境分析的

核心和重点。所谓行业就是提供相似产品或服务的企业的集合，对于行业环境分析，战略决策者要发解两个基本问题：一是行业界定，二是行业竞争。行业界定有助于决策者了解行业，并决定企业的活动范围。行业界定分析中的行业结构分析非常重要，如果对一家企业的结构特性不够了解，那么对行业界定就不完全。结构特性是一个行业独有的且相对稳定的特征。了解一个行业的结构在于检查公司包含的四个变量，即集中度、规模经济、产品差异、进入壁垒。第3章外部环境分析1、行业界定分析行业环境因素行业环境分析对解决企业“做什么”(KeySuccessFactors，简称KSF)。是指最能影响行业中企业成功的特定的战略要素。从性质上说，KSF是指在行业中占优势地位，对企业竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。在不同行业，成功因素不同，是因为不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、营销特点有明显的不同。KSF是关键性的决定因素。一个行业，一般不会只有一个成功要素。

(有的学者建议3~5个，有的建议5~8个)。KSF之间是相互影响的。KSF一般是相互关联的，有的要素可能是另一个要素的基础，有的要素之间可能存在矛盾。如生产制造能力是独特上乘广告的基础。第3章外部环境分析2、行业成功要素分析行业环境因素(KeySuccessFactors，简称KSF)。是一些行业的成功要素第3章外部环境分析一些行业的成功要素第3章外部环境分析波特教授的五力模型，包括：潜在竞争者的威胁、现有企业的竞争

强度、购买者的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。现在企业间的竞争潜在竞争者购买者替代品供应商议价能力议价能力进入威胁替代威胁第3章外部环境分析3、行业竞争分析行业环境因素波特教授的五力模型，包括：潜在竞争者的威胁、现有企业的竞争现潜在竞争者是指不在本行业但有可能进入本行业的企业，是行业内现在企业的潜在竞争对手。如果潜在竞争者发生了实际的进入，会导致行业竞争的加剧。但如果进入壁垒很高且潜在竞争者预计现在企业会对其进行报复，则进入者就不会产生严重的进入威胁。这些进入壁垒包括：规模经济

(单位产品量需非常大)、产品差异(

与现有企业的产品有何竞争优势)、资金需求(如资金要求非常雄厚时会限制某些企业的进入)、绝对成本优势(新进入的企业在成本优势上难与现有企业竞争)、分销渠道(潜在进入者在进入之前需保证产品或服务的分销)、政府管制(政府可以限制或拒绝某类企业的进入)第3章外部环境分析潜在竞争者的威胁潜在竞争者是指不在本行业但有可能进入本行业的企业，是行业内第行业中现有企业竞争的激烈程度与下列因素有关：竞争者数量很多或在规模和实力上势均力敌；行业增长缓慢(如家用电器行业，近年市场需求放缓)；产品同质化高或转换成本较低(服装同质化较高，而如整个Windows

转换其他操作系统，则转换成本太高)固定成本过高或产品易损坏；剩余产能增加；退出障碍较大(可能退出时会招致巨大经济损失或企业形象受损)；竞争对手的竞争战略趋同(如共同的价格战、各自抄袭或开发新产品而推行差异化战略)。第3章外部环境分析现有企业间的竞争行业中现有企业竞争的激烈程度与下列因素有关：第3章外部环购买者的议价能力是指购买者与行业内公司的砍价能力，或购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些企业成本的能力。通过压价或抬高成本，强大的购买者会使企业的利润空间压缩，因此强大的购买者是行业的威胁。依波特教授的观点，有如下议价情况：集中购买或大规模购买；购买方所购买的产品是普通的、无差异的、通用的；从某行业购买的产品是其自身产品的组成部分或成本的一大部分；购买方生产的产品利润较低，倾向于降低采购成本；某行业产品或服务水平不会给购买者带来较大的使用风险；购买者可以通过后向一体化生产某行业的产品，具备进入该行业能力第3章外部环境分析购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者与行业内公司的砍价能力，或购买者第供应商的议价能力是指供应商抬高供应价格或通过降低投入或品质以降低成本的能力，同购买者一样，供应商对企业的影响取决于两者间的相互力量对比。按波特教授的观点，下列情况下供应商是强大的：该行业由少数几家大企业控制且很集中；其产品是独一无二的，或至少与其他产品有明显差异，或存在较高的转换成本；无需为了销售而被迫与其他产品竞争；某开行业不是供应商所在行业最重要的客户；其他企业无法威胁进入供应商所在的行业；供应商可以威胁购买者所在的行业。第3章外部环境分析供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商抬高供应价格或通过降低投入或品质以替代品是指来自其他企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。如果行业的产品或服务几乎没有替代品，替代性产品的竞争力就较弱，则在一般情况下，行业的企业拥有更多的机会提高价格和赚取更多的利润。如Intel的微处理芯片正因为没有很好的替代品，所以它才能保持较高的价格。第3章外部环境分析替代品的替代威胁替代品是指来自其他企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。第外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。第3章外部环境分析外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvalu(1)列出在外部分析过程中确认的关键因素

-因素总数在10-20个之间

-因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁

-首先列举机会，然后列举威胁

-尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2)赋予每个因素以权重

-数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性

-机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重

-确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识

-所有因素的权重总和必须等于1第3章外部环境分析建立EFE的五个步骤(1)列出在外部分析过程中确认的关键因素第3章外部环无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分

-分值范围1-4-4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；

1代表反应很差

-评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

-步骤2的权重是以产业为基准的(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数第3章外部环境分析建立EFE的五个步骤无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.企业外部因素评价总加权分为2.66，略高于平均总加权2.50，说明企业在利用外部机会和回避外部威胁方面略高于行业水平。第3章外部环境分析某汽车企业的EFE案例企业外部因素评价总加权分为2.66，略高于平均总加权2.50竞争态势矩阵CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵，用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。第3章外部环境分析竞争态势矩阵CompetitiveProfileMatr第3章外部环境分析企业CPM案例第3章外部环境分析企业CPM案例一、内部环境分析的步骤第1步：组建一个由不同部门的管理人员组成并有适当工作人员支持的专门小组来进行内部因素的分析与评价。第2步：对企业所拥有的资源与能力的各个方面进行调查，这些方面被称为内部战略因素，如企业文化、内部管理、市场营销、财务会计、生产运作、研究开发、资讯管理、人力资源等，并从中找出影响企业战略制定的关键内部因素，进行深入的分析。第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。第4章内部环境分析一、内部环境分析的步骤第1步：组建一个由不同部门的管理人员组二、资源、能力与核心能力1、资源资源是指企业经营活动所需要的各种有形和无形的输入。包括：设备、厂房、人员、资金、土地、商标、技术、文化等能给企业带来价值的任何要素。有形资源是指看得见的、能量化的企业资产，包括财务资源、实体资源和组织资源。有形资源的价值是有限的，也就是说很难从有形资源中获取额外的业务和价值。无形资源是指企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，具有不可见性和隐蔽性，即没有实物形态的、竞争对手难以掌握和模仿的资源，包括技术资源、声誉资源和人力资源等。无形资源在使用过程中一般不会被消耗掉，如果使用得好，有些无形资源在使用过程中反而会得到增值。例如可口可乐、肯德基、王老吉等品牌价值。第4章内部环境分析二、资源、能力与核心能力1、资源资源是指企业经营活动所需要的企业资源的分类第4章内部环境分析企业资源的分类第4章内部环境分析能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源的效率，是企业有目的地融合这些资源来达到一种预想的最优资源的能力。企业之间能力的差异是企业之间绩效差异的根本原因，要提高企业绩效，关键在于培养、扩散、整合、发挥和更新企业内部所特有的、高价值的和难以模仿的能力，正是这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到了重要的作用。第4章内部环境分析二、资源、能力与核心能力2、能力能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源的效率，是企业有目第企业能力的例子第4章内部环境分析企业能力的例子第4章内部环境分析资源与能力的关系第4章内部环境分析资源与能力的关系第4章内部环境分析3、核心能力(核心竞争力)1990年《哈佛商业评价》刊登了普拉哈拉德和哈默的《公司的核心能力》。核心能力是组织中的积累性学识，特别是善于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力的特点是：

1、核心能力的载体是企业整体，而非企业某个业务部门或行业领域；

2、核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的，而不是通过市场交易可获提的；

3、核心能力不是某种可分散的技术和技能，而是企业各种技术、技能的“协调”和“有机结合”；

4、核心能力存在形态基本上是结构性、隐性的而非要素性、显性的第4章内部环境分析二、资源、能力与核心能力3、核心能力(核心竞争力)1990年《哈佛商业评价》刊登了普曼索尔·贾维丹根据对公司价值的高低以及运作的困难程度等不同将核心竞争力的概念分为以下四个层次：第1层，资源：资源是企业的基础，是能力的载体，要强化企业的能力，首先需获利优质资源。第2层，能力：能力主要指企业的职能性能力，如R&D能力，制造能力、营销能力等，是由企业拥有的资源整合而成，这些能力又是竞争力形成的基础。第3层，竞争力：是企业职能性能力的有机协调和整合，是覆盖多个职能性能力的界面能力，它是以产品或SBU为单位来衡量，如果企业只有一种产品或一个SBU，则这个竞争力也就是核心竞争力。第4层，核心竞争力：是竞争力的最高层次，是企业竞争力的进一步整合，是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识是组织中的集体学习，是不同SBU竞争力的整合与协调。第4章内部环境分析3、核心能力(核心竞争力)曼索尔·贾维丹根据对公司价值的高低以及运作的困难程度等不同第核心竞争力的层次与企业战略阶层的关系如下图：企业使命(CEO)企业战略(CEO)事业战略(SBU)功能战略(部门)核心竞争力竞争力能力资源由上图可见：资源是企业能力的源泉；能力是企业竞争力的源泉；竞争力是企业核心竞争力的源泉；核心竞争力是开发企业持续竞争优势的基础。第4章内部环境分析