企业战略思考(资料)课件

企业战略的思考高伟和君创业培训发展有限公司企业战略的思考高伟1培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践把课堂上的概念进行反躬而思一个月后培训/学习的观点每个人注意力是有限的一个月后2请评估以下我们公司的战略管理状况请评估以下我们公司的战略管理状况3变化的链条在美国，到2010年，将有50％的美国人超过55岁影响自助加油站服务机器人、激光和电子技术将被应用当顾客来到加油站时，激光读取车牌号，检查司机信用，开锁打开油箱，机器人加油，电子技术将帐单送至客户的银行账户，顾客不用离开座位。变化在美国，到2010年，影响自助加油站服务机器人、激光和当4第一部分：企业战略解读1、战略的基本定义2、实践的战略是什么3、企业为什么需要制定战略

第一部分：企业战略解读5战略的基本定义企业战略就其性质而言是指企业在竞争环境中的“取胜之道”——企业经营的理念和思想——企业在竞争中获取优势的策略具体呈现的形式包括：——企业发展愿景——企业发展中长期目标——实现愿景与目标的条件、途径与方法，或者也谓企业成长与运营模式战略的基本定义企业战略就其性质而言是指6实践的战略是什么——战略是企业的方向：从何处来，到何处去，是企业的本质和未来成长方向，是企业的一种根本性指引——战略是企业的选择：做什么，不做什么，怎样去做，是基于多种可能的选择——战略是企业的一种假设：有关组织环境/生态的假设；有关组织特殊使命的假设；有关完成组织使命所需核心能力的假设——战略是战略思想和战略规划两个层面的集合：主体是思想，避免“预测的谬误”—静态的环境考察；“分离的错误”—战略制定与战略实施的分离；“形式化的错误”—形式化、机械化的体系——战略是企业的共识：一种对话和交流的机制实践的战略是什么——战略是企业的方向：从何处来，到何处去，是7战略的均衡思考企业总体战略战略运营计划战略发展计划突破性发展行动现行改善行动新市场新产品/服务新分销渠道运营效率降低成本市场增长以发展为中心强调：——价值增长——可持续性——竞争优势关注：“箱外操作”以利润为中心强调：——优化与改善——效率与效能——成本与收益关注：“箱内操作”战略发展目标与关键行动战略运营目标与关键行动突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个利润增长价值发展有效平衡发展机会（眼睛向外）与现有经营改善机会

（眼睛向内）战略的均衡思考企业总体战略战略运营计划战略发展计划突破性发展8企业为什么需要制定战略

当今企业间的竞争已步入战略管理时代生产管理阶段供不应求时代，注重生产效率与数量，不考虑市场需求问题。经营管理阶段

生产过剩与供过于求时代，树立经营意识、分析研究市场需要、了解顾客现在与未来需求；停留在缺乏大目标的效率与效益追求上，短期、局部利益至上。

战略管理阶段

企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理宽度越来越宽；企业与社会联系大大紧密，企业承担社会责任大大提高；企业经营从一业为主向多元化发展；企业竞争从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业面临环境更加复杂多变，从单因素到多因素，节奏明显加快。企业为什么需要制定战略当今企业间的竞争已步入战略管理9第二部分：战略思维1、

中国企业战略的问题2、战略思维突破——改变我们的思维模式——中国企业必须跨越的六道槛——战略突破的瓶颈

第二部分：战略思维10一、中国企业战略的问题战略意识谈薄从来就没有战略或处于战略空白状态

或停留在空洞的目标、口号上的形式上的战略

根深蒂固的“关系就是生产力”，重战术，轻战略

决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑

战略意图不明没有企业的核心经营理念，无明确战略意图

经营盲目性、投机性、随意性明显经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、同质化的陷阱走到哪，歇到哪战略失误较多拍脑袋，赌一把

缺少科学决策机制缺少系统思考和整体谋划

战略能力不强企业经营者自身素质不高一、中国企业战略的问题战略意识谈薄从来就没有战略11国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。1、东施效颦:流浪倾向国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业12国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。2、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。13有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。3、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业14有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。4、旧瓶装新酒：15即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地位（如市场垄断），怀有一种成功思维的惯性，以及自我能力的盲目自信，从而满足于现状，不思改进，或者套用“成功公式”，希望成功一样会自动生成，但是事实上，成功的模式是没有一个始终成立的公式的，企业的自我陶醉往往在竞争环境变化或者竞争者跟进的时候，措手不及，要么遭受重大冲击，要么隔城让地，严重的甚至灰飞烟灭，“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”。5、自我陶醉：企业家的成功偏执

即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地16企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。。6、背道而驰：短期利益与长期利益的矛盾企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益177、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位

近年来，很多企业渐渐认识到了产品研发的重要性，对研发的投入也比较重视，但是有些企业又常常陷入到另外一个误区，那就是唯技术和产品导向，忽略了市场和客户的需求，而埋头于以自我为中心的创新，最终企业投入的大量人力和物力，但是最后却无人喝彩，得不到市场和客户的认可。对企业也没有带来意料中的效益。因此，企业的研发不能是以自己为中心的，而应该是应该以客户为中心，没有换位的思考，就不可能设计出真正市场需求的产品，努力的双脚应该站在正确的道路上，很多成功的企业为了打破研发的误区，都纷纷通过组织设计打通研产销之间的障碍，并取得了很好的效果。7、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位近年来，很多企业渐渐188、抱残守旧－缺乏持续产品开发对研发投入不够，最终导致企业的发展缺乏后劲，缺少持续的竞争力，明星变成流星。靠一种产品或者技术成功带有很大的机遇性，只有将产品的研发跟上企业市场的周期节奏才能获得持续的成功，太阳神曾经希望自己的口服液能象可口可乐一样可以一直卖下去，但是由于没有搞清楚两者存在很大的不同，因此最终，太阳神被市场抛弃。8、抱残守旧－缺乏持续产品开发对研发投入不够，最终导致企业的199.欲抱琵琶半遮面－

公关危机给企业带来的威胁不管对于政府来说，还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的时代。广州“非典型性肺炎”与其说是考验政府的行政的能力，倒不如说是考验政府危机公关的能力。危机公关指则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或者某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。很多企业由于面对公关危机的时候没有很好的处理，结果导致了企业在消费者心目中信任度的下降，走向失败。9.欲抱琵琶半遮面－

公关危机给2010.精神迷失－企业文化对企业的影响力正如一个人不能失去灵魂一样，一个企业也不能没有灵魂，我们称这种企业灵魂为“企业文化”！文化就是核心竞争力！在竞争激烈的同质化时代。技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化，文化才是差异化竞争优势的真正来源！企业管理的最高境界是文化管理，是从他律到自律的一个革命的改变。所有的企业都有企业文化！不同的是，成功的企业才有优秀的企业文化体系，可以引导企业不断走向成功，而没有建立规范的企业文化体系和健康的价值观念必将导致企业的衰亡。10.精神迷失－企业文化对企业的影响力正如一个人不能失去灵魂21谁能把小车推走？谁能改变系统？如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.In-outOut-in如果你卖的是：你应该卖的是：视野决定思路思路决定方法方法决定出路二、战略思维突破1、影响企业轨迹的两个决定的因素：思维模式与行业环境谁能把小车推走？谁能改变系统？In-outOut-in如果你22以变化的视觉审视企业/管理需要环境在突变：首要的就是认识这种突变约瑟夫：体验经济咖啡豆咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店

5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物产品商品服务体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异以变化的视觉审视企业/管理需要首要的就是认识这种突变约瑟夫：23技术营销管理观念战略文化营销成功，技术发展技术不强，难以延伸战略制导，观念革命观念僵化，自以为是观念兑变，管理升级固步自封，抱残守旧管理创新，内外平衡重外轻内，迷信营销建立文化，牵引价值成功后遗症，迷失方向文化创新，价值升值中国企业发展的六道门槛彭剑锋观点：产品成功企业成功企业家个人的成功企业成功单一机会（资源）的成功企业成功不按规则的成功企业的成功

企业发展的渐进性企业成功的系统性技术营销管理观念战略文化营销成功，技术发展战略制导，观念革命24案例研究：全球公司如何走出困境？

案例研究：全球公司如何走出困境？253、中国企业战略突破的瓶颈自发/保障自为/获取物质要素人的要素组织文化资源瓶颈人才瓶颈业务瓶颈机制瓶颈3、中国企业战略突破的瓶颈自发/保障自为/获取物质要素人的要26三、战略的分析1、企业战略的三个基本命题2、战略分析的基本工具3、实现战略优势的四条途径

三、战略的分析271、企业战略的三个基本命题战略思考的三个问题：1、以什么角色进入什么行业，即行业选择与业务定位2、选择什么样的竞争策略3、如何依靠/培育/发展竞争所需的资源和能力三个核心概念空间：企业在什么行业空间内生存、发展和成长？价值：在一定行业空间内，为客户创造什么价值、如何去创造价值，与客户的价值关系如何超越竞争对手？资源：企业支撑价值功能的资源、能力是什么，开发、积累资源的能力是什么？战略的三个命题选择业务领域/空间；优化价值关系；开发组织能力1、企业战略的三个基本命题战略思考的三个问题：三个核心概念空282、企业战略分析的基本基本工具——外部导向分析法波特的5力分析：5种竞争的力量决定了行业的盈利能力，他们的合理决定企业的盈利能力和水平行业竞争对手新进入者供应商讨价还价能力替代品替代品的出现自然削弱市场份额，极端情况会使你的产品成为多余顾客讨价还价能力5C与5P：现状与合理状态的差距分析，明确需要实现的变革/发展范围环境（Context）产品（Product）顾客（Customer）地点（Place）公司（Company）价格（Price）竞争（Competition）促销（Promotion）成本（Cost）人员（People）市场与产品扩张矩阵：业务扩张的策略分析旧新旧新产品市场集中在质量和成本上形成优势满足新客户对当前产品的需要上冒险战略集中在目前客户需要上进行产品革新波士顿矩阵：业务或投资组合分析瘦狗现金流问题孩子明星低高低高市场份额市场增长2、企业战略分析的基本基本工具——外部导向分析法波特的5力分292、企业战略分析的基本基本工具——内部导向分析法McKinsey的7S概念(Framework)Strategy(战略)Structure(组织结构)Style(企业风格)Skill(组织能力)Staff(人才)SharedValue(企业理念)邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部

的7S分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强2、企业战略分析的基本基本工具——内部导向分析法McKins30新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、

指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目标设定、品牌运营计划、

品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例:BIZ分析与

ValueChain分析新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定312、企业战略分析的基本基本工具——混合分析法

SWOT分析的概念(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.2、企业战略分析的基本基本工具——混合分析法SWOT分析的323、三个基本类型的战略1）产品领先战略2）经营卓越战略3）客户满意战略3、三个基本类型的战略1）产品领先战略334、实现企业战略优势的四个途径战略的直接目的就是强化相对竞争对手的优势波特的3个一般战略：成本领先：提升整体运作能力、低成本提供产品/服务，质量被保持最低限度差别化：功能、档次等特色差别化战略聚焦：市场细分，集中资源和高度专业化改变游戏规则：改变现状的运作，获取竞争优势4、实现企业战略优势的四个途径战略的直接目的就是强化相对竞争34案例研究：海因德公司转型与变革

案例研究：海因德公司转型与变革35确定价值定位SWOT等分析目标客户需求和期望分析Out-in企业发展的远景和使命业务发展目标业务发展战略发展策略：成功的关键要素和竞争方式选择设计或重组业务流程、建立质量管理体系以结果与价值为导向来管理公司员工信息技术运用与支持战略是一个企业运营的整体确定价值定位SWOT等分析目标客户需求和期望分析Out-in36四、企业战略的实践1、最好的战略就是简单适用2、制定战略与目标3、企业成长的四个途径4、确保企业永续经营的策略5、确保企业永续经营的基础6、确保企业永续经营的关键四、企业战略的实践371、战略选择就是要做到先知先觉三等人：三等人不知不觉，环境变化了还不知不觉，沉浸在以往的成功经历之中，结果必然遭受失败。二等人后知后觉，可以感觉到环境变化，并进而调整自己的行为，寻找到自己的位置。一等人先知先觉，总是在环境变化前预测到，并及时调整自己的行为，从而抢占有利地位。1、战略选择就是要做到先知先觉三等人：381、最好的战略就是简单适用辽沈战役攻坚战——黑山、大虎山歼灭战刘亚楼：林总，现在战场混乱不堪，全挤到一起了，不如来个大胆穿插，全面渗透，以乱制乱，乱而取之1、最好的战略就是简单适用辽沈战役攻坚战——黑山、大虎山歼灭392、制定企业战略与目标经营思想与经营逻辑经营思想：动机与远见，它浓缩了独特的思维和经营特色，界定了建立经营逻辑与经营战略所依据的思想源泉和特性经营逻辑：实现经营思想的一种假设方法和演绎（途径/行动）资源/知识以及能力的所有权对消费者和市场需求切合认知提供的切合产品/服务应该采取的行动与要求发展和确认创造持续竞争优势创造超过行业平均水平的超额利润2、制定企业战略与目标经营思想与经营逻辑资源/知识以及能力的40案例分析：乐凯的战略分析

中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。公司建于1958年，是中国规模最大的综合性感光材料和磁记录材料生产企业，生产12个大类100多个产品，这里将使用SWOT工具并结合PEST工具着重对乐凯民用感光材料即胶卷的生产、销售及冲印进行分析。案例分析：乐凯的战略分析中国乐凯胶片集团公司是经国41机遇分析1、胶卷市场分析：

国外：目前，虽然在发达国家，胶卷的消费市场已趋饱合，每年仅以2-4%的速度发展。而在发展中国家，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，感光材料的市场需求正在快速增长。

国内：1997年全国胶卷的消费量为1.2亿个，彩色相纸的消费量为6000万平方米。其中国产彩色胶卷3000万个，国产彩色相纸约1200万平方米。据测算，到2000年全国胶卷的消费量为1.5亿个，彩色相纸的消费量为1亿平方米。中国感光材料的消费需求将以每年增长10-15%的速度向前发展，成为增长最快、最具潜力的世界感光材料的三大市场之一。在未来几年内，国内外市场对胶卷的需求将继续呈现出看好的趋势，所以为乐凯公司提供了良好的成长机遇，2、政治社会环境分析：

国家的产业政策：国家希望一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。这样就为目前的中国胶卷市场格局的形成奠定了其政治基础。

政府扶持：国家在批准了向柯达公司有偿一揽子转让上海、福建、无锡、汕头、天津等五家感光材料生产厂家后，决定集中力量支持乐凯公司。1998年，乐凯公司作为国家重点扶持的512家企业之一，在项目审批、资金投入、股票上市、税收方面给予重点扶持，使乐凯公司享受与合资企业相同的政策，宏观经济政策：刺激内需，启动经济。连续出台的诸如延长公共假期等一系列活动大大刺激了商业和旅游服务行业。摄像机、照相机、胶卷、彩电等“节日商品”销势空前。

打击走私力度加大：使得走私货泛滥的势头得到遏止，进口彩卷、彩纸的价格短期内回到了正常水平。相应地，乐凯产品凭借着质优价廉，开始大量步入柯达、富士等专卖店，获得很多消费者的认可。机遇分析1、胶卷市场分析：42

挑战分析

1、中国加入世界贸易组织加入WTO后，有关知识产权规定对我国起到约束作用，中国的胶卷行业将不得不利用自己的开发力量，自己的资金来自行研制开发产品，这不论是在经济上和时间上都会给主要依赖仿制的中国许多化工产品特别是中国的感光企业的发展带来新的挑战。

2、来自柯达和富士的威胁

在国内市场上，黄色的柯达，绿色的富士，和红色的乐凯可以讲三分天下。与势力强大且极富国际市场开拓经验的柯达和富士相比，乐凯处于明显的不利地位。

三种胶卷“品牌市场占有率”比较

产品名称市场占有率（%）实际购买品牌（%）

富士

47.39

38.93

柯达

11.93

29.67

乐凯

7.74

26.97柯达公司将中国市场的开发置于战略地位，至今在中国已累计投资15亿美元。1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业的合面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。最新影像产品，诸如柯达数码相机、热升华打印机、LED数码印相机及柯达专业胶卷等。其中高品质图像200－1600感光度、LCD显示屏，加上佳能顶级单反相机的结合曾高新技术的应用无疑对本已激烈的中国胶卷市场又加了一剂强行针。富士公司同老牌胶卷制造商柯达公司相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面并不具备优势，但富士公司一直不断改变质量，时至今日两种胶卷的品质已几乎难分伯仲。但在价格上，富士胶卷保持着相对优势。再加上富士公司采取的以赞助体育活动为主的促销活动，使得富士抢占了越来越多的市场份额。

挑战分析1、中国加入世界贸易组织43优势分析技术优势：

技术开发：乐凯公司有自己的感光材料研究所和磁记录材料研究室，集团公司下属的沈阳感光化学研究院和河南第二胶片研究所的科研成果也优先给乐凯公司使用。

技术合作：中国乐凯胶片公司、凤凰光学股份有限公司和北京大学又联手开发数字成像输入、输出设备，以形成民族数字影像系统的主体框架格局，使民族数字影像产品在快速兴起的信息产业中占据一席之地。市场青睐：上市两年来，由于乐凯行业特殊加上自身效益可观，受到了市场的青睐，股价一路攀升，从上市之初的每股15元涨到现在的28元左右。在未来几年内，乐凯具有可观的资金实力可以支持其市场扩张。优势分析技术优势：44劣势分析

1、销售渠道在利用社会资金上乐凯存在着与柯达的明显差距，如其还没有找到一个适合其的销售策略，对社会现成的营销网络没有对应的销售方法。在与商家合作的方法上有待改进。

2、品质不稳定

乐凯产品的冲印质量问题也是其竞争中不利的一个主要方面。大多数的消费者都有害怕其质量出问题的担心，所以在重要的场合都选择质量较有保证的柯达或富士胶卷。

3、技术研发

乐凯在技术的开发研究上都明显的落后于其竞争对手。这种高新技术的影响力要远远大于技术本身。所以技术研发的滞后，对乐凯也是比较突出的问题。

依据上述分析：请思考乐凯的战略选择，通过什么方式来实现？劣势分析1、销售渠道45来自企业集团的最初诱因3具体环境下的经营思想1对远期环境的分析2能力的分析5经营理念/策略6目标确定与分解7实施一致化的管理计划4SWOT分析概要战略制定的流程图来自企业集团的最初诱因3具体环境下的经营思想1对远期环境的分46实践思考：实践思考：473、企业成长的4个途径1）投资促进发展2）企业价值观激励企业发展3）建立学习型组织4）战略联盟发展3、企业成长的4个途径1）投资促进发展481）钱德勒：投资促进发展钱德勒通过对近代欧美企业管理史的实证分析，认为企业发展的动力是组织能力,而组织能力是靠企业在其历史发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是从企业内部组织起来的物质设施、能力和人力的集合。根据钱德勒的研究，认为美国一些长期绩优大企业就是长期不断对生产、营销、管理三方面进行巨额投资，产生了规模经济和范围经济，美国企业发展到一定的规模，就以四种方式不断扩大，即横向一体化、纵向一体化、开拓新市场、开发新产品，实现庞大的组织结构和组织能力，获得持续的竞争优势。《企业规模经济与范围经济：工业资本主义的原动力》1）钱德勒：投资促进发展492）日本经验：企业价值观激励企业发展80年代初，根据当时日美企业的竞争态势的变化，国外对企业的成长有一些代表性的研究，如：彼得斯和奥特曼合著的《成功之路》、帕斯卡尔和艾索的《日本的管理艺术》等。他们通过大量的考察和研究，发现在企业的经营活动中，企业的经营战略、组织和价值观对企业的发展起着积极作用，尤其是企业的价值观。一个成功的企业价值观，能在企业组织成员中引起共鸣、产生同感，并对该企业的经营思想和经营行为产生影响，这种价值观和思想引导、激励着全公司的人，它成为企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法，成为组织成员的行动指南。这种建立在价值观上的统一和基本理念之上的激励，并将这种思想贯彻到企业文化中去的行为，充分体现了以人为本的思想。这种企业文化管理对企业的发展最为重要。操作中要求，企业的最高管理层要利用一切手段、寻找一切机会渗透企业的价值观念，反复宣传、灌输经营理念，在企业中形成一种积极向上的强文化机制，从而振奋员工的精神，加强员工对企业组织的认同感。2）日本经验：企业价值观激励企业发展这种建立50企业文化建设的一般模式企业高级管理人员

制定并努力实施基于经营战略的价值观、经营理念

企业经营行为企业员工运用受价值观/经营理念指导的行为方式实施各项经营实务工作；

企业文化包含了企业经营理念/核心价值观以及企业存在的意义，并通过企业行为反映出来企业文化建设的一般模式企业高级管理人员51机械型阶段协调型阶段创造型阶段20世纪初25年间（以泰罗制为代表）古典理论－－X理论核心观点：人是单纯的“经济人”一切动机都是经济动机。管理方式：以物为中心的刚性管理，对人员的管理用强制和惩罚的方法。案例：泰罗为工人提工资20％，生产扩大80％，成本降低30％。20世纪初25年后（以行为科学为代表）人际关系理论－－Y理论核心观点：人是自我实现人、社会人管理方式：创造适宜工作环境，以激发员工的积极性和创造性“以人为中心”的柔性管理。案例：霍桑实验：改善工作条件以重视工人引起产量上升。20世纪80年代后（以企业文化为代表：日本经验）－－Z理论核心观点：人是整体的统一管理方式：企业管理从技术经济上升到文化层面。案例：通用的“别克”装配厂当时是全公司效率和质量最低的工厂，考察后经用日本文化管理方式重新设计，最终成为最先进的工厂。揭示出使工人关心企业是提高生产率的关键。机械型阶段协调型阶段创造型阶段20世纪初25年间（以泰罗制为523）建立学习型组织美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者们在佛思特和彼得.圣吉等人的领导下，开创了学习型组织的研究，其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立一种适应动态变化的学习能力。他们指出，1970年美国幸福杂志列出的““500家大企业”排行榜的公司，到了20世纪80年代却有1/3已经销声匿迹，其原因就在于这些企业组织没有具备强大的学习和自适应发展的能力。圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。因此，未来最成功的企业将会是“学习型组织”，企业持久的优势源于有能力比你的竞争对手学习得更快。3）建立学习型组织53《第五项修炼》具体的总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。一些组织之所以“昙花一现”，不能持续性发展的原因，是因为这些企业组织在学习上存在着学习障碍，即“学习智障”。针对组织中存在的这种学习障碍，圣吉提出要在组织中实行：共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考的“五项修炼”，建立一个相互关联、彼此通融的“学习型组织”，使组织形成“学习、持续改进、建立持续性竞争优势”的良性循环。《第五项修炼》具体的总结了学习型组织的理论与实践。圣吉认为54共同愿景----对未来的憧憬和向往，能够起到鼓舞组织成员士气的作用。领导要使其转化为能够鼓舞组织成员的共同愿景，使之不断激起组织成员对共同愿景的承诺和奉献精神。自我超越----不断扩展个人的能力，突破极限。组织营造一种环境，帮助并激励每一个成员学习和超越，使一个人充分发挥其潜力。团队学习-----提高集体思考的技巧，努力把个人的知识转换为团体的知识，在组织内部实现知识共享，让团体发展出超越个人才华总和的知识和能力。共同愿景----对未来的憧憬和向往，能够起到鼓舞组织成员士气55改善心智模式-----不断地改进、变革自已的思维模式，打破既成的思维定势，解放思想，进行创造性思维的过程，并且在实践中检验思维模式如何影响自己的行动及决策。系统思考-----是五项修炼的核心，创造性的学习组织需要一个结构性或系统性的思考架构，系统思考能引导人们由事物的局部到整体，由表面到深层结构，由孤立到互动的动态平衡。改善心智模式-----不断地改进、变革自已的思维模式，打破既56团体学习共同远景心智模式演练原理精髓自我超越系统思考学习型组织的五项修练及其层次演练：指具体的练习原理：指导练习活动的基本理论精髓：指修练纯熟的个人或团体所自然地体现到的境界，这种境界往往只可意会，而难以用语言或文字来表达团体学习共同远景心智模式演练原理精髓自57五项修炼是建立学习型组织不可或缺的技巧和艺术，能够为组织成员的学习提供目标和动力，并促使企业的学习由被动的“适应型学习”向主动的“创造型学习”转变。五项修练将创造出有利于组织成员自我激励、自我管理和自我评价的组织环境；造就整体搭配、互相配合的团队精神；形成“输出资源而不贫、派出间谍而不叛”的群体整合功能，达到管理组织发展的协调一致。五项修炼是建立学习型组织不可或缺的技巧和艺术584）战略联盟促进发展企业的发展主要依靠其拥有经营资源的水平。经营资源的来源可分为两个方面，一方面，企业在长期的经营活动中，通过不断的学习，积累的经营资源，另一方面，经营资源还可以来自于企业外部。当今的技术开发或新产品开发，由于技术复杂，耗资庞大，仅仅靠一个企业自己拥有的经营资源，往往难以实现其宏伟的目标。越来越多的企业通过企业之间的合作，积极利用外部的经营资源，从而增强自己的持续发展能力。近几年来，如何获取和运用企业外部经营资源、加速企业竞争力的建设，成为企业发展的一个重要课题。企业运用外部经营资源有许多形式，具有代表性的如市场交易、收购行为、战略联盟等4）战略联盟促进发展59从建立竞争能力的速度和风险高低，把外部资源利用战略组成矩阵：内部开发收购市场交易战略联盟风险度高低慢快建立竞争优势的速度从建立竞争能力的速度和风险高低，把外部资源利用战略组成矩阵：60战略联盟的形式：1、研究开发战略联盟：集结各种资源和优势，节省研究成本，缩短研究周期。韩国三星+美国惠普公司共同开发项目2、制造生产战略联盟：OEM型虚拟企业，耐克公司依靠全球化产品设计开发、制造、包装、运输和销售等各项业务网络，实现全球化生产和销售。战略联盟的形式：613、联合销售战略联盟：在商业领域有代表的是特许经营、共建销售平台，有利于企业销售网点快速低成本扩张。4、合资企业战略联盟：多用在发达国家与发展中国家企业之间。日本东芝公司的战略伙伴有美国苹果电脑公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、通用电器公司、德国西门子公司等。3、联合销售战略联盟：624、确保企业永续经营的策略确保企业持续经营的策略秘方，包括竞争核心竞争手段灵活平衡4、确保企业永续经营的策略确保企业持续经营的策略秘方，包括63经营模式选择与发展经营策略问题思考点：先行者的优势从来都不是绝对的，在许多产业中这些优势常常是关键词——能够加快技术开发的步伐和相对缩短产品的生命周期。如果加入晚了，那么你就不得不用弹弓和瓶式飞弹同美国海军作战。先发制人需要一流的产品、快速的学习能力和与别人合作的意愿。1）竞争核心先发制人：——抢占收益递增巨大潜力的领域，只有成为第一个才可能完全将对手排除在争夺之外。——第一次出手就要正确做到一拳击倒对手。问题：——在你的经营模式中是否有任何先发制人的优势？——你打算在何处先发制人，并且打算如何将它进行到底？——你想过该如何将曾经成为第一转变为永远位居第一吗？经营模式经营策略问题思考点：1）竞争核心先发制人：问题：64经营模式选择与发展经营策略案例：多年来，美国电报电话公司对电话线的控制就构成了一个扼制点。如果没有得到美国电话电报公司的允许，你就不能将任何电话接到电话网上。微软的视窗系统可能是历史上最有效的扼制点了。没有它，不可能有PC、编写软件应用程序或是创建文件。扼制点有许多形态和规模：技术标准、对某一昂贵的基础设施的控制、政府采购的优先供货权、专利或是优越的位置。1）竞争核心扼制点：——谁掌握了扼制点，谁就可以收过路费。——如果你不拿出钱来，就会被挡在外面。问题：——你可能独占某种标准、某种协议、一个界面或是一小块基础设施吗？——你能够创造一些关系到其他公司成功的重要资产，以致于你可以有效地收取费用吗？经营模式经营策略案例：1）竞争核心扼制点：问题：65经营模式选择与发展经营策略案例：——锁住顾客的一种奇特方法是“转换成本”。一旦你购买了微软公司的word文字处理软件，并学会操纵其复杂的“特征”，你对此很满意，但也落入了圈套。除非有人创造了真正全新的软件经营理念，否则在漫长的时期里你还要购买微软公司的换代产品。1）竞争核心锁定客户：你也能将一些客户锁在里边——通过长期供货合同、专利产品设计使他们继续升级或增加附件或是控制一个当地弄断者。问题：——这种经营理念会降低我们的客户从其他供应商那里购买货物的能力或愿望吗？——有诱使客户制约其自由选择的东西吗？——如何将我们的命运与顾客的命运更紧密地联系在一起？经营模式经营策略案例：1）竞争核心锁定客户：问题：66经营模式选择与发展经营策略2）竞争手段源自于经营理念本身，包括规模化有效集中合理延伸经营模式经营策略2）竞争手段源自于经营理念本身，包括67经营模式选择与发展经营策略案例：沃尔玛公司合并了主街零售业，在供应和采购方面获得了无法想象的规模经济。2）竞争手段规模化：规模以许多方式产生效率——更好的设备利用率、更大的购买力、强制实施全行业的物价纪律等。——行业变革者常常会合并分割产业，在合并曲线后面出现的、错失了创造规模优势机会的公司因极为不利的条件而被淘汰。问题：——我们的经营模式是否为我们提供了创造规模经济的机会？——规模在哪些方面有所建树？——规模优势比灵活性减低更重要吗？经营模式经营策略案例：2）竞争手段规模化：规模以许多方式产生68经营模式选择与发展经营策略案例：集中是沃森维尔的小型花岗岩建筑公司成功战胜产业巨人莫里森努森公司和伯克德公司的方法，花岗岩建筑公司没有发展化学工厂，也没有承接城市铁路项目，它仅做铺路，无论是机场的跑道、车道、还是州际高速公路。1998年它的销售额为12亿美元，是前5年的一倍。集中是宝马公司能够在豪华轿车产业挑战福特公司和通用汽车公司德权威，并赢得了胜利。2）竞争手段有效集中：——高度集中和专业化的公司可能会获得规模经济，从成本的意义上说，集中不代表效率。——从不分散注意力、做一只要砍掉整个森林的箭的意义上，集中就是效率。问题：——我们的经营理念像激光器那样集中吗？——我们会冒险使“大洋沸腾”吗？经营模式经营策略案例：2）竞争手段有效集中：问题：69经营模式选择与发展经营策略案例：路易.威登的手包、豪华牌手表、迪奥的香水等等任何一种产品都是属于路易威登集团的，该公司拥有众多世界顶级的奢侈品品牌，其利用奢侈品制造与营销中存在的大量范围经济，把路易威登打造成拥有超过70亿美元资产的时尚领域的主宰。2）竞争手段合理延伸：——能够凭借资源和管理精英们把握住许多机会的公司一定比不具备这种能力的公司更有优势。——范围经济源于各个企业单位和国家共享一些东西：商标、设施、一流的实践经验、稀缺的人才、信息技术设备等。问题：——在我们的经营理念中，哪些方面存在潜在的范围经济？——我们能够找到“双用途”的资产吗？——我们能利用什么样的技术来影响整个企业、国家和活动？经营模式经营策略案例：2）竞争手段合理延伸：问题：70经营模式选择与发展经营策略3）灵活平衡帮助公司紧跟市场，包括组合宽度降低盈亏重心经营模式经营策略3）灵活平衡帮助公司紧跟市场，包括71经营模式选择与发展经营策略案例：思科公司是数字网络业中具有最广泛产品组合的公司之一。当其他公司将自己绑在一种具体的程序或技术上时，思科公司早已拓宽了产品范围，分散了赌注，它并不将自己的命运压在任何单一的技术或生产线上。3）灵活平衡组合宽度：——集中很有效率，但是如果世界与你背道而驰，那么你选择的余地就很小了。——把公司的命运与一个单一市场的命运联结起来是一个风险极高的赌注，拥有广泛选择空间的公司与集中得很窄得公司相比，在面对多变得顾客时具有更大得弹性。问题：——广泛的产品组合或经营组合的优势是什么？——在这种经营理念下，我们如何对赌注进行风险防范？——这种经营理念是否迫使我们将所有的鸡蛋放在一个非常小的篮子里？——收入可变性的降低会是一个正的战略利益的例子吗？经营模式经营策略案例：3）灵活平衡组合宽度：问题：72经营模式选择与发展经营策略案例：日本的轿车公司几十年来一直在降低每款汽车的盈亏分界点。如果你生产50000辆而不是250000辆即可收支相抵，那么你可以生产它，扩充产品范围，以满足不同层次的消费者。3）灵活平衡降低盈亏重心：——同具有较低盈亏分界点的经营理念相比，具有较高盈亏分界点的经营理念天然弹性较小。——资本密集、债务负担沉重、固定成本高这一切都趋向降低经营模式的财务弹性。问题：——我们的经营模式赋予了我们一个较低的盈亏分界点吗？——我们如何调整经营模式，进一步降低盈亏分界点？——较低的盈亏分界点的优势是什么？——我们能够利用较低的盈亏分界点加大自身的灵活性，以为客户提供更多品种的产品吗？经营模式经营策略案例：3）灵活平衡降低盈亏重心：问题：735、确保企业永续经营的基础：管理

领导危机

自主危机

控制危机

官僚危机超大规模大规模中规模小规模个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）5、确保企业永续经营的基础：管理领导自主控制官僚超大745、确保企业永续经营的基础：管理一次创业以企业家精神为主导企业初建、扩张阶段主要是以企业家精神为主导。企业专业化管理阶段需要的是理性组织。同时通过机制的不断创新呼唤激情回归

确立一个有利的市场定位开发产品和服务广泛获得资源健全经营系统建立理性管理系统

管理企业文化初建阶段扩张阶段专业化管理阶段二次创业建立理性组织5、确保企业永续经营的基础：管理一次创业企业初建、扩张阶段主75企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”“中年危机”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机——固守已有不愿冒险或意志消沉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”“中年危机”：766、确保企业永续经营的关键：职业经理无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理——《由此踏上成功之路》6、确保企业永续经营的关键：职业经理无论多么现代、时尚和完美77企业战略思考(资料)78什么影响员工的激情工作自我因素工作意义与动机工作自然因素公司影响/位置/职权/待遇工作胜任因素承受/运做工作环境因素人际/成长/贡献认可直接主管因素重视/关怀/沟通反馈有效激活员工是一个系统的工作社会因素家庭因素什么影响员工的激情工作自我因素工作自然因素工作胜任因素工作环79保留员工感情留人待遇留人事业留人关键是什么？保留有价值的员工保留员工感情留人待遇留人事业留人关键是什么？保留有价值的员工80正虹公司的战略思考正虹公司的战略思考81我们需要做什么我们需要做什么82谢谢谢谢83企业战略的思考高伟和君创业培训发展有限公司企业战略的思考高伟84培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践把课堂上的概念进行反躬而思一个月后培训/学习的观点每个人注意力是有限的一个月后85请评估以下我们公司的战略管理状况请评估以下我们公司的战略管理状况86变化的链条在美国，到2010年，将有50％的美国人超过55岁影响自助加油站服务机器人、激光和电子技术将被应用当顾客来到加油站时，激光读取车牌号，检查司机信用，开锁打开油箱，机器人加油，电子技术将帐单送至客户的银行账户，顾客不用离开座位。变化在美国，到2010年，影响自助加油站服务机器人、激光和当87第一部分：企业战略解读1、战略的基本定义2、实践的战略是什么3、企业为什么需要制定战略

第一部分：企业战略解读88战略的基本定义企业战略就其性质而言是指企业在竞争环境中的“取胜之道”——企业经营的理念和思想——企业在竞争中获取优势的策略具体呈现的形式包括：——企业发展愿景——企业发展中长期目标——实现愿景与目标的条件、途径与方法，或者也谓企业成长与运营模式战略的基本定义企业战略就其性质而言是指89实践的战略是什么——战略是企业的方向：从何处来，到何处去，是企业的本质和未来成长方向，是企业的一种根本性指引——战略是企业的选择：做什么，不做什么，怎样去做，是基于多种可能的选择——战略是企业的一种假设：有关组织环境/生态的假设；有关组织特殊使命的假设；有关完成组织使命所需核心能力的假设——战略是战略思想和战略规划两个层面的集合：主体是思想，避免“预测的谬误”—静态的环境考察；“分离的错误”—战略制定与战略实施的分离；“形式化的错误”—形式化、机械化的体系——战略是企业的共识：一种对话和交流的机制实践的战略是什么——战略是企业的方向：从何处来，到何处去，是90战略的均衡思考企业总体战略战略运营计划战略发展计划突破性发展行动现行改善行动新市场新产品/服务新分销渠道运营效率降低成本市场增长以发展为中心强调：——价值增长——可持续性——竞争优势关注：“箱外操作”以利润为中心强调：——优化与改善——效率与效能——成本与收益关注：“箱内操作”战略发展目标与关键行动战略运营目标与关键行动突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个利润增长价值发展有效平衡发展机会（眼睛向外）与现有经营改善机会

（眼睛向内）战略的均衡思考企业总体战略战略运营计划战略发展计划突破性发展91企业为什么需要制定战略

当今企业间的竞争已步入战略管理时代生产管理阶段供不应求时代，注重生产效率与数量，不考虑市场需求问题。经营管理阶段

生产过剩与供过于求时代，树立经营意识、分析研究市场需要、了解顾客现在与未来需求；停留在缺乏大目标的效率与效益追求上，短期、局部利益至上。

战略管理阶段

企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理宽度越来越宽；企业与社会联系大大紧密，企业承担社会责任大大提高；企业经营从一业为主向多元化发展；企业竞争从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业面临环境更加复杂多变，从单因素到多因素，节奏明显加快。企业为什么需要制定战略当今企业间的竞争已步入战略管理92第二部分：战略思维1、

中国企业战略的问题2、战略思维突破——改变我们的思维模式——中国企业必须跨越的六道槛——战略突破的瓶颈

第二部分：战略思维93一、中国企业战略的问题战略意识谈薄从来就没有战略或处于战略空白状态

或停留在空洞的目标、口号上的形式上的战略

根深蒂固的“关系就是生产力”，重战术，轻战略

决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑

战略意图不明没有企业的核心经营理念，无明确战略意图

经营盲目性、投机性、随意性明显经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、同质化的陷阱走到哪，歇到哪战略失误较多拍脑袋，赌一把

缺少科学决策机制缺少系统思考和整体谋划

战略能力不强企业经营者自身素质不高一、中国企业战略的问题战略意识谈薄从来就没有战略94国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。1、东施效颦:流浪倾向国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业95国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。2、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。96有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。3、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业97有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。4、旧瓶装新酒：98即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地位（如市场垄断），怀有一种成功思维的惯性，以及自我能力的盲目自信，从而满足于现状，不思改进，或者套用“成功公式”，希望成功一样会自动生成，但是事实上，成功的模式是没有一个始终成立的公式的，企业的自我陶醉往往在竞争环境变化或者竞争者跟进的时候，措手不及，要么遭受重大冲击，要么隔城让地，严重的甚至灰飞烟灭，“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”。5、自我陶醉：企业家的成功偏执

即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地99企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。。6、背道而驰：短期利益与长期利益的矛盾企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益1007、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位

近年来，很多企业渐渐认识到了产品研发的重要性，对研发的投入也比较重视，但是有些企业又常常陷入到另外一个误区，那就是唯技术和产品导向，忽略了市场和客户的需求，而埋头于以自我为中心的创新，最终企业投入的大量人力和物力，但是最后却无人喝彩，得不到市场和客户的认可。对企业也没有带来意料中的效益。因此，企业的研发不能是以自己为中心的，而应该是应该以客户为中心，没有换位的思考，就不可能设计出真正市场需求的产品，努力的双脚应该站在正确的道路上，很多成功的企业为了打破研发的误区，都纷纷通过组织设计打通研产销之间的障碍，并取得了很好的效果。7、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位近年来，很多企业渐渐1018、抱残守旧－缺乏持续产品开发对研发投入不够，最终导致企业的发展缺乏后劲，缺少持续的竞争力，明星变成流星。靠一种产品或者技术成功带有很大的机遇性，只有将产品的研发跟上企业市场的周期节奏才能获得持续的成功，太阳神曾经希望自己的口服液能象可口可乐一样可以一直卖下去，但是由于没有搞清楚两者存在很大的不同，因此最终，太阳神被市场抛弃。8、抱残守旧－缺乏持续产品开发对研发投入不够，最终导致企业的1029.欲抱琵琶半遮面－

公关危机给企业带来的威胁不管对于政府来说，还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的时代。广州“非典型性肺炎”与其说是考验政府的行政的能力，倒不如说是考验政府危机公关的能力。危机公关指则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或者某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。很多企业由于面对公关危机的时候没有很好的处理，结果导致了企业在消费者心目中信任度的下降，走向失败。9.欲抱琵琶半遮面－

公关危机给10310.精神迷失－企业文化对企业的影响力正如一个人不能失去灵魂一样，一个企业也不能没有灵魂，我们称这种企业灵魂为“企业文化”！文化就是核心竞争力！在竞争激烈的同质化时代。技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化，文化才是差异化竞争优势的真正来源！企业管理的最高境界是文化管理，是从他律到自律的一个革命的改变。所有的企业都有企业文化！不同的是，成功的企业才有优秀的企业文化体系，可以引导企业不断走向成功，而没有建立规范的企业文化体系和健康的价值观念必将导致企业的衰亡。10.精神迷失－企业文化对企业的影响力正如一个人不能失去灵魂104谁能把小车推走？谁能改变系统？如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.In-outOut-in如果你卖的是：你应该卖的是：视野决定思路思路决定方法方法决定出路二、战略思维突破1、影响企业轨迹的两个决定的因素：思维模式与行业环境谁能把小车推走？谁能改变系统？In-outOut-in如果你105以变化的视觉审视企业/管理需要环境在突变：首要的就是认识这种突变约瑟夫：体验经济咖啡豆咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店

5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物产品商品服务体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异以变化的视觉审视企业/管理需要首要的就是认识这种突变约瑟夫：106技术营销管理观念战略文化营销成功，技术发展技术不强，难以延伸战略制导，观念革命观念僵化，自以为是观念兑变，管理升级固步自封，抱残守旧管理创新，内外平衡重外轻内，迷信营销建立文化，牵引价值成功后遗症，迷失方向文化创新，价值升值中国企业发展的六道门槛彭剑锋观点：产品成功企业成功企业家个人的成功企业成功单一机会（资源）的成功企业成功不按规则的成功企业的成功

企业发展的渐进性企业成功的系统性技术营销管理观念战略文化营销成功，技术发展战略制导，观念革命107案例研究：全球公司如何走出困境？

案例研究：全球公司如何走出困境？1083、中国企业战略突破的瓶颈自发/保障自为/获取物质要素人的要素组织文化资源瓶颈人才瓶颈业务瓶颈机制瓶颈3、中国企业战略突破的瓶颈自发/保障自为/获取物质要素人的要109三、