领导学之领导过程课件

领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系电话：72377558（办-mail:flfan2008@163.com

QQ:829312384领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系1序：领导是科学？艺术？ 长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。序：领导是科学？艺术？ 长久以来，领导一直、也许永远是人类2

本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。

3第一章导论第二章领导与管理；第三章领导的过程；第四章领导者的素质和要求；第五章领导者的自我塑造；第六章领导者的本质；第七章成功的领导方法；目录第一章导论目录4第三章

领导过程

领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；2、赢得支持、联合群众；3、促动和激励人们。由于环境变化的日益复杂性，我们要求企业的各个层面上都要有有效的领导行为。

第三章领导过程

领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；25第一节

构建愿景

一、构建企业愿景

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司等。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。第一节构建愿景一、构建企业愿景6核心经营理念

核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大卫·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。

核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征7 核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分：核心价值观和核心目的。

核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多8核心价值观

核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。

核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是9核心目的

核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的根本理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。

核心目的 核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在10 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略11 3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域）。麦肯锡公司（MckinseyCompany）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。

3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的12生动的未来前景

愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年～30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。

生动的未来前景 愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的13 例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”

例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目14 30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。

30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品15案例：索尼公司在50年代的愿景

（1）

核心经营理念核心价值观：·日本文化和国家地位的提升；·成为时代先锋——不追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创造力。核心目的：·体验发展技术造福大众的快乐

案例：索尼公司在50年代的愿景

16（2）生动的未来前景·目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造“将意味着精美细致，而不是粗制滥造。（2）生动的未来前景17二、构建工作愿景

当高级管理层没有愿景，或是愿景不被员工所理解，或是这项愿景根本产生不了作用时，就必须仰赖真正的中层领导人出马解决了。这些中层领导人所做的，是创造一项“局部的愿景”，以此作为掌握变化的务实工具。我们认为值得把这种局部愿景和企业整体的愿景做个区分，姑且称之为“工作愿景”。二、构建工作愿景 当高级管理层没有愿景，或是愿景不被员工18工作愿景造就了什么？

工作愿景的表达言简意赅，含义深远，能够让员工在心里清楚地看见眼前的变革将把他们带向何方，也使他们明白这些变革为何事关重大。每个人的心理图像都不相同，但是工作愿景所描绘出来的景象，却必须具有普遍意义，适用于各种情况的工作单位，鼓舞他们采取具有凝聚力的行动。因此它必须具有以下特点：

工作愿景造就了什么？ 工作愿景的表达言简意赅，含义深远，19·赋予变革意义，使员工理解企业对他们在变革方面的期望。·启发明确而积极的心理图像，让员工能体会到“这里应该是什么样子？”·在变革的过程中，不断创造荣誉、活力以及成就感。·把变革活动与企业业绩成果联系起来。

·赋予变革意义，使员工理解企业对他们在变革方面的期望。20案例：得克萨斯商业银行

“所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清除。” 这些字眼在得克萨斯商业银行里能够起作用，因为它们直指员工所关切的核心。原先银行高层主管所提出来的前景，是将成本削减5000万美元，以使该银行能改善业绩，恢复同业中的领导地位。但是这样的焦点极为狭隘，无法打动多数员工的心。

案例：得克萨斯商业银行“所有会让我们银行员工与顾客恼火的21 当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工作流程和单位都在改造之列，高级管理层希望把焦点集中在有意义的数字上。但是这项逻辑用处不大，因为中层领导人和银行内其他专业经理发现，不论是5000万美元的目标，还是改造企业、削减成本、缩减规模……等等，都无法激起员工的热忱。就在这项计划犹豫不决时，银行内的一小群中层领导人说服了高级管理层，取消削减5000万美元的目标，改为一些简单的字眼，内容是改变旧的做法，清除那些会困扰顾客和工作人员的不必要程序。结果这句口号激起越来越广泛的回响，最后终于打进好几千名员工的心里，在他们的态度上生根发芽。有趣的是，这项工作愿景后来果真获得可观的经济成果，而且还超过原先的5000万美元目标。

当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工作流程和单位都在22案例：美孚石油

“做别人模仿的榜样”

这项工作愿景在美孚美国勘探与生产部门里成效卓著，因为它用明确和简单的字眼，重新唤起员工的荣誉感和竞争精神，后来这几个字成为象征美孚员工再现辉煌的决心。

案例：美孚石油“做别人模仿的榜样” 这项工作愿景在美23美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困扰。由于业务萎缩，他们遭受一次又一次的人员裁减，尽管如此，他们的生产成本仍高于半数同行竞争者。这个部门为了夺回第一的头街，已不能再用“降低成本”或“晋升为优异的企业”这类没有说服力、也无法激励员工的口号。再一次，经过部门内多位变革领导人的努力，他们想出了“做别人模仿的榜样”这个工作愿景。这句简单的话不仅抓住了企业的注意力，激励起员工争当优秀企业的劲头，也使得勘探与生产部门转变为低成本的生产者，其创新方法令人羡慕。

美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困扰。由于业务萎24案例：纽约市立运输系统

“消除涂写污染”。

“纽约市立运输系统”（NewYorkCityTransit）的这项声明，勾勒出一幅鲜明而令人渴望的景象，不论是顾客、系统员工或是政治人物，都可以在自己的脑海里看到这样的景象。案例：纽约市立运输系统“消除涂写污染”。 “纽约市立25 纽约市的公共运输系统在80年代初期可说是一片狼籍，到处可听到地铁列车和巴士抛锚、铁路发生火灾、车辆对撞、犯罪横行等事故的消息，至于乱涂乱写就更加司空见惯了。大多数纽约人，特别是地铁的乘客，无不认为运输系统已不可救药，或至少已失去控制。1984年开始，在65亿美元新资金的支持下，一个新的管理班子证明人们的猜疑并不正确。而这一切的根源都只是那句简单、打动人心的话：“消除涂泻污染”。因为它成为地铁工人和管理层共同的奋战口号。这种快速认同感，使“消除涂写污染”变成一句有力的战斗口令，凝聚了纽约市立运输系统的改革努力。

纽约市的公共运输系统在80年代初期可说是一片狼籍，到处可26 这里需要注意的是：构建愿景不是玩文字游戏。不要陷入形式主义的泥坑之中。真正的力量不是来自于最后的结果，而是来自于形成愿景的过程。我们这一节只是给大家讲解有关愿景的知识以及成功的范例，供大家学习。下一节我们再给大家讲解怎样让愿景深入人心，从而激起人们高昂的热情。

这里需要注意的是：构建愿景不是玩文字游戏。不要陷入形式主27第二节

赢得支持、联合群众一、赢得支持

第二节赢得支持、联合群众28动之以情 哥伦比亚电视台总裁芭芭拉·科迪就深谙此道，她认为这是女性的特点：“一般说来，女人和男人对权力的看法有所不同。我不需要有什么个人权力，尤其是凌驾于他人之上的那种权力。我只想让公司繁荣，员工努力……作为母亲、妻子和女儿，我们一直关心照顾着别人。生活中照料人的往往是女人，即使我们在商界取得成功，我们仍然扮演着这样的角色。我们感觉很自然。我一直为之骄傲的是我不仅认识所有为我工作的员工，而且知道他们的妻子、丈夫和孩子的名字，连谁病倒了我都知道，我知道该问什么问题。这是我的工作环境的特别之处，也是员工欣赏的地方，所以他们愿意呆在这儿，他们非常忠诚，对工作尽心尽力。我觉得这一点特别有女人味儿。”动之以情29承担责任 当然，动之以情并不是赢得支持的唯一方法。罗杰·古尔德解释了他的领导方式是负责而不控制：“我一直像一只孤独的狼，我在加州大学洛杉矶分校时负责门诊病人服务。每当有什么问题，我都和大家一同商量，共同解决问题。如果有什么问题，我们立即公开地处理。我是老板，并不意味着我能全权负责，每个人都跟问题有关，我们应该共同处理问题。

承担责任30尊重员工

西德尼·波洛克说，领导该这样赢得支持：“从某种意义上说，你可以通过恐吓、威胁来进行领导，无论这听起来是多么糟糕。为了让人们跟随你，你可以吓唬人，强迫人，让他们有负罪感。但问题是你在赢得顺从的同时也埋下了仇恨的种子。有两种跟随人的更积极的理由。一是信任自己所跟随的人，另一个是自私，跟随者相信当时跟随是最好的选择。我的意思是他们明白跟随你要比不跟你好得多。你不想让人们跟随你只是因为你付给他们的工资吧。人们之所以会选择跟随因为这是当时最好的选择。谁都不希望别人跟随自己只是为了工资。你要尽量使员工感觉他们是利害相关的人。”

尊重员工31 唐·瑞奇也持相同的观点：“成功的领导者基本的一点就是不能强迫人们，得让人们自愿。只要尊重处在一线的员工，相信每个员工都在为公司的未来努力，员工就会跟随你。如何教人成为领导，我没有什么精彩的办法，不过我知道，如果没有人愿意追随你，你是无法领导的。”

唐·瑞奇也持相同的观点：“成功的领导者基本的一点就是不能32 赢得支持的一个基本的问题是信任——不光是争取人们的信任，还要维持这种信任。领导赢得信任和维持信任有四个要素：

1、稳定性：无论面对什么样的意外，领导者们不会为集体制造意外。领导者是个整体；他们不偏离轨道。2、一致性：领导者必须言行一致。真正的领导者，提倡的理论和他的行动之间没有距离。3、可靠性：需要的时候领导者就会出现；关键的时候，他们时刻准备支持同事。4、正直性：领导者遵守他们的承诺和诺言。

具备这四项条件，员工就会支持你。当然，这些也不是教就能教会的，只能靠你自己去学。

赢得支持的一个基本的问题是信任——不光是争取人们的信任，33 通过同情和信任来鼓舞或说服员工的能力，在任何企业中都是不可或缺的。在《领导是门艺术》一书中，马克思·德·普利，赫尔曼·米勒公司的总裁，认为这是对待员工的最好方法：“企业最好的员工像志愿者。因为他们找到好工作的机会很多，他们选择某份工作可能并不是为了像工资和职位那么具体的某种原因。志愿者不需要合同，他们需要契约。契约式的关系是建立在对观念、问题、价值观、目标和管理过程共同的信念之上。与之相关的词包括爱、热情、个人性格等等。契约式的关系满足深层需要，使工作变得有意义而易于完成。”

通过同情和信任来鼓舞或说服员工的能力，在任何企业中都是不34

英国哲学家依萨亚·柏林说：“狐狸是百事通，而刺猬只知道一件事。”领导者既是狐狸又是刺猬。他们精通业务，干什么都尽可能出色地完成，同样他们也擅长人际交往。他们跟下属以及同僚建立并维持积极的关系。他们不仅了解企业的规模和目标，而且还将自己的理解说给员工听，让员工了解它。他们有能力激发员工的信任，但不会滥用这种信任。 英国哲学家依萨亚·柏林说：“狐狸是百事通，而刺猬只知道一35 唐·瑞奇说：“他们（你的员工）必须相信你知道自己在做些什么。你也得相信他们知道自己在做什么，并且让他们知道你相信他们。我总是多花些时间，除了员工该知道的，再多告诉他们一些。你得对员工坦诚相待，而不是耍小聪明，不要认为你可支配他们。但也不是说你得把他们都当明星伺侯，他们说什么就是什么，但至少你们之间的关系应该是真诚的。” 唐·瑞奇说：“他们（你的员工）必须相信你知道自己在做些什36

正如彼特·德拉克指出的，领导者的主要目的是产生一个为了共同事业而团结在一起的团体。企业和领导者都不可避免地要跟人打交道，所以价值、承诺、信仰和热情都是企业内部的基本因素。因为领导者是跟人打交道而不是跟物打交道，所以没有价值、承诺和信仰的领导者是不近人情，也是有百害而不一益的。

正如彼特·德拉克指出的，领导者的主要目的是产生一个为了共37 尤其是在今天变幻无常的社会环境中，领导员工沿着一条明确而稳定的路线前进是至关重要的。他们必须承认那些不确定的因素，一方面有效地应付现在，另一方面期盼着未来，这意味着不停地表达、解释、推广、扩展企业的规划，并不时做必要的修改。目标并不是目的，而是创造未来的过程。

尤其是在今天变幻无常的社会环境中，领导员工沿着一条明确而38二、联合群众

沟通、沟通、再沟通。二、联合群众39案例：柯达公司 80年代中期，柯达公司（Kodak）在复印机的生产技术部进行的调整即是一个典型的案例。调整经营方向之前，正如大部分人所知道的，公司1984年需注销的库存高达4000万美元。但缺乏围绕一个愿景目标而组织起来的联盟以解决问题。

案例：柯达公司 80年代中期，柯达公司（Kodak）在复印40 柯达公司于70年代早期进入复印机行业，1975年推出其第一种产品。公司主要着力发展这一行业的尖端产品，生产出来的机器技术复杂，平均每套售价6万美元。10年过去了，公司总收入达到10亿美元，但成本高，获利甚少，问题成堆。 1984年后半年，柯达公司董事长科尔比·钱德勒根据业务范围重组公司，打破了运行中的庞大职能阶层，从克拉克森提拔了两位服务年限久的技术雇员负责复印机新产品组的主要工作。查克·特罗布里奇担任总经理一职而鲍勃·克兰德尔负责管理设计和生产。 柯达公司于70年代早期进入复印机行业，1975年推出其第41 上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯达公司各部门与复印机业务有关的人物，然后他开始与克兰德尔和其他助手一起制定勾画部门新的经营方向。同样克兰德尔也与他的经理们一起制定了技术生产组的远景目标和系列战略，他们创建并利用体制就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确实认真地投身进去，希望将目标变成现实。

上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯42 生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前水平。”经过多次讨论远景目标后，他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取战略减少官僚主义，下放权力，让群众有更多责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”

生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们43 信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，对整个柯达上下而言，这都与以前的观点完全背道而驰。因而克兰德尔采用几十种方法对新的经营方向一再进行强调。他每三个月与他的所有100位主管上司会面，谈论已取得的进步，以及为取得更大成效而发起的项目。他制定了季度“部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每位经理与自己部门（如存货控制部门）的每位员工进行谈论。他还每周召开会议，与他的12位直接助手会面。他还设立了所谓的“复印产品专题讨论会”，每月从每一部门选出一名雇员组成一组，与他就各种问题进行讨论。

信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，44 同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区来的80至100名雇员，与他们一起喝咖啡，吃面包，谈论他们的一切需求。过些时候，他创办了一个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们与12到20人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进行讨论。此项制度的目标是让他的1500名雇员，每年至少参加一次这类集中讲座的“经营状况会”。他们还采用书面交流方式，每月向雇员发送4到8页纸的复印产品月刊，鼓励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他们的想法告知克兰德尔和其他经理，并保证雇员能得到答复。但书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。在自助餐厅的主要大厅画着一些巨大的表格，显示出每一产品的质量、成本、运货结果，并提出更高的目标。100张类似的小表格分散张贴于生产区，标明了具体工组的质量和成本状况。

同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区45 除此之外，为了实现新的经营方向目标，克兰德尔需要与外部门的柯达器材部结成联盟，这是他们目前的最大供应商，他们所用部件的三分之一由这一部门生产。为了联合那一部门的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们与对方每周4午餐时间见面。但可能最重要的措施是，在特罗布里奇的支持和帮助下，克兰德尔和他的经理们反复讨论他们的前进方向、所取得的进展，以及下一步的安排。他们在会议桌旁谈，在餐厅里谈，从不愿错过任何传递交流信息的机会。

除此之外，为了实现新的经营方向目标，克兰德尔需要与外部门46 6个月后初见成效，一年后进展更大，成功使人们更相信他们传达的信息，吸引了更多的人加入行动。同时，克兰德尔和其他人采取了系列鼓励措施、承认并奖励那些干劲十足、为达到目标而努力工作的人，因而取得了越多越大的成效。 1984年到1988年间，一种主要产品系列的质量提高了近一百倍，每套机器中的不足之外，在花费相当的钱进行改正之前，从30降为0.3。三年内，另一产品系列的成本降低了近24%，按时交货率从1985年的80%增加到1987年的95%。尽管产品数量增加了，1984年到1988年间的存货水平下降50%多，按每个工人生产产品套数来计算，从1985年到1988年翻了一番。

6个月后初见成效，一年后进展更大，成功使人们更相信他们传47 进行大量的沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个组，这只是卓有成效的总体领导过程的一个方面，但这是领导过程的主要部分，也是常被忽略的部分。 进行大量的沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每48 克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一成功领导故事中常见的沟通方式之一，其基本思想就是寻找利用非常简单的图像和字句进行有力的沟通，不需过多的沟通渠道和占用太多宝贵的管理时间。

克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一49 玛丽·凯·阿什（MaryKayAsh）更是符号沟通大师。作为世界上最成功的护肤品公司的创始人，多年来她赋予公司一种浓厚的经营方向意识，用多种不同方式对部分远期目标和战略进行传达，但最有力的方式是用简单的符号。

玛丽·凯·阿什（MaryKayAsh）更是符号沟通大50 参观者到达拉斯的玛丽·凯化妆品公司总部走一趟，就会看到挂有比真人还大的公司全国销售指导的照片。这些照片远比30多页无人问津的报告更能体现公司的竞争战略。公司称其独立销售代理为“美容顾问”，此称号表明了玛丽·凯的整个销售方式。公司给予成功美容顾问的奖品之一是14克拉的野蜂形状的金质胸针，每位新雇员都得知，野蜂的身体太大，与其翅膀不成比例，应当没有飞行能力，但它又确实能飞，这就是公司的目标。

参观者到达拉斯的玛丽·凯化妆品公司总部走一趟，就会看到51 惠普公司的上层管理者们更绝，1981年1982年在帕洛阿尔托（PaloAlto）修建公司总部时，采用建筑设计来体现公司风格。为了强调惠普公司的战略是运用专门知识和灵通的信息，而不是由职务名称来做出重大决定，他们没有建造传统的办公室。实际上大楼里的每个人，甚至法人总经理，都使用一间相对开放的办公室，没有从地板直抵屋顶的墙壁。

惠普公司的上层管理者们更绝，1981年1982年在帕洛阿52 无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不一定会因被理解而被接受。领导工作中的一个很大挑战是可信度问题——即让人们相信这些信息。 企业组织难以适应市场或技术变化的原因之一在于公司中如此多的人感到无能为力。他们已从经验知道，即使他们正确地察觉了重大的外在变化，然后积极采取恰当的行动，也会由其行为不为职位高于他们的人所喜欢而受到责难。指责可能以上百种不同形式出现，如：那是违背政策的；我们无能为力；闭嘴做你的事等。

无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不53 联合群众有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力。首先，当在整个企业组织上下传达了一个清晰的方向意识时，甚至允许低层雇员开始行动，而不会受到如此多的责难；只要他们的行为与远期目标一致，上级要对他们横加指责更不可能。第二，因为每个人都瞄准的是同一目标，单个人的行为与其他人发生冲突的可能性更小。 在一个相对稳定的环境中，被授权的人的贡献是有限的。在一个快速变化的环境中，同一个人，他的价值是无可估量的。这也是联盟在今天如此重要的另一个原因。 联合群众可以归结为表3－1

联合群众有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力54 表格3－1联合群众

联盟

指一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成共识，承认方向的有效性并乐意为将之变成现实而奋斗的状况。

达成联盟

不厌其烦地向所有能够提供帮助和合作的人们（下属、下属的下属、老板、供应商等）传达确定的经营方向；传达过程中尽可能用简单的图像、符号或比喻进行有力的交流，勿需采用已经用得够多的交流渠道以避免占用许多宝贵的管理时间；通过使用具有良好履历和工作关系的传达者，尽可能用合理的方式传达信息， 表格3－1联合群众联指一群彼此相关的人们对某一远景目55达成联盟

确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈不挠的执著精神（所谓“身体力行的领导”）等方式增加信息的可信度。潜在影响一群联合起来的人们具有朝着某一远景目标取得进展的潜力。

达确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈不挠的执56第三节

促动和激励人们

在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的群体也总会遇到严重阻碍，有些阻碍事先非常难以预见，它们可能是经济方面的，如突然需要100万美元，却无法弄到手；但更通常是官僚主义或政治方面的，如一个部门拒绝在不到两个月常规时间内对某一紧急请求做出更快的答复等。

第三节促动和激励人们 在努力进行重大变革时，即使沿最57 克服、绕过或穿过阻碍走向改革需要充沛的精力和做出艰辛的努力。若要迅速得到100万美元，可能需要整夜工作，且需具有丰富想象力。若要一个难打交道的部门在一周内而不是两周内做出答复，也需要做出不同寻常的说服工作。确实，即使为一个合理的目标联盟了合适的人员，但如果没有高度激励的行为，这类障碍也会阻止整个“变革努力”，或使变革蹒跚跛行。因为领导的首要职能是引起变革，能否极大地激励人们进行变革与愿景的拟定以及联合群众同等重要。从某种意义上说，愿景的拟定为企业找出一条正确的前进道路，有效联盟使人们沿着这条道路前进，而成功的激励行为可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。 克服、绕过或穿过阻碍走向改革需要充沛的精力和做出艰辛的58 要理解领导的激励过程，可再看看管理，因为激励是管理中的一个相关话题。但管理中的激励行为与领导中的激励行为很不相同。 管理的基本职能是自动平衡，即通过保证关键变量保持在容许范围内，从而使系统保持活力。任何自我平衡过程的重要方面都是控制。目标确定后，需设计出一个实现目标的系统，再创建一个控制系统按计划不断进行监控，一旦发现偏差就采取行动。 要理解领导的激励过程，可再看看管理，因为激励是管理中的一59 管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，通常采取经济刺激来得以实现，即根据将偏差、至少是不利偏差减至最小的能力给予一定的补偿。有时管理行为还会通过更随便的方式，如制定群体规范或采取高压手段尽力实现目的。但无论采取何种方式，最终目标是一致的：即控制。

管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，通常采60 领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。激励和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，实现自己的理想。

领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不61 领导行为的激励过程通过不同方式体现出来。但通常包括：1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值（使他们感到实现目标对他们至关重要）；2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分（给他们一种操纵感）；3）积极支持他们为实现远期目标而做出的努力，并辅之以指导、反馈和模范带头作用（有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊）；4）对他们的成功加以公开认可和奖励（给予他们认可，让他们有一种归属感）。从某种意义上说，如这一切都能做到，本身就具有内在的激励性。 领导行为的激励过程通过不同方式体现出来。但通常包括：1）62 管理的控制过程力求将计划执行过程中的偏差减至最小，以带来持续效果。而领导行为的激励过程则尽力激起人们的最大力量和热情，以战胜变革道路上的阻碍。前者谨小慎微，稳健保守；后者大胆果断，甚至急躁莽撞。控制行为纯粹是受头脑驱使，而鼓舞却来自内心。前者注重表面行为和结果，后者强调要触及人类灵魂的最深处。两者都非易事，在所有企业组织中的需求也越来越迫切，但两者截然不同（见表格3－2）

管理的控制过程力求将计划执行过程中的偏差减至最小，以带63表格3－2管理与领导行为的执行

管理：控制解决问题

领导：激励、鼓励功能

尽量减少计划执行过程中的偏差，在企业重要领域带来预期效果激励人们战胜实现远期目标过程中的主要障碍，因而有助于引起对付变化环境所需的变革活动简要叙述

通过正式或非正式手段较详细地监督计划执行结果，采取报告、会议和其他控制机制来确定计划执行中常被称作“问题”的偏差，然后制定计划并组织人员解决问题满足非常基本而又常被忽视的人类需求——成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想等的需要，从而在人们身上激发出极大的能量表格3－2管理与领导行为的执行管理：控制解决问题64领导的鼓舞和激励可以归结为表3－3

表格3－3激励和鼓舞受到激励或鼓舞的人一群展现出高于通常水平的精力、强度和决心的人们。成功的领导能使这种激励水平保持相当长的一段时间。创造激励和鼓舞满足人们对成就感、归属感、认可、自尊、对自身生活的主宰和理想的实现等基本的人类需求，采用的方式有：1）反复地明确阐述远期目标，并强调传达对象在实现目标过程中的重要价值；2）让这些人参与进来，决定怎样实现远期目标或目标的一部分；3）通过指导、反馈、模范作用和大量的热情来支持他们的工作；4）公开真诚对他们的成功加以认可和奖励。潜在影响

一个朝某一方向联盟起来并受到高度激励的群体能战胜前进道路上的重大经济、官僚和政治方面的障碍。领导的鼓舞和激励可以归结为表3－3

表格3－3激励和鼓舞65案例：玛丽·凯化妆品公司

玛丽·凯化妆品公司于1963年由玛丽·凯·阿什创建，到1989年已发展成为世界上这一行业中最为成功的公司之一。其成功的核心是高度激励的销售体系，主要由妇女组成，她们既销售产品，又招募培训其他销售人员。其他很多公司都认为自己拥有高度激励的销售力量，但只要在玛丽·凯召开年会时到达拉斯走一趟，稍加比较就足以表明很少公司真正拥有这样的销售力量。

案例：玛丽·凯化妆品公司 玛丽·凯化妆品公司于1963年66 1988年夏，将近32000名玛丽·凯的美容顾问和销售指导自费飞到达拉斯。他们一次8000人，这是年会活动能容纳的最多人数。他们来这里互相学习，寻欢作乐，领取奖品，通常还能得到激励。销售会议常常喧嚷热闹，很引人注目，玛丽·凯的年会也不例外。无论是在宾馆还是市中心的商店里，玛丽·凯的人都极好辨认。到处都有他们的歌声，甚至在抵达或离开达拉斯的飞机上他们也放声高歌。但普通的销售聚会很令外人讨厌，因为与会者喝得烂醉，举止粗鲁。而玛丽·凯的年会却是一个例外。 1988年夏，将近32000名玛丽·凯的美容顾问和销售指67 在玛丽·凯的销售大会上，人们确实兴高采烈。那种勃勃生气和高涨的热情无疑是乐观向上的，积极的，强大的，并且富于感染力。看到他们，你禁不住会微笑，会激动不已。他们似乎可以征服世界，并且有些人的确做到了。尽管在直销和创建直销系统的过程中遇到了种种艰难阻碍，加入玛丽·凯化妆品公司的妇女比世界上任何一个公司都多，她们的年收入超过50000美元。

在玛丽·凯的销售大会上，人们确实兴高采烈。那种勃勃生气和68 三天的会议安排相当简单，大部分时间用于讨论，让与会者了解公司及产品，并学会销售、召募新成员、培训新召募人员且激励他们。会议还包括大量社交活动，还好像一直在颁发奖品。除讨论之外的重大场合是颁奖之夜，向销售额最大的美容顾问颁发最高奖品。公司颁发了成百上千的奖品，有些价值不菲，有些并不昂贵，但都伴随着雷鸣般的掌声，还不时穿插着取得非凡成功的普通人那感人至深、激动人心的讲话。在这样的夜晚，人们会感到心跳加速，最愤世嫉俗的人也会泪眼模糊。

三天的会议安排相当简单，大部分时间用于讨论，让与会者了69 颁奖之夜的特有风格为玛丽·凯所独有，但举行一个盛大的年度颁奖仪式的想法并不新奇。使玛丽·凯公司优于其他公司的是随时与雇员保持联系，而不仅仅限于年会期间。玛丽·凯化妆品公司的管理者们一年365天而不是3天努力唤起他们认为大部分人身上未被触及的“90%”的热情。他们采取的诸多方式在我们今天的高科技时代看来，都非常之简单。

颁奖之夜的特有风格为玛丽·凯所独有，但举行一个盛大70 他们给每个人寄送生日卡片，如有人向他们提出想法或反映问题，他们确实耐心倾听。若他们答应做某事，则常常会及时做到。如某个雇员工作出现问题，他们会尽力帮助他或她改进，如无改进的可能，他们会替他或她在公司内部或其他地方找一份更合适的工作。 他们对工作极为热心，给人的感觉是他们相信公司及其远期目标，为能加入公司、参与远期目标的实行而备感自豪。他们相互之间真正友爱，他们频频召集人们举办活动，在活动中放声歌唱。 他们给每个人寄送生日卡片，如有人向他们提出想法或反映问题71 玛丽·凯化妆品公司的高层人员努力起着良好的模范带头作用。他们还召开座谈会，让更多的高级销售指导或美容顾问能成为其他人的模范。他们时常寻求各种方式，让成功者讲述自己的故事。其中有些故事确实非同寻常，讲述了有些人在事业起步伊始，没有资金，渺无希望，但他们最终成功了。（企业的领导过程能引起最大变革——改变了人的生活。） 玛丽·凯化妆品公司的高层人员努力起着良好的模范带头作用。72 他们做好一切实际工作帮助人们成功。销售指导招募新的人员并帮他们制定切实可行的目标，对他们进行培训指导。公司构造的美容顾问的工作就是让人们尽可能地掌握自己的命运。即使会议之外，他们也为业绩突出者颁发奖品。在年会或其他地方，颁发的奖品通常都是员工真正想要并珍惜的优质物品：豪华轿车、到欧洲旅行、漂亮的珠宝等。他们颁发奖品时总要举行公开仪式，对获奖者报以真诚的掌声。

他们做好一切实际工作帮助人们成功。销售指导招募新的人员并73 这一套做法在很多方面都很老式，但却行之有效，因为它满足了我们与生俱来的东西：基本的人性。玛丽·凯·阿什和她的管理人员知道，人希望能自我感觉良好，但这常常不能如愿，因为很多基本的人类需求未能得到满足。他们还明白，如某个人或某个公司能采取措施满足一些这类需求，普通人常会变成精力充沛的“发电机”，达到的心理作用相当于给一个饿得走不动的人搭配恰当的饭菜。 这一套做法在很多方面都很老式，但却行之有效，因为它满足了74演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！75领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系电话：72377558（办-mail:flfan2008@163.com

QQ:829312384领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系76序：领导是科学？艺术？ 长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。序：领导是科学？艺术？ 长久以来，领导一直、也许永远是人类77

本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。

78第一章导论第二章领导与管理；第三章领导的过程；第四章领导者的素质和要求；第五章领导者的自我塑造；第六章领导者的本质；第七章成功的领导方法；目录第一章导论目录79第三章

领导过程

领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；2、赢得支持、联合群众；3、促动和激励人们。由于环境变化的日益复杂性，我们要求企业的各个层面上都要有有效的领导行为。

第三章领导过程

领导过程包括三个步骤：1、构建愿景；280第一节

构建愿景

一、构建企业愿景

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司等。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。第一节构建愿景一、构建企业愿景81核心经营理念

核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大卫·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。

核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征82 核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分：核心价值观和核心目的。

核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多83核心价值观

核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。

核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是84核心目的

核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的根本理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。

核心目的 核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在85 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略86 3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域）。麦肯锡公司（MckinseyCompany）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。

3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的87生动的未来前景

愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个10年～30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。

生动的未来前景 愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的88 例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”

例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目89 30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。

30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品90案例：索尼公司在50年代的愿景

（1）

核心经营理念核心价值观：·日本文化和国家地位的提升；·成为时代先锋——不追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创造力。核心目的：·体验发展技术造福大众的快乐

案例：索尼公司在50年代的愿景

91（2）生动的未来前景·目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造“将意味着精美细致，而不是粗制滥造。（2）生动的未来前景92二、构建工作愿景

当高级管理层没有愿景，或是愿景不被员工所理解，或是这项愿景根本产生不了作用时，就必须仰赖真正的中层领导人出马解决了。这些中层领导人所做的，是创造一项“局部的愿景”，以此作为掌握变化的务实工具。我们认为值得把这种局部愿景和企业整体的愿景做个区分，姑且称之为“工作愿景”。二、构建工作愿景 当高级管理层没有愿景，或是愿景不被员工93工作愿景造就了什么？

工作愿景的表达言简意赅，含义深远，能够让员工在心里清楚地看见眼前的变革将把他们带向何方，也使他们明白这些变革为何事关重大。每个人的心理图像都不相同，但是工作愿景所描绘出来的景象，却必须具有普遍意义，适用于各种情况的工作单位，鼓舞他们采取具有凝聚力的行动。因此它必须具有以下特点：

工作愿景造就了什么？ 工作愿景的表达言简意赅，含义深远，94·赋予变革意义，使员工理解企业对他们在变革方面的期望。·启发明确而积极的心理图像，让员工能体会到“这里应该是什么样子？”·在变革的过程中，不断创造荣誉、活力以及成就感。·把变革活动与企业业绩成果联系起来。

·赋予变革意义，使员工理解企业对他们在变革方面的期望。95案例：得克萨斯商业银行

“所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清除。” 这些字眼在得克萨斯商业银行里能够起作用，因为它们直指员工所关切的核心。原先银行高层主管所提出来的前景，是将成本削减5000万美元，以使该银行能改善业绩，恢复同业中的领导地位。但是这样的焦点极为狭隘，无法打动多数员工的心。

案例：得克萨斯商业银行“所有会让我们银行员工与顾客恼火的96 当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工作流程和单位都在改造之列，高级管理层希望把焦点集中在有意义的数字上。但是这项逻辑用处不大，因为中层领导人和银行内其他专业经理发现，不论是5000万美元的目标，还是改造企业、削减成本、缩减规模……等等，都无法激起员工的热忱。就在这项计划犹豫不决时，银行内的一小群中层领导人说服了高级管理层，取消削减5000万美元的目标，改为一些简单的字眼，内容是改变旧的做法，清除那些会困扰顾客和工作人员的不必要程序。结果这句口号激起越来越广泛的回响，最后终于打进好几千名员工的心里，在他们的态度上生根发芽。有趣的是，这项工作愿景后来果真获得可观的经济成果，而且还超过原先的5000万美元目标。

当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工作流程和单位都在97案例：美孚石油

“做别人模仿的榜样”

这项工作愿景在美孚美国勘探与生产部门里成效卓著，因为它用明确和简单的字眼，重新唤起员工的荣誉感和竞争精神，后来这几个字成为象征美孚员工再现辉煌的决心。

案例：美孚石油“做别人模仿的榜样” 这项工作愿景在美98美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困扰。由于业务萎缩，他们遭受一次又一次的人员裁减，尽管如此，他们的生产成本仍高于半数同行竞争者。这个部门为了夺回第一的头街，已不能再用“降低成本”或“晋升为优异的企业”这类没有说服力、也无法激励员工的口号。再一次，经过部门内多位变革领导人的努力，他们想出了“做别人模仿的榜样”这个工作愿景。这句简单的话不仅抓住了企业的注意力，激励起员工争当优秀企业的劲头，也使得勘探与生产部门转变为低成本的生产者，其创新方法令人羡慕。

美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困扰。由于业务萎99案例：纽约市立运输系统

“消除涂写污染”。

“纽约市立运输系统”（NewYorkCityTransit）的这项声明，勾勒出一幅鲜明而令人渴望的景象，不论是顾客、系统员工或是政治人物，都可以在自己的脑海里看到这样的景象。案例：纽约市立运输系统“消除涂写污染”。 “纽约市立100 纽约市的公共运输系统在80年代初期可说是一片狼籍，到处可听到地铁列车和巴士抛锚、铁路发生火灾、车辆对撞、犯罪横行等事故的消息，至于乱涂乱写就更加司空见惯了。大多数纽约人，特别是地铁的乘客，无不认为运输系统已不可救药，或至少已失去控制。1984年开始，在65亿美元新资金的支持下，一个新的管理班子证明人们的猜疑并不正确。而这一切的根源都只是那句简单、打动人心的话：“消除涂泻污染”。因为它成为地铁工人和管理层共同的奋战口号。这种快速认同感，使“消除涂写污染”变成一句有力的战斗口令，凝聚了纽约市立运输系统的改革努力。

纽约市的公共运输系统在80年代初期可说是一片狼籍，到处可101 这里需要注意的是：构建愿景不是玩文字游戏。不要陷入形式主义的泥坑之中。真正的力量不是来自于最后的结果，而是来自于形成愿景的过程。我们这一节只是给大家讲解有关愿景的知识以及成功的范例，供大家学习。下一节我们再给大家讲解怎样让愿景深入人心，从而激起人们高昂的热情。

这里需要注意的是：构建愿景不是玩文字游戏。不要陷入形式主102第二节

赢得支持、联合群众一、赢得支持

第二节赢得支持、联合群众103动之以情 哥伦比亚电视台总裁芭芭拉·科迪就深谙此道，她认为这是女性的特点：“一般说来，女人和男人对权力的看法有所不同。我不需要有什么个人权力，尤其是凌驾于他人之上的那种权力。我只想让公司繁荣，员工努力……作为母亲、妻子和女儿，我们一直关心照顾着别人。生活中照料人的往往是女人，即使我们在商界取得成功，我们仍然扮演着这样的角色。我们感觉很自然。我一直为之骄傲的是我不仅认识所有为我工作的员工，而且知道他们的妻子、丈夫和孩子的名字，连谁病倒了我都知道，我知道该问什么问题。这是我的工作环境的特别之处，也是员工欣赏的地方，所以他们愿意呆在这儿，他们非常忠诚，对工作尽心尽力。我觉得这一点特别有女人味儿。”动之以情104承担责任 当然，动之以情并不是赢得支持的唯一方法。罗杰·古尔德解释了他的领导方式是负责而不控制：“我一直像一只孤独的狼，我在加州大学洛杉矶分校时负责门诊病人服务。每当有什么问题，我都和大家一同商量，共同解决问题。如果有什么问题，我们立即公开地处理。我是老板，并不意味着我能全权负责，每个人都跟问题有关，我们应该共同处理问题。

承担责任105尊重员工

西德尼·波洛克说，领导该这样赢得支持：“从某种意义上说，你可以通过恐吓、威胁来进行领导，无论这听起来是多么糟糕。为了让人们跟随你，你可以吓唬人，强迫人，让他们有负罪感。但问题是你在赢得顺从的同时也埋下了仇恨的种子。有两种跟随人的更积极的理由。一是信任自己所跟随的人，另一个是自私，跟随者相信当时跟随是最好的选择。我的意思是他们明白跟随你要比不跟你好得多。你不想让人们跟随你只是因为你付给他们的工资吧。人们之所以会选择跟随因为这是当时最好的选择。谁都不希望别人跟随自己只是为了工资。你要尽量使员工感觉他们是利害相关的人。”

尊重员工106 唐·瑞奇也持相同的观点：“成功的领导者基本的一点就是不能强迫人们，得让人们自愿。只要尊重处在一线的员工，相信每个员工都在为公司的未来努力，员工就会跟随你。如何教人成为领导，我没有什么精彩的办法，不过我知道，如果没有人愿意追随你，你是无法领导的。”

唐·瑞奇也持相同的观点：“成功的领导者基本的一点就是不能107 赢得支持的一个基本的问题是信任——不光是争取人们的信任，还要维持这种信任。领导赢得信任和维持信任有四个要素：

1、稳定性：无论面对什么样的意外，领导者们不会为集体制造意外。领导者是个整体；他们不偏离轨道。2、一致性：领导者必须言行一致。真正的领导者，提倡的理论和他的行动之间没有距离。3、可靠性：需要的时候领导者就会出现；关键的时候，他们时刻准备支持同事。4、正直性：领导者遵守他们的承诺和诺言。

具备这四项条件，员工就会支持你。当然，这些也不是教就能教会的，只能靠你自己去学。

赢得支持的一个基本的问题是信任——不光是争取人们的信任，108 通过同情和信任来鼓舞或说服员工的能力，在任何企业中都是不可或缺的。在《领导是门艺术》一书中，马克思·德·普利，赫尔曼·米勒公司的总裁，认为这是对待员工的最好方法：“企业最好的员工像志愿者。因为他们找到好工作的机会很多，他们选择某份工作可能并不是为了像工资和职位那么具体的某种原因。志愿者不需要合同，他们需要契约。契约式的关系是建立在对观念、问题、价值观、目标和管理过程共同的信念之上。与之相关的词包括爱、热情、个人性格等等。契约式的关系满足深层需要，使工作变得有意义而易于完成。”

通过同情和信任来鼓舞或说服员工的能力，在任何企业中都是不109

英国哲学家依萨亚·柏林说：“狐狸是百事通，而刺猬只知道一件事。”领导者既是狐狸又是刺猬。他们精通业务，干什么都尽可能出色地完成，同样他们也擅长人际交往。他们跟下属以及同僚建立并维持积极的关系。他们不仅了解企业的规模和目标，而且还将自己的理解说给员工听，让员工了解它。他们有能力激发员工的信任，但不会滥用这种信任。 英国哲学家依萨亚·柏林说：“狐狸是百事通，而刺猬只知道一110 唐·瑞奇说：“他们（你的员工）必须相信你知道自己在做些什么。你也得相信他们知道自己在做什么，并且让他们知道你相信他们。我总是多花些时间，除了员工该知道的，再多告诉他们一些。你得对员工坦诚相待，而不是耍小聪明，不要认为你可支配他们。但也不是说你得把他们都当明星伺侯，他们说什么就是什么，但至少你们之间的关系应该是真诚的。” 唐·瑞奇说：“他们（你的员工）必须相信你知道自己在做些什111

正如彼特·德拉克指出的，领导者的主要目的是产生一个为了共同事业而团结在一起的团体。企业和领导者都不可避免地要跟人打交道，所以价值、承诺、信仰和热情都是企业内部的基本因素。因为领导者是跟人打交道而不是跟物打交道，所以没有价值、承诺和信仰的领导者是不近人情，也是有百害而不一益的。

正如彼特·德拉克指出的，领导者的主要目的是产生一个为了共112 尤其是在今天变幻无常的社会环境中，领导员工沿着一条明确而稳定的路线前进是至关重要的。他们必须承认那些不确定的因素，一方面有效地应付现在，另一方面期盼着未来，这意味着不停地表达、解释、推广、扩展企业的规划，并不时做必要的修改。目标并不是目的，而是创造未来的过程。

尤其是在今天变幻无常的社会环境中，领导员工沿着一条明确而113二、联合群众

沟通、沟通、再沟通。二、联合群众114案例：柯达公司 80年代中期，柯达公司（Kodak）在复印机的生产技术部进行的调整即是一个典型的案例。调整经营方向之前，正如大部分人所知道的，公司1984年需注销的库存高达4000万美元。但缺乏围绕一个愿景目标而组织起来的联盟以解决问题。

案例：柯达公司 80年代中期，柯达公司（Kodak）在复印115 柯达公司于70年代早期进入复印机行业，1975年推出其第一种产品。公司主要着力发展这一行业的尖端产品，生产出来的机器技术复杂，平均每套售价6万美元。10年过去了，公司总收入达到10亿美元，但成本高，获利甚少，问题成堆。 1984年后半年，柯达公司董事长科尔比·钱德勒根据业务范围重组公司，打破了运行中的庞大职能阶层，从克拉克森提拔了两位服务年限久的技术雇员负责复印机新产品组的主要工作。查克·特罗布里奇担任总经理一职而鲍勃·克兰德尔负责管理设计和生产。 柯达公司于70年代早期进入复印机行业，1975年推出其第116 上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯达公司各部门与复印机业务有关的人物，然后他开始与克兰德尔和其他助手一起制定勾画部门新的经营方向。同样克兰德尔也与他的经理们一起制定了技术生产组的远景目标和系列战略，他们创建并利用体制就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确实认真地投身进去，希望将目标变成现实。

上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯117 生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前水平。”经过多次讨论远景目标后，他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取战略减少官僚主义，下放权力，让群众有更多责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”

生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们118 信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，对整个柯达上下而言，这都与以前的观点完全背道而驰。因而克兰德尔采用几十种方法对新的经营方向一再进行强调。他每三个月与他的所有100位主管上司会面，谈论已取得的进步，以及为取得更大成效而发起的项目。他制定了季度“部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每位经理与自己部门（如存货控制部门）的每位员工进行谈论。他还每周召开会议，与他的12位直接助手会面。他还设立了所谓的“复印产品专题讨论会”，每月从每一部门选出一名雇员组成一组，与他就各种问题进行讨论。

信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，119 同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区来的80至100名雇员，与他们一起喝咖啡，吃面包，谈论他们的一切需求。过些时候，他创办了一个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们与12到20人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进行讨论。此项制度的目标是让他的1500名雇员，每年至少参加一次这类集中讲座的“经营状况会”。他们还采用书面交流方式，每月向雇员发送4到8页纸的复印产品月刊，鼓励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他们的想法告知克兰德尔和其他经理，并保证雇员能得到答复。但书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。在自助餐厅的主要大厅画着一些巨大的表格，显示出每一产品的质量、成本、运货结果，并提出更高的目标。100张类似的小表格分散张贴于生产区，标明了具体工组的质量和成本状况。

同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区120 除此之外，为了实现新的经营方向目标，克兰德尔需要与外部门的柯达器材部结成联盟，这是他们目前的最大供应商，他们所用部件的三分之一由这一部门生产。为了联合那一部门的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们与对方每周4午餐时间见面。但可能最重要的措施是，在特罗布里奇的支持和帮助下，克兰德尔和他的经理们反复讨论他们的前进方向、所取得的进展，以及下一步的安排。他们在会议桌旁谈，在餐厅里谈，从不愿错过任何传递交流信息的机会。

除此之外，为了实现新的经营方向目标，克兰德尔需要与外部门121 6个月后初见成效，一年后进展更大，成功使人们更相信他们传达的信息，吸引了更多的人加入行动。同时，克兰德尔和其他人采取了系列鼓励措施、承认并奖励那些干劲十足、为达到目标而努力工作的人，因而取得了越多越大的成效。 1984年到1988年间，一种主要产品系列的质量提高了近一百倍，每套机器中的不足之外，在花费相当的钱进行改正之前，从30降为0.3。三年内，另一产品系列的成本降低了近24%，按时交货率从1985年的80%增加到1987年的95%。尽管产品数量增加了，1984年到1988年间的存货水平下降50%多，按每个工人生产产品套数来计算，从1985年到1988年翻了一番。

6个月后初见成效，一年后进展更大，成功使人们更相信他们传122 进行大量的沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个组，这只是卓有成效的总体领导过程的一个方面，但这是领导过程的主要部分，也是常被忽略的部分。 进行大量的沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每123 克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一成功领导故事中常见的沟通方式之一，其基本思想就是寻找利用非常简单的图像和字句进行有力的沟通，不需过多的沟通渠道和占用太多宝贵的管理时间。

克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一124 玛丽·凯·阿什（MaryKayAsh）更是符号沟通大师。作为世界上最成功的护肤品公司的创始人，多年来她赋予公司一种浓厚的经营方向意识，用多种不同方式对部分远期目标和战略进行传达，但最有力的方式是用简单的符号。

玛丽·凯·阿什（MaryKayAsh）更是符号沟通大125 参观者到达拉斯的玛丽·凯化妆品公司总部走一趟，就会看到挂有比真人还大的公司全国销售指导的照片。这些照片远比30多页无人问津的报告更能体现公司的竞争战略。公司称其独立销售代理为“美容顾问”，此称号表明了玛丽·凯的整个销售方式。公司给予成功美容顾问的奖品之一是14克拉的野蜂形状的金质胸针，每位新雇员都得知，野蜂的身体太大，与其翅膀不成比例，应当没有飞行能力，但它又确实能飞，这就是公司的目标。

参观者到达拉斯的玛丽·凯化妆品公司总部走一趟，就会看到126 惠普公司的上层管理者们更绝，1981年1982年在帕洛阿尔托（PaloAlto）修建公司总部时，采用建筑设计来体现公司风格。为了强调惠普公司的战略是运用专门知识和灵通的信息，而不是由职务名称来做出重大决定，他们没有建造传统的办公室。实际上大楼里的每个人，甚至法人总经理，都使用一间相对开放的办公室，没有从地板直抵屋顶的墙壁。

惠普公司的上层管理者们更绝，1981年1982年在帕洛阿127 无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不一定会因被理解而被接受。领导工作中的一个很大挑战是可信度问题——即让人们相信这些信息。 企业组织难以适应市场或技术变化的原因之一在于公司中如此多的人感到无能为力。他们已从经验知道，即使他们正确地察觉了重大的外在变化，然后积极采取恰当的行动，也会由其行为不为职位高于他们的人所喜欢而受到责难。指责可能以上百种不同形式出现，如：那是违背政策的；我们无能为力；闭嘴做你的事等。

无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不128 联合群众有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力。首先，当在整个企业组织上下传达了一个清晰的方向意识时，甚至允许低层雇员开始行动，而不会受到如此多的责难；只要他们的行为与远期目标一致，上级要对他们横加指责更不可能。第二，因为每个人都瞄准的是同一目标，单个人的行为与其他人发生冲突的可能性更小。 在一个相对稳定的环境中，被授权的人的贡献是有限的。在一个快速变化的环境中，同一个人，他的价值是无可估量的。这也是联盟在今天如此重要的另一个原因。 联合群众可以归结为表3－1

联合群众有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力129 表格3－1联合群众

联盟

指一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成共识，承认方向的有效性并乐意为将之变成现实而奋斗的状况。

达成联盟

不厌其烦地向所有能够提供帮助和合作的人们（下属、下属的下属、老板、供应商等）传达确定的经营方向；传达过程中尽可能用简单的图像、符号或比喻进行有力的交流，勿需采用已经用得够多的交流渠道以避免占用许多宝贵的管理时间；通过使用具有良好履历和工作关系的传达者，尽可能用合理的方式传达信息， 表格3－1联合群众联指一群彼此相关的人们对某一远景目130达成联盟

确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈不挠的执著精神（所谓“身体力行的领导”）等方式增加信息的可信度。潜在影响一群联合起来的人们具有朝着某一远景目标取得进展的潜力。

达确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈不挠的执131第三节

促动和激励人们