领导内涵、领导风格与领导理论课件

领导职能激励领导沟通领导职能激励1领导领导的内涵人性假设理论领导理论领导领导的内涵2思想编码发送者信息的传递接收译码理解接受者噪声反馈信息沟通过程思想编码发送者信息的传递接收译码理解接受者噪声反馈信息沟3领导角色的变迁领导是一个影响的过程1.领导要和环境因素相结合2.领导者与管理者是两个不同的概念管理者与领导者的区别领导角色的变迁领导是一个影响的过程4

管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者领导者强5领导的6P特质1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place）4.优先顺序（Priority）5.人才经营（People）6.领导权力（Power）领导的6P特质1.领导远见（Purpose）6权力等于你的影响力权力的五个层面1.强制性权力2.奖赏性权力3.法定性权力4.专家性权力5.参照性权力权力等于你的影响力权力的五个层面71权力是什么？

权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。

1权力是什么？权力是个体影响其他个体（群体82.权力有什么特点？

潜在的

相对的

动态的

2.权力有什么特点？潜在的相对的动态的93.权力的反应？承诺服从抵制3.权力的反应？104.依赖是权力的关键依赖性取决于资源的重要程度依赖取决于资源是否稀缺4.依赖是权力的关键115.确认权力的存在从部门角度从个人角度5.确认权力的存在12

6.权力来自哪里？

（1）法定性权力：

由于拥有其他个体或群体认可和接受的正式职权而产生的权力。

6.权力来自哪里？

13（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力14（3）奖赏性权力：

一个人拥有的给予他人报酬的权力

（3）奖赏性权力：15（4）

专家性权力：

由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力（4）专家性权力：16（5）参照性权力:（5）参照性权力:17权力职位权力

合法权报酬权强制权

专家权参照权

个人权力权力职位权力18权力的运用技术合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束权力的运用技术合理化的方式19如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商情商如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识202、四种不同领导者的命运

智商不足情商补智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高2、四种不同领导者的命运

智商不足情商补智213、怎样“管理”你的老板

（1）在领导者长处之外发挥

自己的特长

主角与配角形成互补型组合3、怎样“管理”你的老板

（1）在领导者长处之外发挥

自己22（2）赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包替上司担责分忧（2）赞美上司，融洽上下关系认可你的上司23

如何与同事相处

如何与同事相处241、处理同级关系的“3C”原则沟通（Communication）协调（Coordination）合作（Corporation）1、处理同级关系的“3C”原则沟通（Communicatio25协调会议协调确定企业内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设定特别助理和秘书岗位协调会议协调262、同级领导关系六貌

利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散2、同级领导关系六貌

利人利己273、怎样建立一种双赢的关系要从品质入手退一步海阔天空制定一种双赢的协议3、怎样建立一种双赢的关系要从品质入手284、怎样处理同级间的冲突正确看待冲突冲突的积极和消极效应4、怎样处理同级间的冲突正确看待冲突295、处理冲突的五种策略竞争合作回避迁就折中5、处理冲突的五种策略竞争30如何与下级相处如何与下级相处311、领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属1、领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任322、吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性2、吸引追随者的四个条件赋予梦想33

诊断技术：

下属的成熟度如何

诊断技术：

下属的成熟度如何

34确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案确定任务的三个阶段确定职位角色35衡量员工发展层次的两把尺子工作能力知识技能经验工作意愿信心动机衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作意愿36员工发展的四个层次能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高员工发展的四个层次能力低，意愿较高37员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因38

2.保留员工离职的方法争取做到让好人出头保持沟通管道的畅通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人财2.保留员工离职的方法争取做到让好人出头39

统驭技术：

选择你的领导风格

统驭技术：

选择你的40两种不同的领导行为

指挥性行为

支持性行为两种不同的领导行为

指挥性行为

支持性行为411.如何给下属布置工作做什么（What）为什么做（Why）什么时候完成（When）在哪里找到资源（Where）谁可以提供帮助（Who）怎么样去做（Howtodo）花多少钱（Howmuch）

指挥性行为1.如何给下属布置工作做什么（What）指挥性行422.指挥性行为的特点强调建立结构组织提供忠告监督

指挥性行为2.指挥性行为的特点强调建立结构指挥性行为43支持性行为关键词问听鼓励解释

支持性行为支持性行为关键词支持性行为44四种不同的领导风格命令式的领导方式教练式的领导方式支持式的领导方式授权式的领导方式四种不同的领导风格命令式的领导方式45命令式的领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事情决策多半由领导者完成自上而下的交流，领导说下属听注重监督命令式的领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多46教练式的领导方式指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈教练式的领导方式指挥和支持并重47支持式的领导方式多支持，少指导激励下属自己做，不是告诉下属如何做举行团队会议，和大家共同做决定从目标为导向转向以人际为导向支持式的领导方式多支持，少指导48授权式的领导方式支持性、指挥性行为都偏低决策过程由下属完成允许下属进行变革授权式的领导方式支持性、指挥性行为都偏低49领导风格的选择野牛群首领模式大雁领飞模式倡导授权式领导风格领导风格的选择野牛群首领模式50个人领导风格的诊断员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段支持式D4阶段授权式个人领导风格的诊断员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式51领导型态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3S，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为较多，倾向于以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开朗，但授权不够，需要做些调整领导型态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3S，S352四种领导风格的共同特点都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈四种领导风格的共同特点都需要设定目标53四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题角色改变工作内容的改变技巧的改变人际关系的改变评价方式的转变四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题542.做一名弹性的领导者因人而异因时而异因事而异2.做一名弹性的领导者55

教练技术：

造就精英下属

教练技术：

造就精英下属

56拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度57为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效58树立培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”领导很少因培养下属而解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激领导者自身也曾得到过别人的培养树立培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”59创造成长的环境影响学习效果的四个因素学习态度学习需求外界刺激环境影响创造成长的环境影响学习效果的四个因素60

激励技术：

提升下属的工作意愿

激励技术：

提升下属的工作61激励信号：员工们怎么了什么是激励员工们需要激励时表现出来的信号（附表）激励的对象激励信号：员工们怎么了什么是激励62员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作时间时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作63关注下属的工作动力

工作动力来自于需求关注下属的工作动力

工作动力来自于需求64马斯诺对需求的定位第一层次:生存需求需要钱第二层次:安全需求需要稳定工作第三层次:社交需求得到大家认可第四层次:尊重需求为了获得成就感第五层次:自我实现为了挑战性马斯诺对需求的定位第一层次:生存需求需要钱65内在动力和外在动力内在动力外在动力（正激励、负激励）内在动力和外在动力的相互作用内在动力和外在动力66影响动力的三种方法威胁激励奖励激励个人发展的激励影响动力的三种方法67动力3C协作（Collaborate）满意（Content）抉择（Choice）动力3C协作（Collaborate）68金钱在激励中的作用个人工作动机调查金钱是激励还是保健因素士兵为何视死如归金钱在激励中的作用个人工作动机调查69士兵为什么能够创造很好的绩效在乎指挥员的正确指挥信任指挥员的正确指挥不愿意受到军法的处置知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职期望在战斗当中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气士兵为什么能够创造很好的绩效在乎指挥员的正确指挥70四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧71常用的10种激励活动1.竞赛2.旅游3.职业发展4.股权分配5.增强责任和地位6.加薪7.奖金8.福利9.特殊成就奖10.晋升常用的10种激励活动1.竞赛2.旅游72激励的策略针对性的原则适度性的原则及时激励的原则激励具有“抗药性”激励的策略针对性的原则73

授权技术：

该放手时就放手

授权技术：

该放手时就放手

74有关授权的辩论授权是什么授权的涵义授权是一种权力分工授权是一种各负其责的民主领导方式有关授权的辩论授权是什么75领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP

担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权利的行使。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属处走。权力就是一切缺乏授权的环境领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由心理误区诊断弊端76授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能77授权有风险吗授权的范围授权的风险问题授权有风险吗授权的范围78授权的原则和影响授权的权变因素授权的原则授权的原则和影响授权的权变因素授权的原则79“因事设人，视能授权”责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则“因事设人，视能授权”80影响授权的权变因素影响授权的权变因素81授权的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的前期准备企业本身要为授权做好准备82授权的四个步骤步骤一：确定任务什么事情需要授权哪些事情不可以授权授权的四个步骤步骤一：确定任务83步骤二：选择授权人步骤二：选择授权人84步骤三：明确沟通

步骤四：授权后跟踪明确沟通的内容沟通时注意传授工作诀窍宣布授权的技巧步骤三：明确沟通

步骤四：授权后跟踪明确沟通的内85控制下属的技巧命令跟踪反馈控制撤回授权控制下属的技巧命令跟踪86授权应注意的若干问题蝴蝶的启示领导者要学会放风筝授权应注意的若干问题蝴蝶的启示87授权：不应该做什么？不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查授权：不应该做什么？不要威胁下属88领导理论领导特性理论领导方式理论领导权变理论领导理论领导特性理论89人性假设理论经济人社会人自我实现人复杂人人性假设理论经济人90领导理论领导特性理论主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪些素质；哪些人能成为成功的领导者。美国管理学家吉塞利个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟程度、性别能力特征：督察能力（指导别人的能力）、才智、首创能力激励特征：成就感、自我实现感、安全需要淡泊、不追求经济报酬、权力需要领导理论领导特性理论91特征重要度督察能力成就感才智自我实现自信决断力安全需要淡泊可亲性首创能力不追求经济报酬权力需要成熟程度性别1007664636261544734201050特征重要度督察能力成就感才智自我实现自信决断力安全92领导方式理论李柯特的管理系统领导行为四分图管理方格理论领导方式理论李柯特的管理系统93李柯特的管理系统剥削式的集权仁慈式的集权协商式的民主参与式的民主李柯特的管理系统剥削式的集权94领导行为四分图组织高低关系低高高组织高关系低组织高关系低组织低关系高组织低关系领导行为四分图组织高低关系低高高组织低组织低组织高组95管理方格理论工作导向关系导向1239874561236457891.19.11.99.95.5管理方格理论工作导向关系导向123987456123645796管理方格理论1.1方式：贫乏式管理1.9方式：俱乐部式管理9.1方式：独裁式管理9.9方式：团队式管理5.5方式：中庸式管理管理方格理论1.1方式：贫乏式管理97领导权变理论着重研究领导所处环境、领导方式与领导的有效性之间的关系。领导的生命周期论领导权变理论着重研究领导所处环境、领导方式与领导的有效性之间98领导生命周期理论情景因素：被领导者的成熟程度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度心理成熟度领导生命周期理论情景因素：被领导者的成熟程度99领导生命周期理论成熟度工作行为高低关系行为高低不成熟一般成熟领导生命周期理论成熟度工作行为高低关系行为高低不成熟一般成熟100演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！101领导职能激励领导沟通领导职能激励102领导领导的内涵人性假设理论领导理论领导领导的内涵103思想编码发送者信息的传递接收译码理解接受者噪声反馈信息沟通过程思想编码发送者信息的传递接收译码理解接受者噪声反馈信息沟104领导角色的变迁领导是一个影响的过程1.领导要和环境因素相结合2.领导者与管理者是两个不同的概念管理者与领导者的区别领导角色的变迁领导是一个影响的过程105

管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险管理者领导者强106领导的6P特质1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place）4.优先顺序（Priority）5.人才经营（People）6.领导权力（Power）领导的6P特质1.领导远见（Purpose）107权力等于你的影响力权力的五个层面1.强制性权力2.奖赏性权力3.法定性权力4.专家性权力5.参照性权力权力等于你的影响力权力的五个层面1081权力是什么？

权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。

1权力是什么？权力是个体影响其他个体（群体1092.权力有什么特点？

潜在的

相对的

动态的

2.权力有什么特点？潜在的相对的动态的1103.权力的反应？承诺服从抵制3.权力的反应？1114.依赖是权力的关键依赖性取决于资源的重要程度依赖取决于资源是否稀缺4.依赖是权力的关键1125.确认权力的存在从部门角度从个人角度5.确认权力的存在113

6.权力来自哪里？

（1）法定性权力：

由于拥有其他个体或群体认可和接受的正式职权而产生的权力。

6.权力来自哪里？

114（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力（2）强制性权力：个体操纵惩罚手段的能力115（3）奖赏性权力：

一个人拥有的给予他人报酬的权力

（3）奖赏性权力：116（4）

专家性权力：

由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力（4）专家性权力：117（5）参照性权力:（5）参照性权力:118权力职位权力

合法权报酬权强制权

专家权参照权

个人权力权力职位权力119权力的运用技术合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束权力的运用技术合理化的方式120如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商情商如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识1212、四种不同领导者的命运

智商不足情商补智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高2、四种不同领导者的命运

智商不足情商补智1223、怎样“管理”你的老板

（1）在领导者长处之外发挥

自己的特长

主角与配角形成互补型组合3、怎样“管理”你的老板

（1）在领导者长处之外发挥

自己123（2）赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定用请教的方式迂回进言提意见时要将问题和方案打包替上司担责分忧（2）赞美上司，融洽上下关系认可你的上司124

如何与同事相处

如何与同事相处1251、处理同级关系的“3C”原则沟通（Communication）协调（Coordination）合作（Corporation）1、处理同级关系的“3C”原则沟通（Communicatio126协调会议协调确定企业内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设定特别助理和秘书岗位协调会议协调1272、同级领导关系六貌

利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散2、同级领导关系六貌

利人利己1283、怎样建立一种双赢的关系要从品质入手退一步海阔天空制定一种双赢的协议3、怎样建立一种双赢的关系要从品质入手1294、怎样处理同级间的冲突正确看待冲突冲突的积极和消极效应4、怎样处理同级间的冲突正确看待冲突1305、处理冲突的五种策略竞争合作回避迁就折中5、处理冲突的五种策略竞争131如何与下级相处如何与下级相处1321、领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属1、领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任1332、吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性2、吸引追随者的四个条件赋予梦想134

诊断技术：

下属的成熟度如何

诊断技术：

下属的成熟度如何

135确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案确定任务的三个阶段确定职位角色136衡量员工发展层次的两把尺子工作能力知识技能经验工作意愿信心动机衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作意愿137员工发展的四个层次能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高员工发展的四个层次能力低，意愿较高138员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因139

2.保留员工离职的方法争取做到让好人出头保持沟通管道的畅通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人财2.保留员工离职的方法争取做到让好人出头140

统驭技术：

选择你的领导风格

统驭技术：

选择你的141两种不同的领导行为

指挥性行为

支持性行为两种不同的领导行为

指挥性行为

支持性行为1421.如何给下属布置工作做什么（What）为什么做（Why）什么时候完成（When）在哪里找到资源（Where）谁可以提供帮助（Who）怎么样去做（Howtodo）花多少钱（Howmuch）

指挥性行为1.如何给下属布置工作做什么（What）指挥性行1432.指挥性行为的特点强调建立结构组织提供忠告监督

指挥性行为2.指挥性行为的特点强调建立结构指挥性行为144支持性行为关键词问听鼓励解释

支持性行为支持性行为关键词支持性行为145四种不同的领导风格命令式的领导方式教练式的领导方式支持式的领导方式授权式的领导方式四种不同的领导风格命令式的领导方式146命令式的领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事情决策多半由领导者完成自上而下的交流，领导说下属听注重监督命令式的领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多147教练式的领导方式指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈教练式的领导方式指挥和支持并重148支持式的领导方式多支持，少指导激励下属自己做，不是告诉下属如何做举行团队会议，和大家共同做决定从目标为导向转向以人际为导向支持式的领导方式多支持，少指导149授权式的领导方式支持性、指挥性行为都偏低决策过程由下属完成允许下属进行变革授权式的领导方式支持性、指挥性行为都偏低150领导风格的选择野牛群首领模式大雁领飞模式倡导授权式领导风格领导风格的选择野牛群首领模式151个人领导风格的诊断员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段支持式D4阶段授权式个人领导风格的诊断员工的发展阶段匹配的领导风格D1阶段命令式152领导型态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3S，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为较多，倾向于以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开朗，但授权不够，需要做些调整领导型态分析结果表测试得分分析结果S1=3，S2=3S，S3153四种领导风格的共同特点都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈四种领导风格的共同特点都需要设定目标154四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题角色改变工作内容的改变技巧的改变人际关系的改变评价方式的转变四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题1552.做一名弹性的领导者因人而异因时而异因事而异2.做一名弹性的领导者156

教练技术：

造就精英下属

教练技术：

造就精英下属

157拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度158为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效159树立培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”领导很少因培养下属而解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激领导者自身也曾得到过别人的培养树立培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”160创造成长的环境影响学习效果的四个因素学习态度学习需求外界刺激环境影响创造成长的环境影响学习效果的四个因素161

激励技术：

提升下属的工作意愿

激励技术：

提升下属的工作162激励信号：员工们怎么了什么是激励员工们需要激励时表现出来的信号（附表）激励的对象激励信号：员工们怎么了什么是激励163员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作时间时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作164关注下属的工作动力

工作动力来自于需求关注下属的工作动力

工作动力来自于需求165马斯诺对需求的定位第一层次:生存需求需要钱第二层次:安全需求需要稳定工作第三层次:社交需求得到大家认可第四层次:尊重需求为了获得成就感第五层次:自我实现为了挑战性马斯诺对需求的定位第一层次:生存需求需要钱166内在动力和外在动力内在动力外在动力（正激励、负激励）内在动力和外在动力的相互作用内在动力和外在动力167影响动力的三种方法威胁激励奖励激励个人发展的激励影响动力的三种方法168动力3C协作（Collaborate）满意（Content）抉择（Choice）动力3C协作（Collaborate）169金钱在激励中的作用个人工作动机调查金钱是激励还是保健因素士兵为何视死如归金钱在激励中的作用个人工作动机调查170士兵为什么能够创造很好的绩效在乎指挥员的正确指挥信任指挥员的正确指挥不愿意受到军法的处置知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职期望在战斗当中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气士兵为什么能够创造很好的绩效在乎指挥员的正确指挥171四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧172常用的10种激励活动1.竞赛2.旅游3.职业发展4.股权分配5.增强责任和地位6.加薪7.奖金8.福利9.特殊成就奖10.晋升常用的10种激励活动1.竞赛2.旅游173激励的策略针对性的原则适度性的原则及时激励的原则激励具有“抗药性”激励的策略针对性的原则174

授权技术：

该放手时就放手

授权技术：

该放手时就放手

175有关授权的辩论授权是什么授权的涵义授权是一种权力分工授权是一种各负其责的民主领导方式有关授权的辩论授权是什么176领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP

担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权利的行使。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属处走。权力就是一切缺乏授权的环境领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由心理误区诊断弊端177授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能178授权有风险吗授权的范围授权的风险问题授权