管理学原理,北大课程课件

课程内容简介：第一讲：企业与企业管理第二讲：管理思想的形成和发展第三讲：计划职能第四讲：组织职能第五讲：领导职能第六讲：控制职能课程内容简介：第一讲企业与企业管理第一讲§1企业

一、企业的概念：

企业是由一定数量的生产要素所组成的，以盈利为目的，从事生产经营或服务性活动的具有法人资格的经济组织。企业是人类社会发展到一定阶段，随商品经济的产生而产生的组织。1.企业是从事生产经营或服务性活动的经济组织。是盈利性组织。

2.企业必须承担社会责任。

§1企业一、企业的概念：

3.是由生产要素有机结合而成的经济组织。4.具有法人资格的独立的经济组织。独立性表现于：财产独立、生产经营独立、利益独立、责任独立和诉权独立。5.依法建立法律允许,并在工商行政管理部门注册登记。企业章程可以修改，但也必须在行政管理部门备案。3.是由生产要素有机结合而成的经济组织。

二、企业组织形成的演变

随生产力发展而演变（1）家庭手工业（2）手工作坊--企业的萌芽（3）手工工场--业主企业（4）合伙企业--独立业主→合伙业主（5）公司制的建立--无限责任→有限责任（6）现代企业--业主企业→经理人企业二、企业组织形成的演变三、企业系统结构（一）基本组成要素

目标、人、财、物、信息---形成一个转换系统人、财物、信息输入生产过程输出产品、服务用户外部环境内部信息反馈外部信息反馈三、企业系统结构（一）基本组成要素人、财输入生产过程输出产品三、企业的分类按行业分类，按所有制分类，按规模分类，……按资本的组织形态可分为以下形式。

1.有限责任公司特点：募股封闭性，资本的不等额性，对股东数量的限制，转让的限制、出资额的限定。特例：国有独资公司

2.股份有限公司特点：募股公开性、股份的等额性、股东的广泛性、股份可转让性，注册资本有限度。

3.股份合作制企业特点：资本合作+劳动合作劳动合作是基础，职工既是劳动者又是所有者，共同占有和使用生产资料，民主管理。三、企业的分类按行业分类，按所有制分类，按规模分类，…四、我国经济体制与企业改革的历程经济体制的改革—从计划经济向市场经济的转变从计划经济→以计划经济为主市场调节为辅(1979)→有计划的商品经济(1984)→社会主义市场经济(1992)社会主义市场经济的基本框架多元化的经济成分/完善的市场运行机制及完备的市场体系/独立而有效的市场经济主体/灵活而有效的宏观经济调控机制/完备的法律体系和完善是社会保障制度国有企业改革的历程放权让利(1979-1986)→全面推行承包制(1987-1991)→转换企业经营机制与建立现代企业制度(1992后年)四、我国经济体制与企业改革的历程经济体制的改革—从计划经济向五、现代企业制度（一）内涵：产权清晰/权责明确/政企分开/管理科学（二）科学的法人治理结构

公司制企业形成了一套完整的现代企业组织制度与法人治理结构。它是组织体制科学、职责分工明确、制衡和约束机制健全的组织制度。最明显的特征是“三权分开，两层委托”，即：所有者、决策者、经营者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司章程加以确定和实现。股东大会/董事会/经理班子/监事会五、现代企业制度（一）内涵：§2企业管理一.什么是管理管理是人类生活中最普遍的活动之一。从泰勒、法约尔至今，有许多不同的定义。

我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、领导和控制四项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。从定义中可以看出：管理包含4项职能，通过对4类资源的配置，最后达到组织目标——三层含义。

§2企业管理一.什么是管理二.管理工作中的基本职能计划职能/组织职能/领导职能/控制职能

四项职能互相交织在一起，形成了一个转化过程：投入人力、资金物资、信息计划组织领导控制产出产品满意服务目标利润其它信息沟通外部环境二.管理工作中的基本职能投入人力、资金物资、信

三.管理学概念：

是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学

管理学的特点：

（1）是一门综合学科（2）是一门实践性学科（3）是一门不精确的学科（4）是一门科学，又是一门艺术（5）是一门软科学

三.管理学管理学的研究方法辩证唯物主义的观点和方法管理学来自于实践又服务于实践，并随着社会和生产力的发展不断发展。学习方法：学习、实践、总结、提高……系统科学的观点和方法系统的特点：集合性/层次性/关联性/目的性/环境适应性运用系统的观点学习和研究管理学整体性/系统性/可分解性/开放性/发展性管理学的研究方法§3管理者一、定义和分类

1.定义从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。2.分类按所从事的专业分：技术、财务、人事……按所处的层次分：高层——代表一个组织中层——高层与基层之间基层——直接面向第一线的组织成员§3管理者一、定义和分类二、管理者的作用

1.人际关系方面

（1）代表性（2）沟通：上、下、左、右（3）指挥和激励下级去完成任务

2.信息方面（1）发现信息：信息来源（2）信息的加工、处理：去伪存真，由表及里，由此及彼（3）传递畅道（4）安全

3.决策方面

（1）提出供决策的方案——多个（2）配置资源，实施计划（3）协调各方关系二、管理者的作用

三、管理者应具备的技能

（1）技术技能（2）人际关系方面的技能（3）综合分析技能（4）创新技能

三、管理者应具备的技能高层中层基层技术能力人际关系能力综合分析能力创新能力高层中层基层技术能力人际关系能力综合分析能力创新能力四、怎样才能成为一名成功的管理者

1.要有优良的品德2.要有丰富的知识，强调法律知识。3.要有良好的心理素质4.重视实践。四、怎样才能成为一名成功的管理者第二讲

管理思想的形成和发展管理思想是随着生产力的发展而发展起来的第二讲

管理思想的形成和发展管理思想是随着生§1管理思想形成和发展阶段

一、早期管理思想（18世纪以前）从原始共产主义社会开始就有分工，有管理活动。生产力低下，自给自足的农村经济和作坊式的手工业。进行简单的管理。

二、管理思想的萌芽阶段（至19世纪末）资产阶级革命爆发。工业革命带来的发展：管理的职能逐渐形成，管理人从工人中逐渐分离出来，开始形成管理思想。

三、古典管理理论阶段（至20世纪30年代）生产力进一步提高，企业规模扩大，靠经验和传统方式管理已不相适应。以泰勒的代表的管理者，对管理改进作出了贡献，管理思想形成。§1管理思想形成和发展阶段一、早期管理思想（18世纪以前四、新古典管理理论阶段（至20世纪40年代）

随着生产规律进一步扩大，工人的文化水平和技术水平也有了提高。过去的严格管理和金钱刺激失去了作用。以梅奥等人的霍桑试验为标志，管理思想的研究开始重视人的因素，人际关系学说出现。五、现代管理理论阶段（二战结束至今）第二次世界大战结束后，生产力发展迅速，推动了管理思想的发展，大批学者从不同的角度对管理进行研究，出现了“管理理论丛林”科学技术，如计算机技术、运筹学等在管理中得到广泛应用。四、新古典管理理论阶段（至20世纪40年代）§2管理思想的早期和萌芽阶段一、早期的管理活动和管理思想

1.国外古代管理活动和管理思想

管理活动：

金字塔的修建/古罗马帝国的兴盛/教会的建立

管理思想：

授权—“圣经”中的摩西授权颁布法典—古巴比伦国王的“汉漠拉比法典”劳动分工—古希腊学者瑟诺芬的制鞋业分工管理原则—意大利学者马基雅维利的管理四原则群众认可/内聚力/领导方法/生存意志§2管理思想的早期和萌芽阶段一、早期的管理活动和管理思想2.中国古代的管理活动和管理思想管理活动：

修建万里长城/都江堰水利工程/丁渭修复昭君宫管理思想：顺“道”—服从客观规律。或“守常”、“守则”、“循轨”重人—重人心向背，重人才归离。讲得人之道，用人之道。人和—调整人际关系，讲团结。“和能兴邦”、“和气生财”。守信—守信誉，提倡“诚工”、“诚贾”。利器—采用先进工具。墨子曰：“工欲善其事，必先利其器”求实—实事求是，量力而行。管子曰：“动必量力，举必量技”对策—运筹帷幄、一为预测、二为运筹。孙子兵法、田忌赛马节俭—我国理财和治生，历来倡导开源节流，崇俭拙奢。法治—依法治世，形成法制体系，实行“明法”、“一法”原则。2.中国古代的管理活动和管理思想二、工业革命推动了管理思想的发展

1.劳动分工亚当·斯密总结了劳动分工的思想，以制针为例，大大提高了劳动生产率。原因：单一性的工作，有利于提高劳动技巧和熟练程度；节省了从一种工作变换到另一种工作的时间；有利于发明专用的式器具和机器。巴贝奇分析了劳动分工的另外好处—节省支付工资2.企业所有权和管理权的关系有所分离3.管理的职能开始形成4.管理人员应具备的素质5.注意人的激励上述管理思想适应了当时经济发展的需要，但还不系统，还没有形成专门的管理理论，但对于管理理论的产生和发展都有积极作用。二、工业革命推动了管理思想的发展§3古典管理理论一、泰勒的科学管理（一）泰勒的生平和贡献

1.生平从企业的基层做起直到管理的高层2.贡献通过科学管理，提高劳动生产率，使劳、资双方都有所得。提出科学管理的四原则

科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任（二）科学管理的内容

1.工作定额科学地制订工作定额，而不是随心所欲。进行时间研究和动作研究搬运铁块试验：搬运的姿势、行走的速度、持握铁块的位置，57%时间用于休息。结果：每个工人的日工作量从12.5T提高到47～48T，日工资从1.15美元提高到1.85美元。§3古典管理理论一、泰勒的科学管理2.标准化操作方法、工具，机器，材料都实行标准化泰勒在伯利恒钢铁公司做了一次“铁锹试验”。过去生产工人拿了自己家的铁锹上班，这些铁锹式样、大小不等、料场里的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等。由于物料的比重不一，工作负载大不一样，工作效率不高。泰勒经过观察、试验，最后确定一铁锹21磅重是最适宜的。又进一步研究了适用于各种物料的各式铁锹的形状和规格。这样工作效率大大提高，每人每天的工作量由16T达到59T。3.能力与工作相适应根据每个人的能力，分配到相应的工作岗位。4.差别计件付酬制5.计划职能与执行职能相分离2.标准化（三）科学管理理论的其他代表人物享利•甘特—泰勒的亲密合作者

“计件奖励工资制”和“甘特图”吉尔布雷斯夫妇—泰勒最杰出的追随者弗兰克•吉尔布雷斯—深入的动作研究莉莲•吉尔布雷斯—心理学在管理中的应用亨利•福特创造了第一条流水生产线—汽车流水生产线（三）科学管理理论的其他代表人物二、法约尔的一般管理（过程）理论（一）法约尔生平

与泰勒同时代，但背景不同，既是企业家又是学者（二）管理职能

企业经营的6种基本活动：技术性活动，商业性活动，财务性活动，会计性活动，安全性活动，管理性活动

管理性活动中的职能：计划/组织/指挥/协调/控制（三）管理原则

分工/权力与责任/纪律/统一指挥/统一领导/个人服从集体/合理的报酬/集权与分权/跳板原则/秩序/公平/保持人员稳定/首创精神/团结精神14条原则，用好的关键在于根据经验把握好尺度二、法约尔的一般管理（过程）理论§4管理组织理论组织理论及其代表1.韦伯的古典组织理论理想组织模式的特点：明确分工，权力体系，人员的教育，职业管理人员，遵守规则和纪律，成员间的理性关系。2.厄威克和古利克

厄威克十条的组织原则：

目标/专业化/协调/职权/职责/明确性/一致性/管理跨度/平衡/连续性§4管理组织理论组织理论及其代表管理过程包括以下各项职能在科学的调查和分析的基础上确定以下原则1.计划2.组织

⑴等级层次⑵授权⑶确定任务3.控制

⑴配备人员⑵选择和安置人员⑶惩罚1.预测2.协调

⑴权力⑵领导⑶专业化3.指挥⑴集权⑵报酬⑶平等结果是1.秩序2.稳定3.主动性4.集体精神厄威克的另外贡献是把泰勒和法约尔的思想归纳并使之有机地结合起来，形成了比较系统完整的管理理论。管理过程包括以下各项职能在科学的调查和分析的基础上确定以下

古利克七职能论：计划/组织/人事/指挥/协调/报告/预算古利克七职能论：§5霍桑试验和梅奥的人群关系论一、欧文对工人疾苦的关注和孟斯特伯格的工业心理学研究二、霍桑试验——管理思想发展过程中的一个里程碑。霍桑试验的起始目的和第一阶段的试验。

梅奥的参与和第二至第四阶段的试验。第四阶段的重要发现和结论三、梅奥的人群关系论主要内容1.工人是社会人而不是经济人。2.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。3.应采取新的领导方法—协调人际关系，提高员工士气4.企业中存着非正式组织。§5霍桑试验和梅奥的人群关系论一、欧文对工人疾苦的关注和孟§6现代管理理论一、现代管理理论丛林1.管理程序学派代表人物：哈罗德‧孔茨

管理是一种程序和许多相关的职能。——研究管理的一种框架式结构。但不适用于变化大的环境。管理职能不能普遍适用于各种不同性质、不同结构的组织2.管理科学学派代表人物：伯法

决策中减少个人成份，做到科学化。以经济效果作为评价方案的依据，考虑风险因素。运用电子计算机。

§6现代管理理论一、现代管理理论丛林3.行为科学学派代表人物：马斯洛、赫茨博格、麦格雷格等

重点研究个人、个人动机——人的行为动因、人际关系。但这些并不是管理工作的全部内容。4.系统管理理论学派代表人物：卡斯特

组织是一个系统，可以把系统分解成子系统来研究，即研究子系统和子系统之间的关系。研究系统与环境的关系。3.行为科学学派5.决策理论学派

代表人物：西蒙

管理的关键是决策。决策过程的四阶段：调查研究；在已定目标的基础上，提出多个可行方案；对可行方案进行评价和比较；作出选择。程序化决策和非程序化决策。决策中采用满意准则，而非最优准则。其原因为建立数量模型有难度，信息不完全，环境条件的变化使得最优决策经常变化而无法实施，最优化过程中的投入有可能超过决策方案的改进。计算机系统的采用5.决策理论学派6.权变理论学派代表人物：伍德沃德

环境的复杂性和不断变化，组织和行为的复杂不可能有普遍适用的有效管理方法。在调研基础上，对组织情况分类，建立不同模式，再选用合适的管理方式。一把钥匙开一把锁。建立模式时要考虑的因素。7.经验主义学派代表人物：戴尔、杜拉克等

从实践出发，研究企业成功的经验和失败的教训，加以总结归纳，上升到理性，并指导实践。6.权变理论学派8.企业文化产生的背景七十年代以来，日本经济的飞速发展和日本企业成功的管理,引发了人们对企业文化的研究。企业文化理论简介(四部代表性的著作)《z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》—

分析归纳了美日企业文化的不同。《日本企业管理艺术》—

提出了“7S理论”，并指出日本企业由于重视软性因素而成功的道理。《企业文化》—

搜集了数万家美国企业的资料后提出塑造强有力的文化是企业的成功之道。《追求卓越—美国管理最佳公司的经验》—通过对40多家公司的研究概括了优秀公司成功的原因之一是重视文化建设。企业文化的功能对社会的辐射功能对企业的：导向功能，凝聚功能，规范功能，激励功能，调节功能，应变功能8.企业文化三、现代管理发展的新趋势1.战略化趋势社会环境变幻莫测，企业间竞争加剧，管理因素日趋复杂，要求企业必须从战略的高度来考虑问题。2.知识化趋势随着知识经济时代的到来，知识成为了企业发展的重要资源，获取丰富而准确的知识是正确而迅速地决策的前提。知识管理成为新的管理研究领域。3.虚拟化趋势为了快速响应变化的市场，通过先进的网络信息技术建立临时的企业联合体—一种全新的企业组织和经营管理模式—借助外部资源最大限度地提高企业竞争力。4.人性化趋势在任何管理中，人是决定性因素一切管理活动必须以人为本。调动人的积极性，发挥人的自主精神和主观能动性。三、现代管理发展的新趋势§7管理思想的新进展一、信息社会的到来1.、人类社会发展的阶段论1)三次产业革命论第一次产业革命(18世纪以来)—以蒸汽机广泛使用为标志—社会化生产产生、管理从生产中分离出来；第二次产业革命(19世纪末)—以电力是应用和电机的产生为标志—工业生产进一步集中垄断出现，形成了泰勒的科学管理模式；第三次产业革命(二战后)—以原子能的利用、电子计算机的诞生和发展、外层空间的探索和开发、合成材料的广泛运用、生物技术的迅速发展为标志—信息技术和各种现代化方法的使用，为专业化生产和协作创造了条件，也使跨国公司企业集团得以建立，管理思想出现“百家争鸣”。也有人将计算机技术的迅速发展作为第四次产业革命(20世纪70年代)的标志。§7管理思想的新进展一、信息社会的到来2)三次浪潮论(美国未来学家阿尔温·托夫勒)第一次浪潮—8000年前的农业革命—人类从渔猎时代进入以农业为基础的社会；第二次浪潮—1650-1750年，以蒸汽机的发明和使用为标志的工业革命—工业化进程迅猛地遍及世界，激起了全球性的变革；第三次浪潮—从1955年起白领职员和在服务业中从业的人数第一次超过了蓝领工人—能源结构变化(多样化)、信息技术革命给人类社会带来了巨大影响，新兴工业迅速发展，从事农业及物质生产的人口下降，多数人从事信息业，脑力劳动和体力劳动的间的界限越来越模糊。2)三次浪潮论(美国未来学家阿尔温·托夫勒)2.科学技术对社会发展的影响1)科学技术发展的特点：发展速度越来越快—知识的半衰期越来越短；综合化—科学技术中各门学科相互交叉、渗透，不断产生新学科；自然科学、技术科学和社会科学紧密结合—科学发展促进了社会的发展。2)科学技术的迅速发展带来的影响：科学技术的应用加速的对传统产业的改造，社会生产力极大地提高，产业结构发生了巨大变化；产品的技术含量高，产品的更新换代越来越快；市场变化迅速，顾客追求个性化，企业改变经营模式；市场竞争日趋激烈，兼并风潮迭起；经济的国际化进程进一步加快；对社会生活产生了巨大影响。2.科学技术对社会发展的影响3.信息技术是现代科学技术的主导信息技术以微电子技术为基础，包括计算机技术、通信技术、传感技术、自动化技术、光电子技术、光导技术和人工智能技术等。构成客观世界的物质、能源和信息中，信息提供给人类的是知识，信息技术的巨大而迅速的发展极大地增强了人类认识世界和改造世界的能力推动了其他学科和技术的发展。信息技术的迅速发展促使了信息产业的形成，它越来越成为国民经济中的主导产业。信息技术的发展促进了传统产业的改造，大大提高了劳动生产率。信息技术特别是网络技术的发展开创了许多全新的经营服务方式。3.信息技术是现代科学技术的主导二、新的生产制造系统和生产管理方式1.计算机集成制造系统(computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS)2.柔性制造系统(flexiblemanufacturingsystem,FMS)3.准时生产方式(justintime,JIT)4.其他生产方式大量客制化(masscustomization,MC)精益生产(leanproduction,LP)敏捷制造(agilemanufacturing,AM)二、新的生产制造系统和生产管理方式三、新的管理思想1.虚拟企业(威廉姆·戴维陶,迈克尔·马隆.虚拟公司.1992)

虚拟企业是一种崭新的企业组织形式，它是由不同的企业按某一特定任务要求而临时组建的企业，它没有固定的组织系统，没有看得见的有形公司，但却是一个经济实体。任务完成后就宣告解散。1)特点几乎无边界—企业与企业、与供应商、与用户之间关系根据需要随时组合；设计、制造、销售等传统企业功能的界限日益模糊—因此适应性强。内部的组织结构和岗位责任无定型—企业要与顾客、供应商、销售商密切结合，共享信息、设备等，彼此之间构成了一个网络，各自发挥不同的功能，并根据环境要求变化调整—因此具有高度弹性。企业员工之间配合默契—勇于挑战、技能精良、会用信息、适应变化—能与各方面充分合作。综合运用了现代科学的最新成果—信息技术。三、新的管理思想2)企业实现虚拟化的关键要在与供应商、制造商、销售商和用户之间建立新型关系—相互依赖、相互渗透，彼此间有着共同的命运和共享信息资源。企业外部关系的变化必然影响内部的组织结构—员工被充分授权、具有高素质、善于把握信息减少了中间管理层—趋于扁平化；管理者由监督者变为教练，引导下属参与管理和决策，同舟共济。正确运用信息技术—使供应商、制造商、销售商和用户之间能迅速地交换和共享信息，灵活地组合开发、设计、制造等功能，迅速响应用户的不同要求和市场的变化。3)虚拟企业的启示

解放思想,打破旧的企业组织领导体制,发挥各自的优势和长处,进行企业间的重新组合,在求得整体优势的前提下获得各自企业的最大效益,从而提高社会的效益。2)企业实现虚拟化的关键2.学习型组织(彼德·圣吉.第五项修炼.1990)

面对迅速变化的环境，企业应如何进行自我调节和改造来与之相适应，以求得生存与发展？彼德·圣吉提出：成为学习型组织是组织立于不败之地的重要途径。学习型组织(learningorganization)的五项修炼第五项修炼—系统思考企业是一个系统，各组成部分间互相联系，各项活动与系统的组成部分间息息相关，活动之间也互相影响，这种影响和活动的结果都要经过若干时间后才能显现出来。对于身处局部的个人，要能把握住系统的整体、全局的变化是很困难的，但我们必须学会用系统的观念来思考问题，否则就会因为以点代面而危害企业。2.学习型组织(彼德·圣吉.第五项修炼.1990)第一项修炼—自我超越

通过学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼—改善心智模式心智模式是一个人观察了解世界以及行动的模式，是在长期的生活实践中形成的，它影响着个人的思维和行动方式。心智模式会随着时代的变化而变化，应不断改善。第三项修炼—建立共同愿景组织有一个能实现的共同愿景，一定能鼓舞人心。这个共同愿景应是个人愿景的汇合而不是由最高层做出并宣布或来自组织制度化规划过程的传统观念。第四项修炼—团体学习在组织起来进行学习的团体中，所形成的集体智慧高于个人智慧，在团体的学习过程中，彼此之间互相启发学得好、学得快。团体学习是一种集体进行的修炼，没有团体学习就没有学习型组织。第一项修炼—自我超越3.供应链管理科学技术的迅速发展，社会生产力大大提高，企业竞争加剧；人民生活水平的不断提高，消费追求个性化，促使产品生命周期迅速缩短，市场变化越来越快。一个传统企业无论如何努力也很难应对这种变化。

随着信息技术的发展，人们利用现代信息技术，形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，在链上相邻节点企业之间是供求关系，形成了供应链(supplychain)，链上所有企业协同运行，共同受益。供应链管理将链上所有节点企业结成战略联盟，利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，大大提高各企业的竞争力。供应链管理可实现客户化的定制生产，对市场变化的快速反应，使供应具有柔性，与最终需求同步生产，集成合作伙伴能力，给企业带来巨大的效益。3.供应链管理供应链管理的内涵

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一体的网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式。在这一网络中所有相关企业共同运作，从原材料供应直到最终用户，物料在供应链上实现增值，并给相关企业带来收益。供应链是一个网络，其中的企业形象地被称为节点企业，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。○供应链管理的内涵○4.电子商务产生与发展

互联网的迅速发展促使一种新的商业运作模式—电子商务蓬勃发展，它经历了三个阶段：第一阶段—运用电子数据交换技术(EDI)在贸易伙伴间自动交换商务数据。第二阶段—借助互联网进行信息交换，实现成本低廉的信息共享。第三阶段—信息技术与人类生活、社会活动更加密切地结合在一起，各种商务活动，远程教育、远程医疗、电子政务等迅速发展，应用越来越广泛。基于EDI的电子商务Internet电子商务阶段E-概念电子商务手工商务4.电子商务基于EDI的电子商务Internet电子商务阶段概念电子商务是运用信息技术及其设施进行广泛的商务活动。大致包括三类：BtoCBtoBBtoG优势大大地增加了商机降低交易成本，减少库存，缩短生产周期影响推动经济发展改变人们的生活和消费方式改变了企业的生产方式概念5.其他管理新思想风险管理标杆管理价值管理六西格玛管理知识管理客户关系管理经营结果取向管理5.其他管理新思想第三讲

计划职能

计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划第三讲

计划职能计划是任何组织成功的核心，§1计划职能概述一、计划工作的含义与特征

1.计划工作含义管理者确定目标，预测未来，制定实现这些目标的行动方针的过程。计划=目标+行动方案2.计划工作的特征（1）目的性——计划职能确定目标，各个层次的计划都要有助于目标的实现。（2）首位性——管理从计划职能开始。

§1计划职能概述一、计划工作的含义与特征计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工哪些部门需要如何最有效地领导和指挥员工提供控制标准确定及改变组织结构使我们知道选聘、安置、考评、培训根据员工的特点确定采用何种领导方式指挥、协调、激励进一步解决为了确保计划取得成功发现、纠正偏差计划→控制→计划计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工（3）普遍性——任何一个组织，组织内的任何层次都有计划。（4）效率性——通过资源的优化配置来提高组织的效率，计划工作本身也要讲效率。（5）创造性——环境的不断变化，组织总会遇新问题。（3）普遍性——任何一个组织，组织内的任何层次都有计划

二、计划工作任务与要求

计划工作是预测未来、设定目标、判定政策、选择方案的连续程序，以期合理利用资源、达成目标。因此，其必须回答：

Why，为什么要做?原因和目的；

What，做什么?活动的内容；

Who，谁去做?人员安排；

Where，在什么地方做?空间位置；

When，在什么时间做?时间定位?

How，怎样做?手段和方法。1.明确目标，通过对环境和自身条件的分析，提出目标。2.预测环境的变化，分析环境变化对组织的影响，并在计划中作出安排，使组织能适应环境的变化。二、计划工作任务与要求3.制定实现目标的多个方案，进行评价，从中选择一个方案，进行实施。在实施过程中协调各项活动。4.合理分析和协调使用各种资源，有效地实现组织目标。5.提高经济效益。

要求：为了能有效地实现组织目标，计划工作应符合以下要求：首先,计划应具有科学性和先进性；其次,计划工作要做到发动群众参加,应有民主性;最后,能保证计划的有效实施,应保证计划的严肃性。3.制定实现目标的多个方案，进行评价，从中选择一个三、计划的要素计划的要素可分为：（1）宗旨——组织存在的目的或原因，（2）目标——预期结果，（3）战略——为实现目标所确定的行动方针、资源分配的纲领，（4）政策——指导或沟通决策过程的思想、行为和规定，（5）程序——为完成某一特定计划所规定的一系列步骤，（6）规则——某种场合下采了行动的具体、明确的规定，（7）规划——包括以上层次的综合性计划，（8）预算——用数字表示预期结果的一份报表。三、计划的要素四、计划的分类1.按计划期分类长期计划、中期计划和短期计划。2.按计划制定者的层次分类战略计划、策略计划和行动计划。3.按计划的职能分类生产计划/营销计划/财务计划/人事计划……4.按计划的内容分类综合性计划/专业性计划

四、计划的分类五、战略管理战略的概念企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略管理的层次战略管理的主要研究内容战略制定—通过环境分析确定企业的长期目标战略实施—组织全体成员贯彻执行既定的战略战略评价—根据环境变化重新评估既定战略总公司战略事业单位战略事业单位营销财务制造研发人力资源公司层战略事业层战略职能层战略五、战略管理总公司战略事业单位战略事业单位营销财务制造研发人战略管理过程外部环境分析内部资源分析重新评价组织的宗旨和目标（进行SWOT分析）制定恰当的战略公司层战略事业层战略一体化战略成本领先战略多元化战略差异化战略并购与联盟集中战略战略实施战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略结果反馈确定组织当前的宗旨、目标和战略发现机会和威胁识别优势和劣势制定战略计划战略评价战略管理过程外部环境分析内部资源分析重新评价组织的宗旨和目标§2计划工作的程序、原则和方法一、计划工作的程序

1.估量机会—分析环境的变化和自身的条件2.确定目标—说明基本的方针和要达到的目标3.拟定前提条件—预测市场、核查资源4.拟定可供选择的方案—发掘方案5.评估可供选择的方案—采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益6.选定方案—计划工作的关键步骤—综合各种因素7.拟定派生计划—落实计划的实施细节8.编制预算—将计划数字化—汇总、综合平衡、制定进度9.计划的执行与评价—总结经验§2计划工作的程序、原则和方法一、计划工作的程序二、计划工作的原则

1.限定因素原则—充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案2.灵活性原则—未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地3.承诺原则—合理地确定计划期限4.改变航向原则—根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程目标障碍二、计划工作的原则目标障碍三、现代计划技术

（一）网络计划技术

1.网络计划技术

一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。是在“横道图”的基础上发展起来的先进技术。

2.网络图的绘制

（1）步骤：

把项目分解成工序（或作业）。确定工序间的逻辑关系—形成“逻辑关系表”按规则绘制网络图计算网络参数—求出总工期和关键路线对网络进行优化三、现代计划技术

（2）构成要素

①工序（作业、活动）通常用“”表示②事项（结点、事件）通常用“”表示③路线—从网络起点至终点的各条通道④虚工序—仅用来表示工序间的逻辑关系“”（3）规则

①有向性②无回路③二点一线④汇源各一⑤顺序编号（i→j,i<j)i◎（2）构成要素i◎

3.网络参数计算

可用网络图计划项目的完成时间，可以找到项目中的关键路和关键工序。

（1）计算时间参数

ES(最早开工)EF(最早完工)ES(j)=ES(i)+T(i,j)

LS(最迟开工)LF(最迟完工)LF(i)=LF(j)–T(i,j)

（2）计算时差

ST(总时差)=LF-EF=LS-ES;

SF(单时差)=ES下

–EF本（3）确定关键路和关键工序和总工期

工期最长的路线为关键路线；关键路线上的所有工序都是关键工序；关键路线的工期为总工期。3.网络参数计算

（4）计算方法

图上计算法

在每个节点上方标出΍和△，ES

标在΍中，规则是“顺向计算，汇点取大”；LF

标在△中，规则是“逆向计算，源点取小”。令：ES(1)=0;ES(n+1)=LF(n)表格计算法矩阵计算法计算机计算法4.网络的优化（1）时间—成本优化

在成本最低的前提下缩短总工期（2）资源优化

在不延长总工期的原则下合理配置资源◎◎（4）计算方法◎◎5.网络计划技术的用途（1）便于各级管理者抓住项目中的关键工序和关键点。（2）在项目的实施中，关键路线有可能发生转移，但管理者始终要关注关键工序和关键点，方可保证项目的顺利实施。（3）一旦发生的项目要延期完成的情况下，可调整关键作业的完成时间，来保证项目的按期完成。（4）可用于作业完成时间和作业成本之间的决策。（5）可用来平衡项目中各工序需用的资源量。5.网络计划技术的用途（二）滚动计划方法

滚动计划是把计划期分为若干时间间隔，即滚动间隔期。最近的间隔期的计划为实施计划，内容具体；以后各段间隔期内的计划为预先安排计划，内容逐简。随着计划的执行，在下一个滚动间隔期开始前，根据企业内外环境的变化对后续间隔期的计划进行修订或调整，并把计划期向后延伸，产生新的实施计划和预先安排计划。如此重复进行，将静态固定的计划变成动态跟踪的计划。2001~2005年的五年计划具体较细较粗20012002、20032004、2005计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整本年实际完成计划与实际差异2002~2006年的五年计划具体较细较粗20022003、20042005、2006主要是用于国民经济各个部门之间的综合平衡。（三）投入产出法（二）滚动计划方法2001~2005年的五年计划具体较细较粗§3计划环境预测与决策

正确预测和分析计划环境才能保证计划切实可行

一、预测

1.概念

根据过去和现在的已知因素运用已有的知识、经验和科学方法对未来事件进行判断和估算，并推测其结果。

2.程序（1）确定预测目标；（2）调查、收集和整理预测用资料，包括预测目标和背景；（3）建立预测模型，有三类：定性、定量和定性+定量；（4）计算、分析和评价；（5）修正预测结果。

3.预测方法（1）定性预测。德尔菲法。（2）定量预测法。有时间序列外推法、因果分析法等。◎§3计划环境预测与决策正确预测和分析计划环境才能保证时间序列外推法X=x1+x2+…+xnnX=x1w1+x2w2+…+xnwn(w1+w2+…+wn=1)Mt=xt+xt-1+xt-2…+xt-N+1NSt=αxt+(1-α)St-1y=a+bx(a,b—回归系数)①简单平均法②加权平均法③移动平均法④指数平滑法因果分析法ˊ时间序列外推法X=x1+x2+…+xnnX=x1w1+x二、决策

1.概念

人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程

2.程序

（1）发现问题或机会。（2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。（3）探索并拟定多个可行的实施方案。（4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。（5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制。二、决策

3.影响决策的因素

（1）是例行决策还是例外决策，（2）时间长短，（3）决策的重要性，（4）决策的风险，（5）对决策者的接受和支持度，（6）决策者的能力。

3.影响决策的因素三、决策的类型1.战略决策与战术决策2.集体决策与个人决策3.初始决策与追踪决策4.程序化决策与非程序化决策5.定性决策与定量决策6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策三、决策的类型四、决策方法1.群体决策法：头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。2.方向性决策的方法

SWOT分析法波士顿矩阵法3.定量决策法确定型决策——线性规划、盈亏平衡分析法风险型决策——决策树法非确定型决策——取决于决策者对风险的态度小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法◎◎◊◎◎四、决策方法◎◎◊◎◎§4目标与目标管理一、目标的性质和作用

1.目标的性质

管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标目标的具体的属性有（1）纵向性——组织里的每个层次都有相应的目标。（2）目标的多样性——有多个目标。（3）目标的网络化——目标间之相关联。（4）目标的可考核性——定量与定性结合§4目标与目标管理一、目标的性质和作用

企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系--上层的目标要靠下层的手段来完成，而该层的手段又可成为更下一层的目标。中层人员计划以完成高层所定计划中层人员定目标，要下层实现下层人员计划（手段）完成中层目标手段主要目标目标高层所定目标目标2.目标的作用（1）为管理工作指明方向。（2）是效核组织成员的标准。（3）具有激励作用。企业为完成总目，要将目标层层分解落实，上下层的目标之二、目标管理(managementByObjectives)

1.由来—1954年德鲁克首先提出“目标管理”概念

2.目标管理的概念及特点

概念：

最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，形成目标体系；目标完成的情况作为部门或个人工作绩效评定的依据。

特点：

（1）参与管理的一种形式。（2）重视人的因素，“自我控制”。（3）放权（4）注重效果二、目标管理(managementByObjective3.目标管理的过程

（1）建立目标体系：把总目标分解到各层次各部门，直至个人。自上而下层层展开，自下而上层层保证。目标体系应与组织机构相一致。

（2）目标实施：建立了目标体系后，授予相应的权力，寻找实现目标的途径。下级发挥自己的才能，上级给予指导和协调。

（3）目标成果评价：按期检查目标完成情况，与个人的奖惩结果。从三个方面进行评价：目标的实现程度、目标的复杂程度和个人在实现过程中的努力程度

（4）对“目标管理”的管理：认真总结经验教训，得到提高，以利再战。3.目标管理的过程案例：邯郸钢铁公司的“目标成本管理”价格=成本+利润成本=价格－利润关键是如何正确有效地确定和分解目标手段：成本控制、成本倒推、成本否决案例：4.目标管理的局限性

（1）原理和方法不易阐述清楚。（2）给予目标制定者的指导不够。（3）目标确定不容易。（4）强调短期目标。（5）目标体系不能灵活变化，对环境变化的适应性差。4.目标管理的局限性§5项目管理一、项目管理的定义与特点1.项目的定义为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作。2.项目管理的定义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。§5项目管理一、项目管理的定义与特点3.项目管理的特点（1）项目管理是一项复杂的工作（2）项目管理具有创造性（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织（4）项目经理在项目管理中起着重要的作用4.项目管理的内容项目综合管理/项目范围管理/项目时间管理项目成本管理/项目质量管理/项目人力资源管理项目沟通管理/项目风险管理/项目采购管理3.项目管理的特点二、项目生命周期1.项目方案的设计与选择、决策2.项目的准备与分析3.项目的实施与监督控制4.项目的评价与验收三、项目可行性研究四、项目规划二、项目生命周期第四讲

组织职能在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。第四讲

组织职能在确定了组织的目标之后，为保证组§1组织概述一、组织的含义与特征组织的含义

是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。

是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。精心设计/随环境的变化而不断地调整组织结构/协作、配合，使组织高效运行组织的特征有明确的目标/一定的成员/建立适当的结构§1组织概述一、组织的含义与特征二、组织的类型按组织的形成方式分—正式组织/非正式组织按是否以盈利为目的分—营利性组织/非营利性组织按照组织形态分—实体组织/虚拟组织三、组织的功能力量汇集功能—实现单独个体无法达到的目的力量放大功能—实现个体力量简单加总无法达到的目标组织的交换功能—组织与个人之间通过必要的交换实现双赢四、组织职能的基本内容组织设计—确定组织结构、人员职权、职位间关系组织运作—确定岗位职责、管理跨度、信息沟通、规章制度等组织创新—根据环境变化调整组织结构、成员关系等二、组织的类型§2组织设计一、组织设计的定义人们为了实现共同的目标而组合成有机整体,是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对组织展开工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。二、组织设计的内容1.工作专门化优点：可提高劳动生产率。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改进：工作扩大化/工作轮转、工作丰富化§2组织设计一、组织设计的定义2.部门化职能部门化按职能划分部门优点：专业化分工缺点：沟通不畅产品部门化按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营缺点：高层控制难区域部门化按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难顾客部门化过程部门化总经理生产部财务部营销部采购部销售部总经理冰箱部空调部彩电部销售经理华东销售部华南销售部华中销售部东北销售部零售部批发部团体部销售经理厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部2.部门化总经理生产部财务部营销部采购部销售部总经理冰箱部空同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”或“高耸型”3.管理跨度与管理层次

一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。1481664512256409610241644096组织层次影响管理跨度的因素：素质能力工作内容管理者级别被管理者工作相似性计划的完善程度非管理性事务的多少工作条件工作地点的接近性信息手段的配置情况助手的配备情况工作环境512同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，4.统一指挥组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权。组织内的职权包括以下三类：直线职权—协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力—指挥和命令下属的权力。从上至下形成“指挥链”。参谋职权—顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务。个人参谋和参谋团队。职能职权—直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。在组织管理中，处理好三种职权的关系非常重要。4.统一指挥5.集权与分权

集权——决策权集中在组织的高层。分权——决策权分散在组织内部的各个层次。环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么实际做什么被授权做什么分权的益处：对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事但必要时仍需集权分权的途径：制度分权—在组织设计时进行分权。工作中授权—工作中根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。5.集权与分权环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么6.正规化(规范化)

指组织中的纪律、规章制度、工作程序等各项工作的标准化程度。成文率越高则规范性越高规范化程度与组织成员所从事的工作有关，与他们所在的层次也有关。提高规范化程度可提高组织效益但降低组织的适应性。6.正规化(规范化)三、组织结构设计的原则和程序1.组织设计的原则

1）任务目标原则—为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做”2）分工与协作原则3）命令统一原则—实行统一领导4）管理幅度原则∑=n(2n-1+n–1)5）责权利对等原则—既不有责无权也不有权无责6）集权与分权相结合原则7）稳定性与适应性相结合原则8）效益原则—精干高效9）正确对待非正式组织原则三、组织结构设计的原则和程序2.组织设计的程序明确组织目标—组织设计的出发点设计原则的确定—根据组织目标和特点基本职能的分析和设计组织中应该具备哪些基本职能各种职能之间相互联系、制约的关系如何在各种职能中，什么是关键职能结构框架的设计—设计各个管理层次、部门、岗位及责权—确定组织系统图目标分解—确定各部门的具体目标，形成目标体系人员的配备和培训—进行职务分析，确定各岗位人选管理控制—保证各岗位按设计要求正常运行2.组织设计的程序四、组织设计的影响因素

组织设计—对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

1、组织战略对组织结构的影响

钱德勒的发展战略的影响时间TT+1T+2产品多样化程度低中高相应的组织结构简单结构职能型结构部门化结构“三性”特点集权↑规范↓复杂↓分权↑复杂↑分权↑复杂↑四、组织设计的影响因素组织设计—对一个组织的结构进行麦尔斯和斯诺的竞争战略的影响

战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型稳定和效率稳定的高劳动分工、高规范化、高集权化、严格的控制系统进攻型灵活性动荡的低劳动分工、低规范化、部门化、松散机构、分权化分析型灵活和稳定变化的适度集权、一部分高劳动分工、高规范化；一部分分权、低规范化麦尔斯和斯诺的竞争战略的影响战略类型战略目标面临环境组织结构2、组织环境对组织结构的影响

伯恩斯与斯托克提出环境可分为

稳定环境—机械式结构和动荡环境—有机式结构

邓肯从复杂性和稳定性两维来分析组织环境。1.低不确定性(1)环境要素少并相似(2)要素不变或慢慢变化例如：食品工业功能性组织直线结构2.低—中不确定性(1)大量的环境要素少且不相似(2)要素不变或慢慢变化例如：大学、家庭用品市场取向组织分部结构3.中—高不确定性(1)环境要素少并相似(2)要素常常变化且不可预测例如：电脑、时装功能性组织简单结构4.高不确定性(1)大量的环境要素少且不相似(2)要素常常变化且不可预测例如：电子、电讯、市场取向组织矩阵结构环境的变化性稳定不稳定简单复杂环境的复杂性企业的内部环境—企业文化环境2、组织环境对组织结构的影响1.低不确定性

3、组织规模对组织结构的影响

规模越大，组织结构越复杂，分权趋势就越明显。

4、技术对组织结构的影响

伍德沃德从生产的连续性方面分析对组织结构的影响单件小批纵向差异性、整体复杂性、规范性都较低大批生产分工较细、结构复杂，规范化程度高，集权程度高流水生产技术复杂，纵向差异大规范化、集权程度低3、组织规模对组织结构的影响单件小批纵向差异性、整体复杂

查理斯•贝鲁从“工作的易变性”和“工作中问题解决的难易程度”两个维度来分析生产技术对组织结构的影响。1.常规型钢铁业、汽车业、石油业等严格控制，机械式结构3.工艺型时装业、家具业等适中的规范性，分权化2.工程型建筑业、会计事务组织等规范性小，集权性高4.非常规型科研组织、咨询机构高专业化程度，低规范化工作易变性不变易变易难工作中问题解决的难易程度信息技术的发展使组织结构从金字塔—扁平化。查理斯•贝鲁从“工作的易变性”和“工作中问题解决的难§3

组织结构的基本形态

一、直线型结构

组织中各职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理职能。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。其缺点：只适用于规模较小的企业。§3

组织结构的基本形态一、直线型结构厂长车间车间车间班二、职能型结构组织中设置若干专门化的职能机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。总经理生产部财务部营销部采购部销售部其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。二、职能型结构总经理生产部财务部营销部采购部销售部其优点：有三、直线职能型结构以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。总经理办公室财务部销售部采购部一车间二车间三车间工艺科质检科一班组二班组三班组三、直线职能型结构以直线为基础，在各级行政领导之下设这是最常见的一种结构。

其优点：

最自然的部门划分；专业化分工，工作效率较高；职责单一，职责明确，有利于管理人员培养。

其缺点：

长期从事某种职能工作，容易产生部门主义；部门间的协调量大，不易沟通,对外界的变化反应较慢；不利于全面的高级管理干部的培养。

通常适用于环境变化慢和变化小的情况。这是最常见的一种结构。四、事业部结构多样化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构四、事业部结构多样化经营的企业中，不同的经营领域有着其优点：

可以充分照顾各个领域的特点，各自开展生产经营活动，使多元化经营与专业化经营结合起来；有利于加强对外部环境的适应性；各部门的贡献易于考查，便于决定产品结构的改变；有利于促进企业内部的竞争；有利于各职能部门的协调；有利于培养高层管理人才。

其缺点：

要求有较多的具有全面能力的管理人员；各部门职能机构重迭，导致费用增加；可能造成本位主义倾向，影响统一指挥。其优点：五、区域组织结构跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。五、区域组织结构跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点其优点：

分权给各地区管理者，可调动其积极性；可根据各地区市场情况组织生产经营活动，启用当地人员；在当地组织生产，可以减少时间，降低成本；可以增加当地的就业机会，得到当地政府支持；可以培养全面管理人才。其缺点：

需要较多全面管理人才；造成机构重复，增加管理费用；给总部的控制造成困难。其优点：六、工艺过程结构将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，以此来划分部门。在制造业中常采用的组织结构六、工艺过程结构将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，其优点：

符合专业化分工原则，取得经济优势，利用专业技术和特殊技能，简化培训。其缺点：

一旦衔接出现问题，将影响总体；各部门之间沟通协作困难，不便于统一控制；不利于培养全面管理人才。其优点：

在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构”。模仿事业部结构形式将生产过程进行分解，形成独立的管理部门，使企业协调运行。在连续生产的大型企业，常按生产过程形成“模拟分权结构”其优点：

分权给各生产阶段的管理人员，解决了企业过大，不易管理的问题。其缺点：

各部门管理者不易了解全貌，沟通与协调较困难；某生产阶段一旦出现障碍，可能危及全局。其优点：七、矩阵型结构

在从事工程项目和研发项目的企业中，可能会同时进行多个项目，在这种情况下，按照传统的职能结构或产品结构都不能圆满解决问题。人们经过长期管理实践，形成了按项目进行管理的组织结构形式—矩阵组织。

其实质就是在同一组织中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。在矩阵组织中，除了设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责各产品（或项目）的项目经理，形成了一个项目系统。在系统中由项目经理来负责整个项目的工作，“项目组”成员来自各职能部门一同完成项目，项目结束后，成员各回原部门。其特征是打破了传统式组织的“一个员工只向一个上司负责”的管理原则，每个员工同时隶属两个性质有别的部门。这种组织适合于环境多变、工作内容多变、竞争激烈的情况。七、矩阵型结构其优点：

有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用；项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流；集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性；职能人员直接参与项目决策，可激发工作热情。总经理生产销售财务开发A项目经理B项目经理C项目经理其缺点：

项目经理责权不平衡，责任大于权力；项目经理与职能经理容易产生矛盾；容易造成双重领导。其优点：总经理生产销售财务开发A项目经理B项目经理C项目经理八、团队型结构

整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，已不存在从高层到基层间的管理职权链，团队成员可以自由地以他们认为最合适的方式来安排工作，团队对其所负责的所有工作活动及结果负全责。其优点：打破了部门间的障碍，可使组织迅速适应客户需求和市场变化。其缺点：可能引起过度分散，团队成员认识不到全局，做出不利于公司整体的决策。公司团队1团队2团队3团队4八、团队型结构公司团队1团队2团队3团队4九、新的组织结构

为适应多变的环境，提高内部运作效率，创建了一些新的组织结构1.簇群组织（ClusterOrganization)

20∼50位员工组成“簇群”，其包括不同专业人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。其优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与决策质量提高。其缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变得至关重要。九、新的组织结构2.立体多维型组织结构它是直线职能制、矩阵制、事业部制与地区、时间结合为一体的复杂组织结构，是系统理论在组织管理上的具体应用，又称多维组织。市场研究生产销售技术研究财务专业成本中心事业部一事业部二事业部三事业部四事业部五产品利润中心澳洲非洲美国欧洲亚洲地区利润中心按产品划分的事业部按职能划分的专业参谋机构按地区划分的管理机构这种结构可使三方面的管理协调起来，有助于互通信息、集思广益、共同决策这种结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国(地区)公司。2.立体多维型组织结构市场研究生产销售技术研究财务专业成本中3.无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计。其特点是各个职能部门间