某咨询的绩效和考核

薪酬与激励体系A、概述薪酬与激励体系和战略实施关系密切合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应把绩效与薪酬相联系起来的主要目标吸引和挽留优秀员工最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性根据个人能力和绩效论功行赏提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据绩效与薪酬的联系公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大

定义工资——现金现金收入总额——工资+可变薪金薪酬——现金总额+可见福利报酬——因工作而得的全部收获实施构成基本工资绩效工资（当月）半年度奖金福利津贴期权关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素福利被错误理解和低估认为奖金是理所当然的影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统-基本出发点-中间件-具体架构薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预算个别审议结果沟通分析设计与实施分析：基本架构目标沟通业务背景、目标和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义——组织架构和岗位分析工作价值评估——岗位评估内部实施线——薪酬实施及内部一致性外部比较——薪酬调查和市场竞争力目标沟通薪酬哲学和战略必须与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效决定薪酬，而不是资历高于市场中位数着重于在任高级管理人员简单，易于沟通在企业能够承受的范围内成本控制对结果及引发的行为负责在短期与长期结果之间取得平衡最新薪酬发展动向薪酬市场的分散性按人，而不是按岗位支付薪酬企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”成本压力弹性与选择角色定义和职位族工作文化——什么是有价值的按团队支付薪酬按能力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效（奖励和认同）B、岗位评估估岗位评估估(JobEvaluation)是通过一套套具逻辑辑性和系系统化的的方法去去分析个个别岗位位的重要要性和组组织结构构的关系系,能有有效地评评估不同同岗位的的“相相对价值值”，，从而在在企业内内判断其其合理的的岗位级级别岗位评估估的目的的反映个别别岗位内内容并了了解该岗岗位如何何配置在在组织中中的适当当位置创建薪酬酬级别结结构建立职业业晋升发发展通道道管理组织织发展使用一致致、公平平的方法法，依据据岗位对对组织的的整体贡贡献，确确定各岗岗位的相相对价值值，以便便实现薪薪酬管理理体系的的内部公公平性和和外部竟竟争力岗位评估估的原则则焦点在岗岗位本身身,而而不是在在目前员员工的背背景和能能力考虑企业业内岗位位与岗位位之间的的相对重重要性明确的现现在/建建议的岗岗位内容容和要求求不考虑现现有的工工资水平平,岗岗位名称称和大小小对那些岗位需要要有深入入的理解有效的岗岗位评估估应该是是综合性的的便于沟通通易于体现现客户特特点何时企业业需要进进行岗位位评估在企业快快速发展展一段时时间后经过合并并或收购购之后组织为适适应未来来发展的的需要而而对薪酬酬体系进进行规范范改革时时岗位评估估方法：：要素素评分系系统该方法是是确定一一些在所所有岗位位中普遍遍存在的的要素，，同时认认为这些些岗位要要素是与与评估组组织内每每个岗位位的相对对价值有有直接联联系该方法也也认为某某一要素素不同层层次程度度间的差差异可以以区分出出岗位间间的差异异普遍使用用的要素素包括知知识与技技能、管管理复杂杂度、解解决问题题及应负负责任等等等为反映不不同岗位位要素间间的相对对重要性性，如果果较重要要的因素素可以给给予较高高的权重重每个要素素都有几几个不同同层级和和其对应应的分数数区间，，评估的的最高总总分值是是由每个个要素最最高层级级的分值值累加而而得的岗位评估估主要步步骤参考岗位选择与岗位分析质量控制参考岗位评估级别结构确定非参考岗位评估薪酬结构设计有效维护员工沟通岗位评估估主要步步骤（（一）参考岗位位选择与岗位分分析选择参参考岗岗位是是为了了给整整体评评估结结果提提供参参考标标准。。参考岗岗位是是组织织中的的关键键有代代表性性的岗岗位，，为判判断岗岗位间间的相相对价价值提提供标标准。。随后用用岗位位分析析技巧巧对参参考岗岗位进进行分分析，，并为为岗位位评估估准备备详细细、准准确的的岗位位描述述。岗位评评估主主要步步骤（（二二）参考岗岗位评评估根据准准确的的参考考岗位位描述述对岗岗位评评估方方法中中的各各要素素逐一一进行行评估估。在每个个要素素内确确定该该岗位位所对对应的的最恰恰当的的层级级，再再将每每个层层级对对应的的分值值相加加即得得出某某一特特定岗岗位的的评估估总分分。这个过过程是是确定定评估估岗位位相对对价值值的主主要阶阶段。。岗位评评估主主要步步骤（（三三）级别结结构确确定评估完完参考考岗位位之后后，便便可进进行级级别结结构的的建立立，级级别的的多少少基于于：-需需要要评估估岗位位所覆覆盖的的范围围-该该范范围内内的自自然分分界线线-对对目目前或或建议议的组组织结结构的的分析析岗位评评估主主要步步骤（（四四）非参考考岗位位评估估评估非非参考考岗位位时，，应采采用与与前面面所述述相应应的评评估方方法，，同时时也要要确保保非参参考岗岗位的的评估估结果果能和和相应应的参参考岗岗位评评估结结果达达到一一致。。岗位评评估主主要步步骤（（五五）薪酬结结构设设计紧接着着级别别结构构的设设计，，便需需要为为每一一级别别确定定其对对应的的薪酬酬范围围，从从而建建立一一个薪薪酬级级别结结构。。确定其其薪酬酬范围围主要要参考考以下下两个个方面面：内部相相关性性－－级级别之之间的的差异异及级级别内内薪酬酬的跨跨度外部相相关性性－－市市场薪薪酬水水平与与组织织内岗岗位薪薪酬水水平的的相关关性薪酬级级别结结构（（举例例）1234567岗位级级别工资人民币币市场平平均水水平趋趋势线线中位数数最低值值最高值值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资资数值薪酬级别别结构优点便于沟通通和薪酬酬管理便于识别别不同的的岗位组组群有助设计计员工的的职业发发展通道道有利于控控制薪酬酬成本需要注意意事项如果级别别过多，，致使权权责界限限清晰而而影响效效率；但但是过少少也有可可能影响响员工的的积极性性如果建立立或维护护不当也也会影响响管理上上的弹性性和决策策上的困困难因此有关关管理人人员需要要加强交交流，监监控评估估结果的的质量，，与市场场薪酬情情况保持持紧密联联系，并并对体系系作出定定期的回回顾和更更新质量控制制为确保岗岗位评估估结果的的质量、、公平性性、透明明度和一一致性，，必须组组建““岗位评评估专家家小组””专家小组是一一个工作委员员会，需要有有高层及一线线经理对岗位位评估项目的的积极参与和和支持专家小组的工工作包括参考考岗位的选择择及岗位评估估结果和排序序的确认人力资源部门门也需进行全全流程的配合合与协调以保保证项目的顺顺利进行和实实施最终的岗位评评估结果须经经岗位评估专专家小组审核核同意专家小组的成成员必须经过过慎重选择以以保证小组成成员对所有主主要业务部门门的代表性岗位评估专家家小组成员的的选择小组成员必须须代表主要部部门小组成员对各各岗位的职责责及岗位间的的相互关系较较为熟悉小组成员可包包括人力资源源部人员、总总经理及高层层管理者、一一线经理及顾顾问等小组成员须接接受相关岗位位评估方法的的培训岗位评估专家家小组的角色色方案和体系公公正性的监督督者保证岗位分析析与评估的彻彻底进行确认岗位描述述的完整性及及时效性，为为岗位评估作作准备评估新的岗位位或根据需要要重新评估某某些岗位对岗位评估结结果达成客观观、一致的意意见人力资源部的的角色分发岗位分析析调查问卷并并配合一线管管理者进行岗岗位分析向每个部门收收集完整的岗岗位描述对岗位描述进进行优化及修修订审核岗位评估估结果，确保保一致性进行非参考岗岗位的评估并并和顾问共同同讨论排序结结果记录最终的岗岗位评估结果果对新老岗位评评估专家小组组成员进行培培训及知识更更新员工沟通沟通是达成管管理目标与解解决组织问题题的一个重要要手段新的薪酬级别别结构会传达达组织的薪酬酬哲学及政策策，要使员工工理解项目给给公司和员工工带来的利益益岗位评估维护护岗位评估是一一个连续的过过程，并不是是一次性的行行为，因此要要不断对体系系进行监督与与维护岗位评估体系系成功的关键键在很大程度度上取决于可可操作性，所所以它必须简简单、易于理理解及维护要进行预防性性维护以确保保体系的有效效操作要通过对评估估结果和级别别结构进行定定期审核岗位重新评估估：检查原本本评估结果的的正确性，或或是否因岗位位内容发生变变化而需修订订一致性检查：：要进行定期期的跨部门评评估及对新岗岗位与参考岗岗位的评估结结果进行分析析比较注意参考岗位位本身的岗位位内容也可能能会发生变化化而失去其作作为评估参考考标准的可信信度岗位要素选择择的标准为能广泛地用于于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管管理层双方接受受相互独立而不重叠岗位为什么存存在是为实现企业业内一些功能能范围的最终终结果需要什么来达达到输出结果果为达到应有的的输出结果必必需从任职者者输入适当的的资源输入资源如何何应用为利用输入资资源而取得最最终结果，任任职者必须经经过处理问题题的过程输出输入输出输入输出过程成伟顾问公司司岗位评估方方案所有岗位均包包含输入、过过程及输出的的组成因素，，在选择恰当当的岗位评估估要素过程中中，我们的方方案已经将这这三个方面作作了综合考虑虑基于<输入－过程程－输出>模型，成伟顾问公司司于评估岗位价价值的要素包包括每一评估要素均有权重和明确定义，，并划分了清清晰的级别层次，反映了了某要素之内内和每个要素素之间的相对对重要性在实际操作中中，某些特定定要素的层级级和权重可根根据组织结构构的复杂程度度及跨度进行行调整，以适适应不同企业业的需要评估岗位时采采用“空位子”原则，即评估估该岗位的标标准职责和要要求，而不是评估该该岗位目前任任职者的背景景和能力成伟顾问公司司岗位评估要要素之一：专专业知识与经经验该要素是衡量量要胜任某岗岗位所需的整整体“知识与与经验”，无无论是以何种种方式获得知识与技能的的应用不仅仅仅局限于接受受正规教育的的程度经验、培训而而获得的技能能、正式教育育以及管理知知识均可作为为工作所需的的整体“知识识与经验”的的组成部分本要素关注知知识的“深度”以及岗位所需需知识技能的的“广度与多样性性”层级要素一：专业知识与经验A基本技能－对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。

B行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。

C专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。

D专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。

E专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。

F尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。

成伟顾问公司司岗位评估要要素之二：管理的复杂度度该要素是评估估岗位是否包包含管理职能能，是属于独独立贡献者、、团队成员、、主营或是经经理的角色监督岗位是与下属发生生直接交流，，目的是给予予工作的直接接指导、任务务分配，通常常包括工作进进程中的密切切指导及工作作完成后的审审核等管理岗位通常通过指导导下属主管来来完成任务，，一般包括对对他人活动的的计划、组织织、指导、控控制及审核组织的规模大大小会影响管管理复杂度的的层次层级要素二：管理复杂度

A无管理责任－对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。

B一线主管或团队组长－负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。通常承担着与被监督者类似性质的工作。C初级管理者－主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。

D中层管理者－管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准，政策的诠释及执行等。E高层管理者－通过下属进行管理工作，负责协调主要部门或功能部门的运作。制定长期计划，预测人力需求，制订总体政策及流程等。F决策层－负责公司运作的整体管理，需在下属层的管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）提供战略性业务方向决策，决定公司大政方针，解决优先权冲突，分配财务及人才资源。成伟顾问公司司岗位评估要要素之三：人际沟通通该要素是评估估在工作过程程中该岗位职职责所需要运运用的有关交交流、合作及及人际关系的的技巧及方式式，从而建立立某种特定的的沟通模式它实际上是衡衡量该岗位在在组织内或在在外部与他人人交往和进行行合作时所需需的信息处理理及人际交往往的性质及程程度该要素用于评评估发生在组组织内、外部部的“较常规规的沟通方式式”，不包括括直接上下级级之间的互动动交流尽管一些岗位位主要对内而而另一些岗位位主要对外，，但所需的人人际沟通性质质及程度是相相类似的层级要素三:人际沟通

A传达基本事实/极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。B解释信息/需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。C复杂的或有争议的信息/用较高层级的方法－需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非常规工作进行了解与讨论。为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。D对复杂问题向他人提供建议/用较多样化的方法－需要采用策略性及大量沟通的方式方法进行互动交流。需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论中有敏锐的洞察力。E影响高层主要事务/经常与不同社团的接触－对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高层接触。它包括对公司各方面不同观点的统一或整合和/或对公司的声誉、产品质量及利润等产生重大影响的事务的处理。成伟顾问公司司岗位评估要要素之四：解决问题题该要素是衡量量用于调查问问题、评估不不同解决方案案所需的分析析及判断力的的复杂程度还需要考虑以以下几个方面面岗位所需解决决问题的种类类、频率及复复杂度可供利用解决决问题的备选选方案的多少少组织的政策及及流程对解决决该问题自由由度的限制程程度用于辅助解决决问题所需的的人力物力等等资源情况该要素的“较低层级”需要用预定的的行动或有限限的选择方案案解决常规问问题；“中级”一般需要解决决较为复杂的的问题，以及及应用一般解解决问题通用用的方法；要要素的“较高层级”包括原创分析析、使用概念念技巧及创造造性此要素应评估估岗位所需用用于“解决重重复出现及职职责范围内问问题的‘典型型’模式”层级要素四:解决问题

A在规定的标准范围内解决问题－通常在既定的工作实践内行动，有疑问均需与主管讨论。B在岗位的标准范围内偶然解决较复杂的问题－通常以既定的政策及流程为指导。仅对非常规的问题向领导汇报，任务完成后需经审核。C在一般管理范围内解决较复杂的问题－仅有总体政策及流程的原则性指导。只向上级汇报所分配任务的大体方向。D需解决的问题会对公司的运作产生广泛地影响－能独立处理问题，公司的其它成员可能会检查其行为或参与意见。E在符合公司政策和战略目标的范围内解决重大问题－解决问题的结果对业务单位、多个地区或部门的中、长期和整体方向有着广泛影响。成伟顾问公司司岗位评估要要素之五：应负责任任该要素是评估估为达到岗位位的定量与定定性结果所需需担负责任的的范围及程度度定量结果可以用诸如销销售收入、资资产、成本预预算或项目成成果以及其它它与岗位直接接相关的主要要定量指标进进行衡量定性结果可以用诸如客客户满意度、、有效性、品品质及其它与与岗位直接相相关的定性指指标来衡量该要素仅用于于评估该“岗位要求的正正常范围内的的应付责任””层级要素五:应负责任

A工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。B工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。C特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。D组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。E整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。成伟顾问公司司岗位价值评评分方法成伟顾问公司司岗位评估方法法论原则：简单和易于计计算岗位评估要素素的选择是基基于岗位‘‘输入－过程程－输出模型型’的各个个要素组成各岗位组成要要素的权重是是均等的:输输入（33.3%）,过程（33.3%））,输出（（33.3%）该评估方法中中的最高岗位位价值分数为为600分在组织内进行行岗位评估所所得的各个岗岗位评估分数数是可比的评估层级间的的级差分数是是使用‘几几何级数累进进法’计算算得出的要素权重及层层级数量可以以根据不同组组织的具体情情况进行适当当调整岗位评估的结结果(举例例)岗位相对大小小的排列决定级差的原原则

在比较较两个岗位时时,决定同同一个因素内内的差距原则则为:明显地不同,无需考虑通通常级级差在2级级或更多经过考虑,差差别显得非常常明显通通常是1级级级差经过仔细地考考虑,可以发发现差别1级级差差经过慎重推敲敲,仍无法发发现差别从从评估的角角度看,他们们是相同同的参考岗位的选选择参考岗位的定定义参考岗位在公公司整体人力力资源管理规规划中的位置置参考岗位选择择的原则代表性深度广度稳定性侧重点参考岗位的选选择（举例））C、薪酬管理的方方法外部对比信息来源当地信息、人人力资源网络络招聘广告公众调查行业、专业杂杂志特殊调查数据收集基本工资和固固定津贴可变薪酬，如如奖金现金收入总额额员工福利其他津贴、补补贴基本要点数据准确并有有代表性在相似组织间间进行对比：：考虑行业、、地域、类别别和规模使用最新信息息清晰的表述解析所实行的政策策与市场通常常做法的对比比差异及其原因因主要问题薪酬政策及其其实施的参考考调查方法基于岗位基于行业应用图表和表表格影响薪酬的变变量（岗位位大小、年龄龄等）展开调查明确调查目的的确定调查对象象挑选外部调查查员（或自行行实施调查））确定调查所涉涉及的岗位，，其他补充调调查课题邀请调查参与与者岗位匹配/岗位评估数据收集分析并提交结结果向参与者公布布报告结果并并致谢岗位匹配调查查的主要问题题岗位匹配调查查提供具体岗岗位的薪酬数数据，例如市市场经理，高高级会计师等等的薪酬数据据问题被调查的市场场经理和高级级会计师是否否属于同一家家公司？是否可在不考考虑具体岗位位的情况下获获得市场某一一岗位级别的的概况？如何计算某一一级别的市场场价值？岗位匹配调查查的优点提供具体岗位位的具体数据据指出市场附加加价值薪酬设计与实实施：基基本架构制定薪酬管理理战略薪酬政策的标标准和市场定定位级别架构和工工资区间薪酬管理战略略的选择平衡薪酬需求求与支付能力力的关系具有竞争力的的薪酬就是要要提供足够的的收入（但不不需太高），，要足以吸引引、激励和保保留员工，否否则失去竞争争力针对不同的员员工群体考虑虑不同的薪酬酬管理战略制定适当的薪薪酬组合：销销售奖金、向向高级员工支支付基于较高高风险的高薪薪、长期性风风险经营奖金金、退休福利利计划等………薪酬政策市场定位需确定组织的的薪酬与市场场薪酬的联系系高于市场薪酬酬，如Q3与市场薪酬持持平，如MD低于市场薪酬酬，如从Q1到MD没有规定所有有岗位或群体体都必须与市市场薪酬水平平保持一致为薪酬管理提提供指导方针针薪酬水平关注市场薪酬酬水平及体系系内部的一致致性薪酬与经营效效绩的关系系统所需的弹弹性员工参与体系系设计的程度度需考虑的因素素内部因素基本/可可变工资的组组合，风险分分处于不同级别别的不同人员员职能、地点的的差异支付能力外部因素行业相关经营营情况竞争对手情况况社会经济及薪薪酬市场的发发展趋势企业形象法规薪酬等级结构优点便于沟通和管管理表现出群体““公平性”配合职业发展展忽略细微的评评估差异更好地控制缺点边界问题等级偏差僵化倾向设计原则按薪酬标准还还是岗位大小小分组岗位价值相似似的岗位归类类在一起岗位价值不同同的岗位归于于不同的等级级在员工数众多多的情况下寻寻求清晰的界界限内部理解是一一个因素级别幅度必须须能够被接受受多种形式的架架构薪酬区间的幅幅度以薪酬区间代代替岗位薪酬酬数量，因为为有利于实现薪薪酬的弹性市场对比结果果和市场需求求不是非常精精确反映同一岗位位不同个人的的技能与绩效效的差异薪酬区间比岗岗位等级容量量更大学习曲线更长长在市场上作精精确比较的可可行性较小惯常做法管理层和专业业人员取幅度度50％(薪酬范围是是目标薪酬的的80%至120%)支持性及文职职人员取幅度度35%(85%至115%)其他做法非对称处理不同的岗位级级别取不同的的区间幅度薪酬体系的维维护工资体系实施的回顾审核个人薪酬实施的回顾审核加薪指引绩效工资预算回顾审核时间安排沟通工资体系实施施的回顾审核核目标通常为结构性调整促进绩效的提提高满足区间之间间调整的需要要修正不规范因因素调整市场定位位个人工资实施施的回顾审核核如何将员工纳纳入不同的级级别？在启用新的工工资体系时在聘用员工时时如何进行级别别内调整？能力、绩效、、市场因素、、工作技能发发展如何进行级别别间调整？晋升和职业生生涯发展加薪指引加薪原则经过一段合理理的时期后对对员工工资进进行跨区间调调整加幅结合了工工资定位率和和绩效因素可以每年进行行调整和重新新设计可以同时考虑虑加薪量和调调薪频率工资定位率一一定的情况下下，较高的绩绩效水平对应应较大加幅绩效水平一定定的情况下，，较高的工资资定位率对应应较小加幅可确定上限加薪指引－绩绩效/岗位矩矩阵更大加幅较小加幅较低符符合合政策较较高较高可接受较低绩效在区间中的位位置企业有足够的的支付能力结构性调整关于建立矩阵阵的几个问题题预算的限制区间之间的调调整绩效确认最高值和最低低值调整速度绩效较高者处处于较高区间间绩效较差者随着人数的增增加，分布情情况趋于平均均，矩阵的精精确度和稳定定性随之提高高绩效薪酬的控控制为各部门建立立现金薪酬上上下限及工资资定位率强制性分布规范的排列修修正因素绩效评估和工工资评估决策策分开进行绩效评估排列列后，设计绩绩效调薪指引引整体回顾和调调整工资政策整体工资水平平的调整或““结构性调整整”可以是对所有岗位级级别实施的常常规性按比率率增长不同级别加幅幅不同整体薪酬竞争争力/定位的的变化内部差异的调调整加薪预算向各部门进行行资金分配的的基本方法工资的百分比比工资定位率绩效和工资定定位率然后基于以下下因素调整初初始分配部门绩效任职年限职能地域加薪增加成本结构性调整新政策工资定位率调整符合现行政策注：年初及年末对对相同的岗位位进行。以上上三个因素是是相互关联的的，其中任意意两个因素决决定第三个因因素工资调整预算算新岗位取消的岗位机构重整薪酬评估时间间安排多种方式每年定期进行行员工入职满整整年时其它方式沟通薪酬是一种沟沟通沟通的方式非非常关键应发布多少信信息？不能忽略起点点员工最关心的的是对自己的的影响员工通常对他他人的薪酬感感兴趣员工想知道““他们觉得得怎么样”成功沟通的因因素清晰明确高层的认同和和投入员工感觉公平平考虑开放程度度，必须对以以下几个方面面有清晰的想想法，以便控控制沟通效果果必须告知员工工的想告知员工的的愿意告知员工工的不想告知员工工的不知道的必须告知员工工的法规公司政策例如岗位工作地点工资想告知员工的的主动告知员工工公司沟通政策策的一部分内容通常在员员工手册、其其它书面材料料或内部刊物物里例如岗位定义岗位评估方法法及过程级别的数量以以及级别内岗岗位举例是否有奖金愿意告知员工工的被动性的，准准备与员工个个人讨论，带带有机密性例如级别结构同一级别的其其它岗位同一部门内其其它岗位所在在的级别制定薪酬政策策时采用的比比照市场不准备告知员员工的公司保密信息息或有关其他他员工的保密密信息公开后将损害害信任度或影影响管理效力力的信息例如员工个人岗位位点数及/或或相关因素评评分其他员工的工工资水平工资政策;相相应市场的的工资水平不知道的信息息未确定或即将将变动的信息息尤其是在变革革项目进行期期间例如奖金有多少?我将获得多少少加薪?我的工作稳定定吗?宏观薪酬薪酬管理的全全部=薪薪酬及认认同..不但涉及及基本工资，，还包括:奖奖金、、福利、主主动的情绪绪和绩效管理理建议行动方案案起草并审议确确定岗位描述述建立岗位评估估委员会进行岗位定级级，建立级别别架构确定工资区间间建立绩效管理理体系薪酬和绩效体体系的维护9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。00:54:2900:54:2900:5412/14/202212:54:29AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2200:54:2900:54Dec-2214-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。00:54:2900:54:2900:54Wednesday,December14,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2200:54:2900:54:29December14,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。14十十二二月202212:54:29上上午午00:54:2912月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2212:54上上午12月-2200:54December14,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/140:54:2900:54:2914December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:54:29上上午12:54上上午00:54:2912月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Wednes