中建项目管理手册最终完成版

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0目录第4页共419页TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc73350107"第一章总则3HYPERLINK\l"_Toc73350108"一、目的3HYPERLINK\l"_Toc73350109"二、适用范围3HYPERLINK\l"_Toc73350110"三、术语与定义3HYPERLINK\l"_Toc73350111"四、项目管理职责6HYPERLINK\l"_Toc73350112"五、项目管理内容8HYPERLINK\l"_Toc73350113"六、项目管理程序8HYPERLINK\l"_Toc73350114"第二章项目经理部组建与解体管理10HYPERLINK\l"_Toc73350115"一、项目经理部组建管理10HYPERLINK\l"_Toc73350116"二、项目经理部解体管理14HYPERLINK\l"_Toc73350117"第三章项目管理策划18HYPERLINK\l"_Toc73350118"一、项目实施方案18HYPERLINK\l"_Toc73350119"二、项目施工组织设计20HYPERLINK\l"_Toc73350120"第四章项目资源管理30HYPERLINK\l"_Toc73350121"一、现场劳动力管理30HYPERLINK\l"_Toc73350122"二、物资管理：36HYPERLINK\l"_Toc73350123"三、施工机械设备管理68HYPERLINK\l"_Toc73350124"四、监视测量设备管理77HYPERLINK\l"_Toc73350125"五、工作环境管理87HYPERLINK\l"_Toc73350126"六、项目资金管理100HYPERLINK\l"_Toc73350127"第五章项目文件管理112HYPERLINK\l"_Toc73350128"一、项目文件管理原则112HYPERLINK\l"_Toc73350129"二、项目文件分类112HYPERLINK\l"_Toc73350130"三、项目文件管理主要内容112HYPERLINK\l"_Toc73350131"四、项目文件管理要求112HYPERLINK\l"_Toc73350132"第六章、项目技术管理122HYPERLINK\l"_Toc73350133"一、项目技术管理原则122HYPERLINK\l"_Toc73350134"二、项目技术管理主要内容122HYPERLINK\l"_Toc73350135"三、项目技术管理要求122HYPERLINK\l"_Toc73350136"四、设计与开发124HYPERLINK\l"_Toc73350137"五、施工组织设计与施工方案126HYPERLINK\l"_Toc73350138"六、技术交底：128HYPERLINK\l"_Toc73350139"七、施工日志129HYPERLINK\l"_Toc73350140"八、竣工图130HYPERLINK\l"_Toc73350141"九、建筑安装工程资料管理130HYPERLINK\l"_Toc73350142"十、技术总结131HYPERLINK\l"_Toc73350143"第七章项目进度及统计管理139HYPERLINK\l"_Toc73350144"一、项目进度管理139HYPERLINK\l"_Toc73350145"二、项目统计管理142HYPERLINK\l"_Toc73350146"第八章项目质量管理145HYPERLINK\l"_Toc73350147"一、项目质量管理原则145HYPERLINK\l"_Toc73350148"二、项目质量管理程序145HYPERLINK\l"_Toc73350149"三、项目质量管理要求145HYPERLINK\l"_Toc73350150"第九章项目执业健康安全及消防管理181HYPERLINK\l"_Toc73350151"一、项目职业健康安全及消防管理原则181HYPERLINK\l"_Toc73350152"二、项目安全及消防管理内容181HYPERLINK\l"_Toc73350153"三、项目安全及消防管理要求181HYPERLINK\l"_Toc73350154"第十章项目现场管理200HYPERLINK\l"_Toc73350155"一、项目现场管理原则200HYPERLINK\l"_Toc73350156"二、项目现场管理主要内容200HYPERLINK\l"_Toc73350157"三、项目现场管理要求200HYPERLINK\l"_Toc73350158"第十一章项目分包招标管理220HYPERLINK\l"_Toc73350159"一、分包方分类220HYPERLINK\l"_Toc73350160"二、分包招标管理原则220HYPERLINK\l"_Toc73350161"三、分包招标管理主要内容220HYPERLINK\l"_Toc73350162"四、分包招标管理要求220HYPERLINK\l"_Toc73350163"五、分包工程内部招标管理说明223HYPERLINK\l"_Toc73350164"第十二章项目合同管理233HYPERLINK\l"_Toc73350165"一、工程合同分类233HYPERLINK\l"_Toc73350166"二、项目合同管理原则233HYPERLINK\l"_Toc73350167"三、项目合同管理主要内容233HYPERLINK\l"_Toc73350168"四、项目合同管理要求233HYPERLINK\l"_Toc73350169"第十三章项目成本管理249HYPERLINK\l"_Toc73350170"一、项目制造成本分类249HYPERLINK\l"_Toc73350171"二、项目成本管理原则249HYPERLINK\l"_Toc73350172"三、项目成本管理主要内容249HYPERLINK\l"_Toc73350173"四、项目成本管理要求249HYPERLINK\l"_Toc73350174"第十四章项目考核评价269HYPERLINK\l"_Toc73350175"一、公司对项目经理部的考核评价269HYPERLINK\l"_Toc73350176"二、项目经理部对分包方的考核评价271

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0第一章总则第14页共419页第一章总则目的《项目管理手册》B版是根据GB/T19001-2000idtISO9001：2000质量管理体系、GB/T24001-1996idtISO14001：1996环境管理体系及GB/T28001-2001职业健康安全管理体系标准要求，对公司《综合管理手册》B版的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。《项目管理手册》B版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合公司实际情况，整合了公司各项有关施工管理制度、规定、办法、程序及长期施工积累的经验，是公司各有关职能部门对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目管理的基本准则和依据。《项目管理手册》B版规范了公司建设工程施工项目管理行为，明确了施工项目管理职责和相关的工作关系，有利于促进施工项目管理的科学化和规范化，提高公司项目管理水平。《项目管理手册》B版明确了公司施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核评价项目经理部的基本依据。适用范围适用于以公司名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。既用于公司有关职能部门管理项目施工，也用于各项目的施工管理工作。术语与定义项目实施方案

由企业管理层在项目开工前编制的，旨在确定项目管理方式、项目管理目标及有关管理要求的项目管理策划文件。项目管理目标责任书项目管理目标责任书是由法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。项目施工组织设计

项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性管理文件。项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。项目经理责任制以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。项目制造成本项目施工过程中所发生的直接费和间接费的总和。其中直接费是由施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成而开支的人工费、材料费、机械费、其它直接费、分包工程费等组成；间接费是由项目经理部为组织和管理工程施工生产所发生的管理人员工薪、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、物料消耗和固定资产使用等支出组成。分包工程成本

分包方为完成承包范围所规定的工作所必需耗费的人工费、材料费、机械费、管理费用、利润、税金以及其它费用之和。分包工程成本分为劳务分包成本和专业分包成本。劳务分包成本指将主体工程（包括：建筑工程、机电工程和装饰工程）按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用；专业分包成本指在施工过程中对部分专业性强的分部分项工程按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用。人工费

指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工（包括在施工现场直接制作构件）的工人和施工现场运输材料、配件的等辅助工人的标准工资、工资津贴、奖金和生产工人工资附加费。材料费

指在施工过程中所耗用的能够构成工程实体的各种主要材料、构件的成本以及不能构成工程实体但有助于工程形成的非实体性消耗费用。在本管理手册中是指总包供应物资成本，即不在分包工程范围内，由公司采购供应项目或项目经理部采购的构成工程实体的主要材料、设备、构件及其他辅助材料等应支出的费用。材料费分为：暂估材料（设备）费、主要材料费、周转材料费和其他材料费。其他直接费

不在分包工程施工范围内，由公司直接支付的工程水电费、二次搬运费、超高费、冬雨季施工费、生产工具使用费、检验试验费、竣工清理费、排污费等（如果在分包承包范围以内应列入分包工程成本）。专业分包

具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业施工的为专业分包。劳务分包

具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。项目考核评价

由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。责任目标兑现

根据《工程项目管理目标责任书》及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目管理人员进行的奖罚兑现。特大型总承包项目

建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。大型总承包项目

建筑面积6～10万平方米或合同造价1～2亿元的总承包项目。中型总承包项目

建筑面积3～6万平方米或合同造价0.5～1亿元的总承包项目。小型总承包项目

建筑面积1～3万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。其他项目

建筑面积1万平方米以下的总承包项目或专业工程承包。项目工程资金管理：

指单位工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。其中：货币资金流入包括：向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔等款项；货币资金流出包括：分包工程款支出、人工费支出、材料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目管理费用）支出等。安全色

是用来表达禁止、警告、指令、提示等安全信息含义的颜色。它的作用是使人们能够迅速发现和分辨安全标志，提醒人们注意安全，预防发生事故。项目管理职责企管部指导、监督项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作。指导、监督项目文件管理工作。工程部负责项目组建与解体管理，组织确定项目经理部机构设置及岗位职责。参与编制《项目管理目标责任书》。指导、监督项目CI的策划及实施工作。指导项目经理部具体实施工程创优活动负责项目质量、职业健康安全及文明施工管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。负责指导年度项目经理部环境及职业健康安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施负责项目进度及统计管理工作，对其进度计划及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导。监督施工中出现的不合格品处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故、安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大事故的调查和处理工作负责项目经理部应急准备与响应工作监督施工机械设备在使用过程中的管理工作。监督监视测量设备的管理工作。组织项目进行施工总结工作。组织项目竣工回访、保修工作。参加项目管理策划；组织项目考核评价工作。技术部指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核。对项目技术管理工作进行监督、检查和指导。指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料。负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。物资部负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导。负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作。负责采购成本的管理工作。负责项目活动办公用房的采购及租赁工作负责顾客提供物资的管理工作负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。合约部负责分包方的招标管理及考核评估工作。组织项目实施方案的编制工作，参与项目考核工作组织编制《工程项目管理目标责任书》负责对授权项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进行工程合同的书面交底负责项目合同管理工作。负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责总、分包合同修订与变更。负责项目成本管理工作，负责支付分包工程款的审核；。指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问题，编制结算汇总表。负责合同有关的法律事务的归口管理参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。财务部负责项目资金管理工作。负责项目成本核算工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保修抵押金人力资源部负责项目经理部岗位人员的配置。指导、监督项目经理部的培训工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。行政部负责项目所需行政办公及生活后勤的资源配置工作。负责公司的印信管理负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工具、物品和礼品合理计划和调配负责项目劳保用品的采购。参加项目管理策划及项目考核评价工作。项目管理内容项目管理内容主要包括：编制项目实施方案和项目施工组织设计、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目回访保修管理、项目考核评价等。项目管理程序签订施工总承包合同任命项目经理，并委托其组建项目经理部公司法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制项目施工组织设计，进行项目开工前的策划和准备按照项目施工组织设计进行施工过程管理项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程进行项目施工总结公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺项目经理部解体在保修期满前按要求进行项目回访保修工作附图《项目管理流程图》附图一

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0项目管理流程图（附图一）第15页共419页项目管理流程图办理各项施工手续办理各项施工手续编制施工组织设计项目相关岗位人员的培训项目施工现场准备项目施工技术准备项目阶段考核任命项目经理组建项目经理部施工准备及《项目施工组织设计》的编制对项目进行施工过程控制项目竣工验收，移交资料和工程项目经理部施工总结按照《项目管理目标责任书》对经理部进行考核、评价、兑现项目经理部解体项目竣工后的回访、保修董事长与项目经理签订《项目管理目标责任书》签订施工总承包合同

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0第二章项目经理部组建与解体管理第24页共419页第二章项目经经理部组建与与解体管理项目经理部是由公公司授权组建建、直接代表表公司进行建建设工程施工工项目管理的的临时组织机机构。它不是是固定建制的的组织，随项项目成立而设设立，随项目目结束而终止止。项目经理理部的名称一一般以项目名名称命名，具具体以公司任任命为准。项目经理部的基本本任务是根据据工程合同和和项目管理目目标责任书的的规定，结合合现场实际情情况，合理组组织、安排和和使用各种生生产要素，高高速、优质、低低耗地完成施施工任务，满满足顾客要求求，为企业创创造效益。项目经理部组建管管理项目经理部组建原原则项目经理部的组织织机构设置应应体现高效精精干的原则。在在保证项目经经理部履行其其基本职能的的前提下，管管理职能设置置要完整，管管理人员设置置要精干，在在满足施工要要求的情况下下，项目管理理人员可适当当兼职。根据工程规模和总总承包合同的的工程内容，特特大型、大型型总承包项目目设项目经理理、现场经理理和项目总工工程师各一名名，项目经理理部机构按工工程技术、预预算合约、机机电、物资、安安全保卫和办办公室五部一一室设置；中中型总承包项项目可按上述述部门选择设设置；小型总总承包项目和和其他项目仅仅设置岗位不不设置部门，但但应覆盖项目目管理的全部部管理职责。项目经理、现场经经理和项目总总工程师人选选由董事长会会议决定，董董事长任命；；项目其他管管理人员由公公司人力资源源部推荐，项项目经理考核核选用。项目经理部实行定定岗定编，管管理人员须具具有相应的资资质和职称（具具体要求见《岗岗位责任书》中中的岗位要求求），严格执执行持证上岗岗，人数按工工程规模变动动并随工程进进度做阶段性性调整，一般般按以下标准准进行组建：：特大型总承包项目目：项目经理理必须具有一一级项目经理理资质，管理理人员30人以上，高高级职称人员员不应低于10%；大型总承包项目：：项目经理必必须具有一级级项目经理资资质，管理人人员24～30人，高级职职称人员不应应低于10%；中型总承包项目：：项目经理必必须具有二级级项目经理以以上资质，管管理人员18～24人；小型总承包项目：：项目经理必必须具有二级级项目经理以以上资质，管管理人员12～18人。其他项目：项目经经理必须具有有二级项目经经理以上资质质，管理人员员12人以下。项目经理部接受公公司各职能部部门的业务管管理。按公司司矩阵式管理理的模式，项项目经理部下下属的职能部部门在接受项项目经理的直直接领导的同同时接受公司司相关职能部部门的指导、检检查、监督和和考核。项目经理部组建主主要内容任命项目经理；签订《项目管理目目标责任书》；；确定项目经理部的的组织形式、设设立职能部门门与工作岗位位；项目经理部管理人人员的配备及及职责、权限限的划分；项目经理部根据“项目管理目目标责任书”进行目标分分解；组织编制项目有关关规章制度；；与外界办理各项手手续。项目经理部组建程程序工程施工总承包合合同签订后，公公司法定代表表人通过人事事任命的形式式任命项目经经理。项目经理同公司签签订《项目管管理目标责任任书》。项目经理负责项目目经理部组织织形式的确定定及项目职能能部门与工作作岗位的设置置。项目经理理部组织机构构原则上按照照下图（一）及及图（二）确确定。项目经理部职能部部门的设置及及职责如下所所述（项目经经理部可根据据业主要求及及施工管理需需要适当调整整）：工程技术部：根据据需要，可设设经理、责任任工程师、质质检员、工长长、试验员、计计量员及资料料员等，职责责如下：负责土建工程施工工、质量、技技术及经济管管理工作；组织图纸会审和负负责工程洽商商工作；编制项目施工组织织设计与施工工方案等作业业文件；负责项目的深化设设计和开发工工作，特殊工工程或复杂工工程在公司技技术部的指导导下，做好土土建施工详图图的设计；负责组织项目技术术交底工作；；负责引进与推广指指导有实用价价值的新技术术、新工艺、新新材料；负责土建工程材料料、设备的选选型及报批工工作；配合项目预算合约约部做好预算算、结算、合合约和计划统统计工作，负负责收集整理理完整的索赔赔资料交项目目预算合约部部；负责做好项目的技技术总结工作作；参与项目中间验收收和竣工验收收工作。项目经理项目经理现场经理总工程师工程技术部预算合约部机电部物资部安全保卫部办公室图（一）特大大型、大型总总承包项目组组织机构示意意图项目经理项目经理总工程师土建工程师预算员机电工程师质检员材料员安全员文秘、总务图（二）中小小型总承包项项目和其他项项目的组织机机构示意图预算合约部职责根根据项目的需需要，可设经经理、预算工工程师等，职职责如下：全面负责项目经理理部的预算、结结算、计划统统计和合约管管理工作；掌握施工动态，收收集完整的索索赔资料，征征得业主或建建筑师的认可可，办理好签签证手续，及及时收回费用用；负责编制项目制造造成本计划，并并分阶段进行行控制，与责责任工程师密密切配合，相相互沟通，确确保成本计划划的实现；负责业主工程款结结算和分包方方结算并及时时报公司备案案；与责任工程师配合合处理分包方方的索赔；负责办理工程竣工工决算并及时时报公司备案案；负责期间成本分析析（施工阶段段）及竣工成成本分析；负责编制项目资金金收支计划。机电部职责

根据项目目的需要，可可设经理、若若干专业工程程师，职责如如下：主管项目的水、暖暖气、煤气、电电气安装、强强弱电、通风风和空调、电电梯、业主设设备安装等工工程的施工、技技术及经济管管理工作；配合项目预算合约约部做好预算算、结算、合合约和计划统统计工作，负负责收集整理理完整的索赔赔资料交项目目预算合约部部；安装进度的控制：：积极配合土土建施工进度度，确保土建建施工进度的的顺利实现；；与土建积极配合解解决交叉作业业时出现的各各种问题；负责机电安装专业业施工详图的的设计。负责机电安装工程程材料、设备备的选型及报报批工作；参与项目中间验收收和竣工验收收工作。物资部职责

根据项目目的需要，可可设经理、材材料员等，职职责如下：负责授权范围内项项目的物资供供应，保证施施工生产用料料；协助项目预算合约约部进行项目目制造成本计计划中相关部部分的编制。负责编制的《项目目物资需用计计划》，报送送公司物资部部审核，经公公司主管领导导审批后执行行；负责拟订项目物资资采购合约经经项目经理审审核后签订并并实施，对物物资采购合约约的完成情况况进行总结；；负责项目物资采购购合约的备案案、统计和分分析，每月定定期编制报表表；协助对现场进场材材料质量的检检查和报验；；负责项目物资供货货方的评定及及合格供货方方档案的建立立、更新工作作；安全保卫部职责

根据据项目的需要要，设安全责责任工程师，职职责如下：负责与各分包方签签订安全生产产责任状，组组织各分包方方安全责任人人、安全员做做好安全监督督检查工作；；对安全生产有管理理权和监督权权，对违章现现象有制止权权、处置权，紧紧急情况下有有停止作业权权并及时报告告项目经理；；参加项目总工程师师召开的技术术交底会，参参加安全生产产会议，参加加周、月生产产例会并提出出积极可行的的建议。组织进行月末安全全生产检查，对对检查中的问问题向各分包包方发出明确确的限时的和和指定责任人人的整改计划划，并监督、检检查整改完成成情况。负责对新进场的工工人进行安全全教育，每月月定期召开项项目全体安全全大会，对当当月安全生产产情况总结；；负责选择聘用保安安人员，负责责组织保安进进行全部现场场的保卫工作作。办公室职责

根据工作作需要可设办办公室主任、文文秘、后勤、司司机等，职责责如下：负责办公行政管理理、现场CI管理、文件件资料管理、人人事管理、人人员培训，公公共关系等。项目有关规章制度度的建立。项项目经理部执执行本项目管管理手册中的的各项管理规规定，原则上上不需要另行行编制手册中中已有的规章章制度。项目目经理部可根根据实际情况况及需要编制制有关的《项项目管理人员员岗位责任制制度》、《项项目例会制度度》及《项目目组织协调制制度》等。项目经理部组建后后应及时到相相关政府部门门办理各项手手续。项目经理部解体管管理项目经理部解体应应具备的条件件工程已经竣工验收收备案。已完成与业主的竣竣工结算并收收到除保修金金以外的全部部结算款（或或已明确了业业主欠款金额额并签订了还还款协议）。已完成与各分包方方、物资供货货方的结算。项目经理部的剩余余物资已移交交或处理完毕毕。已向公司报送项目目施工书面总总结，总结包包括：项目质质量、技术、工工期、安全与与文明施工和和成本管理目目标的完成情情况、项目施施工综合管理理情况、工程程款回收情况况、合同变更更情况及顾客客评价等。“项目管理目标责任任书”已经履行完完成，经公司司考核评价完完毕并已兑现现奖惩承诺。已向公司报送各种种项目归档资资料。从公司领用的办公公用品、各种种机械设备、检检试设备、标标准、规范、图图集及管理体体系文件等均均已归还、销销帐。项目经理部借用的的支票和现金金已全部归还还和报销完毕毕。现场最后清理完毕毕。项目经理部解体的的程序完成上述全部工作作。由项目经理部向公公司工程部报报送《项目经经理部解体申申请》（BG—XM—01），经工程程部组织复核核会签、公司司主管领导审审批后解体。项目经理部解体后后交回项目经经理部公章，成成员回公司人人力资源部报报到另行安排排。

相关文件

《办理项目目施工手续指指导》

附图

《项目经经理部组建与与解体流程图图》附图二

记录

《项目经经理部解体申申请会签表》BG—XM—01

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0项目经理部组建与解体管理流程图（附图二）第26页共419页项目经理部组建与与解体管理流流程图签订施工总承包合同任命项目经理确定项目职能部门及岗位职责项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制项目责任目标分解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回项目经理部组建：：签订施工总承包合同任命项目经理确定项目职能部门及岗位职责项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制项目责任目标分解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回项目经理部解体：：项目经理部解体申申请会签表BG—XM—01完成项目会签部门竣工备案竣工结算收款项目施工总结资料归档资料归还设备归还资产处理支票现金归还企管部√√人力资源部√行政部√√√财务部√√√√工程部√√√技术部√物资部√√√合约部√√公司主管领导：注：有√处需签字字

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0第三章项目管理策划第35页共419页第三章项目管理策划项目管理策划包括括公司管理层层对项目各项项管理目标及及要求的策划划，主要体现现为《项目实实施方案》的的制订；项目目经理部根据据“项目实施方方案”，及时组织织编制《项目目施工组织设设计》，为实实现各项管理理目标及要求求进行施工总总体策划。通通过项目管理理策划，能够够充分发挥公公司管理层和和项目管理层层的主观能动动性，向内挖挖掘潜力，确确保优质、高高效、低耗地地完成工程项项目，实现对对业主的承诺诺。一、项目实施方案案项目实施方案编制制依据与业主的施工合同同项目投标文件公司经营管理目标标公司质量、环境、职职业健康安全全管理体系文文件有关的法律、法规规及其他要求求项目实施方案内容容明确公司各职能部部门与项目经经理部的关系系。确定项目管理方式式，包括项目目经理部使用用作业队伍的的方式；项目目所需材料供供应方式和施施工机械设备备供应方式等等。应达到的项目质量量目标、项目目进度目标、项项目安全生产产与文明施工工目标、项目目制造成本目目标及项目资资金回收目标标。明确项目阶段考核核方式。确定向项目经理委委托的事项及及授予的权限限。《项目管理责任目目标书》的编编制及签署。项目实施方案的编编制与业主的正式合同同签订后，公公司合约部应应组织有关部部门对中标项项目目标管理理的总体要求求进行事前策策划，编制《工工程项目实施施方案表》（BG—XM—02），报法定代代表人审批后后执行。《工程项目实施方方案表》中项项目管理方式式的确定合约部负责组织有有关部门根据据工程项目前前期经营情况况、投标报价价情况、工程程技术复杂情情况及工期要要求等综合因因素明确工程程分包方式、物物资供应及机机械设备配置置方式。项目实施方案中各各项管理目标标的测定：项目实施方案中各各项管理目标标由合约部组组织有关部门门进行测定。项目质量目标由工工程部负责测测定，测定的的依据为：与业主的施工合同同；投标中公司承诺达达到的质量目目标；公司质量方针、目目标；工程项目特点。项目进度目标由工工程部负责测测定，测定的的依据为：与业主的合同工期期；投标文件中确定的的施工工期；；定额工期；工程项目特点。项目安全生产与文文明施工目标标由工程部负负责测定，测测定的依据为为：与业主的施工合同同；投标中公司承诺达达到的安全与与文明施工目目标；公司职业健康安全全目标；政府主管部门关于于安全生产和和文明施工的的有关规定；；工程项目特点。项目制造成本目标标由合约部负负责组织测定定，测定的依依据为：投标报价文件经批准的施工图总承包合同已确定的项目管理理方式选定的分包价格已确定的施工组织织设计施工预算定额工程所在地造价管管理有关文件件规定市场价格信息项目资金回收目标标由财务部负负责测定，测测定依据为与与业主的施工工合同的有关关条款。4.项目阶段考核方式式的确定工程中标后，公司司工程部会同同项目经理部部按照施工规规模和对业主主的承诺等情情况，确定项项目阶段考核核方式。通常常将工程地下下部分结构封封顶、工程主主体结构封顶顶等具有里程程碑意义的点点确定为阶段段考核点。5.向项目经理委托的的事项及特别别授予的权限限包括：委托选择确定分包包方的范围，授授权签订分包包合同。委托供应施工材料料的范围，授授权签订采购购合同。6.《项目管理目标责责任书》的编编制及签署公司合约部根据上上述策划内容容，编制《项项目管理目标标责任书》；；《项目管理理目标责任书书》中应明确确各项管理目目标及要求，经经主管领导审审核后，由法法定代表人与与项目经理签签署，并下达达给项目经理理部执行。合合约部负责《项项目管理目标标责任书》的的签署、修改改工作，参与与目标考核、兑兑现工作。《项项目管理目标标责任书示范范文本》，见见附录一。由于工程发生重大大设计变更、重重大施工方案案修改及市场场材料价格较较大变动等非非项目经理部部本身管理原原因造成的经经济损失（项项目成本目标标的变更参见见本手册项目目成本管理的的有关规定），项项目经理部应应及时向合约约部提出《项项目管理目标标责任书》变变更申请，合合约部组织有有关人员与项项目经理部协协商后可调整整《项目管理理目标责任书书》的有关条条款，经主管管领导审核，法定代表人重新签署意见后生效执行。二、项目施工组织织设计项目施工组织设计计编制依据项目管理目标责任任书与业主的施工合同同项目投标文件工程地质勘察报告告、施工图纸纸公司质量、环境、职职业健康安全全管理体系文文件有关的法律、法规规及其他要求求项目施工组织设计计内容编制依据工程概况施工部署施工进度计划施工准备施工平面图主要施工方案各项保证措施项目施工组织设计计的编制项目经理应组织项项目经理部有有关人员在工工程开工前编编制完成《项项目施工组织织设计》，报报公司技术部部；技术部组组织公司有关关部门对《项项目施工组织织设计》进行行会审，并报报公司总工程程师审批。工程概况应包括下下列内容：工程简介工程建筑设计概况况自然条件工程特点施工部署应包括下下列内容：项目质量、工期、安安全生产、文文明施工及成成本目标（根根据《项目管管理目标责任任书》确定）项目经理部组织机机构及质量、环环境、职业健健康安全管理理体系（由于于公司质量、环环境、职业健健康安全管理理三大体系进进行了整合，项项目经理部亦亦应建立整合合型管理体系系）分包计划、劳动力力需用计划、机机械设备需用用计划、监视视和测量设备备需用计划等等施工工艺流程项目管理总体安排排施工进度计划应包包括下列内容容：进度计划编制原则则施工总目标施工总进度计划施工准备应包括下下列内容：施工准备工作组织织及时间安排排施工技术准备施工现场准备施工平面图应包括括下列内容：：施工平面图说明施工平面图内容（综综合考虑施工工质量、环境境、职业健康康安全管理的的要求现场出入口及围墙墙（围挡）布布置现场道路布置现场机械设备布置置办公区与生活区临临建布置施工区与施工区设设施布置（包包括：垂直、水水平运输情况况；现场模具具及脚手架布布置；现场材材料加工、堆堆放布置；仓仓库布置；混混凝土泵车、泵泵管的布置；；现场沉淀池池、洗车池布布置；消防管管道及设施的的布置；建筑筑垃圾池布置置等）现场临水布置现场临电布置施工平面图管理规规划施工平面图分阶段段绘制要求施工平面图的修订订主要施工方案应包包括下列内容容：施工流向和施工顺顺序施工阶段划分施工方法和施工机机械选择施工安全管理环境保护内容及方方法各项保证措施工期保证措施质量保证措施（具具体要求见本本手册“项目质量管管理”）质量目标的分解，编编制《项目质质量目标分解解及管理方案案》质量控制计划a：施工方案编制计计划b：《工程深化设计计图纸策划表表》c：施工法规、标准准、规范及图图集清单d：物资进货检验和和试验计划e：施工过程检验和和试验计划f：特殊过程控制计计划g：成品保护控制计计划h：记录控制计划质量控制要求安全保证措施（具具体要求见本本手册“项目职业健健康安全与消消防管理”）建立《项目职业健健康安全危害害因素及评价价台帐》建立《项目职业健健康安全重大大危害因素清清单》编制《项目职业健健康安全目标标、指标及管管理方案》安全运行控制安全检查与处理环境保护及文明施施工保证措施施（具体要求求见本手册“项目现场管管理”）建立《项目环境因因素及评价台台帐》建立《项目重大环环境因素清单单》编制《项目环境目目标、指标及及管理方案》编制《施工现场监监测计划》环境保护及文明施施工运行控制制环境保护及文明施施工检查及处处理成本保证措施成本控制计划资金管理计划成本控制要求季节性施工保证措措施相关文件：《施工组织设计编编制大纲》附图《项目管理策划流流程图》附图三附录《项目管理目标责责任书示范文文本》附录一记录《工程项目实施方方案表》BG—XM—02

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0项目管理策划流程图第36页共419页项目管理策划流程程图工期目标测算工期目标测算质量目标测算安全及文明施工目标测算成本目标测算资金回收目标测算主管部门将方案及测算的目标报合约部合约部编制管理目标责任书技术部编制项目施工组织设计大纲项目经理部编制项目施工组织设计项目施工组织设计审核、审批工程项目实施方案表的编制工程项目实施方案表的审核、审批管理责任目标测算项目管理目标责任书的编制项目管理目标责任书的签署项目施工组织设计的编制、审核、审批项目管理目标责任书的审核、审批

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0项目目标管理责任书第41页共419页附录一工程项目目标标管理责任书书（示范文本）根据公司管理的程程序文件和工工程承包合同同要求，项目目经理部受公公司授权委托托，全面负责责工程项目实实施，代表公公司对业主承承担全面履约约义务和接受受政府的监督督指导，执行行政府的有关关法律、法规规，实现工程程各项管理目目标。总则1.1中建-大成成公司授权委委托组建项目经理部部，项目经理理部有义务维维护公司的形形象和利益，执执行公司有关关规定和程序序文件以及《项项目目标责任任管理办法》,接受公司各各职能部门的的业务管理，确确保实现工程程各项管理目目标。1.2中建-大大成公司任命命为“”项目经理。项项目经理部决决定参与本工工程项目目标标管理的其他他人员为：（以下称本本款包括的人人员为“项目管理责责任人”）。1.3项目经理理部组建与解解体以及项目目运行管理（包包括：分包商商的选择、人人力资源和物物资设备管理理等）按公司《项项目管理手册册》等有关程程序文件执行行。风险抵押金2.1风险分担：：公司承担部部分市场风险险,包括国家及及地方政府政政策的变化；；战争、自然然灾害等不可可抗力；钢材材、水泥、商商品混凝土、木木材涨降价幅幅度在+%（含）以上上的部分。项项目部承担管管理风险及公公司承担的市市场风险以外外的所有风险险。2.2公司对项目目管理责任人人实行风险抵抵押金制度。经经公司董事长长会议决定,风险抵押金金为:。项目管理目标公司对项目经理部部实行目标责责任制管理，其其中:3.1工期目标：：；其考核由由公司工程部部主导，合约约部配合。3.2质量目标：：工程质量达达到标准；其考核核由工程部主主导，技术部部配合。3.3安全文明施施工目标：完完成《项目经经理部安全生生产责任状》要要求；其考核核由公司工程程部主导，技技术部配合。3.4利润及成本本目标：；其考核由合约约部主导，报报价部、物资资部配合。3.5资金回收目目标：；其考核由财务部部主导，合约约部配合。奖励4.1当项目全面面实现本责任任书制订的管管理目标时，解解除风险抵押押金。4.2超额奖金：：当项目超额额实现本责任任书制订的利利润目标（降降低成本）时时，除解除风险险抵押金外，对对超额部分按按以下方式给给以奖励：4.2.14.2.24.3项目经理部部获取的成本本节约效益，原原则上用于奖奖励项目经理理部主要相关关人员，由项项目经理提出出奖励方案，报报公司董事长长会议审核批准后后执行。4.4超额奖励兑兑现时间：处罚未能实现本责任书书制订的目标标，由公司董董事长会议研究确定对对项目管理责责任人按下列列办法进行处处罚，其中：：5.1未实现工期期目标的：5.2未实现质量量目标的：5.3未实现安全全文明施工目目标的：5.4未实现资金金回收目标的的：5.5未实现成本本目标的，按按下列办法处处罚：第六条其他6.1工程发生生重大变更、调调整或其他未未尽事宜，由由董事长会议议确定。6.2项目经理理作为回收工工程款的第一一责任人，应应负责及时办办理各项工程程结算，加强强工程款催收收工作，及时时回收资金。6.3本责任书一一式二份，项项目经理部与与公司各存一一份。6.4本责任书自自签订之日起起生效，至全全部责任义务务履行完毕自自动失效。公司法定代表人项目经理：：年月日年月日

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0工程项目实施方案表第42页共419页工程项目实施方案案表年月日表：BG-XMM-02项目名称开竣工日期总承包范围：序号工程名称工程范围实施方案预计合同额授权发包部门一分包工程二物资供应三机械、机具费四其它评审参加人员（部部门）及评审审意见合约部：技术部：物资部：工程部：项目经理部：财务部：法定代表人意见：：

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0项目管理责任目标测定表第30页共276页

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0第四章项目资源管理（劳动力）第46页共419页第四章项目资资源管理项目资源管理应实实行动态控制制，实现项目目资源的优化化配置，适应应施工项目管管理需要，并并努力降低成成本，保证质质量。项目资资源管理包括括项目人力资资源管理、项项目物资管理理、项目机械械设备管理、项项目监视测量量设备管理、项项目工作环境境管理及项目目资金管理。现场劳动力管理现场劳动力管理原原则现场劳动力接受项项目经理部的的统一管理，并并接受公司有有关职能部门门的业务监督督和指导。现场劳动力为专业业化、成建制制的作业队伍伍，工种配备备齐全。现场劳动力管理主主要工作内容容劳动力需求计划的的编制劳务分包合同的签签订劳动力进场管理劳务人员进场教育育及培训劳动力使用管理劳动力退场管理劳务分包考核评估估现场劳动力管理要要求劳动力需求计划的的编制

项目经理部部根据施工图图纸和施工预预算用工量，结结合施工进度度计划和项目目作业特点，编编制《劳动力力需求计划》，随随《项目施工工组织设计》一一同审批实施施。劳务分包合同的签签订公司合约部负责项项目劳务分包包的招标工作作，并与中标标方签订劳务务分包合同；；公司也可授授权项目经理理部负责项目目劳务分包的的招标工作，并并签订劳务分分包合同，具具体要求见本本手册第十二二章“合同管理”中的有关规规定。劳务分包合同的内内容包括：作作业任务、应应提供的工种种及劳动力人人数；施工进进度要求、劳劳动力进场及及退场时间；；双方的管理理责任；劳务务费计取及结结算方式；奖奖励及处罚条条款等。劳动力进场管理劳务分包进场前须须在项目经理理部办理登记记手续，提供供劳务人员名名单及其“三证”（身份证、做做工证、暂住住证）复印件件。项目经理部根据施施工进度计划划及劳动力需需求计划，及及时通知劳务务分包按期进进场，做好施施工前的准备备工作，包括括体检、准备备必要的劳动动工具等。项目经理部向进场场的作业班组组提供必需的的施工条件，包包括工具房的的搭建、临水水、临电的提提供等。劳务人员进场教育育及培训劳务人员进场后，项项目经理部负负责组织对其其进行现场规规章制度的教教育；进行质质量及安全意意识的教育；；针对不同工工种的要求，对对现场劳动力力进行施工质质量、安全及及文明施工的的相关培训。具具体要求见本本手册“项目质量管管理、项目现现场管理、项项目职业健康康安全及消防防管理”中有关培训训的内容。现场劳动力中的特特殊工种实行行持证上岗，项项目经理部指指定专人负责责特殊工种操操作人员的证证件审查及登登记工作，填填写《特殊工工种人员登记记台帐》（BG—XM—03），保留其其证件复印件件。项目经理理部对特殊工工种人员实行行动态管理，及及时掌握特殊殊工种人员进进出场的变动动情况、其操操作证件的有有效期限及复复审情况。特特殊工种包括括：安装电工工、高低压维维护电工、电电焊工、气焊焊工、施工机机械操作人员员、架子工、起起重工、防水水工、信号员员、测量员等等。劳动力使用管理项目经理部负责对对现场劳动力力的数量进行行动态管理，根根据施工进度度计划要求、工工程量的完成成情况、施工工高峰期及现现场窝缺工的的情况变化，对对施工现场的的劳动力进行行跟踪平衡，及及时进行劳动动力的补充与与减员，保证证劳动力的合合理使用。项目经理部负责严严格控制作业业班组的施工工进度、质量量、安全及文文明施工情况况。具体要求求见本手册有有关章节的规规定。施工中作业班组如如不服从项目目管理人员的的指挥，或作作业班组技术术素质无法达达到施工要求求，项目经理理部可通知劳劳务队对其进进行教育，调调换作业人员员，必要时要要求施工队调调换作业班组组。劳务队因劳动力不不足或其他自自身原因无法法保证工程正正常施工时，项项目经理部负负责及时与劳劳务队进行协协调，调整作作业班组，必必要时更换劳劳务队。劳动力退场管理劳务分包在施工现现场完成了合合同任务或因因各种原因暂暂时停工，项项目经理部可可以组织其退退场。项目经理部应提前前填写《退场场通知单》（BG—XM—04），通知劳劳务施工队做做好退场准备备，按时有序序地组织退场场工作。劳务队如有其他工工程要赶工，需需本工程现场场劳动力支援援时，劳务队队应及时与项项目经理协商商，在不影响响工程施工，且且经项目经理理同意后，劳劳务队可组织织劳动力退场场。劳务分包考核评估估

劳务分包的的考核评估具具体要求见本本手册项目考考核中的有关关规定。附图

《现场劳劳动力管理流流程图》附图四记录

《特殊工工种人员登记记台帐》BGG—XM—03《退场通通知单》BGG—XM—04

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0现场劳动力管理流程图（附图四）第47页共419页现场劳动力管理流流程图劳动力需求计划的编制劳动力需求计划的编制劳务分包合同的签订劳动力进场管理施工前的准备工作劳动力使用管理劳动力退场管理劳务分包考核评估进场通知进场登记体检工具房、临水、临电的布置劳动力教育与培训施工工具的准备劳动力数量的动态管理施工工期、质量、安全及文明施工的管理合作配合及调配管理检查合同完成情况协商退场事宜签发退场通知书退场完毕项目经理部组织考核工程部组织考核会签主管领导审批

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0特殊工种人员登记台帐第48页共419页特殊工种人员登记记台帐编号：BG—XM—03序号特殊工种名称姓名单位证件号码发证时间有效期备注

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0退场通知单第49页共419页退场通知单编号：BG—XMM—04分包方名称分包工程：鉴于贵贵单位：□已完成约定定的工程内容容□因现场原因因暂时停工□双方因故协协议退场请于年月日前，现场场所有施工人人员及机具全全部退场。总包签单人员日期退场完成日期分包方负责人

中建-大成建筑有限责任公司项目管理手册版次B更改0第四章项目资源管理（物资）第63页共419页物资管理：物资采购供应原则则：公司各工程项目需需用的物资除除另有授权外外，原则上由由公司物资部部负责采购供供应；授权项目经理部采采购的物资，由由项目经理部部组织采购，报报公司物资部部备案；甲方指定供应商的的采购物资事事宜，由公司司物资部统一一协调办理；；项目分包方采购物物资工作均应应接受公司物物资部的统一一管理。物资计划管理：物资供应方案的确确定具体要求见本手册册第三章《项项目管理策划划》中的规定定。物资计划的编制及及管理依据《项目材料成成本预测表》，项项目物资计划划可分为《月月度物资需用用计划》(BG-XMM-06)、《物资采采购计划》(BG-XXM-07))及《物资采采购资金计划划》(BG-XMM-08)。三个计划划均由项目经经理部组织编编制。经项目目经理审批后后，将《物资资采购计划》、《月月度物资需用用计划》、《项项目材料成本本预测表》一一起报公司物物资部，《物物资采购资金金计划》报公公司财务部。项目经理部根据施施工合同、施施工图纸、施施工组织设计计方案及现场场实际情况编编制《项目物物资采购计划划》报公司物物资部，作为为签定合同、核核算供应量及及付款的依据据；项目部根根据物资采购购计划，工程程形象进度、项项目材料库存存情况及供货货合同编制《月月度物资需用用计划》，传传真给供货商商作为分批供供货的依据。工程需用的特殊材材料，异型配配件及加工周周期较长的半半成品等，可可不按计划时时间的限制再再提前落实品品名、规格、型型号及其它要要求后，再编编制各类计划划。供应商管理：按照公司对项目经经理部的授权权，公司物资资部和项目部部分别组织选选择供应商的的工作，以及及采购/租赁合同的的谈判，起草草条款和签约约工作；供应商应优先从《合合格供应商名名录》（BG—XM—10）中选择。非非《合格供应应商名录》的的供应商必须须首先通过资资格预审。在在参加资格预预审的供应商商中选择3-5家供应商，通通过比较和考考察,以确定最终终的供应商；；供应商参加资格预预审的条件：：供应商满足合同要要求的能力；；对采购物资的样品品、说明书及及检测的要求求；供货方的资信能力力及业绩；供货方的安全资格格及人员资格格(必要时)是否满足公司的质质量、环境、职职业健康安全全管理要求。参加资格预审的供供货方填写《供供货方资格预预审表》(BG-XMM-09)，并提供以以下资料：企业营业执照复印印件；有资质的单位提供供资质证书复复印件；有备案要求的物质质，提供市建建委备案复印印件；产品样品、使用说说明书及有关关产品质量、环环保、安全因因素的检测报报告；质量、环境、职业业健康安全体体系认证证书书复印件；报价单；企业简介及业绩介介绍。对工程质量、环境境及职业健康康安全影响较较大的物资，在在资格预审过过程中，应对对其进行生产产厂家考察。现现场考察主要要内容包括：：了解供货方历史简简介、考察产产品生产过程程管理、调查查机械设备状状况、原材料料来源渠道及及运输能力等等，全面落实实供货能力的的基本条件；；调查供方历史上产产品质量,是否有产品品退货现象及及受过处罚的的事件等；.调查产品的环境影影响及其固废废处理能力,本公司可否否接受；产品本身有否重大大危害因素；；选择供货方应考虑虑几下方面：：产品品质企业资金实力及供供应的能力；；质量、价格比；服务质量承诺；产品的环境影响及及危害因素；；公司的<<合格供供货方名录>>在对供应商的资格格预审完成后后,公司物资部部和项目部分分别在《供应应商资格预审审表》、<<供货方报价价选择分析表表(BG-XMM-11)〉〉上签署署意见，并将将全部资料报报公司主管副副总经理审批批。获准后通通知入选的供供货方准备签签订采购供货货合同。由项项目部负责选选择的供应商商，其资格预预审资料应报报公司物资部部备案。在工程结束时，公公司物资部和和项目部分别别填报《供货货方评估表》（BG—XM—22），并汇总到公司物资部，统一评定年度合格供应商。经公司主管副总经理批准,进入《合格供应商名录》。物资采购合同管理理在供货方选择确定定后，根据物物资采购供应应原则，分别别由公司物资资部或项目部部组织与供货货商合同谈判判事宜。合同尽量采用公司司示范文本中中相关的样本本。根据实际际谈判内容填填写合同，也也可增减个别别条款。如所所谈合同无示示范文本，可可自行拟写合合同文稿。所有合同文本必须须报公司合约约部、物资部部审阅，同时时填写《材料料合同会签表表》（BG-ZHH-05）。无异议议时，报公司司主管副总经经理审批后按按物资采购供供应原则分别别签字，然后后到公司合约约部盖章。在与供货商签订合合同时，还应应与公司重大大环境/危害因素有有关的供货商商签订《重要要施加影响单单位管理协议议》（附录二二），根据公公司的环境、职职业健康安全全方针、目标标、重大环境境因素及重大大危害因素对对其施加相应应的环保及职职业健康安全全影响；对其其他供货商发发放《环保宣宣传函》（附附录三）以施施加影响；对对于在公司《合合格供应商名名录》中的供供货商无须重重复签订协议议。所有签定的合同、协协议必须及时时到公司合约约部、物资部部备案。所有合同均由项目目部负责对物物资执行验收收、检验、报报验、仓储、领领用、退货等等事宜。项目目部在签收合合同及协议书书并建档后，应应尽快与供货货商取得联系系，并以传真真的形式及时时确认进货的的具体时间、地地点、数量、规规格等信息，确确保物资按合合同规定进场场；同时项目目部负责对供供货方物资供供应过程中的的活动进行监监督，建立《供供货过程考察察记录`》（BG—XM—19），作为对对供货方年终终重新评价考考核的依据。分包方自行采购物物资时，如需需要以公司名名义或项目部部名义签定合合同时，必须须首先与公司司物资部签定定《承诺书》后后，才能办理理其他有关事事宜。签订合同后，项目目部负责将供供应商资质资资料报现场监监理备案。物资现场管理物资进场后，由项项目材料员负负责组织有关关人员对进场场物资进行资资料审查及实实物验收，确确保采购物资资满足合同要要求，满足环环保、职业健健康`安全要求，填填写《材料供供应/租赁确认单单》（BG—XM—24）。物资样品如需甲方方、监理确认认，项目材料料员应填写《工工程物资选样样送审表》（BG—XM—17），连同样品一起送甲方、监理确认；进场物资需提供以以下证明资料料，项目材料料员应及时填填写《物资材材质证明台帐帐》（BG—XM—12）：.出厂合格证、材质质证明文件；；化学物资应尽可能能提供MSDS（化学物资资安全数据表表）及安全注注意事项有毒有害物质排放放限量检测报报告；免检产品应有国家家或地方有关关部门出具的的免检证明。进场物资实物验收收工作项目部应具备比较较完善的初检检设备和手段段，在验收过过程中严把重重量、数量、质质量关，验收收过程中应填填写《工程物物资选样送审审表》（BG—XM—17）。按照供货合同及进进货单核对物物资品名、规规格、型号、包包装及日期；；清点核对物物资数量；带带有包装箱的的设备应与供供货方商定开开箱检验日期期，与供货商商和现场监理理共同开箱检检验；在合同同双方认可进进场数量后，项项目材料员办办理验收手续续；项目材料料员负责填写写《工程物资资进场报验表表》（BG—XM—20），并按要要求向现场监监理报验；对于物资部提供的的物资，项目目材料员应及及时向公司物物资部报送《物物资进场日报报》（BG—XM—13）；经项目目经理确认签签字后的物资资验收入库单单，作为项目目材料员唯一一正式入库记记帐凭证并统统一编号建档档保存；供应应商凭物资验验收入库单办办理结算手续续；进行进场物资外观观质量检查和和进场复试工工作。外观检检查包括目视视检查及几何何尺寸的实际际测量；需要要进行复试的的材料，材料料员及时通知知项目技术部部进行取样及及试验；物资资外观质量检检查和进场复复试应满足有有关材料标准准及规定要求求。进场物资如需向分分包直接交接接，材料员应应通知分包材材料员到场共共同验收。验验收合格的同同时办理交接接手续。进场物资出现不符符合要求的情情况，项目材材料员负责做做好标识，隔隔离存放，填填写《不合格格物资处置记记录表》（BG—XM—14），不合格格物资不得发发放使用，必必须退货或更更换；如因规规格不符，在在不影响工程程质量的前提提下，经现场场监理同意，予予以折价（降降等）代用；；对送检复试试过程中的材材料品种不准准动用，检验验合格，方可可发放使用。当甲方提出到供货货方物资存放放处进行验证证时，项目部部负责组织并并做好记录。现场物资标识工作作标识范围：原材料：钢材、水水泥、砂石、防防水材料、石石材、瓷砖等等半成品：砼构件、钢钢构件、门窗窗、各种隔板板等机电设备电气材料、水暖材材料、五金材材料、油漆、低低值易耗品、周周转使用材料料等标识方式及管理要要求：物资的标识可通过过仓储和堆放放标牌或标签签、物资进场场检验记录、材材料入库单、出出库单及材质质证明文件及及产品本身标标识等方式来来实现。物资仓储和堆放的的标牌或标签签位置应明显显，标明名称称、型号、规规格、数量、材材质、进货期期限、检验和和实验状态等等内容，标注注须清晰，并并与物资本身身标识相一致致，确保物资资存放不混、不不串、不丢、不不乱。物资的状态标识经经检验确定，主主要有四种：：检验合格、检检验不合格、待待检验、检验验不确定；状状态标识不是是唯一性的，而而是可变的。甲方提供的物资，必必须用特定标标记标识。所有物资进入施工工现场均进行行检验并标识识。未经标识识或标识不清清的材料、半半成品及机电电设备不得使使用；标识不不清的物资应应经复验后，重重新进行标识识。设备的标识通过设设备的铭牌、合合格证、设备备文件（装箱箱单、质量保保证书、设备备说明书等）、设设备编号、和和布置图来实实现。物资在搬运和储存存过程中要注注意保护标识识，固定在设设备上的铭牌牌不得污损。丢丢失或损坏的的标识应立即即恢复，对有有疑问的由技技术、质量有有关人员重新新检验确认后后再标识。凡是危及结构安全全或对质量有有严重影响的的原材料、半半成品、零部部件、设备应应在领料单上上详细记录产产品名称、规规格、型号、批批次、出厂日日期、供应厂厂家（产品来来源）以及使使用部位，以以便追溯。物资贮存管理现场物资仓库的选选址应有利于于物资的进出出和存放，符符合防火、防防雨、防盗、防防风及防变质质的要求，并并按物科类别别、型号、规规格分区存放放，分别编号号及标识；项目部采用扩大劳劳务分包管理理方式，可由由分包设置现现场物资仓库库；物资进场场验证合格后后，总、分包包双方办理物物资交接手续续，由项目材材料员填写领领料单，分包包保管员确认认签字，双方方各执一联，作作为结算用料料数量和处理理帐务的依据据；项目部采用劳务分分包管理方式式，由项目部部设置现场物物资仓库，物物资进场验收收合格后，由由总包项目保保管员办理物物资验收入库库手续，分包包施工用料，直直接到总包仓仓库办理领料料，仓库应按按分部、分项项预算控制发发放。工程耗耗料报表由项项目部按月编编制上报；易燃、易爆和有毒毒有害物资应应单独设库存存放，设专人人保管；对物物资性相矛盾盾的易燃易爆爆品，必须隔隔离存放，并并有严格的防防火、防爆措措施；对有防湿、防潮要要求的物资应应采取除湿、通通风措施；物物资距离墙、地地面至少30CM存放；对环环境温度有要要求的物资，应应采取保温防防冻、通风散散热等防护措措施，为其提提供适宜的环环境条件；对有保质期的物资资应定期检查查，标明失效效日期，在失失效日期前使使用，防止过过期；发放时时，妥善安排排，先进先出出；易损坏的物资应保保护好外包装装，防止损坏坏；袋装水泥应根据不不同生产厂家家、品种、标标号、出厂日日期分别进库库存放。水泥泥离地面高度度在30CM以上，防止止受潮；水泥泥码放高度不不得高于10袋，保证存存放安全；出出厂日期超过过三个月或发发现有结块时时，必须及时时取样化验，按按化验结果使使用；现场露天存放钢材材及钢构件，应应按品种、规规格、材质分分别码放；卸卸料时，必须须下垫木楞，码码放整齐，妥妥善