某咨询-山东某大型集团战略报告精要版2

SS集团战略规划

（精要版）青岛1目录整体战略A.1愿景、使命、整体战略A.2业务战略和战略协同A.3整体战略实施建议业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略2A.整体战略3A.1愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心6十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。7SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。8SS集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。9A.2业务战略和战略协同10贸易板块块发展战战略总结结贸易板块块战略贸易业务务是集团团的主业业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；集团贸易易板块战战略定位位：以产产品的研研发设计计为龙头头，以核核心商品品实业化化为基础础，整合合和利用用内外部部生产资资源，建建立系统统的生产产和质量量监控体体系；非非核心商商品实行行采购制制；逐步步孕育品品牌向国国内外分分销和推推广的商商贸实体体；集团贸易易板块实实施六大大战略举举措：1、沿产产业链的的上下游游延伸，，实施纵纵向一体体化；2、通过过并购、、合作实实施横向向一体化化；3、、形成核核心业务务/产品品的专业业化经营营，优化化产品结结构，提提高产品品档次，，增加技技术含量量；4、、建立采采购网络络，提升升采购能能力，成成为客户户稳定、、长期的的采购代代理；5、以客客户为导导向提供供增值服服务；6、利用用外贸经经营的优优势，为为中小生生产企业业作出口口代理；；为改改变变贸贸易易板板块块子子公公司司业业务务交交叉叉严严重重的的现现状状，，形形成成集集团团合合力力，，必必须须进进行行整整合合。。贸贸易易板板块块的的整整合合，，采采取取渐渐进进式式引引导导的的方方式式，，即即集集团团确确定定发发展展前前景景广广阔阔、、有有一一定定竞竞争争力力的的核核心心产产品品，，进进行行重重点点扶扶持持，，逐逐步步做做大大做做强强核核心心业业务务；；待待作强强核核心心产产品品、、时时机机成成熟熟之之时时，，吸吸纳纳集集团团内内同同类类产产品品的的业业务务；；适时时成成立立研研发发设设计计中中心心、、海海外外市市场场开开发发中中心心。。11金融融业业务务发发展展战战略略总总结结金融融业业务务战战略略集团团金金融融业业务务的的战战略略定定位位：：金金融融是是集集团团在在未未来来积积极极培培育育的的业业务务之之一一；；1-5年年内内，，集集团团主主要要利利用用金金融融业业务务的的杠杠杆杆作作用用为为贸贸易易板板块块和和其其它它产产业业的的发发展展提提供供支支持持；；在在此此基基础础上上，，通通过过逐逐步步建建立立新新业业务务平平台台，，积积极极并并购购扩扩张张，，发发挥挥协协同同效效应应，，获获取取细细分分市市场场领领先先地地位位，，增增强强金金融融业业务务自自身身的的竞竞争争能能力力；；通通过过十十年年左左右右努努力力，，使使金金融融在在集集团团内内成成为为重重要要业业务务和和主主要要利利润润来来源源之之一一；；集团团发发展展金金融融业业务务，，从从““行行业业前前景景要要素素””和和““战战略略协协同同要要素素””两两大大要要求求出出发发，，首首先先对对金金融融业业务务进进行行甄甄选选，，明明确确集集团团1-5年年内内，，重重点点介介入入的的业业务务为为：：信信托托、、担担保保、、和和期期货货，，在在此此领领域域，，做做大大做做强强、、增增强强实实力力；；同同时时，，积积极极观观察察和和培培育育的的业业务务为为：：银银行行和和金金融融租租赁赁，，在在此此领领域域，，积积极极铺铺垫垫、、谨谨慎慎介介入入；；针对对各各个个金金融融子子业业务务块块，，在在业业务务战战略略中中分分别别阐阐述述了了进进入入的的方方法法方方式式以以及及发发展展的的重重点点和和策策略略；；12房地地产产业业务务发发展展战战略略总总结结房地地产产业业务务战战略略集团团对对房房地地产产业业务务的的战战略略定定位位：成成为为集集团团一一个个重重要要利利润润来来源源之之一一；；在在5年年内内，，在在青青岛岛及及胶胶州州半半岛岛等等区区域域，，成成为为一一家家有有影影响响力力的的专专业业化化的的提提供供高高品品质质房房地地产产产产品品的的房房地地产产公公司司，，塑塑造造高高品品质质的的品品牌牌形形象象，，通通过过优优质质的的产产品品赢赢得得客客户户的的满满意意；；集团团房房地地产产业业务务实实施施专专业业化化（（产产品品定定位位于于中中高高档档房房产产产产品品））、、差别别化化（（通过过明明确确的的市市场场定定位位、、规规划划设设计计和和良良好好的的物物业业服服务务，，营营造造房房产产产产品品的的差差异异化化竞竞争争优优势势）和和区区域域化化（（房地地产产业业务务近近期期以以青青岛岛市市周周边边地地区区为为主主，，在在发发展展中中渐渐次次向向其其他他区区域域扩扩展展）三三大大战战略略；；通过过强强化化人人力力资资源源管管理理、、培培育育资资源源整整合合能能力力、、加加强强成成本本控控制制、、完完善善财财务务管管理理、、实实施施品品牌牌构构建建五五大大战战略略举举措措，，培培育育房房地地产产企企业业的的核核心心竞竞争争力力。。13物流流业业务务发发展展战战略略总总结结物流流业业务务战战略略集团团的的物物流流企企业业仍仍然然是是一一个个传传统统的的功功能能型型物物流流服服务务商商，，为为客客户户提提供供有有限限的的几几项项物物流流功功能能；；集团对物流业业务的定位：降低集团贸贸易的整体成成本，发挥物物流业务对集集团贸易的支支持功能；加加强内部资源源整合，积极极寻求外部合合作机会，在在未来5年内内，由传统物物流服务转向向现代物流服服务，成为现现代意义上的的第三方物流流提供商；在物流业务发发展过程中，，有必要进行行集团内部资资源的整合，，以提升自身身竞争力。整整合包括两项项内容：易通通达货代与永永盛货代进行行合并；货代代、箱站、陆陆运公司整合合集团内部贸贸易资源；集团应积极寻寻求对外合作作机会，实现现向现代第三三方物流服务务供应商成功功转型。14新业务战略定定位积极培育新业业务，寻求新新的发展机遇遇，适时介入入市政公用设设施建设、医医疗和教育等等产业；在介入这些产产业时，可先先考虑本地化化优势，实行行本地化运作作，积累管理理经验；在其其它区域机会会出现时，可可考虑向外谨谨慎拓展；以合作联盟的的方式进行产产业培育，是是一种较为适适宜的方式；；在这三个产业业培育和发展展过程中，注注重集团品牌牌和企业文化化的培育和推推广。新业务战略定定位15第一层面拓展并确保当当前核心业务务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务务机会能力要求可能能不十分清楚楚通过并购或自自己发展需要要的能力较完整的能力力基础能力赢家和幻想者者建立业务者业务维持者员工探索/特许的的地位营造创业环境境集中于业绩关键成功因素素选择方案价值值销售收入利润投资资本回报报衡量标准战略协同：企企业必须对三三个发展层面面的业务进行行均衡管理，，以实现企业业的长期持续续发展16受困失去竞争的资资格失去未来盈利能力试图发明一个个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到到严重威胁或或由于没有新新业务、长期期规划而面临临业务下滑公司面临生存存危机过分重视核心心业务，而没没有新业务初始缺乏核心心业务和新业业务，因此无无法为层面三三的原动力提提供资金许多令人激动动的未来业务务选择没有转转变为新业务务营建下一代业业务，但并未未发展层面三三的未来业务务来确保长期期发展战略协同：三三个层面的业业务需要均衡衡发展17第一层面的业业务对集团近近期发展影响响重大，应确确保集团的资资金资源向贸贸易板块倾斜斜，应努力保持其其竞争优势、、强化其竞争争地位并发掘掘出核心业务务中所有的潜潜能。第二层面的业业务带有快速速发展和创业业性特质，表表现为追求增增加收入和市市场份额，同同时表现出强强烈的机会型型特征，在机机会出现且集集团资金资源源允许的条件件下，可考虑虑扩大业务规规模。第三层面是对对未来业务的的探索和尝试试，通过不断断的尝试，为为企业持续发发展找到合适适的、新的增增长点。战略协同：三三个层面的发发展战略布局局，是SS集团实现持续续增长的关键键第三层面医疗教育市政公用设施施建设第一层面贸易板块第二层面金融房地产物流18战略协同：通通过长、中、、短线之间的的合理配合，，实现SS集集团的长期稳稳定增长趋势势利润总体利润长线业务短线业务短线业务盈利利水平下降，，通过长线业业务来弥补长线业务盈利利水平下降，，通过短线业业务来弥补集团需要对各各项业务的进进展程度进行行实时（以月月为单位）监监控，从而确确定较为理想想的投资和扩扩张节奏，尽尽量形成一个个集团整体的的稳定的增长长趋势。19战略协同：为为了SS集团团的持续发展展，要追求各各个业务战略略之间的战略略协同效应，，即长中短线线之间的战略略协同房地产产生大量现金金流/利润的的可能性套利性项目物流贸易金融教育医疗房地产和套利利性资本运营营项目可以成成为集团的短短期利润来源源；贸易、医疗和和市政公用设设施建设属于于中线业务；；教育和物流属属于长线业务务；金融产业的各各个子业务块块更多地考虑虑其融资和资资本运营功能能。以短线业务的的现金流和利利润来支撑中中线业务员的的发展；以中中线业务的现现金流和利润润来支撑长线线业务的发展展。现金流现金流短线中线长线市政公用设施施建设20A.3整体战略实施施建议21战略实施过程程是一个动态态的“先放后后收，收放有有度”的不断断循环过程原始状态“放”第一次“收””第二次“放””第二次“收””…………1、战略实施的动动态性。战略实施是一一个动态的过过程，是因为为：内外部客客观环境的可可能变化；执执行人的变化化；执行效果果与预期效果果之间的较大大差异。2、战略实时控制制和战略审计计。由于上述原因因，从开始执执行时，有一一个“放”的的过程，在这这个过程中，，集团要做好好战略控制和和实施效果实实时评价，以以评价战略实实施效果和预预期效果的吻吻合程度。对对于各个财务务年度，都要要由战略发展展部牵头对集集团整体战略略进行战略审审计。3、产业扩张和整整合。进入一个新的的产业，尽管管该产业前景景很好，但还还是涉及到产产业培育的过过程，如果培培育不好、经经营不善，就就可能要考虑虑退出；因此此，从这个角角度讲，战略略实施也是一一个动态的过过程。22集团需要建立立完善的多方方战略决策支支持体系理性、团队往往往为西方传传统的战略理理论认同，优优势在于，适适应大型企业业的系统全面面战略思考，，风险较小。。不足在于，战战略往往是中中庸之道，缺缺乏创造性与与市场的灵活活性连续搜集战略略信息，进行行环境分析，，进行战略专专题研究；协协助战略决策策者进行深度度思考需要收集和处处理大量的数数据，进行详详细的测算和和方案对比，，做出规划方方案，进行可可行性分析；；内部建立战略略决策支持系系统外部整合专家家资源整合外部管理理专家，进行行战略方向论论证整合行业专家家进行产业方方向论证整合政府部门门专家进行政政策环境论证证建立团队决策策体系充分发挥企业业家个人的敏敏锐的市场洞洞察力与感觉觉以集团战略与与投资委员会会的方式，保保证个人理性性与团体理性性相结合在快速反应的的基础上，建建立科学规范范的决策程序序，保证决策策效果直觉、个人决决策方式往往往与东方的管管理风格相联联系，易于产产生新的战略略创意，决策策速度快，有有利于把握市市场机遇缺点在于，企企业的战略能能力取决于个个人的技能和和眼光23集团战略管理理部门需要建建立健全的战战略管理和控控制体系并配配备相应的战战略管理专业业人才，以保证战略的有有效实施内部分析外部分析发展战略长期目标战略目标分解解配置资源制定政策确定定年度目标考核评价业绩绩企业的成功不不仅因为企业业制定了优秀秀的战略。能能够制定优秀秀战略的企业业很多，但只只有少部分在在市场上成功功了。带来这这种差异的原原因是是执行行。统计显示示，对于所有成功功制定的战略略，只有10％被成功执行行。而在失败败的战略中，，有70％是因为执行行的失败。建议：好战略略是企业成功功的前提，但但成功的关键键在执行。24顺畅的融资通通道建设和合合理的融资结结构安排，是是集团整体战战略实施的重重要前提资金来源方式资金使用期限资金成本操作难度短期银行贷款短高小长期银行贷款长高中信托计划灵活中中委托理财灵活高中IPO上市融资无限低高买壳上市无限中高企业债券灵活低高短期利润来源无限低中集团当前存在在“短贷长投投”现象，如如果无法有效效解决，这种种现象在今后后的战略性投投资过程中将将更明显；集团可充分发发挥房地产公公司和锦隆公公司的短期利利润来源作用用；就当前而言，，集团可充分分发挥海协信信托发行信托托计划的筹资资功能，并增增大信托资金金在集团资金金的比例，以以达到优化资资金结构降低低成本的作用用；同时集团可通通过介入银行行业，来降低低集团的资金金成本；长期银行贷款款可考虑项目目融资方式进进行；从现在开始，，集团可以考考虑实施发制制品公司、京京华饰品两个个公司的IPO计划，从而在在2-3年的的时间内争取取两家公司上上市，以实现现长期筹资的的目的。25实施“英才战战略”，是集集团整体战略略得以实施的的根本保证事业承诺：高层领导充充分表示集团团业务发展的的信心和决心心委以重任：提供高级人人才有吸引力力的职位，并并充分授权能力发展：建立、完善善培训机制，，以资助进修修、考察等手手段提供持续续提高的机会会团队建设：鼓励领军人人物组建精英英团队，坚持持引进和培育育并举企业文化：不分内外，，唯才是举，，创造开放、、合作、进取取的优秀企业业文化提供充分的的发展空间间市场薪酬：按照市场场标准提供供有竞争力力的薪酬业绩挂钩：薪酬中的的重要比例例与业绩挂挂钩相应约束：通过合同同管理、股股权管理等等方式对人人才流失进进行必要约约束制度创新：不同板块块、业务的的薪酬制度度可以在集集团现有薪薪酬体系基基础上有所所突破，尤尤其对引进进人才应当当采用“新新人新办法法”提供有竞争争力的薪酬酬成功实践GE“我们将最优优秀的人才才放到适当当的地方，，给他们足足够的资源源和激励，，他们就能能创造伟大大的业务。。”——杰克．韦尔尔奇，CEO26建立健全的的母子公司司管理体系系，集团总总部和各子子公司之间间形成一个个良性互动动的整体，，是整体战战略得以实实施的基本本保证集团母子公公司管理定定位于战略略型控股公公司，集团团总部的职职能如下：：战略型控股股公司战略管理中中心投资决策中中心人力资源管管理中心财务管理中中心品牌文化管管理中心相应地，子子公司作为为业务经营营单元，子子公司的职职责如下：：信息管理中中心开展公司的的正常经营营活动，尽尽最大努力力提升公司司业绩；在集团总部部的指导下下，制定公公司发展战战略或执行行集团总部部下达的战战略目标；；在集团总部部的指导下下，编制年年度经营计计划和年度度财务预算算或执行计计划和预算算指标；完善公司法法人治理结结构、组织织架构、业业务流程和和相关管理理制度；构建科学学合理的的人力资资源管理理体系，，最大程程度上发发挥员工工的工作作积极性性和能动动性；在集团总总部的指指导下，，完善财财务管理理功能；；推广、贯贯彻集团团的企业业文化；；定期向集集团总部部述职，，及时反反馈各类类信息；；等等。。27集团1-5年整整体行动动计划时间1-2年年3-5年年集团第二二次创业业，整体体竞争能能力初现现完成集团团整体改改制工作作，健全全和完善善法人治治理结构构，建立立完善的的人力资资源管理理体系和和母子公公司管理理体系，，内部管管理向规规范化、、制度化化方向发发展；贸易板块块中间贸易易商的地地位逐步步稳固，，部分拥拥有核心心商品的的贸易公公司竞争争能力凸凸现；形形成一定定的品牌牌基础；；金融业务务对集团团贸易板板块和其其它产业业发展的的杠杆作作用开始始显现；；房地产业业务成为为集团重重要的利利润来源源；物流业务务整合成成功，开开始进入入合作化化阶段；；未来业务务开始进进入尝试试发展阶阶段。集团整体体竞争能能力迅速速增长，，成为山山东省领领先的服服务型产产业集团团继续规范范集团内内部管理理；贸易板块块整体上上完成从从中间贸贸易商向向具备研研发设计计能力、、一定的的海外和和国内分分销渠道道、核心心商品实实业化的的商贸实实体转型型；业务务品牌和和集团品品牌价值值凸现；；金融业务务的杠杆杆作用增增强，集集团开始始培育新新业务平平台；房地产业业务开始始在青岛岛地区产产生一定定的影响响力；合作效应应凸现，，物流业业务成为为集团稳稳定的利利润来源源；未来业务务形成新新的经济济增长点点。28B.业务战略略29B.1贸易板块块发展战战略30B.1.1集团贸易易业务现现状31目前，贸贸易业务务仍是集集团的主主业，但但是贸易易业务的的总体竞竞争力在在快速下下降，贸贸易业务务已经陷陷入较为为严重的的战略危危机外贸仍是是集团的的主业一直以来来的定位位是一个个进出口口贸易商商，随着着国家外外贸体制制的改革革，这种种定位的的生存空空间越来来越狭窄窄目前基本本上是一一个功能能简单的的进出口口贸易商商，增值值成分很很小；原原有的竞竞争优势势在不断断地消失失或减弱弱，新的的竞争优优势尚未未形成贸易业务务的运作作处于无无序状态态：业务务交叉、、内部竞竞争、缺缺乏有效效控制手手段、信信息不透透明原有的思思维模式式和运作作方式已已经不能能满足新新的市场场竞争的的要求3296.2%的营营业额和和98.9%的的利润来来自贸易易，贸易易仍是集集团的主主业98.9%96.2%1.2%3.8%营业额利润39.2亿0.19亿集团营业业额和利利润的构构成：2003年（亿元人人民币））贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料来源源：集团团财务中中心上报报33集团的贸贸易各子子公司一一直以来来的定位位基本上上是“进进出口贸贸易商””集团各子子公司的的实际功功能一直直是比较较简单的的“进出出口贸易易商”；；这种定位位得以生生存和发发展的基基础很大大程度上上是国家家政策的的保护；；省外纺分分出的盈盈商、錦錦茂、錦錦宜、錦錦丰的实实业投资资基本都都是围绕绕进出口口贸易的的业务展展开；工艺的发发制品、、錦岳的的投资也也是围绕绕进出口口贸易的的业务展展开的；；贸易各子子公司目目前的思思维模式式和运作作方式仍仍然带着着传统进进出口贸贸易商的的特征。。34这种定位位的生存存空间将将会越来来越狭窄窄外资企业业在进出出口业务务中扮演演着越来来越重要要的角色色，业务务份额已已超过国国有企业业；2003年提前前放宽贸贸易限制制，跨国国采购集集团将获获准独立立出口，，外资企企业进出出口将有有更大的的提升；；相反，国国有企业业进出口口主体的的地位在在快速下下降。集体企业业和私营营企业也也正逐渐渐介入到到进出口口贸易活活动中，，特别是是今年政政策的逐逐步放宽宽，其进进出口增增长迅速速；外贸贸的“特特许经营营制”改改为“登登记制””，这一一趋势将将加剧。。自1996年以以后，国国有企业业进出口口业务主主体中有有一部分分是生产产型企业业(有进进出口经经营权的的企业)，因此此，2002年年专业进进出口公公司所占占的比重重远低于于38.2%。。评价资料来源源：中国国对外经经济贸易易年鉴1)在1996年以前前，国有有企业进进出口主主体全部部是专业业进出口口公司，，在此之之后有一一部分是是生产企企业2)参考考中国““九五””规划，，根据历历史的平平均增长长情况预预测进出口总总额74166324422集体和民民营企业业外资企业业国有企业业1)(含专业业进出出口公司司)中国各进进出口业业务主体体的地位位变化：：1986-2002(亿美美元)2)62135目前扮演演的是功功能非常常简单的的进出口口贸易商商的角色色，增值值成分很很小，缺缺乏支持持贸易业业务长期期发展的的核心竞竞争要素素目前扮演的角色(功能)将来面临的挑战履行海关关的手续续(报报关、商商检、换换汇等)这些手续续越来越越程序化化，难度度在降低低，只要要具备一一定的外外贸知识识就可以以做为一部分分用户寻寻找货运运公司，，组织货货物运输输第三方物物流公司司的发展展，这一一功能将将很容易易被第三三方物流流公司的的延伸服服务所代代替1234为部分客客户搜集集并及时时反馈国国内市场场信息、、产品信息息信息化和和网络的的发展，，这一功功能将越越来越容容易被一一些专业业网站和和专业信信息提供供商代替替为部分客客户提供供改进的的样板或或产品改改良这一功能能是客户户需要的的，但是是目前是是我们的的弱势36整个贸易易业务的的运作基基本处于于无序的的状态，，各子公公司独立立运作，，业务交交叉严重重，没有有形成合合力针织品梭织品棉织品毛织品面料盈商錦茂錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制制品海诚海川对外外錦岳欣中基纱线子公司主主营商品品；经经营商品品；未未曾经营营商品37整个贸易易业务的的运作基基本处于于无序的的状态，，各子公公司独立立运作，，业务交交叉严重重，没有有形成合合力（续续）錦茂盈商錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基棉花草柳韦编制品人造花果玩具礼品陶瓷食品葙包鞋帽机械设备发制品建材家具）38以业务员员为中心心的业务务流程使使得各贸贸易公司司在业务务的规范范化和管管理的科科学化方方面难以以有所作作为，整整个运作作仍然是是比较初初级的方方式各贸易子子公司进进出口业业务流程程：以业业务员为为中心评价在进出口口业务运运作中，，各贸易易子公司司采取的的是以业业务员为为中心的的运作机机制业务员的的权力涉涉及业务务流程的的各个环环节，容容易造成成灰色交交易各业务员员独立地地从事业业务，没没有协同同效应可可言，体体现不出出大型贸贸易集团团的整体体实力客户资源源掌握在在业务员员手中，，业务员员的流失失将意味味着客户户的丢失失而直接接影响业业务量业务员的的管理问问题非常常突出当然，我我们也发发现一些些公司采采用了““业务员员团队””这种方方式，在在一定程程度上起起到了一一定的作作用业务员寻找供应商客户询价/谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求39贸易业务务涉及的的产品已已经很广广，但没没有形成成核心业业务，产产品档次次偏低各子公司司涉及的的业务领领域经营情况况各个子公公司共涉涉及十几几类别，，几十个个品种的的商品规模均不不大，只只有纺织织服装、、有色金金属、发发制品的的业务稍稍具规模模，但大大部分业业务领域域的业务务都是较较小规模模大部分子子公司没没有形成成具有一一定竞争争力的拳拳头产品品目前看来来，只有有发制品品的技术术含量较较高，具具有较强强的竞争争优势和和市场占占有率；；而众多多商品属属于中低低档商品品，仍然然处于价价格竞争争，没有有形成产产品的竞竞争优势势各个子公公司在新新产品开开发上，，不分商商品，只只要客户户需求，，有一笔笔做一笔笔，稳定定性很差差针织品纺织面料料家具用品品食品机电产品品纺织原料料水产品梭织品棉织品有色金属属文体用品品箱包、鞋鞋帽日用五金金器皿。。。医疗用品品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷40维系外贸贸业务的的各项因因素正在在逐渐的的减弱或或消失，，新的竞竞争力还还没有建建立起来来人才和渠渠道资金融通通能力品牌和信信誉影响响力多年经营营，吸纳纳和培养养了了一一批精通通外贸业业务和市市场的人人才由于计划划经济体体制下，，外贸作作为唯一一的对外外窗口，，积累了了一些客客户，并并形成了了较为稳稳定的销销售渠道道有较好的的银行信信用许多客户户需要资资金融通通上的服服务在客户和和供应商商心目中中仍然有有“大公公司、信信用好””的品牌牌形象许多用户户之所以以与各子子公司发发生业务务往来是是因为多多年经营营的信誉誉对于生产产企业和和私营贸贸易商，，人才的的获得和和培养将将不成为为问题客户随着着生产企企业的规规范化发发展，更更愿意与与生产企企业直接接进行交交易，摆摆脱中间间进出口口的贸易易环节越来越多多的客户户拥有银银行信用用资金融通通的作用用会减轻轻，必须须与其它它服务结结合私营贸易易商的自自有资金金实力和和资金融融通能力力在加强强没有丰富富内涵的的品牌将将不再具具有吸引引力在新的竞竞争优势势建立之之前，品品牌的影影响力在在减弱123现在变化趋势势41B.1.2贸易板块块总体定定位42以产品的的研发设设计为龙龙头，以以核心商商品实业业化为基基础，整整合和利利用内外外部生产产资源，，建立系系统的生生产和质质量监控控体系；；非核心心商品实实行采购购制；逐逐步孕育育品牌向向国内外外分销和和推广的的商贸实实体集团贸易易板块总总体定位位43集团贸易易板块的的战略定定位将从从当前的的“简单单贸易商商”向““以产品品的研发发设计为为龙头，，以核心心商品实实业化为为基础，，整合和和利用内内外部生生产资源源，建立立系统的的生产和和质量监监控体系系；非核核心商品品实行采采购制；；逐步孕孕育品牌牌向国内内外分销销和推广广的商贸贸实体””转变现在的集集团贸易易将来的集集团贸易易运输融资贸易其他…集团团贸易是是一个传传统的进进出口贸贸易商…集团团贸易是是一个以以产品的的研发设设计为龙龙头，以以核心商商品实业业化为基基础，整整合和利利用内外外部生产产资源，，建立系系统的生生产和质质量监控控体系；；非核心心商品实实行采购购制；逐逐步孕育育品牌向向国内外外分销和和推广的的商贸实实体市场调研研产品研发设计生产加工工或寻找供应商生产监控控质量检测测物流/仓储分销和市场推广广客户出口文件件办理44分为三个个阶段，，争取在在15年年内发展展成为一一个以产产品的研研发设计计为龙头头，以核核心商品品实业化化为基础础，整合合和利用用内外部部生产资资源，建建立系统统的生产产和质量量监控体体系；非非核心商商品实行行采购制制；逐步步孕育品品牌向国国内外分分销和推推广的商商贸实体体调整、巩巩固贸易易中间商商的地位位；从简单贸贸易商向向商贸实实体转型型建立强大大的国内内外采购购网络，，具有较较强的国国内外采采购能力力，与大大量的分分销商和和直接用用户建立立长期、、稳定的的合作关关系核心心商商品品的的实实业业化化建立立系系统统的的生生产产和和质质量量监监控控体体系系通过过合合并并/联联盟盟等等形形式式与与国国内内外外研研发发设设计计机机构构合合作作进进行行产产品品的的研研发发设设计计成熟熟的的产产品品研研发发设设计计，，品品牌牌的的孕孕育育阶阶段段成熟熟的的纺纺织织、、工工艺艺产产品品系系列列设设计计，，产产品品设设计计凸凸现现经经济济效效益益成体体系系的的国国内内外外采采购购网网络络，，成成熟熟、、系系统统的的采采购购网网络络管管理理品牌牌的的投投入入和和宣宣传传建立立国国内内外外销销售售渠渠道道通过过兼兼并并/收收购购等等方方式式渗渗透透到到亚亚洲洲和和一一些些主主要要市市场场与更更多多的的相相关关产产品品流流通通企企业业建建立立起起合合并并/联联盟盟关关系系全球球性性的的品品牌牌和和市市场场推推广广全球球市市场场覆覆盖盖强大大的的采采购购网网络络和和分分销销网网络络大型型用用户户的的采采购购伙伙伴伴虚拟生产商生存－作强阶阶段作强－持续发发展阶段持续发展－领领导者阶段45最终，集团贸贸易板块运作作模式发展成成为：直接与与客户签订采采购合同，供供应买家需要要的产品；生生产以外包的的形式交给工工厂，从事一一切从产品设设计、生产管管理和控制、、物流与航运运、销售与分分销等工作的的虚拟生产模模式前期工作设计管理后期工作质量控制测试试集团进行高附附加值的前期期和后期工作作原材料和其他他部分的生产产管理生产把附加值的中中间段工作交交给工厂去做做46B.1.3贸易板块战略略举措47只有通过贸易易板块的长远远发展战略举举措和巩固贸贸易中间商地地位的当前战战略举措来发发展贸易业务务，改变现状状，才能逐步步达到预期的的战略定位战略举措1沿产业链的上上下游延伸，，实施纵向一体化2通过并购、合合作实施横向向一体化4建立采购网络，提提升采购能力力，成为客户户稳定、长期期的采购代理理6利用外贸经营营的优势，为为中小生产企企业作出口代代理3形成核心业务务/产品的专专业化经营；；优化产品结构，提高产品档次，增增加技术含量量5以客户为导向向提供增值服服务1和2为贸易易板块发展的的长远战略举举措3、4、5、、6巩固中间间贸易商地位位的当前战略略举措48国内市场国外市场根据企业的资资源和能力沿沿价值链向上上游或下游延延伸，实行纵纵向一体化，，根本是培养养某一节点或或多个节点的的核心能力，，增强企业的的内涵和竞争争优势目前的贸易企企业在价值链链中的位置：仅仅是一个经经销商的中介介角色，部分分企业涉足了了生产制造，，但不成规模模目前的外贸企企业向价值链链下游延伸：向下进入国外外的批发、零零售环节，与与物流配合建建立分销网络络，一般这要要求立足于品品牌和国内外外市场目前的贸易企企业向价值链链上游延伸：向上进入制造造环节、设计计研发环节甚甚至原料供应应环节，然后后利用外贸优优势继续拓展展国外市场，，同时有计划划有步骤地发发展内贸原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商49企业选择前向向或后向一体体化，取决于于前后向一体体化的关键成成功因素与企企业所拥有的的资源和能力力的匹配度；；集团可先考考虑后向一体体化，同时适适时推进前向向一体化1、供应商的管理理控制能力：：多年与工厂合合作的经验和和信誉，具有有一定的货源源渠道，对于于工厂的生产产和质量监控控积累了一定定的经验；但但随着外贸经经营权的放开开，外贸企业业与生产企业业的依存度变变得越来越低低。2、客户资源源的管理控制制能力：在多年的外贸贸经营过程中中，积累了一一批稳定的客客户资源；积积累了与客户户合作的经验验和规避风险险的经验；由由于中间商的的地位决定了了外贸公司讨讨价还价的能能力很低。3、市场开发发能力：不具备系统的的市场开发体体系；基本处处于客户提供供图样，然后后照单操作，，所以，谈到到市场的开发发，只是处于于客户的开发发阶段。4、内部管理理控制能力：：具有内部基本本管理控制能能力，但是管管理意识、管管理模式相对对落后。集团贸易板块块的资源集团贸易板块块的能力原料供应研究设计批发商零售商消费者经销商生产制造后向一体化的的关键成功因素：：产品的研发和设设计前向一体化的的关键成功因素：品品牌、渠道和渠道管管理集团贸易企业业目前的位置1、商誉：在行业内和国国外客户中树树立了良好的的商誉和形象象。2、人才：集聚了一批精精通外贸销售售、懂得贸易易规则的外销销员；在近几几年的实业化化运作中，部部分公司集聚聚了一些懂得得生产管理的的管理人才和和生产监控的的人才。3、资金：与金融机构多多年的合作，，以及目前业业务运作的良良性循环，融融资渠道颇具具优势。4、技术：发制品的研发发设计具有较较高的技术专专长；纺织板板块公司的实实业化运作，，相对而言积积累了一些生生产技术和管管理经验。5、业务优良良性：发制品、有色色金属、纺织织品稍具规模模和实力，有有一些国外稳稳定客户资源源。当前，集团可可先考虑进行行后向一体化化，即进行核核心商品的实实业化，以此此为基地进行行产品的研发发和设计；同同时，适时推推进前向一体体化，一种是是采取并购国国内外成熟分分销渠道的方方式（快捷方方式，机会型型，在条件成成熟时可考虑虑，发制品可可先考虑这种种方式），另另一种是在产产品的研发设设计逐步成熟熟过程中孕育育品牌，进行行前向一体化化，建立国内内外分销渠道道（循序渐进进方式）。50集团贸易板块块前向一体化化和后向一体体化过程中，，各关键节点点采取并购、、合作的形式式进行横向一一体化，是一一种简单、迅迅速的实力扩扩张方式原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团外贸企业业目前的位置后向一体化的的关键成功因素：：产品的研发和设设计前向一体化的的关键成功因素：品品牌、渠道和渠道管管理1、初期与国国内外设计机机构进行合作作2、具有一定定的研发设计计和管理能力力后，考虑并并购1、并购成型型的生产企业业2、与一些大大型的生产企企业合作（合合资、合作或或参股）3、与国外具具有先进生产产技术的企业业进行合作根据集团战略略，并购具有有战略意义的的外贸企业,如：1、并购核心心商品的竞争争对手2、并购对企企业的商品产产生互补作用用的外贸企业业1、初期与国国内外批发商商、零售商合合作，利用其其渠道2、根据自有有品牌的状况况和渠道开拓拓、管理的经经验，以及所所在市场的潜潜规则，并购购成熟渠道更具规模、消除竞争对手手简单和迅速的的生产能力扩张张简单和迅速的的渠道建设简单和迅速的的研发能力扩张张1、并购原料料生产企业或或与其合作（（合资、合作作或参股）2、原料分销销渠道的合作作和并购3、进行高科科技原料的合合作研发，具具有一定的研研发设计和管管理能力后，，考虑并购简单和迅速的的能力扩张51研发制造经销商批发零售生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或局部国外市市场销售比例例小，自建经经销渠道不经经济外贸企业提供外贸代理理提供经销代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外经销渠渠道不经济外贸企业提供外贸代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济外贸个体经营营提供经销服务务生产企业无外贸进出口口权自建国外经销销渠道外贸企业提供外贸代理理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济生产企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外经销渠渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购直接从事外贸贸的生产企业业有外贸进出口口权企业规模较大大或针对特定定市场自建国国外经销渠道道能获得更高高盈利国外渠道无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济中间贸易商仍仍然有生存的的空间：为国国内的中小生生产企业提供供外贸代理服服务52或为国外厂商商提供采购代代理和外贸代代理服务直接从事外贸贸的加工企业业有外贸进出口口权企业规模较大大或针对特定定市场自建国国外经销渠道道能获得更高高盈利国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或局部国外市市场销售比例例小，自建渠渠道不经济国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购不经济济来样定做外贸企业提供外贸代理理提供采购代理理来样定做加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代理理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济外贸个体经营营提供采购服务务加工企业无外贸进出口口权自建国外渠道道外贸企业提供外贸代理理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购或经销销不经济加工企业无外贸进出口口权企业规模小或或国外销售比比例小，自建建国外渠道不不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸贸易权直接进入中国国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售53中间贸易商必必须具备应有有的核心竞争争力才能生存存与发展强大的采购能能力和分销能能力形成核心业务务/产品专业地从事某某一或某几个个产品的采购购和分销各个产品之间间拥有一定的的协同性，如如：能共享销销售网络等实现差异化或或成本领先战战略，成为某某一个或几个个细分市场领领先者强大的采购能能力使得中间间商能获得最最佳的货源（（质量和供应应）批量采购使中中间商获得价价格上的优势势完善的分销网网络使中间商商渗透流通产产业链的各个个环节，控制制货物到达最最终用户之前前的流动和质质量，掌握增增值服务的主主动权更接近用户和和市场以客户为导向向提供增值服服务中间贸易商的的成功因素除了采购和分分销，中间贸贸易商可以根根据客户的不不同需要提供供各项增值服服务，如：向客户提供最最新的市场信信息、为客户户降低库存成成本，与客户户一起改善物物流供应系统统等等增值性的服务务使得中间贸贸易商与客户户的关系更为为紧密54因此，必须培培养并专注于于核心业务和和商品，进行行专业化经营营1、各子公司司经营的商品品涉及纺织、、服装、工艺艺、有色金属属、食品、轻轻工、化工、、五矿、医药药、机电、五五金、建材、、畜产品等十十几个类别，，几十个品种种。2、商品的进进出口额不等等，从每单4500万美美元进口额到到每单几百美美元进口额不不等；从每单单600多美美元出口额到到每单71美美元出口额不不等。3、商品的利利润率不等，，从亏损32％到盈利38％不等。。4、各公司司经营产品品交叉现象象严重，尤尤其是纺织织服装，12个子公公司中9个个子公司涉涉及纺织服服装的出口口业务；工工艺品的部部分产品主主要在海錦錦、海润和和海川对外外几个公司司中交叉经经营。目前各子公公司商品经经营状况确定核心商品的标准1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品2、同时可参照：客户资源开发潜力大具有最佳的服务和关系（客户忠诚度）商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。55优化产品结结构，提高高出口产品品的档次，，增加产品品附加值和和技术含量量评价集团出口产品构成1、集团出出口产品结结构为：高高新技术产产品0.22%,初初级机电电产品占6.27%,其他他均为纺织织服装、轻轻工工艺、、食品等传传统出口产产品；产品品均为竞争争激烈的传传统产品2、国家退退税政策支支持高附加加值的机电电产品和高高新技术产产品的出口口；纺织服服装、轻工工工艺产品品和部分农农副产品退退税率普遍遍下调，退退税率下调调对集团出出口的影响响很大综述：培养养孕育高新新技术产品品，优化产产品结构评价出口产品的利润率1、占出口口16.4%的纺织织品类的平平均毛利率率：8.9%2、占出口口14％的的针织品的的平均毛利利率：8.3%3、占出口口4.9%的梭织品品的平均毛毛利率：10%4、占出口口6.3%的发制品品的平均毛毛利率：8％5、占出口口2.5%的工艺编编织品的平平均毛利率率：11%6、占出口口1.16%的陶瓷瓷的平均毛毛利率：11％7、占出口口12.11％的水水产品平均均毛利率：：1％（大大部分为加加工贸易））8、占出口口13.9％的金属属制品的平平均毛利率率：0.5%(代理理）资料来源：：各公司上上报材料1、占出口口35％的的纺织服装装的利润率率在8％－－10%之之间，多为为中低档出出口产品，，处于价格格竞争2、毛利率稍高高的工艺品品类产品，，其均为小小订单、多多批次，管管理成本较较高，仍处处于价格竞竞争3、占出口口12％的的水产品和和近13％％的金属制制品多为加加工贸易，，以代理为为主综述：集团团出口产品品绝大部分分为出于价价格竞争的的中低档产产品，利润润率较低，，竞争激烈烈；提高产产品的档次次，增加产产品附加值值和技术含含量，摆脱脱价格竞争争，提高利利润率，是是当务之急急。56建立强大的的采购网络络和分销网网络，提升升系统的生生产监控和和品质检测测的能力，，与客户建建立长期、、稳定的代代理关系建立采购网网络和分销销网络出口产品的的生产监控控出口产品的的质量检测测为虚拟生产产奠定基础础1、出口：：建立采购购网络，提提供更优惠惠价格和更更优质量的的货物全面了解供供货商的生生产能力、、特殊技能能和业务习习惯与工厂的所所有者或者者经理建立立密切的联联系在供货商中中建立信誉誉建立供货商商档案，及及时搜集供供货商最新新信息，及及时更新2、进口：：建立分销销网络完善的分销销网络使中中间商渗透透流通产业业链的各个个环节，控控制货物到到达最终用用户之前的的流动和质质量，掌握握增值服务务的主动权权更接近用户户和市场确保在客户户指定时间间内提供高高质量产品品1、原料采采购：确保保生产用原原材料能够够准时运送送到厂2、分配订订单量：调调查了解工工厂内各生生产线的生生产能力和和使用的机机器、累积积生产量，，确定订单单分配量3、技术改改进：按按照客户要要求，与工工厂一起改改进生产工工艺和技术术4、生产过过程监控：：定期派员员工到工厂厂进行生产产指导和品品质审核，，监控生产产进程，确确保交期系统的品质质测试要求求和方式，，确保产品品合乎客户户需求的标标准1、原料质质量监控：：原料成本本通常占据据最终销售售价格的一一大部分，，原料的监监控尤为重重要；与样样本对照、、作质量抽抽查等2、配件质质量监控：：检测出货货样本等3、成品质质量检测：：列出不同同产品的检检测方式，，依照最低低要求对制制成品进行行检测优惠的价格格、优质的的质量、准准确的交期期以及完善善的生产监监控和品质质检测，是是成为客户户稳定的代代理关系的的关键57并且，应该该通过对客客户的分类类管理和竞竞争对手的的分析，确确定行之有有效的、灵灵活的销售售政策和采采购策略客户分类管管理竞争对对手分分析行之有有效的的销售售政策策和采采购策策略对不同同类别别的客客户采采取不不同的的销售售政策策和提提供不不同的的服务务通过差差异化化、服服务领领先、、跟供供应商商合作作等手手段形形成独独特的的竞争争优势势随着竞竞争环环境的的变化化灵活活地调调整销销售政政策和和采购购策略略根据对对客户户（现现有的的和潜潜在的的）需需求规规模和和采购购特征征