某咨询XXX公司组织结构诊断报告

XXX公司

组织结构诊断报告北大纵横管理咨询公司机密导读组织层面问题分析导言流程问题分析总结组织调整建议2作为中国石油重要的战略接替区，从XXX年开始，XXX公司采用X石油的运作模式，采取“两新两高”的体制，获得了飞速发展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（预计）两新新体制新工艺原油产量（万吨）两高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合同制为基础的甲乙方模式中石油总公司其它机构XX项目部项目部项目部项目部XX在成立时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系XX探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位4现在，XXX股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产计划目的和责任目的是找油，自身承担的风险比较大，但是对整个集团的影响比较小目的是为股份公司的整体目标服务，实现股份公司的生产经营计划，为中石油提供充足的原油自身的经营风险对整个集团的影响比较大中石油总公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它机构5为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种组织结构形式组织目的组织架构XX项目部项目部项目部项目部XXX分公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部二级单位二级单位体现效率体现效率与控制并重高效率的找油高效率的找油和稳定的采油机关处室机关处室直属单位直属单位6另外，XXX以勘探和开发为核心业务采购人力资源财务研发勘探业务地质物探钻井开发业务油建采油销售业务储运销售关键业务支持与服务XXX油田公司主要在以下行业价值链上创造价值原油销售的高度计划性，使塔里木油田远离市场压力勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕勘探和开发展开7形成了目前的组织结构形式XXXXX办公室(党办)勘探开发处人事处企管法规处(关联)技术发展处计划财务处生产运行处党群办外事办质量安全环保处炼化处审计监察处机要保密办造价管理中心结算中心信息开发中心审计中心塔西南公司勘探事业部开发事业部销售事业部勘探开发研究院油气生产技术部工程项目管理部油建管理项目部天然气筹建处职能部门挂靠单位直属单位年鉴编辑部人才交流中心规划中心物资采办中心8塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合

“到2010年，XXX原油产量达到XX万吨、天然气产量达到XX亿方，油气当量达到2XX～2XX万吨，进入XX前三强”

9从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地

提高组织运行效率”成为公司的关注点行业特点高投入高科技高风险地质、物探、钻井和采油的技术水平直接决定公司的发展资金投入风险非常大，尤其是在勘探阶段石油行业要求大量资金投入必需加强有效控制控制投资集中技术力量降低经营风险在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求10导读读组织织层层面面问问题题分分析析导言言流程程问问题题分分析析总结结组织织调调整整建建议议11管理理幅幅度度的的界界定定关关系系着着组组织织结结构构的的纵纵向向复复杂杂程程度度，，XXX存在在管管理理幅幅度度过过小小的的现现象象，，造成成职职位位虚虚设设处长长副处处长长科长长科员科员科员科员科长长副科科长长机关关某某处处室室组组织织结结构构图图理论论基基础础：：管理理幅幅度度：：一一个个管管理理者者能能够够有有效效地地指指挥挥下下属属的的人人数数管理理原原则则一一般般认认为为管管理理者者的的管管理理幅幅度度不不宜宜少少于于2人人，，否否则则等等于于职职位位虚虚设设！！据公公司司8月月份份人人事事月月报报统统计计公司司机机关关及及附附属属属属挂挂靠靠单单位位共共有有185人人，，其其中中公公司司领领导导22人人，，处处级级（（包包括括副副处处级级））37人人，，科科级级（（包包括括副副科科级级））49人人，，一一般般管管理理人人员员77人人资料料来来源源：：调调查查问问卷卷12就XXX目前前组组织织结结构构而而言言，，职职责责划划分分不不清清造造成成“出力力””的的工工作作相相互互推推诿诿，，““有有利利””的的工工作作相相互互争争夺夺职责责划划分分不不清清导导致致不不同同部部门门间间职职责责出出现现交交叉叉，，从从而而会会导导致致工工作作推推委委或或权权力力争争夺夺职责责划划分分不不清清可可能能出出现现的的另另外外一一种种后后果果是是现现有有的的职职责责没没有有被被完完全全分分配配到到各各部部门门，，同同样样会会导导致致工工作作推推委委和和权权力力争争夺夺部门A部门B部门C部门D部门E部门门A部门门B部门门C部门门D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构构调调整整频频繁，，影影响响正正XXX的并并入个别别部部门门抓抓权思思想想严严XXX油严严格格控制制组组织织结结职能能重重叠叠，，效果果不不高高机构构划划分分过过细，，管管理理成成其他他调查查问问卷卷显显示示：：分别别有有57.1%、、51.7%的的员员工工认认为为目目前前组组织织机机构构存存在在的的主主要要问问题题是是机机构构调调整整频频繁繁，，影影响响正正常常职职能能发发挥挥，，以以及及个个别别部部门门抓抓权权思思想想严严重重，，造造成成部部门门权权利利过过大大、、职职责责不不清清职责责交交叉叉职责责空空白白资料料来来源源：：调调查查问问卷卷13部分分机机关关处处室室间间职职能能交交叉叉，，影影响响了了职职能能的的正正常常发发挥挥11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常严重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管处处与结结算中中心其他问：您您认为为职能能交叉叉比较较突出出的部部门是是？问：您您认为为机关关处室室间职职能交交叉的的情况况？调查问问卷显显示：：下列部部门间间职能能交叉叉严重重:计划财财务处处、造造价中中心与与审计计中心心32.9%采办中中心与与外事事处23.3%生产运运行处处和勘勘探开开发处处13.3%调查问问卷显显示：：有45%的的员工工认为为机关关处室室间职职能交交叉非非常严严重或或普遍遍，只只有6.4%的的员工工认为为不存存在职职能交交叉访谈发发现：：“个别别部门门职能能交叉叉严重重”是是访谈谈中涉涉及组组织结结构问问题时时被较较多提提及的的字眼眼资料来来源：：调查查问卷卷、访访谈记记录采办中中心与与外事事办计划发展展处与造造价中心心生产运行行处与勘勘探开发发处办公室与与外事办办计划发展展处与规规划中心心14组织设计计中不相相容的岗岗位必须须分设，，以利于于不同岗岗位间相相互制约约组织设计计的基本本原则认为，企企业中的的执行性性机构同同监督性性机构应应当分开开设置，，不能合合并成一一个机构构。分开开设置后后，监督督机构既既要执行行监督职职能，又又要加强强对被监监督部门门的服务务职能。。在隶属属关系上上，这两两种部门门不能由由同一名名主管人人员领导导，特别别是不能能由执行行部门的的负责人人来领导导监督部部门或人人员维护自身身利益的的局限。执行机机构出于于自身的的利益，，对不符符合自己己意愿和和要求的的指令，，不一定定都能顾顾全大局局、坚决决执行。。如果没没有监督督机构的的督促，，再好的的计划与与策略，，也可能能由于中中间梗阻阻而落空空自查自检检的局限限。执行机机构自己己检查自自己的执执行情况况和执行行结果，，不容易易做到客客观、准准确、严严格。如如果监督督部门独独立，则则可以对对执行情情况及时时做出反反应，从从而避免免给企业业带来损损失揭示问题题的局限限。执行部部门与监监督部门门合并，，不利于于暴露和和解决矛矛盾，妨妨碍各方方面管理理水平的的提高执行与监监督分设设，即““立法””与“执执法”分分立，二二者分开开设置，，相互制制约，是是进行有有效控制制和加强强管理的的重要条条件实行分设设的注意意点在监督的的同时，，加强对对被监督督部门的的服务，，双方人人员要定定期交流流，直接接沟通15机关与直直属单位位间由于于历史原原因造成成机关与与直属单单位之间间存在职职能交叉叉现象调查问卷卷显示：：有将近35%的的调查对对象认为为机关与与直属单单位之间间职责划划分不合合理的情情况普遍遍或非常常严重，，只有6%多一一点的员员工认为为不存在在这种不不合理现现象。表表明这种种现象已已引起大大家关注注总结：在公司历历史上，，机关与与直属单单位之间间职责没没有界限限划分，，机关与与直属单单位共同同完成工工作公司目前前的状况况是机关关与直属属单位之之间职能能逐渐分分离，公公司机关关还行使使部分执执行职能能公司在未未来应该该逐步划划清机关关与直属属单位之之间的职职能，这这样既能能充分发发挥机关关的管理理职能，，又能调调动直属属单位的的积极性性公司机关关直属单位位工作界面面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常严重普遍一般不存在问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象？资料来源源：调查查问卷、、访谈记记录公司历史史公司现状状公司未来来16公司部门门间配合合情况较较好，客客观上降降低了职职责划分分不清带带来的不不良后果果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比较好不好很不好问：在您您的工作作需要部部门协助助时，相相关部门门配合情情况？调查问卷卷显示：：有89.3%的的员工认认为当工工作需要要部门协协助时，，相关部部门能比比较好或或很好地地配合。。这表明明公司的的部门协协作比较较好，也也在一定定程度上上降低了了职责划划分不清清带来的的不良后后果访谈中发发现：访谈中得得到了对对这一问问题的进进一步解解释，大大多数人人都认为为部门间间配合很很好，原原因是：：会战时时就开始始在一起起，并肩肩开发塔塔里木过过程中形形成的““战斗情情谊”；；许多人人原来都都在一个个部门，，比较熟熟悉；相相对封闭闭的环境境；五湖湖四海的的企业精精神但同时也也向我们们传达了了这样一一个消息息，更多多的时候候是靠人人的关系系进行协协调，难难免有不不确定性性，未来来应向制制度规范范化方面面发展资料来源源：调查查问卷、、访谈记记录17适度的职职能专业业化分工工，既可可以提高高组织管管理水水平，也也可以加加强专业业控制第一级职职能第二级职职能第三级职职能勘探开发采购销售人事国外物资资国内物资资废旧物资资管理采购物资资质量控控制合同管理理收货和储储存电子商务务当组织规规模逐渐渐扩大，，产生了了职能专专业化分分工的需需求，塔塔里木油油田分公公司作为为大中型型企业对对职能专专业化分分工的需需求已经经到达第第三层级级职能专业业化的优优点：专项职能能能够得得到充分分发挥，，提高组组织的管管理水平平对部门领领导和人人员技能能要求专专一，利利于专业业控制职能专业业化逐级级分解图图18钻井的技技术研究究分散于于不同部部门，不不利于组组织对对技术的的管理，，也不利利于发挥挥专业化化的优势势研究院勘探事业部工程项目管理部开发事业部钻井技术术分布于于不同部部门：研究院测测井解释释中心勘探事业业部井筒筒技术部部工程项目目管理部部设计室室、工艺艺室、技技术室、、井控科科开发事业业部钻井井工程部部访谈中得得知：塔里木油油田复杂杂的地质质条件世世界罕见见山前井打打得异常常艰难，，钻井成成本直线线上升钻井研究究至关重重要，必必需在此此项技术术上取得得突破钻井技术术研究力力量分散散的现状状，不利利于公司司钻井技技术的突突破，不不利于钻钻井成本本的控制制资料来源源：访谈谈记录19对内采购购和对外外采购放放在不同同部门，，不符合合专业化化管理原原则物资采采办中中心国内采采购外事办办对外合合作国外采采购设备管管理公司的的采购购业务务被人人为分分割，，并存存在于于不同同部门门，不不利于于专业业化管管理，，违背背了物物资集集中采采购原原则，，降低低了公公司在在采购购中的的谈判判能力力公司采采购业业务被被分割割成国国内和和国外外采购购，而而对于于公司司采购购物资资中既既能在在国内内采购购也能能在国国外采采购的的，容容易形形成混混乱，，增加加物资资采购购成本本资料来来源：：访谈谈记录录20外事办办中职职能不不相关关，并并且存存在““岗随随人走走”的的现象象外事办办公室室外事办办中存存在三三种主主要职职能，，但三三种职职能不不是按按照职职能的的分解解原理理归类类的，，三种种职能能之间间没有有较强强的相相关性性，不不利于于部门门领导导的控控制访谈中中发现现：装备科科职能能放在在外事事办是是因为为外事事办中中有设设备管管理的的专家家，造造成装装备岗岗位的的设置置因为为人的的原因因而放放在了了外事事办，，“岗岗随人人走””影响响公司司的职职能专专业化化分工工资料来来源：：访谈谈记录录对外合合作科科引进科科装备科科负责公公司对对外合合作业业务，，现在在主要要负责责西气气东输输对外外协调调工作作主要负负责公公司国国外设设备引引进工工作主要负负责公公司的的设备备管理理工作作主要职职责21权责配配置一一般符符合四四个基基本原原则直线职职权职能职职权参谋职职权职权配配置的的四个个基本本原则则统一指指挥责权一一致参谋机机构发发挥作作用职权有有三类类指挥的的集中中统一一是社社会化化大生生产的的客观观要求求，如如果多多头领领导，，多头头指挥挥，下下级将将无所所适从从，管管理混混乱是是不可可避免免的，，重点点是对对参谋谋职权权与职职能职职权的的设计计保证各各级部部门及及其主主管人人员的的职责责和权权力相相对应应，需需要解解决好好：决决策权权、指指挥权权与用用人权权相统统一；；正确确处理理直线线职权权、参参谋职职权和和职能能职权权的配配置实行强强制参参谋制制度，，保证证参谋谋机构构有职职有权权；授授予参参谋机机构和和人员员越级级报告告权对职权权作出出明确确规定定如果不不明确确规定定，部部门间间的摩摩擦、、推诿诿，以以及为为此而而频繁繁开会会、领领导出出面协协调等等工作作会很很多。。具体体要求求是：：全面面、具具体；；科学学、确确切；；书面面形式式22权责不不明确确，造造成组组织运运行环环节失失控资料来来源：：调查查问卷卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%项目立项项目招标合同审批人才聘用物资采购其他问：您您认为为在各各部门门的运运作中中，哪哪个流流程存存在““权力力分光光，责责任跑跑光””的现现象？调查问问卷显显示：：有45.8％的的员工工认为为在物物资采采购流流程中中存在在“权权力分分光、、责任任跑光光”的的现象象有36.3％的的员工工认为为在项项目招招标流流程中中存在在“权权力分分光、、责任任跑光光”的的现象象总结：：在组组织运运行中中，物物资采采购和和项目目招标标流程程中，，由于于责权权的划划分不不明确确，造造成找找不到到最终终责任任人，，以至至于容容易出出现““责任任跑光光”的的现象象23公司中中“会会签制制”虽虽然影影响决决策效效率，，但是是加强强了监监督与与控制制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能够充分听取各部门的意见是一种相互检查监督的好机制是推卸责任的一种良方为互相扯皮创造很多机会其他问：作作为公公司员员工，，您如如何看看待公公司的的会签签制？调查问问卷显显示：：有52.1％的的员工工认为为采取取会签签制能能够充充分听听取各各部门门的意意见有20.4％的的员工工认为为采取取会签签制是是一种种相互互监督督的好好机会会但是我我们也也看到到有16.1％％的员员工认认为这这是推推卸责责任的的良方方，同同时有有10.4％的的员工工认为为这为为扯皮皮创造造了机机会总结：：公司中中有超超过70％％的员员工对对会签签制是是认可可的，，表明明在公公司内内部职职能职职权和和参谋谋职权权比较较好的的得到到了发发挥会签制制的缺缺点就就是决决策效效率低低，责责任不不易分分清楚楚。所所以要要通过过明晰晰责任任以及及制定定科学学的会会签制制度和和流程程来克克服会会签制制的短短处资料来源：：调查问卷卷24管理人员权权责应进一一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要无所谓——需要——一般——不需要——无所谓管理人员包括：队、站、科室负责人及以上管理人员问：您是否否在本部门人人员调配、、考核/晋晋升，年终终奖金分配配方面需要要更大的权权利？调查问卷显显示：有46.2％的管理理人员认为为在本部门门人员调配配、考核、、晋升，年年终奖金分分配方面需需要更大的的权力。其其中有55.71%为直属属部门管理理人员、52.94%为挂挂靠单位管管理人员总结：随着公司推推行全面业业绩考核，，各部门、、尤其是直直属单位的的经营压力力越来越大大，部门领领导的责任任也越来越越重，他们们迫切需要要更多的管管理权力资料来源：：调查问卷卷25建立有效的的信息通道道是保证组组织有效的的前提条件件组织结构设设计中必须须考虑如何何在组织中中建立纵向向和横向的的沟通渠道道，以便管管理者能够够得到充分分的信息进进行决策组织目标、、环境、技技术和规模模都对组织织信息处理理提出不同同的要求，，组织结构构的设计必必须考虑这这些因素组织目标、、环境、技技术和规模模对组织信信息处理提提出的要求求组织结构中中对纵向和和横向信息息处理的要要求组织结构适适应组织有效性性组织目的26公司内部沟沟通中，上上下级的沟沟通比较通通畅，但组组织横向沟沟通存在问问题机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工——部门间信息交流渠道通畅——部门间信息交流渠道不通畅请您评价一一下公司的的内部沟通通现状调查问问卷发发现：61.3％％的员员工认认为公公司内内部上上下级级间的的沟通通比较较通畅畅。说说明公公司在在纵向向的信信息沟沟通上上做得得不错错，应应继续续保持持并加加以强强化请您评评价一一下公公司的的内部部沟通通现状状？调查问问卷显显示：59.6%的机机关员员工、、57.1％的的直属属单位位中的的管理理人员员、55.6%的挂挂靠单单位中中的员员工认认为部部门之之间信信息交交流不不通畅畅表明公公司在在横向向沟通通上还还要进进一步步加强强，以以期进进一步步加强强部门门间的的配合合，更更好地地完成成工作作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下级的沟通渠道通畅直接上、下级的沟通渠道不通畅部门之间信息交流渠道通畅部门之间信息交流渠道不通畅越级沟通的情况很普遍越级沟通的情况不普遍沟通方式以正式渠道为主沟通方式以非正式渠道为主资料来来源：：调查查问卷卷27组织中中存在在着相相当非非正式式沟通通现象象，应应该加加强员员工与与公司司正式式沟通通的力力度机关管理人员机关员工直属单位管理人员直属单位员工挂靠单位管理人员挂靠单位员工—沟通方式以正式沟通方式为主——沟通方式以非正式方式为主问：请请您评评价一一下公公司的的内部部沟通通现状状？调查问问卷显显示：：分别有有40.9%、、39.5%的的机关关员工工与直直属部部门员员工的的沟通通方式式以非非正式式渠道道为主主表明公公司中中员工工与公公司的的沟通通中存存在着着相当当的非非正式式沟通通非正式式沟通通渠道道：指的是是正式式沟通通渠道道以外外的信信息交交流和和传递递，它它不受受组织织监督督，自自由选选择沟沟通渠渠道例例如团团体成成员私私下交交换看看法，，朋友友聚会会，传传播谣谣言和和小道道消息息等都都属于于非正正式沟沟通其缺点点表现现在：非正式式沟通通难以以控制制，传递的的信息息不确确切，，易于于失真真、曲曲解，，而且，，它可可能导导致小小集团团、小小圈子子，影影响人人心稳稳定和和团体体的凝凝聚力力资料来来源：：调查查问卷卷28XXX的并入入后，，两种种管理理基础础、管管理体体系不不同的的组织织融合合问题题也是是XXX面临的的重大大问题题57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%机构调调整频频繁，，影响响h正常工工作XXX的并入个别部部门抓抓权思想想严重重XXX严格控制组组织结构职能重重叠，，效果不不高机构划划分过过细，管管理成本增增加其他与XXX的整合合，您您的观观点是是：组织结结构中中存在在的主主要问问题是是：调查问问卷显显示：：有高达达53.8%的的员工工认为为XXX的并入入是中中石油油的硬硬性安安排，，管理理基础础、管管理体体系明明显不不同，，很难难融合合调查问问卷显显示：：有26.3%的的员工工认为为XXX的并入入以及及与塔塔西南南的融融合问问题是是目前前公司司组织织结构构中存存在的的主要要问题题，排排在所所有问问题的的第三三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公公司本本部的负担担担增加公公司的的综合合实力力，增增强抗抗风险险能力力XXX油硬性性安排排与本部部很难难融合合，过一段段时间间，可以很很好融融合其他资料来来源：：调查查问卷卷29导读组织层层面问问题分分析导言流程问问题分分析总结组织调调整建建议30对组织织流程程进行行深入入分析析，可可以更更清晰晰的发发现组组织中中存在在的问问题如果说说组织织结构构是骨骨骼，，那么么组织织流程程就是是血液液，组组织流流程运运行不不畅，，将影影响组组织的的正常常运行行组织中中的各各项职职能的的发挥挥都对对应不不同流流程，，组织织中的的各种种症状状都会会在流流程运运行中中有所所体现现××部部门××部部门公司领领导执行审核审批提出需需求通过对对组织织中流流程进进行分分析，，我们们可以以明确确各部部门之之间的的职责责和权权力，，也可可以清清晰的的看出出各部部门所所做的的各项项工作作流息信31XX的发展展历史史和发发展目目标决决定了了公司司必须须对以以下几几条关关键流流程进进行分分析XXXX是以勘勘探、、开发发为主主的石石油公公司，，围绕绕勘探探、开开发有有关的的主要要工作作就是是我们们分析析的重重点流程名名称勘探流流程主要涉涉及部部门勘探事事业部部开发流流程开发事事业部部物资采采购流流程公司各各部门门合同管管理流流程公司各各部门门招投标标管理理流程程公司各各部门门计划管管理流流程公司各各部门门项目立立项流流程公司各各部门门勘探研研究院院油建项项目部部采办中中心企管企管计划财财务处处规划中中心工程项项目部部油气技技术部部计划财财务处处计划财财务处处计划财财务处处规划中中心企管造价中中心造价中中心32勘探开开发处处勘探研研究院院勘探事事业部部开发事事业部部项目规规划井位确确定施工技技术鉴鉴定开发工程项项目部部项目立立项勘探阶阶段主主工作作流程程项目研研究数据分分析投资决决策施工设设计施工组组织质量控控制探明储储量33勘探问问题：：勘探探事业业部和和工程程项目目管理理部之之间界界面不不清资料来来源：：调查查问卷卷、访访谈记记录访谈记记录：：（勘探探事业业部））我们们花钱钱，工工程项项目管管理部部监督督，出出了事事工程程部来来定。。钻井井成本本中我我们控控制不不了材材料成成本，，这块块占了了近三三分之之一，，造成成我们们对探探井单单位成成本成成本无无法控控制（工程程项目目管理理部））同勘勘探事事业部部的关关系不不清，，我们们多花花个几几百万万少花花个几几百万万，勘勘探事事业部部根本本看不不出来来7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%销售事业部与开发事业部勘探事业部与工程项目管理部油气生产技术部与开发事业部研究院与开发事业部研究院与勘探事业部油建管理项目部与开发事业其他问：您认为直属单位间界面不清比较突出的部门是？钻井是是勘探探开发发的关关键环环节，，也是是成本本构成成中较较大的的一块块，改改制后后钻井井管理理曾归归入塔塔指，，是外外部甲甲乙方方关系系，但但存在在我付付费，，你来来监督督花钱钱的问问题，，现在在钻井井监督督收归归内部部的工工程项项目管管理部部，是是内部部甲乙乙方关关系，，但我我付费费，你你来监监督花花钱的的问题题仍然然存在在。34开发事事业部部油建项项目部部开发方方案编编制规划立立项工程接接收油气技技术部部组织招招投标标开发阶阶段主主工作作流程程施工图图设计计勘探开开发处处规划中中心组织工工程施施工采油生生产水电测测井服服务销售事事业部部原油销销售油气生生产计计划工程项项目立立项项目竣竣工验验收35勘探开开发共共同问问题：：勘探探探井井、产产能建建设没没有真真正的的监督督机制制项目甲方施工单位监理质量成本工期勘探和和开发发事业业部作作为甲甲方没没有真真正实实行对对工程程项目目质量量、成成本和和工期期的管管理由于勘勘探工工艺的的复杂杂性，，造成成对工工程的的质量量、工工期和和成本本不易易监督督，使使监理理没有有起到到应有有的作作用项目的的管理理主要要从三三个方方面：：质量量、成成本、、工期期。甲甲方、、监理理和施施工单单位共共同对对项目目的三三方面面进行行监督督36物资采采办主主流程程（国国内））用户采办中中心物资公公司提出物物资需需求计计划库评付款开具付付款通通知单单企管审计编制物物资采采购计计划签订合合同运作程程序价格审审核授理合合同文本办理物物资入入库组织招招标计财处处提出物物资需需求计计划库评付款开具付付款通通知单单编制物物资采采购计计划签订合合同运作程程序寻价单单审核核授理合合同文本办理物物资入入库发寻价价单单个品品种，，一批批次≥≥20万单个品品种，，一批批次<20万注：国国外物物资采采购在在外事事办37物资采采购问问题一一：对对内采采购和和对外外采购购分布布于不不同的的部门门，不不符合合职能能专业业化分分工原原则公司物物资的的采购购从国国内、、国外外和正正常消消耗、、非安安装物物资两两个维维度进进行划划分，，使物物资采采购的的划分分违背背了职职能专专业化化分工工的原原则职能专专业化化的作作用：：明确确部门门职责责，提提高管管理效效率集中资资源，，提高高组织织效率率正常消消耗物物资物资采采办中中心外事办办物资采采办中中心物资采采办中中心非安装装物资资计划功功能执行功功能国内物物资采采购正常消消耗物物资物资采采办中中心外事办办外事办办外事办办非安装装物资资计划功功能执行功功能国外物物资采采购38物资采采购问问题二二：物物资采采购项项目中中招投投标工工作职职责划划分不不清物资采采购中中心职职责：：负责责组织织油田田公司司采购购项目目的招招评标标、合合同谈谈判、、合同同签订订计划财财务处处职责责：参参与采采购项项目招招评标标、合合同谈谈判工工作企管与与法规规处职职责：：参与与物资资采购购项目目的招招评标标工作作项目组组织管管理部部门职职责：：参与与有关关的技技术谈谈判、、招标标、物物资验验收等等工作作各生产产二级级单位位职责责：参参与有有关的的技术术谈判判、招招标、、物资资验收收等工工作多家单单位均均参与与物资资采购购项目目的招招投标标工作作，而而没有有具体体说明明在参参与过过程中中应有有的权权力和和应负负的责责任，，很容容易造造成没没有部部门对对招投投标结结果负负责资料来来源：：XXXX39物资采采购问问题三三：用用户和和设计计部门门对物物资采采购影影响较较大对公司司采购购物资资单个个品种种或一一个批批次超超过20万万的应应进行行招投投标，，以降降低采采购物物资成成本，，保证证采购购物资资质量量在工程程项目目设计计中，，有些些物资资不只只是规规定了了物资资性能能指标标要求求，还还明确确了厂厂家和和品牌牌，使使我们们在采采购物物资中中没有有选择择，只只能选选择某某些厂厂家在物资资采购购过程程，如如果用用户和和设计计部门门规定定了物物资的的选购购厂家家和品品牌，，将会会使公公司物物资采采办中中心降降低对对厂家家的谈谈判能能力，，其结结果是是：公公司物物资成成本上上升，，同时时影响响采购购物资资的质质量资料来来源：：访谈谈记录录公司对对物资资采购购管理理规定定访谈记记录40合同管管理流流程实施单单位企管审计处处提出合合同需需求起草合合同文文本法律审审核合同审审计合同签签定计财处处合同条条款审审核合同执执行是造价中中心是监督执执行是否有有立项项报告告或计计划价格审审核合同谈谈判合同编编号价格审审核价格审审核价格审审核价格审审计是否有有市场场准入入证41合同管管理问问题一一：合合同价价格审审定职职责划划分不不清实施单单位企管造价中中心计划财财务处处审计监监察处处价格审审核价格审审核价格审审核价格审审核价格审审计价格合同价价格的的审核核由四四个部部门共共同负负责，，审计计监察察处负负责价价格的的审计计，其其结果果往往往造成成都不不对价价格负负责过多的的部门门对合合同价价格进进行审审核，，还会会造成成工作作效率率的降降低42合同管管理问问题二二：企企管与与法规规处的的合同同管理理权责责不明明，定定位不不清企管与与法规规处法律审审核计划审审核市场准准入证证审核核价格审审核合同签签订合同条条款审审核合同监监督执执行企管与与法规规处负负责合合同的的职能能管理理工作作，同同时负负责合合同的的签订订过程程管理理。企管与与法规规处作作为企企业管管理和和法律律部门门不应应具备备合同同计划划审核核、价价格审审核的的部门门能力力，却却拥有有这方方面的的权力力43项目招招投标标管理理流程程（地地上））企管处处乙方中标项目实实施部部门提出项项目立立项项目立立项发布招招标信息造价审核标标底应标计财处处招标审审批编制标标底组织评评标审计监督招招标参与评评标参与评评标审核标标底审核标标底结果审审批中标通通知44招投标标管理理问题题一：招标结结果审审批没没有发发挥应应有的的作用用企管与与法规规处既既参与与评标标又对对结果果进行行审批批，使使得结结果审审批失失去意意义，，失去去了对对招投投标结结果的的监督督企管与与法规规处参与项项目实实施部部门组组织的的评标标对评标标的结结果进进行审审核自查自自检的的局限限。企管处处作为为结果果审核核机构构自己己检查查自己己的执执行情情况和和执行行结果果，不不容易易做到到客观观、准准确、、严格格。可可能会会出于于各种种原因因掩盖盖事实实真相相揭示问题题的局限限。企管处既既是结果果审核部部门又参参与执行行过程，，不利于于暴露和和解决矛矛盾，妨妨碍各方方面管理理水平的的提高45招投标管管理问题题二：标标底制定定过程中中参与部部门过多多，影响响了标底底的保密密工作标底制定定过程中中，公司司内部共共有四个个部门知知道项目目的标底底，容易易造成标标底的泄泄密，同同时，标标底泄密密后，不不易分清清各个部部门之间间的责任任设计部门门审计监察察处造价中心心企管与法法规处项目实施施单位标底提高标底底的保密密性可以以采取不不同部门门分段审审核的办办法。造造价中心心、项目目实施单单位、企企管分别别负责审审核项目目不同组组成部分分的标底底，客观观上降低低了标底底的透明明度，可可以提高高标底的的保密性性标底的保保密可以以从标底底的时间间角度进进行考虑虑。标底底在审核核完成到到开标之之前的保保密价值值非常大大，但在在开标后后的保密密价值为为零，所所以缩短短审核完完成到开开标之间间的时间间可以降降低泄密密的可能能性公司外部部单位公司内部部部门46计划管理理流程计划财务务处计划执行行公司各部部门制定部门门年度建建议计划划汇总、综综合平衡衡制定公司司年度勘勘探、炼炼化、公公用投资资及生产产经营业业务发展展计划公司领导导审核报股份公公司审批批根据批复复计划分分解下达达47计划制定定问题一一：计划划制定缺缺少相关关信息支支持计划公司内部资源：是制定计划的约束条件，人员、财务、物资对计划的制定影响较大公司五年滚动规划：公司五年滚动规划是制定计划的基础，公司计划是滚动规划的分解公司外部环境公司在制定计划时必须考虑外部环境的影响，当外部环境发生变化时，计划也要随时调整公司目前前在制定定计划时时，主要要的依据据是五年年滚动规规划，缺缺少的是是对公司司内部资资源、外外部环境境的分析析48计划制定定问题二二：计划划的编制制拖后，，造成计计划不能能很好的的实施制定计划划编制计划划预算申请款项项计划实施施正确流程程访谈记录录：在很很多情况况下，是是先把钱钱要回来来，再安安排计划划制定计划划编制计划划预算申请款项项计划实施施现实流程程由于总部部对于财财权的控控制，造造成公司司在计划划实施过过程中往往往是被被动的根根据申请请来的款款项安排排计划，，影响项项目的实实施49计划制定定问题三三：缺少少计划执执行过程程中的监监督与信信息反馈馈在计划监监督上没没有明确确的职责责规定，，造成项项目处于于半失控控状态，，项目是是否按照照计划执执行，计计划统计计科并不不是十分分清楚公司各部部门在计计划的执执行过程程中，只只是上报报工程进进度，以以便拿到到工程款款，而没没有详细细的项目目资料上上报公司各部部门计划执行行计划财务务处项目进度度计划上上报审查、拨拨付工程程款计划监督督缺失职能能已有职能能计划制定定50项目立项项流程规划中心心公司各部部门规划中心心主任提出项目目建议书书或立项项报告审批公司领导导处理意见见编写项目目建议书书可行性研研究报告告组织评估估论证审批委托初步步设计初步设计计审查委托施工工图设计计股份公司司2000万小于大于审批51项目立项项问题一一：规划划中心作作为监督督管理部部门，行行使了执执行职能能规划中心心应该是是监督管管理部门门，应该该定位于于对公司司大型项项目的论论证以及及项目管管理制度度的制定定，项目目的审批批以及在在油田公公司和股股份公司司中的桥桥梁作用用规划中心心行使了了部分执执行职能能，影响响了执行行职能的的公正性性，同时时也影响响了项目目实施单单位的责责权对等等监督管理理职能规划中心心职能执行职能能审批报告告组织评估估上报股份份公司提出处理理意见审批初步步设计委托施工工图设计计52项目立项项问题二二：公司司项目立立项上报报多头管管理，造造成项目目的管理理混乱公司各部部门在上上报项目目建议书书或立项项报告时时，存在在着项目目立项分分别向计计划统计计科和规规划中心心上报的的情况上报不同同的部门门存在着着隐患：：项目的的管理有有漏洞，，有可能能造成有有的项目目没有按按照规定定程序办办理，造造成规划划论证的的缺失上报不同同的部门门会造成成工作流流程的增增加，工工作效率率的降低低公司各部部门项目建议议书或立立项报告告规划中心心计划统计计科中心主任任审核审核53项目立项项问题三三：项目目立项资资料缺乏乏，项目目后评估估缺少反反馈，评评估结果果没有利利用项目评估估目的：：总结经验验，提高高项目管管理水平平汲取失败败教训，，改进项项目管理理与公司考考核挂钩钩，建立立项目责责任追究究制度目前项目目评估的的目的主要集中中在前两两项，还没有建建立起项项目追究责任制制目前的情情况是：：项目评估后的的责任找找不到负责人54导读组织层面面问题分分析导言流程问题题分析总结组织调整整建议55针对牺牲牲了运行行效率或或者没有有有效控控制的组组织问题题进行建建议调整整木桶原理理：决定定木桶中中水的多多少是木木桶中最最短的一一块木板板，要想想提高木木桶的存存水量，，首要的的是加长长最短木木板的长长度组织问题题调整中中也要遵遵循木桶桶原理，，首先解解决影响响组织有有效性最最严重的的问题，，即影响响组织效效率并且且降低控控制力的的问题效率比较较高但控控制力弱弱或者效效率低但但控制力力强的问问题效率比较较低、控控制力弱弱的问题题问题举例例职责划分分不清职能专业业化问题题问题举例例管理幅度度较小横向沟通通不畅56明确部门门间工作作职责，，使责任任落实到到具体部部门合同价格格××部门门权力：合合同价格格的决策策权责任：对对合同价价格负最最终责任任××部门门权力：合合同价格格的审计计权责任：对对合同价价格负审审计责任任××部门门权力：合合同价格格的建议议权责任：不不承担具具体责任任××部门门权力：合合同价格格的建议议权责任：不不承担具具体责任任责任落实实到具体体部门的的最大好好处就是是使部门门站到所所有者的的角度考考虑问题题57相同的职职能放在在同一部部门，提提高职能能专业化化水平基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现组织目的起关键作用的职能如：勘探、开发、规划管理、物资采购、财务管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业业化的原原则：根据业业务特征征，梳理理各项职职能，在在保证协协调顺畅畅的前提提下设立立专业职职能部门门，并保保持动态态调整，，增强部部门活力力职能划分分步骤58相互制约约的职能能分开设设立权力没有有监督就就会出现现滥用职职权的现现象，所所以在一一个组织织中要防防止出现现权力没没有制衡衡的现象象我们不能能等到问问题浮出出水面的的时候，，再进行行处理，，那时已已经给公公司带来来了巨大大的损失失。所以以在组织织设计的的时候，，就要尽尽量防止止权力黑黑洞，使使权力透透明化相互制约约职能分分开设立立的优点点保证职能能发挥的的客观公公正性防止公司司出现重重大经济济问题59在组织内内部建立立通畅、、正式的的信息通通道在一个组组织内部部信息通通道包括括两个维维度：纵纵向和横横向纵向的信信息通道道主要是是为了传传达公司司领导对对整个组组织的动动态控制和公司司员工对对组织了了解的需需要横向信息息通道主主要是解解决部门门间相互互协调沟沟通的问问题成熟组织织的沟通通应该以以正式信信息通道道为主，，非正式式的沟通通渠道为为补充信息通道道应该是是一个闭闭环的通通道，只只有“来来”没有有“去””或者只只有“去去”没有有“来””的沟通通都会影影响信息息传递的的质量公司领导部门领导部门领导部门部门部门部门60针对XXX，保留核核心业务务，逐渐渐剥离不不良资产产XXX核心业务务非核心业业务剥离整合保留核心心业务；；将核心业业务纳入入XXX整体发展展计划，，通盘考考虑在管理体体制、运运行机制制等方面面进行融融合对于非核核心业务务，采取取出卖、、重组、、解散等等方法逐逐步剥离离剥离工作作应稳妥妥进行，，不能操操之过急急访谈中发发现：对于XXX的重组，涉涉及问题题较多，且且都很敏敏感，因此要分分步进行行61导读组织层面面问题分分析导言流程问题题分析总结组织调整整建议62XXX组织管理理问题正正影响着着组织的的发展公司职能能部门之之间：存存在着职职能交叉叉，直属单位位间：存存在着界界面不清清的现象象，造成成责权不不对等公司职能能部门和和直属单单位间：：职能不不清现象象普遍，，存在着着职权越越界的现现象效率控制竞争优势各种资源组织结构各项业务人：员工素质相对较高，基本能够发挥作用

原油：产量逐年增加，油气单位操作成本逐渐下降

天然气：探明储量巨大，开发前景看好

财：公司现金流稳定，资金充足

物：公司项目投资发展快速信息：比较畅通

轻烃：生产、销售稳定63为了提高高组织有有效性，，达到组组织目标标，XXX应该对组组织结构构做适当当调整XXX组织目标标清晰，，解决组组织结构构中存在在的问题题，提高高组织效效率，更更快的实实现组织织目