某咨询方法论

管理咨询方法论整理：王佑日期：2001/7/19背景简介这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。阅读提示（1）此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟；幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式；幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；阅读提示（2）内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。

管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。管理咨询的基本特征市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡企业要注意发挥“外脑”智囊的作用当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。企业什么时候需要管理咨询当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务管理咨询介绍国际范围的服务遍及各国的分公司多国的员工各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务使命帮助客户进行显著与持续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段

顶级的管理手段专业的标准实际的分析客户参与良好实施管理咨询介绍

研究原则

以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导团队方针团队中智慧慧没有（行行政）级别别团队会议是是分享建议议与提出假假设的关键键时刻任何人都应应出席所有有的团队会会议每个人都必必须按计划划完成团队队会议中的的事项每个人都应应公开自己己的想法谁都不害怕怕提出富有有挑战性的的假设需保密的问问题应只限限于团队成成员知道工作团队在在组织中将将会得到完完整而开放放的信息，，从而保证证工作顺利利进行我们为高层层管理服务务，从而允允许得到任任何相关信信息客户团队成成员应使人人们在分享享信息时感感到舒畅团队中的成成员都应毫毫不犹豫地地要求进一一步的解释释管理咨询执执行项目通通常的几个个阶段制订行动计计划拟订建议收集和分析析信息明确问题项目开始谈判撰写建议书书组成项目组组任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制定取得变革的计划划变革最终产品沟通解决问题的的阶段制订行动计计划拟订建议收集和分析析信息明确问题项目开始问题陈述问题树问题分析项目规划信息收集分析综合结论和和建议取得赞同和和满意反复过程问题分析列出问题结结构组织工作问题

假设

分析

来源

职责

最终产品

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对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“YES”或“NO”来回答以及能够对应一个具体的行动

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假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因

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分析是为了证明或反证假设，以便以后解决问题

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来源是指获取用于分析的资料的出处或方式

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职责是确定收集信息及进行分析的人选

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最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果

阶段主主要工具具思思考考（关键词词）1.明确问问题2.问题结结构3.以优先先顺序排列列4.问题分分析/工作作计划5.分析6.综合/推荐问题陈述工工作单分歧意见树树漏斗工作计划综合树影响不同意见/早期假设设速度效率怎样做潜在解决方方案管理咨询顾顾问的职责责管理整个项项目进行专业分分析结合所有建建议提供专业知知识进行变革定义解决问问题的关键键规划团队会会议确保最高水水准的工作作质量构建解决问问题的方法法在某些分析析中起领导导作用，把把剩余的部部分交付给给客户成员员完成对能够产生生80%价价值的20%的信息息深入分析析通过一致性性和偶然性性来测试战战略确保选择经经过严格测测试使建议具有有操作性分享其他情情况下的经经验保证客观性性引进思考问问题的构架架吸纳教训规范有效沟沟通推进一致行行动制订行动计计划拟订建议客户成员提供有关公公司和行业业的具体情情况收集和分析析信息明确问题项目开始收集信息，，尤其是内内部的与管理咨询询顾问合作作分析信息息明确实施障障碍估计可行性性检查信息是是否明确识别必需的的调整成为实施建建议和方案案的急先锋锋解决问题通通常采用的的方法神话事实解决问题的的能力是天天生的，而而不是后天天学来的。。有的人有有，有的人人没有。这这是一个与与生俱来的的能力，而而不用后天天能教会的的。经过系统和和条理性的的思考，以以便很好地地解决问题题是每一个个有智慧的的人都能掌掌握的。灵灵感和创造造性可由结结构化的方方法培育而而来。第一步陈陈述问题题清楚陈述等等待解决的的问题一个好的问问题陈述的的特征一个主要问问题或牢靠靠的假设具体，而不不泛泛有内容的（（不是事实实的堆砌或或没有争议议的断言））可操作关注于为了了前进，决决策者需要要什么第二步解解决问题题为什么用逻逻辑树1、把一个个问题分成成几部分，，以便解决问题的的工作可分分成易于控控制的部分分在不同部分分之间可以以设置优先先权职责可以分分解到个人人2、确保解解决问题的的完整性解决问题的的不同部分分将最终解解决整个问问题各个部分既既独立又互互相支持，，构成一个个完整问题题3、在解决决问题的团团队中建立立共识4、帮助聚聚合组织构构架和理论论问题陈述子问题问题/假设设3问题/假设设2子问题问题/假设设1子问题子问题子问题子问题逻辑树第三步忽忽视非本本质问题在不断反复复提炼过程程中完成第第一步假设/理论论和资料之之间探寻真真知灼见使用2-8原则把努力集中中在最重要要事情上经常问“如如果这样………将会怎怎样”，同同时提醒自自己是否忘忘记什么在研究复杂杂的问题时时，忽略非非本质的问问题是合理理思维的关关键问题陈述问题1问题2问题4问题3第四步制制定详细细的工作计计划第五步关关键分析析以假设为驱动，以结果为导向在假设和资料之中经常会出现“海豚”尽可能简化分析在细节分析以前，进行重要性顺序评估采用2-8原则和简化的思维方式利用专家在新的资料面前不要固执与团队分享好的主意对困难有心理准备不要害怕创新不要仅仅追求数量、要问“我们要解决的问题是什么？”不要浪费自己的时间对大型线性规划及同类型提出质疑（也许事实上不会这样复杂）不要一叶障目，不见森林小心“完美的陷阱”经常给出比“图书馆资料”更清楚的导向记住要证明你的假设有误考考你的思维留意远方寻找突破性思维方式原则内容第六步综综合结果果，建立论论点使用形式、、复杂、解解决金字塔结构构形式复杂解决陈述问题的的条件找出使形式式变动的困难所所在画出可能的的解决路径And/or主论点分论点分论点支持资料支持资料支持资料支持资料问题问题问题YesNoYesNo行动1行动2行动3行动4或选择树陈述问题分解问题（问题树））制定详细工作计划去除所有非关键因素素（漏斗）讲故事，把把信息和争论都都陈述写在故事事板上综合寻找并建立争论论在信息和假假设之间进行行细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一一遍解决问题的的七个步骤骤提出建议分析信息合成信息评价合作流程客户团队内内部资料信息收集搞清问题结结构明确问题信息调查外部资料管理咨询顾顾问内部资资源过程控制质量检查顾问团与信信息小组之间的密切切接触管理咨询顾顾问办公室室客户所在地地顾问团制定行动计计划解决问题工作单开展问题分分析选择逻辑树树陈述问题推理活动时间安排排要解决的基本问题展示标准决策者问题描述/结构限制前提条件怎样?什么?假设原因问题?YESNO问题假设分析来源责任WEEK123456123456程序回顾研究理论和现现实我们传统的研研究过程是怎怎样的…步骤1诊断------------------步骤2规定------------------步骤3实施------------------工作计划12345步骤1包含线性包含肯定性…但在现实中中却不是这样样操作的经常调整方向向高度非线性较低的确定性性非直线解决问问题轻装上阵砌砖搜集材料解决问题的方方法水平特征流程准备基础垂直特征标准好天气技工合适的砂浆合适的砖3种形式的逻逻辑树什么/为什么么理由?是否树的形式演绎推理提出假设问题图从定义开始逐步分解提出假设,找找出充分而必要的的理论依据证明明或否决该假设提出一系列可可以用是或否回答答的问题,并按逻逻辑排序,从而找出出相关事实行动主张标准问题主题理由使用推理、假假设逻辑树解决问问题树的结束点即是问题使用问题图形形成各种选择，，通常用在流程程后部分解元素描述管理咨询顾问问团队客户服务主任项目主任项目经理高级项目经理组合组合业务分析专项分析团队贡献客户人员管理客户团队项目方向；与关键客户保持良好关系整合客户关系工作计划，每日职责团队领导全球化调查与信息沟通专家团队助理图表分析分析服务调查与分析地区办事处实践支持在更短时间内内，高质量的的解决问题团队成员的职职业化发展对公司和客户户来说都更经经济客户作为团队队成员感到满满意增加客户的能能力与客户一起工工作的经济有有效的咨询方方式团队工作的价价值团队中智慧没没有（行政））级别团队会议是分分享建议与提提出假设的关关键时刻任何人都应出出席所有的团团队会议每个人都必须须按计划完成成团队会议中中的事项每个人都应公公开自己的想想法谁都不害怕提提出富有挑战战性的假设需保密的问题题应只限于团团队成员知道道工作团队在组组织中将会得得到完整而开开放的信息，，从而保证工工作顺利进行行客户团队成员员应使人们在在分享信息时时感到舒畅团队中的成员员都应毫不犹犹豫地要求进进一步的解释释成功咨询公司司团队建设的的方针是项目将由客户户方面的指导导委员会和项项目领导小组组共同来指导导，具体任务将由由公司人员和和客户方面人人员组成的专专职项目小组组来共同执行行。建立与企业联联合工作的咨咨询项目组咨询项目高素质的项目小组指导委员会客户的高层管理小组项目领导小组客户的高有相关行业和级管理层职能经验的咨询公司董事项目小组（全职）1名咨询公司的项目经理2-4名咨询顾问2-20名高水平的客户管理人员全球咨询项目顾问小组MKS的行业专家MKS各职能专家专业辅助人员信息研究专业人员业务沟通专业人员其他辅助人员图形策划专业人员行政管理人员参加重要会议支持项目小组的工作，帮助收集公司的有关信息负责项目实施收集数据进行分析准备交流文件提出建议落实所提的建议确定项目方法确保分析和建议的质量与主要经理人人员访谈以了了解关键组织织结构议题审阅并分析财财务数据，以以选定下阶段段重点分析的的子公司审阅集团的核核心流程，与与国际最佳典典范进行参照照对比应用业绩理论论框架，分析析主要控制和和管理系统的的关键改进要要素举行筛选优先先性议题的研研讨会，就重重点议题和第第二阶段的目目标达成一致致对目前最高管管理层的结构构职责及决策策流程的评估估对各管控流程程的评估利用MKS全全球业务网络络和在中国的的咨询经验就就目标议题形形成“最佳做做法”见解重新设计最高高管理层分工工、职责和决决策流程制定新的组织织结构及新的的管理和控制制流程通过研讨会与与高层管理人人员一起验证证改进方案对最高管理层层的结构和决决策流程的改改革建议对公司组织结结构及管理与与控制流程的的改革建议管理咨询顾问问工作小组的的项目方法制定实施改革革方案的具体体计划向客户项目组组成员传授技技能，以顺利利实施推广与高层管理人人员举行研讨讨会以确定实实施计划和今今后工作的重重点改革方案的具具体实施计划划技能传授与培培训主要活动最终成果时间安排启动项目制定实施计划划提出设计方案案并达成共识诊断现有高层层管理决策体体系以及核心管理和控控制过程第一阶段进度汇报会管理层研讨会会第二阶段进度汇报会项目终期报告告会早经常具体会审里程碑不要等资料、、关键素材或或其他任何东东西复习、更新、、改善你的想想法分析要非常详详细、具体小组成员审查查，尝试另一一种假设使用2-8原原则，控制交交付时间最佳实践工作作计划由客户方面的的高层管理人人员组成，负负责考核这一一项目的总体体推荐方案并并推动改革管理咨询顾问问公司项目组组经理监督每每日的执行情情况专职小组通常常是由管理咨咨询顾问公司司3-5位咨咨询专家和客客户小组的5-20名成成员组成联合小组结构构把最先进的的企业管理技技巧转移给客客户建立联合的管管理咨询顾问问/客户小组组指导委员会项目领导小组组项目小组客户管理咨询顾问管理咨询顾问问公司客户服务国际网络络向项目小组提提供国际上最佳业业务的工业专家和和职能专家内容：客户目前状况况背景介绍客户急待解决决的关键问题题管理咨询顾问问项目开展方方法最终目标具体工作活动动时间项目小组成员员管理咨询顾问问方面客户方面管理咨询顾问问公司资历介介绍专业服务收费费与项目支出出取得共识的项项目建议书达成项目共识识我们的工作方方式对行业的经验验制订和实施业业绩改善计划划的经验全球发展战略略公司组织结构构经营运作共同确定项目目关键议题项目进行方式式预期效果的衡衡量建议采取的步步骤建立客户/MKS联合小小组展开严谨的解解决问题活动动协助具体地实实施合作项目建议书开始和完成一个项目研讨会/讨论会寻找共同感兴趣的议题初次接触9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December14,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。00:39:1000:39:1000:3912/14/202212:39:10AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2200:39:1000:39Dec-2214-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。00:39:1000:39:1000:39Wednesday,December14,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2200:39:1000:39:10December14,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。14十十二月202212:39:10上上午00:39:1012月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2212:39上午12月-2200:39December14,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/140:39:1000:39:1014December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。12:39:10上上午12:39上午00:39:1012月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。00:39:1000:39:1000:3912/14/202212:39:10AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2200:39:1000:39Dec-2214-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。00:39:1000:39:1000:39Wednesday,December14,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样