某咨询公司预算管理培训资料

国泰君安证券股份有限公司

预算管理培训

全面预算体系介绍安达信公司二零零二年四月十二日企业咨询2002年安达信版权所有目录预算培训目的预算管理现存的问题关于预算管理的调查被调查企业预算管理存在的十二个问题国泰君安的预算管理国泰君安预算存在的主要问题安达信预算管理的理念预算的概念预算的作用绩效管理体系预算与公司战略预算与绩效管理预算与风险控制预算制定全球最佳实践借鉴全面预算体系介绍全面预算体系的基本框架全面预算管理的流程总览确定公司的发展战略战略管理的基本框架战略规划、业务计划与预算的关系确定年度战略规划及业务计划明确战略规划与业务计划对预算编制的作用编制公司的年度预算年度预算编制的基本流程年度预算编制的时间表预算编制的一般顺序预算编制过程中人员参与的重要性预算编制过程中的道德问题经纪业务收入预算的编制审批公司的年度预算预算的执行、监控和调整针对问题的解决方案关于预算管理的基本结论下一阶段工作安排交付品示例预算管理的操作流程预算编制的相关表格全面预算管理交付品示例－预算表格12002年安达信版权所有内容1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排22002年安达信版权所有预算培训目的通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。32002年安达信版权所有内容1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排42002年安达信版权所有关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面52002年安达信版权所有被调查企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视62002年安达信版权所有国泰君安的预算管理国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度2001年度公司的预算内容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础72002年安达信版权所有国泰君安预算存在的主要问题现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。82002年安达信版权所有内容1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排92002年安达信版权所有预算的概概念在安达信信“全球球最佳实实务数据据库”中中，对预预算有如如下描述述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.预算算，，是是一一种种管管理理工工具具，，也也是是一一套套系系统统的的方方法法。。它它通通过过合合理理分分配配人人力力、、物物力力和和财财力力等等资资源源协协助助企企业业实实现现战战略略目目标标，，监监控控战战略略目目标标实实施施进进度度，，控控制制费费用用支支出出，，并并预预测测现现金金流流量量和和利利润润。102002年年安达信版版权所有预算可以激激励员工努努力工作并并作为员工工绩效考评评的依据预算有助于于计划、交交流、设定定公司员工工的行为标标准使其符符合公司战战略发展需需要细化战略规规划和年度度业务计划划，是对公公司整体经经营活动一一系列量化化的计划安安排预算的作用用预算是对企企业经营计计划的一种种正式、量量化的表述述形式，为为企业提供供衡量实际际业绩的基基准点。在在遵循公司司战略目标标的前提下下概括了公公司的目标标及达成目目标的可行行步骤，科科学完善的的预算管理理对公司的的作用至少少有以下几几个方面：：预算可以促促使公司管管理层认真真考虑完成成目标的方方法并对市市场变化做做好准备预算是进行行事前、事事中、事后后控制的有有效工具112002年年安达信版版权所有绩效管理体体系部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类类KPI绩效管理报报告体系战略规划战略及行动动规划年度经营规规划公司预算公司KPI部门业务规规划年度营运计计划销售预测销售计划部门非财务务类KPI个人绩效考考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执执行情况平衡分数卡卡公司部门绩效管理沟沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行122002年年安达信版版权所有预算与公司司战略通过预算，，公司战略略、年度经经营计划都都可以得到到具体落实实，因此预算是是公司战略略规划重要要的组成部部分；通过预算，，各部门对对经营目标标拥有统一一的认识，，以产生战战略协同效效应；通过预算实实施、分析析差距、反反馈调整，，公司就能能够不断强强化自身特特有的竞争争优势，以以达成既定定的战略。。公司战略部门业务规公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用用、资金收入、费用用、资金完善完善分解汇总132002年年安达信版版权所有预算预算与绩效效管理在公司中，，预算与绩绩效管理都都有不同的的层次相对对应；预算是绩效效管理的基基础，是公公司各部门门绩效考核核的比较标标竿；预算的实现现又需要通通过绩效管管理进行调调整与控制制，缺乏相相应绩效考考核的预算算会造成实实际的经营营结果与战战略目标相相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据142002年年安达信版版权所有预算与风险险控制在执行预算算过程中进进行数据分分析可以作作为公司风风险识别的的一种工具具；而通过预算算编制和执执行过程中中的监控可可以防范如如下风险（（红色标注注）：权益风险汇率汇率易变性性利润折算风风险权益价格权益价格易易变性权益基础风风险股利风险利率收益曲线风风险利率易变性性利率基础扩扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复复杂记帐错误结算错误商品发送风风险文党/合同同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风风险办理程序中中的风险运营控制风风险系统风险程序风险编程错误模式/方法法错误市场参照信信息有误管理信息计算机系统统故障电信系统故故障对意外事件件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过过分集中市场流动性性风险市场流动性性谨慎的市场场流动性商业/事件风险信贷等级变变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风风险直接信贷风风险信贷等值风风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异异造成的故故障稳定性市场敏感度度152002年年安达信版版权所有内容1、预算培培训目的2、预算管管理现存的的问题3、安达信信预算管理理的理念4、预算制制定全球最最佳实践借借鉴5、全面预预算体系介介绍6、下一阶阶段工作安安排162002年年安达信版版权所有预算制定全全球最佳实实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑172002年年安达信版版权所有最佳实践原原理将预算制定定与公司战战略相联系系可以使公公司的战略略更好地得得到贯彻。。预算对于于资源分配配和进度监监控具有指指导意义。。将制定、、执行预算算同公司的的战略结合合起来，有有助于调整整公司策略略，得到有有关机遇和和挑战的反反馈，最终终有助于提提高绩效水水平制定预算过过程中应平平衡考虑各各类战略目目标加强预算制制定过程中中的相互沟沟通对预算制订订者实施相相关培训最佳实践公公司戴尔电脑公公司董事长兼首首席执行官官迈克·戴戴尔每年都都要举行几几次会议向向公司员工工传达公司司当前的战战略。几年年前，公司司财务部进进行了为期期15个月公司全全员培训，，内容为资资本收益率率等战略指指标。现在在公司员工工能够通过过内部网络络随时进入入这些课程程学习。最佳实践：：将预算制制定与公司司战略相联联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）182002年年安达信版版权所有最佳实践原原理实行最佳实实践的公司司制定始终终如一的方方针指导资资源分配，，运用公平平的途径解解决竞争需需求。在资资源分配的的过程中节节省了时间间，加大对对项目及运运作的资金金投入使战战略的实施施更加行之之有效设计高效、、合理流程程能使公司司更清晰的的传递公司司的战略；；对营运和资资本预算的的回顾进行行协调；对对项目建议议书采用综综合考虑的的标准，对对项目建议议书的评估估采用一致致的标准；；采用跨部部门的团队队来评估项项目建议书书，按需求求监控结果果并修改流流程最佳实践公公司位于纽约的的跨国制药药界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去去调研项目目所收集的的数据资源源，正在实实施按照选选择性定价价原理为基基准的资源源分配方法法。此系统统整合了经经济、财务务、统计和和电脑方面面的预测来来为Merck制定出适用用于高风险险、高投资资调研和项项目发展的的评估标准准。这种分分析对Merck和其他此类类长期处于于开发领先先地位的公公司来说好好处在于，，它使分析析者的结论论在项目建建议书中起起到有价值值影响最佳实践：：设计战略略性分配资资源的流程程预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）192002年年安达信版版权所有最佳实践原原理除了完成预预算目标，，通过改变变评估流程程和加强激激励机制的的转变，体体现绩效考考核的重要要性，使公公司形成对对绩效管理理更加综合合的观念。。在这种体制制下，那些些可以完成成预算，但但是不能得得到预期市市场份额和和客户满意意度的经理理所获得的的报酬将比比能达到各各项考核指指标的经理理逊色。这这种观念的的转变更注注重综合绩绩效表现，，同时也使使预算流程程更具真实实性。最佳实践公公司JP摩根投资银银行、惠普普公司、美美孚石油公司均将奖奖金、利润润分享及股股票期权计计划同业绩绩目标的达达成相联系系，例如将将激励机制制同扣除资资本成本后后的资本回回报率相联联系，此外外还利用平平衡分数卡卡进行绩效效考评。最佳实践：：将激励机机制与绩效效指标相联联系，而不不仅仅只是是达到预算算目标预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）202002年年安达信版版权所有最佳实践原原理将成本控制制与预算相相联系，预预算制订人人员能够得得到质量更更高的信息息，作出合合理的预算算。准确的的成本管理理系统是准准确地制定定预算的基基础。当某一业务务部门的预预算制订并并得到批准准后，高层层主管人员员就成本的的预算差异异进行监控控，这样有有助于成本本控制及对对业务部门门战略目标标的可实现现性作出评评价。此外，管理理层还能够够发现改进进运作的方方法以及对对预算制订订使用的模模型或假设设应作的改改进工作。。最佳实践公公司美国运通公公司在其位于美美国亚利桑桑那州菲尼尼克斯城的的金融业务务总部实行行了作业成成本管理，，收集其52项业务务活动的成成本信息，，根据其业业务量进行行划分。通通过这一作作法，经理理人员掌握握了以前无无法得到的的业务量及及成本的信信息，可以以用来编制制预算，监监控业绩。。最佳实践：：将成本控控制与预算算相联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）212002年年安达信版版权所有最佳实践原原理优化了预算算机制的公公司可以缩缩短制定预预算的时间间，降低成成本同时又又不会影响响公司的核核心增值业业务以及预预算的质量量。对预算机制制的优化可可以缩短预预算制定周周期。较短短的预算周周期不仅可可以节省财财务部门的的成本也可可以降低每每一个制定定预算的业业务单位的的成本。优化的另一一个优点还还在于能够够使财务人人员从协调调程序的不不一致性和和软件冲突突中解放出出来，使他他们在财务务分析、培培训和决策策制定的支支持方面扮扮演更重要要的角色。。最佳实践公公司美国著著名网网络证证券公公司Fidelity忠诚基基金公公司的母公公司FMR原来由由96个业业务实实体组组成，，有108本总总帐。。为了了提高高效率率，公公司对对帐目目进行行合并并。由由于有有些业业务部部门是是报告告销售售总额额而有有些是是报告告销售售净额额，相相互各各不相相同，，在此此过程程中Fidelity公司没没有强强迫其其它部部门更更换它它们的的设备备与软软件，，而是是使用用统一一的定定义及及数据据解释释方法法来提提供财财务信信息。。最佳实实践：：降低低预算算的复复杂性性及预预算制制定周周期预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴（（续））222002年年安达达信版版权所所有最佳实实践原原理业务单单元或或部门门可以以对变变化的的业务务环境境做出出更快快，更更准确确的反反应，，减少少其对对公司司整体体业绩绩的影影响。。最高高管理理层能能增加加利益益相关关者对对其的的信任任—包包括供供应商商、战战略伙伙伴、、投资资人、、雇员员和监监控者者。通通过与与利益益相关关者保保持策策略和和战略略上转转变的的沟通通，最最高管管理层层可以以让他他们相相信公公司的的长远远目标标是可可以实实现的的在预算算回顾顾中报报告情情况的的变化化因素素;对对不同同的假假设情情况建建立情情景模模型;为具具有竞竞争优优势的的机会会预留留预算算;为为辅助助预算算制定定而采采取具具有弹弹性的的预测测技巧巧最佳实实践公公司在1980年左左右，，复印印和打打印设设备制制造商商施乐公公司（（XeroxCorp.）没有能能够为为一些些项目目进行行预留留，而而以后后这些些项目目为它它的竞竞争者者取得得了高高度的的成功功。为为了防防止此此类损损失的的再度度发生生，公公司设设立了了Xerox技术风风险基基金来来为核核心业业务外外的项项目提提供投投资。。当项项目开开始盈盈利，，Xerox将出售售主控控部分分。其其他的的公司司将接接手此此业务务。当当然此此类基基金必必须受受到监监控来来确保保达到到其预预定目目的最佳实实践：：制定定预算算中要要包含含对变变化因因素的的考虑虑预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴（（续））232002年年安达达信版版权所所有内容1、预预算培培训目目的2、预预算管管理现现存的的问题题3、安安达信信预算算管理理的理理念4、预预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴5、全全面预预算体体系介介绍6、下下一阶阶段工工作安安排242002年年安达达信版版权所所有全面预预算体体系的的基本本框架架财务务体体系系战略略目目标调调整公司全全面预算管管理战略略目目标实实施施财务管理公司司战战略略财务分分析决策支支持绩效考考核主营营业业务务投行承承销、、投资资自营营、财财务顾顾问、、经纪纪业务务、代代客理理财会计核算风险管管理风险管管理252002年年安达达信版版权所所有全面预预算管管理的的流程程总览览确定公公司的的战略略编制公公司的的年度度预算算审批公公司的的年度度预算算预算的的执行行监控控和调调整预算执执行结结果对对战略略的指指导262002年年安达达信版版权所所有确定公公司的的发展展战略略确定公公司的的战略略编制公公司的的年度度预算算审批公公司的的年度度预算算预算的的执行行监控控和调调整预算执执行结结果对对战略略的指指导272002年年安达达信版版权所所有战略略管管理理的的基基本本框框架架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算282002年年安安达达信信版版权权所所有有战略略规规划划、、业业务务计计划划与与预预算算的的关关系系战略略选选择择A战略略选选择择B战略略选选择择C战略略选选择择D预算算没有有战战略略规规划划过过程程的的公公司司被被强强迫迫在在预预算算阶阶段段考考虑虑大大量量战战略略问问题题，，可可能能造造成成信信息息过过载载，，缺缺少少过过滤滤，，影影响响资资源源分分配配决决策策的的质质量量，，同同时时也也会会造造成成预预算算编编制制的的不不统统一一战略略选选战略略选选择择B战略略选选择择C战略略选选择择D明确确公公司司战战略略规规划划及及行行动动计计划划、、部部门门业业务务计计划划能能帮帮助助公公司司缩缩小小战战略略选选择择范范围围，，以以助助于于预预算算制制定定过过程程中中对对资资源源分分配配做做出出更更好好的的决决策策确定定战战略略选选择择业务务计计划划预算算战略略规规划划及及行行动动计计划划292002年年安安达达信战略略规规划划制定定单单位位：：公公司司总总部部制定定时时间间：：第第二二、、三三季季度度制定定内内容容：：根根据据市市场场状状况况对对战战略略行行动动计计划划进进行行修修订订业务务计计划划制定定单单位位：：公公司司各各部部室室和和分分支支机机构构制定定时时间间：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定内容：根根据公司总总体战略规划划制定自己部部门的次年度度工作计划确定年度战略略规划及业务务计划（示例例）302002年安安达信版权所所有促进编制的预预算与公司的的战略目标相相联系通过预算制定定过程中的相相互沟通以强强化对公司战战略的理解与与执行加强对预算编编制人员的培培训，提高预预算编制的质质量平衡各项战略略目标，提高高预算的科学学性与准确性性明确预算编制制过程中的主主要控制点及及审批权限建立与公司战战略、预算管管理紧密相联联的绩效管理理体系，以保保障公司实际际的经营结果果符合预期的的目标明确战略规划划与业务计划划对预算编制制的作用312002年安安达信版权所所有编制公司的年年度预算确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导322002年安安达信版权所所有年度预算编制制的基本流程程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会332002年安安达信版权所所有5、预算半年年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效效体系确定6、半年度考考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度度战略行动计计划编制部门业务务计划2、部门业务务计划7、年终考核核1、公司战略略行动计划Sept303、公司及部部门预算编制公司及部部门预算年中调整预算算执行预算预算调整审批下达342002年安安达信版权所所有预算编制的一一般顺序战略规划及行行动计划证投部固定收益部股份转让中心心企融部营业部营销部总裁办人力资源风控办清算、IT法律事务稽核审计财务公司层面业务部门管理部门汇总部门352002年安安达信版权所所有预算编制过程程中人员参与与的重要性公司中、高层层管理层都应应该参与公司司的预算编制制：在美国：78％的公司要要求管理人员员参与预算编编制在日本：67％的公司要要求管理人员员参与预算编编制基层人员参与与预算编制的的优势：提高员工的积积极性使员工宜于接接受目标将员工的奖惩惩与业绩更为为紧密的结合合结合预算对员员工的影响和和员工对预算算的影响，激激发员工的积积极性，同时时实现组织目目标。362002年安安达信版权所所有预算编制过程程中的道德问问题利用专业机构构或企业内部部研发、市场场机构进行充充分市场研究究，提高预估估的准确性贯彻公司利益益最大化原则则使用内部监控控等措施防止止人为低估收收入、高估费费用的做法利用道德教育育提高员工素素质和专业化化程度小案例:GE公司（通用电器）在在其员工教育育手册中这样样写道：如果果工作与最高高道德行为规规范发生冲突突，在矛盾解解决之前，员员工的荣誉感感来指导他们们的行为。一一位身为该公公司航空航天天器制造部门门副经理的代代理人说：公公司向员工传传递一个信息息，即使完成成公司业绩制制表的压力不不断增加，也也必须遵守公公司的道德和和法规行为规规范。372002年安安达信版权所所有经纪业务收入入预算：战略规划阶段段制定单位：公公司的股东东大会及董事事会制定时间：第第二、三季季度制定内容：根根据市场状状况对战略行行动计划进行行修订，确定定经纪业务的的发展速度，，分布区域等等基 本方方向业务计划阶段段制定单位：公公司机构管管理部、各地地区业务总部部和营业部制定时间：第第三季度末末、第四季度度初制定内容：根根据公司总总体战略规划划制定本部门门次年度工作作计划，包括括各区域的发发展策略，各各营 业部部下年度的客客户（大中小小户比例及交交易量）预算编制阶段段编制单位：公公司机构管管理部、各地地区业务总部部和营业部编制时间：第第四季度编制内容：根根据业务计计划及对下年年度市场情况况的预期调整整，按照营业业部、区域业业务总部、机机构 管理理部的层级编编制和汇总经经纪业务收入入预算经纪业务收入入预算的编制制（示例）382002年安安达信版权所所有审批公司的年年度预算确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导392002年安安达信版权所所有建立跨部门团团队和一致的的审核程序评评估编制的预预算使预算关键用用户参与书面面的预算审批批过程下发预算同时时下发部门经经理预算考核核指标明确审批各类类预算的合理理时限明确延误预算算审核的责任任审批公司年度度预算的目的的402002年安安达信版权所所有预算的执行、、监控和调整整确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导412002年安安达信版权所所有预算执行、监监控和调整的的作用每周、每月、、每季度、每每半年定期对对预算执行情情况进行差异异分析，并对对经营活动进进行及时的调调整通过将预算执执行情况与绩绩效考核相联联系，推进预预算更好地执执行对于一切导致致支出的行为为，都首先需需要经过预算算审核公司年度预算算具有权威性性，不宜频繁繁调整，一般般在年中调整整一次422002年安安达信版权所所有预算执行、监监控和调整的的考核指标（（示例）预算与实际差差异的绝对及及相对金额上一财务季度度支出差异率率节省的成本与与总成本的比比率资本投资的预预期收益与实实际收益的比比率投资失败比率率432002年安安达信版权所所有针对问题的解解决方案在预算管理体体系建立过程程中，为了解解决国泰君安安预算管理现现存的问题，，我们提出相相关的解决方方案如下：预算管理现存的问题安达信的解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行442002年安安达信版权所所有企业通过改进进经营预测的的质量、强化化发展战略的的明晰、提高高经营计划与与预算的效率率，完全可以以提升股东的的价值，而所所有这些因素素中最为重要要的因素是必必须保证经营营计划与预算算符合公司的的战略。关于预算管理理的基本结论论回顾英国Cranfield大学关于预算算管理的调查查访问，得出出的结论是———452002年安安达信版权所所有内容1、预算培训训目的2、预算管理理现存的问题题3、安达信预预算管理的理理念4、预算制定定全球最佳实实践借鉴5、全面预算算体系介绍6、下一阶段段工作安排462002年安安达信版权所所有下一阶段工作作安排时间工作内容安达信公司管理层部门管理层公司员工2002年4月中旬进行预算培训工作沟通预算表格和预算流程与关键管理人员、项目小组成员、领导确认对高层领导、部门经理及营业部经理进行实施培训2002年6月上旬试运行编制2002下半年度预算公司的领导层审批与确认2002下半年度预算2002年5月中旬编制预算管理操作手册472002年安安达信版权所所有交付品示例：：预算管理的的操作流程右图是预算管管理流程图的的样本之一，，明确了预算算管理流程中中涉及的部门门和步骤，其其主要的要素素是：预算管理流程程所涉及的部部门工作内容及步步骤关键的控制点点部门间相互关关系生成的业务文文件工作步骤流程涉及部门门业务文件工作内容关键控制点示例例482002年安安达信版权所所有交付品示例：：预算编制的的相关表格右图是为预算算编制所设计计的相关表格格，公司与部部门，部门与与部门都有其其相应的预算算表格，预算算表格中一般般包括：相关制表信息息年度及每月预预算对生成预算的的原因及考虑虑进行必要的的补充说明填表的备注说说明说明原因制表信息年度预计每月分解填表的备注说说明示例例492002年安安达信版权所所有全面预算管理理交付品示例例（续）－－预算表格以资金预算为为基础各关键比率按按照细项进行行分解收入支出及费用根据资金的状状况编制投资资预算与上年度的对对比分析示例例502002年安安达信版权所所有9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:42:1823:42:1823:4212/13/202211:42:18PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2223:42:1823:42Dec-2213-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:42:1823:42:1823:42Tuesday,December13,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2223:42:1823:42:18December13,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。13十十二月202211:42:18下下午23:42:1812月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2211:42下下午午12月月-2223:42December13,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/1323:42:1823:42:1813December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。11:42:18下下午午11:42下下午午23:42:1912月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功