某咨询管理咨询公司为某公司做的业务流程报告2

业务流程北大纵横管理咨询公司200XX年X月X日★秘密XX101ALLPKU——XXXX公司业务流程目录（一）项目开发总体流程……………………4项目可行性分析流程说明……………………5项目可行性分析流程……………………6项目规划设计流程说明……………………7项目规划设计流程……………………8勘察、设计招标流程说明……………………12勘察、设计招标流程……………………13项目开工办理流程……………………15工程招标流程说明……………………16工程招标流程……………………17监理招标流程说明……………………19监理招标流程……………………20材料设备招标流程说明……………………22XX102ALLPKU——XXXX公司业务流程目录（二）材料设备招标流程……………………23项目建设施工流程说明……………………25项目建设施工流程……………………26项目建设质量管理规程……………………30项目建设进度管理规程……………………31项目建设成本管理规程……………………32营销管理流程说明……………………33营销管理流程……………………34物业管理流程说明……………………36物业管理流程……………………37XX103ALLPKU——XXXX公司业务流程项目开发总体流程项目决策规划设计全套图纸机会研究项目详细可行性分析项目建设市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息办理土地使用手续；到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续总体规划方案初步及扩初设计方案编制施工图项目确立到市计委办理项目、公司审批手续信息收集项目规划建议书及项目策划书报审图纸市场营销观念的指导勘察、设计招投标项目竣工到政府主管部门办理手续市场营销展开拆迁工作施工现场准备基础施工主体结构施工装饰、专业施工竣工与交接工程招标项目建设分包单位招标材料设备采购项目销售与租赁租售与物业管理土地投标，合作协议订立专业二次设计物业管理XX104ALLPKU——XXXX公司业务流程项目可行性分析流程说明流程简述：

本流程描述XXXX公司进行项目前期立项分析和决策的过程。流程目的：

体现决策中多方专业意见的参与，以确保公司项目立项的科学性。关键控制点（CCP）：项目决策的质量：市场定位和投资分析的准确。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、总经办、工程部、预算合同部、材料设备部、计财部的负责人或专业人员。信息输入：土地信息、市场信息、行业动态。信息产出：项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。版本管理：

本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX105ALLPKU——XXXX公司业务流程项目可行性分析流程进行初步可行性研究高层领导东湾公司设备、工程部机会研究开发部预算部计财部审批总经办根据土地信息、规划要点、合作机会发起Y否决初步可行性分析报告成本估算投资估算资金能力技术可行进行详细可行性研究软件估算提供决策数据和信息N审批Y详细可行性分析报告进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析N修改审批NY组织土地投标办理项目登记事宜土地招投标方式下否决审批否决N参与参与参与参与Y报送办理公司登记事宜组织评审组织合作谈判XX106ALLPKU——XXXX公司业务流程项目规划设计流程说明流程简述：

本流程描述XXXX公司组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。流程目的：

确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。关键控制点（CCP）：规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。信息输入：项目规划建议书、市场信息、行业动态等。信息产出：项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。版本管理：

本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX107ALLPKU——XXXX公司业务流程项目规划设计流程（一）规划设计评审小组高层领导东湾公司开发部外部活动编制项目规划建议书进行总体策划设计单位制作规划方案项目策划书总体规划方案审批项目规划建议书包括总体、单体、园林策划最佳总体规划方案征求综合管网的意见审批审批Y通过N修改N修改预算合同部组织进行设计方案招标选择多家设计公司详见设计勘察招投标流程Y报送Y报送Y通过Y报送Y通过N修改N修改N修改注：规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。N修改规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审组织评审组织评审组织评审规划局、规划院出具审批意见详见勘察、设计招投标流程设计单位制作方案图纸方案报批预算合同部组织进行设计单位招标XX108ALLPKU——XXXX公司业务流程审批项目规划设计流程（二）高层领导东湾公司开发部外部活动过程管理初步设计方案最佳初步设计方案设计院编制初步设计方案详见勘察、设计招投标流程人防、消防、交通部门审批；市规委审定N修改N修改Y报送Y通过规划设计评审小组规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案报市规委审定获得建设用地规划许可证办理土地评估土地出让手续土地出让形式下配合制作六图二书设计单位负责制作六图二书组织编制初步设计方案审查六图二书勘察单位出具初勘报告预算合同部组织进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）获得初勘报告市政各部门出具审批意见东湾公司参与评审组织完善规划方案XX109ALLPKU——XXXX公司业务流程项目规划设计流程（三）高层领导东湾公司开发部外部活动工程施工图送审建研院进行强制性标准审查设计单位正式出施工图审批通过进行初审工程部接收图纸施工图纸管理与发放规划设计评审小组设计院编制扩初设计方案组织进行扩初设计扩初设计方案N修改Y通过规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案相关部门提供支持设计院编制施工图协调组织施工图设计工程施工图N修改Y通过组织评审相关部门提供支持勘察单位出具详勘报告按修改意见组织设计院修改图纸建研院进行强制性标准审查进行复审东湾公司参与评审获得建设工程规划许可证XX1010ALLPKU——XXXX公司业务流程项目规划划设计流流程（四四）高层领导导东湾公司司开发部外部活动动设计单位位规划园林设计计方案园林设计计方案设计单位位制作园园林施工工图选定最佳佳园林设计计方案详见设计计勘察招招投标流流程审批园林局审审批组织园林林施工图设设计园林施工工图审批设计单位位正式出园林施施工图N修修改N修修改Y报报送Y通通过Y通通过工程部接收图纸纸园林施工工图纸管理与发发放N修修改N修修改规划设计评审审小组规划设计计评审小小组参与与评审规划设计计评审小小组参与与评审Y报报送组织评审审组织评审审预算合同同部组织园林林设计单单位、方方案招标标依据规划划策划书书及方案案东湾公司司参与评评审XX1011ALLPKU———XXXX公公司业务务流程勘察、设计招招标流程说明明流程简述：本流程描述XXXX公司司运用市场化化机制公正、、公开、公平平地选择勘察察设计单位的的过程。流程目的：确保公司选择择出最能符合合公司需要和和利益的勘察察设计单位。。关键控制点（（CCP）：：注重招标过程程中的权力制制衡，保证权权力与责任的的对等，执行行与监督的并并行。相关部门/人人员：高层领导和和开发部、东东湾公司、招招标评审小组组的负责人或或相关专业人人员。信息输入：勘察、设计单单位的信息。。信息产出：招标文书，勘勘察、设计委委托合同，合合格分承包商商名册。版本管理：本流程由开发发部负责制定定，由总经办办负责汇总审审核，总经理理审批通过后后正式执行，，开发部负责责解释和修改改。XX1012ALLPKU——XXXX公司业务务流程勘察、设计招招标流程（一一）高层领导开发部预算合同部勘察、设计单单位接受招标邀请组织成立招标工作组递交投标保函函领取招标文书书提出书面疑义义申请现场答疑疑招标文件确定投标单位N修改改发放标书组织踏勘答疑疑参加答疑和踏勘收集勘察、设计单位信息息勘察、设计单单位数据库资格预审Y报送Y通过组织编制招标文件N修改改组织评审招标评审小组组各相关部门参参与编制招标评审小组组参与评审注：招标评审小组组由专业人员员组成，经领领导审批确定定成员名单。。参加由预算算合同部组织织的评审活动动，负责提出出专业意见。。审批参与编制XX1013ALLPKU——XXXX公司业务务流程勘察、设计招招标流程（二二）高层领导开发部预算合同部勘察、设计单单位招标评审小组组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书发出中标通知书参加接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以开开发部为主，，预算合同部部参与重大合同谈判判必要时高层层领导参与审批合同文本递交履约保函函签订合同签约审批Y通过唱标XX1014ALLPKU——XXXX公司业务务流程项目开工办理理流程工程部市建委招标办市政部门填写建设工程程报建表工程开工申请审查预算合同部组组织工程招投投标，确定施施工单位，签签订合同监督审查办理监理招标标手续办理工程质量量监督手续办理统计登记记手续办理工程审计计手续质检站备案统计机关审计机关缴纳限制使用用费领取工程开工工证其他部门审查市政开工申请详见工程招投投标流程申报年度开工工计划市计委审查审查审查登记审查登记登记登记XX1015ALLPKU———XXXX公公司业业务流流程工程招招标流流程说说明流程简简述：：本流程程描述述XXXX公司司运用用市场场化机机制公公正、、公开开、公公平地地选择择工程程总包包单位位、工工程分分包单单位的的过程程。流程目目的：：确保公公司选选择出出最能能符合合公司司需要要和利利益的的工程程总包包单位位、工工程分分包单单位。。关键控控制点点（CCP）：：注重招招标过过程中中的权权力制制衡，，保证证权力力与责责任的的对等等，执执行与与监督督的并并行。。相关部部门/人员员：高层领领导和和预算算合同同部、、工程程部、、招标标评审审小组组的负负责人人或相相关专专业人人员。。信息输输入：：工程总总包单单位、、工程程分包包单位位和监监理单单位的的信息息信息产产出：：资格预预审文文件、、标标书、、工程程合同同、、合格格承包包商名名册版本管管理：：本流程程由预预算合合同部部负责责制定定，由由总经经办负负责汇汇总审审核，，总经经理审审批通通过后后正式式执行行，预预算合合同部部负责责解释释和修修改。。XX1016ALLPKU———XXXX公公司业业务流流程工程招招标流流程（（一））工程部部高层领领导招标评评审小小组确定项项目招标策策略招标办办预算合合同部部投标单单位组织编编制资格预预审文文件发出招招标邀邀请接受邀邀请，，填写预预审文文件办理招标登登记组织编编制招标文文件发布招标公公告备案招标方方式、、资格备备案审批招标文文件审查备备案递交投投标保保函审批投标单单位准备应应标YY通通过N修修改Y报报送送组织对对投标标单位的的考察察通知入入选的投标标单位位审批如果认认为有有必要要确定定入入选选的投投标标单单位位组织织对对投投标标单单位位的的资资格格评评审审成立立招招标标评审审小小组组N修修改改组织织评评审审各相相关关部部门门参参与与编编制制招标标评评审审小小组组参参与与评评审审注：：招标标评评审审小小组组由由专专业业人人员员组组成成，，经经领领导导审审批批确确定定成成员员名名单单。。参参加加由由预预算算合合同同部部组组织织的的评评审审活活动动，，负负责责提提出出专专业业意意见见招标标评评审审小小组组参参与与评评审审发放放标标书书接受受投投标标书书提出出书书面面疑疑问问申请请现现场场答答疑疑参与与编编制制XX1017ALLPKU————XXXX公公司司业业务务流流程程如果果谈谈判判失失败败，，依依次次选选择择排排名名其其后后的的几几家家谈谈判判工程程招招投投标标流流程程（（二二））初步步选选定定中标标单单位位决策策监督督组织织现场场踏踏勘勘答答疑疑制作作投投标标书书主持持开开标标组织织评审审投投标标书书工程程部部高层层领领导导招标标办办预算算合合同同部部投标标单单位位发出出中标标通通知知书书办理理中中标标手续续、、缴缴费费评估估其中中2／／3的的评评审审成成员员从从建建筑筑市市场场专家家库库中中随随机机抽抽取取参参加加接受受中中标标书书答疑疑补补充充文件件备备案案参加加答疑疑和和踏踏勘勘接受受投投标标书书中标标单单位位参与与谈谈判判组织织合同同谈谈判判谈判判以以工工程程部部为为主主，，预预算算合合同同部部参参与与重大大合合同同谈谈判判必必要要时时高高层层领领导导参参与与招标标评评审审小小组组合同同备备案案合同同文文本本签订合同递交履约保保函参与签订合合同N修修改Y通过审批XX1018ALLPKU——XXXX公公司业务流流程监理招标流流程说明流程简述：：本流程描述述XXXX公司运用用市场化机机制公正、、公开、公公平地选择择监理单位位的过程。。流程目的：：确保公司选选择出最能能符合公司司需要和利利益的监理理单位。关键控制点点（CCP）：注重招标过过程中的权权力制衡，，保证权力力与责任的的对等，执执行与监督督的并行。。相关部门/人员：高层领导和和预算合同同部、工程程部、招标标评审小组组的负责人人或相关专专业人员。。信息输入：：监理单位的的信息、监监理市场动动态。信息产出：：招标文件、、监理委托托合同。。版本管理：：本流程由预预算合同部部负责制定定，由总经经办负责汇汇总审核，，总经理审审批通过后后正式执行行，预算合合同部负责责解释和修修改。XX1019ALLPKU——XXXX公公司业务流流程监理招标流流程（一））高层领导工程部预算合同部部勘察、设计计单位接受招标邀请组织成立招标工作组组递交投标保保函领取招标文文书提出书面疑疑义申请现场答答疑招标文件确定投标单位N修修改发放标书组织踏勘答答疑参加答疑和踏勘勘收集监理单位信息监理单位数数据库资格预审Y报送送Y通过过组织编制招标文件N修修改组织评审招标评审小小组各相关部门门参与编制制招标评审小小组参与评评审注：招标评审小小组由专业业人员组成成，经领导导审批确定定成员名单单。参加由由预算合同同部组织的的评审活动动，负责提提出专业意意见。审批参与编制XX1020ALLPKU——XXXX公公司业务流流程监理招标流流程（二））高层领导工程部预算合同部部勘察、设计计单位招标评审小小组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书书发出中标通知书书参加接受中标书书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以以工程部为为主，预算算合同部参参与重大合合同谈判必必要时高层层领导参与与。审批合同文本递交履约保保函签订合同签约审批Y通过过唱标XX1021ALLPKU——XXXX公公司业务流流程材料设备招招标流程说说明流程简述：：本流程描述述XXXX公司运用用市场化机机制公正、、公开、公公平地采购购设备、材材料的过程程。流程目的：：确保公司选选择出最能能符合公司司需要和利利益的设备备、材料供供应商。关键控制点点（CCP）：注重招标过过程中的权权力制衡，，保证权力力与责任的的对等，执执行与监督督的并行。。相关部门/人员：高层领导和和总经办、、设备材料料部、预算算合同部、、财务部和和各供应商商的负责人人或相关专专业人员。。信息输入：：材料设备供供应商的信信息、材料料设备的市市场动态。。信息产出：：招标文件、、采购合同同、合格格供应商名名册。版本管理：：本流程由预预算合同部部负责制定定，由总经经办负责汇汇总审核，，总经理审审批通过后后正式执行行，预算合合同部负责责解释和修修改。XX1022ALLPKU——XXXX公公司业务流流程材料设备招招标流程（（一）编制项目总总体的采购购计划招标评审小小组高层领导材料设备部部预算合同部部供应商工程部根据据项目进度度预先提出出采购计划划接受招标邀请收集厂商信息启动单项采购程序供应商数据库资格预审组织成立招标评审小小组组织编制招标文件递交投标保保函制作投标书和样样品领取招标文文书提出书面疑疑义申请现场答答疑招标文件确定投标单位发放标书组织踏勘答答疑接受投标书和样品参加答疑和踏勘勘N修修改审批Y报送送Y通过过N修修改组织评审注：招标评审小小组由专业业人员组成成，经领导导审批确定定人员名单单。参加由由预算合同同部组织的的评审活动动，负责提提出专业意意见，招标评审小小组参与评评审各相关部门门参与编制制参与编制注：进口设备价价值超过50万元时时，需在招招标办监督督下进行。。XX1023ALLPKU——XXXX公公司业务流流程材料设备招招标流程（（二）高层领导材料设备部部预算合同部部供应商组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书书发出中标通知书书评估如果谈判失失败，依次次选择排名名其后的几家家谈判接受中标书书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以以材料设备备部为主，，预算合同同部参与重大合同谈谈判必要时时高层领导导参与审批合同文本递交履约保保函签订合同签约审批Y通过过招标评审小小组必要时外聘聘专家参与与唱标Y通过过XX1024ALLPKU——XXXX公公司业务流流程项目建设施施工流程说说明流程简述：：本流程描述述XXXX公司组织织、监督、、控制项目目建设的全全过程。流程目的：：确保公司的的项目建设设达到预定定的管理目目标。关键控制点点（CCP）：明确的管理理目标；严严格的过程程管理和合合同约束；；严格的建建设成果验验收。相关部门/人员：高层领导和和公司各业业务部门的的负责人或或专业人员员。信息输入：：项目建设总总体策划、、各合同单单位的合同同、项目管管理制度。。信息产出：：项目综合报报表、阶段段性和专业业验收证明明、工程竣竣工备案书书、竣工资资料及竣工工图。版本管理：：本流程由工工程部负责责制定，由由总经办负负责汇总审审核，总经经理审批通通过后正式式执行，工工程部负责责解释和修修改。XX1025ALLPKU——XXXX公公司业务流流程项目建设施施工流程（（一）工程部公司职能部部门领导监理单位设计单位确定项目经经理部人员，明确确职责制定施工组织设设计项目建设总总体方案核实审批确认确定项目成成员，明确确职责审定认可现场临建施施工和施工工准备组织分包单位进场总包单位建立监理责责任体系，，编制监理理大纲项目目标与要求总经办参与审查指指导监督检查验证签字必要时参与与指导协调调重大情况汇汇报预算合同部部组织专业业分包单位位招标明确项目管管理目标（（质量、成成本、进度度）建立目标管管理体系审查认可制定工作计划和目标标制定工作计划和目标标组织进行图纸会审和和设计交底底参与项目管理的的授权分工与与职责明确确详见工程招招标流程开发部参与与提供设计服服务编制项目建设总体方方案审批Y通过过Y报送送N修修改组织评审N修修改各职能部门门参与评审审组织专业分包单单位进场12/14/202226项目建设施施工流程（（二）工程部公司职能部部门领导监理单位设计单位总包单位巡查、协调调关系落实施工条条件主体结构工工施工监督确认组织材料设设备进场工程款拨付付市场营销穿穿插装饰、专业业安装施工监督确认组织材料设设备进场工程款拨付付市场营销穿穿插巡查、协调调关系落实施工条条件重大情况汇汇报重大情况汇汇报提供设计服务提供设计服务各相关部门门配合基础工程施施工监督确认组织供图甲供材料设设备进场工程款拨付付市场营销穿穿插提供设计服务重大情况汇汇报组织基础工程验验收参与验收巡查、协调调关系落实施工条条件包括：四方方验收；规规划、人防验收；；质检站监监督组织主体结构验验收参与验收包括：四方方验收；质检站监督督组织单位工程验验收参与验收包括：四方方验收；规规划、消防、电梯梯、人防等等验收；质质检站备案案交接准备开发部组织织测绘配合完成组织编制竣竣工图、质质量保证书书和用户使使用手册；；组织工程保保修、设备备培训；组组建保修机机构；办理市政各各项供排开开通手续XX1027ALLPKU——XXXX公公司业务流流程项目建设施施工流程（（三）工程部公司职能部部门领导监理单位设计单位总包单位退场，留驻驻现场保修修队伍物业公司全面接管结清移交手手续退场物业公司参参与组成交接机机构，会商商确定交接接程序交接机构联联合工作，，验查、清清点、移交交，办理交交接手续，，明确整改改修复日期期和要求协调参与XX1028ALLPKU——XXXX公公司业务流流程项目建设质质量控制规规程工程部公司职能部部门领导监理单位总包单位建立项目的的质量管理理体系，在在组织和制制度上覆盖盖各项质量量管理要素素；制定施工组组织设计，，从技术上上保证质量量的实现。。项目合同质质量目标组织实施各各分项、分分部工程施施工，采用用质量预控控的方法，，对人、机机、料、法法、环各质质量影响因因素，实行行全面的管管理，保证证施工质量量；严格履行三三检制，禁禁止不合格格工序进入入下一道工工序的施工工。参与阶段性性验收和单单位工程的的最终验收收，对出现现的质量问问题落实整整改，保证证工程实体体和资料通通过验收，，完成竣工工备案。审查总包单单位制定的的质量管理理制度、体体系和施工工组织设计计。制定监理的的质量验收收制度和管管理程序。。对总包和监监理单位制制定的质量量管理制度度和技术方方案进行审审查备案，，作为将来来检查控制制的依据。。对各施工单单位进行事事前、事中中的全面监监督；严格事后的的验收把关关，拥有质质量否决权权；参与对质量量事故的调调查和监督督处理；向业主提交交质量分析析月报。组织现场各各施工单位位进行阶段段性验收，，并监督落落实整改；；参与单位工工程的最终终验收，监监督各单位位落实整改改。为配合质量量目标的实实现，制定定部门的工工作计划。。汇报检查项目工工程质量的的可控性和和质量体系系运行的有有效性；组织对工程程质量事故故的调查；；保证甲供材材料设备和和分承包商商的质量；；取得质量分分析月报了解施工进进度情况，，制定各项项服务和控控制的工作作计划。要事汇报联系政府各各相关部门门和公司职职能部门，，参与对工工程的阶段段性验收和和单位工程程最终验收收。项目最终质质量目标的的实现情况况对比预定的的目标和实实际完成情情况，对各各合同单位位严格按合合同进行奖奖罚。保证甲供材材料的质量量；选择优秀的的甲方指定定的分承包包商。审批12/14/202229项目建设进进度控制规规程工程部公司职能部部门领导监理单位总包单位制定项目建建设总体进进度计划和和网络图，，提出落实实总体计划划的各项资资源和作业业安排。项目建设合合同目标制定各施工工阶段的进进度计划，，并组织各各分包单位位施工；对各阶段的的实际进度度与计划进进度对比，，进行分析析，采取纠纠偏措施，，保证项目目实际进度度达到预定定目标。制定各施工工阶段的月月度和旬度度进度计划划，并组织织各分包单单位施工；；对实际进度度与计划进进度进行对对比、分析析，采取纠纠偏措施，，用月度和和旬度进度度计划的实实现，保证证项目阶段段进度目标标的实现。。对总包单位位制定的项项目建设总总体进度计计划进行审审查，制定定监理工作作进度计划划。对总包和监监理单位制制定的进度度计划进行行审查备案案，作为将将来检查控控制的依据据；制定部门的的工作计划划。审定总总包单单位的的阶段段施工工进度度计划划，监监控各各施工工单位位的施施工进进度，，向业业主提提供进进度分分析报报告；；对计划划和实实际的的进度度情况况进行行对比比分析析，发发出纠纠偏调调整的的指令令，参参与制制定纠纠偏措措施，，并监监督纠纠偏措措施的的落实实，向向业主主提交交进度度纠偏偏报告告。审查施施工单单位的的月度度和旬旬度进进度计计划，，监控控各施施工单单位的的施工工进度度情况况，向向业主主提供供进度度报告告；对施工工单位位的实实际进进度进进行对对比分分析，，适当当的采采取纠纠偏措措施，，调整整施工工组织织方案案。为配合合进度度的实实现，，制定定部门门的工工作计计划。。审查监控工工程施施工的的工作作进度度情况况；对工程程阶段段性里里程碑碑时间间进行行控制制；对计划划与实实际进进度的的偏差差进行行质询询，要要求监监理提提交进进度分分析报报告和和进度度纠偏偏报告告。组织甲甲供材材料设设备的的进场场、协协调外外部关关系、、联系系图纸纸供应应、甲甲方指指定的的分包包商进进场等等为工工程开开展创创造条条件。。了解施施工进进度情情况，，制定定各项项服务务和控控制的的工作作计划划。要事汇报了解月月度和和旬度度进度度计划划，协协调关关系，，为工工程开开展创创造条条件。。项目最最终进进度目目标的的实现现情况况对比预预定的的目标标的和和实际际完成成情况况，对对各合合同单单位严严格按按合同同进行行奖罚罚。组织甲甲供材材料设设备的的招投投标、、组织织甲方方指定定的分分包商商的招招投标标、组组织供供图，，保证证其供供应满满足进进度的的要求求。审批12/14/202230项目建建设成成本控控制规规程项目建设成本目标对预算算内施施工成成本严严格按按施工工预算算实行行总量量控制制，先先经监监理审审核每每月的的实际际工程程量，，上报报工程程部审审批，，交预预算合合同部部审核核套量量，再再交计计财部部审核核，经经总经经理审审批，，拨付付中间间工程程款。。规划设设计阶阶段依依据项项目投投资成成本目目标进进行限限额设设计，，并用用设计计总概概算来来体现现经济济性指指标的的控制制。在项目目决策策中，，根据据市场场定位位来明明确产产品定定位，，从而而明确确项目目投资资成本本目标标。依据施施工图图纸制制定详详细的的施工工预算算，作作为总总包单单位招招标和和项目目建设设成本本控制制的依依据。。会商确确定合合理的的项目目建设设成本本目标标，并并向各各职能能部门门、总总包、、监理理单位位正式式下达达，作作为控控制目目标。。项目施工成本预算外外施工工成本本进行行合理理控制制，所所有的的变更更洽商商必须须先经经过先先经监监理审审核，，上报报工程程部审审批，，其中中对重重大的的变更更洽商商要报报请领领导审审批，，之后后交预预算合合同部部审核核套量量，累累计进进入竣竣工决决算中中。。采取有有效措措施避避免工工程索索赔和和反索索赔。。工程决决算时时，由由财务务部组组织预预算合合同部部、工工程部部和施施工、、监理理单位位进行行核实实、合合议确确定结结算款款项。。确定的的工程程量严严格按按施工工预算算控制制；发发生的的变更更洽商商、索索赔和和奖罚罚处置置需经经过有有效的的的审审批确确认；；汇总总计入入工程程结算算。变更洽洽商和和设计计质量量相关关甲供材材料设设备采采购需需在项项目投投资成成本目目标和和施工工预算算指导导下进进行，，涉及及重大大资金金的材材料设设备统统一公公司采采购，，预算算合同同部负负责控控制采采购成成本，，凡采采购物物资超超过预预算的的，必必须说说明理理由经经过领领导审审批。。项目最终成本目标的实现情况对比预预定的的目标标和实实际完完成情情况，，对各各合同同单位位严格格按照照合同同进行行奖惩惩；对对各职职能部部门进进行考考核，，考核核结果果和员员工的的薪酬酬挂钩钩。采购成本12/14/202231营销管管理流流程说说明流程简简述：：本流程程描述述XXXX公司司在配配合项项目开开发各各阶段段所进进行营营销管管理的的过程程。流程目目的：：确保公公司项项目能能达到到预定定的销销售目目标。。关键控控制点点（CCP）：：项目市市场定定位的的准确确性、、营销销组合合规划划和运运用的的有效效性、、客户户服务务的满满意度度。相关部部门/人员员：高层领领导和和东湾湾公司司、工工程部部、开开发部部、银银达公公司、、财务务部的的负责责人或或专业业人员员。信息输输入：：项目策策划书书、项项目营营销方方案。。信息产产出：：各种楼楼书及及广告告文案案、销销售资资料、、商品品房销销售合合同、、产权权证书书。版本管管理：：本流程程由东东湾公公司负负责制制定，，由总总经办办负责责汇总总审核核，总总经理理审批批通过过后正正式执执行，，东湾湾公司司负责责解释释和修修改。。XX1032ALLPKU———XXXX公公司业业务流流程销售管管理流流程（（一））东湾公公司计财部部领导开发部部外部活活动制作项项目营营销方方案工程部部根据工工程进进度进进行营营销配配合广告公公司及及媒体配配合Y通通过过审批执行销销售推推广计计划广告宣宣传参加房房展会会公关活活动人员推推销售楼处处建设设提供销销售数数据和和图纸纸N修修改项目策策划书书计划阶阶段推广阶阶段项目营营销方方案设计单单位制作规规划方方案（上接接《规规划设设计流流程》》）总经办办进行CI管管理XX1033ALLPKU———XXXX公公司业业务流流程销售管管理流流程（（二））东湾公公司计财部部开发部部工程部部项目建建设达达到预预售条条件办理项项目销售许许可证证和银行行谈判判按揭揭业务务客户银行进驻项项目进进行贷款按按揭业业务签订销销售合合同和和物业业管理理协议议交付小额诚诚意金金银行资资信审审查销售合合同抵抵押律师出出具意意见书书交付大大额定定金交付首首期房房款看房达达成购买意意向在规定定期限限内保留房房号银达公公司推销、、介绍绍楼盘盘收取诚诚意金金收取定定金收取房房款到房地地局办理预预售登登记签订贷贷款合合同和和保险险合同同协助客客户申请贷贷款申请住房贷贷款组织、、监督督项目目施工工建设设销售阶阶段售后服服务阶阶段销售合合同以以东湾湾公司司为主主制定定，预预算合合同部部组织织评审审，委委托东东湾公公司签签订；；物业管管理协协议以以银达达公司司为主主制定定，预预算合合同部部组织织评审审；委委托东东湾公公司签签订XX1034ALLPKU———XXXX公公司业业务流流程销售管管理流流程（（三））东湾公公司计财部部开发部部工程部部客户银行组织物物业公公司陪同客客户验验收银达公公司陪同客客户验验收，，办理理业主主入住住手续续进行小小产权权的分分批整整理报报送到房地地局办办理客客户的的小产产权验明产产权证证银行抵抵押产权证证竣工验验收通通过，，完成成竣工工备案案物业业移移交交接管管工工作作完完成成客户户入入住住提供供物物业业服服务务组织织制制作作房房屋屋使使用用说说明明书书和和质质量量保保证证书书将两两书书发发放放给给客客户户受委委托托发发放放入住住通通知知书书组织织进进行行测绘绘工工作作到房房地地局局办理理大大产产权权配合合小小产权权的的办办理理客户户产产权权证证的的分分发发、、管管理理如果果全全部部房房款款未未缴缴清清如果果全全部部房房款款已已缴缴清清待房房款款缴缴清清后后将将产产权权证证返返还还给给客客户户取得得产产权权证证售后后服服务务阶阶段段XX1035ALLPKU————XXXX公公司司业业务务流流程程物业业管管理理流流程程说说明明流程程简简述述：：本流流程程描描述述XXXX公公司司物物业业管管理理前前期期介介入入、、移移交交接接管管、、后后期期服服务务的的全全过过程程。。流程程目目的的：：确保保公公司司项项目目的的物物业业服服务务质质量量达达到到公公司司预预定定的的和和顾顾客客预预期期的的目目标标。。关键键控控制制点点（（CCP））：：前期期介介入入时时能能将将日日后后的的管管理理问问题题提提前前反反馈馈；；移移交交接接管管过过程程中中能能明明确确界界定定责责任任；；后后期期服服务务追追求求顾顾客客满满意意。。相关关部部门门/人人员员：：高层层领领导导和和银银达达物物业业公公司司、、东东湾湾公公司司、、公公司司各各职职能能部部门门的的负负责责人人或或专专业业人人员员。。信息息输输入入：：物业业管管理理建建议议、、物物业业管管理理规规划划。。信息息产产出出：：物业业管管理理合合同同、、项项目目交交接接资资料料、、物物业业管管理理制制度度。。版本本管管理理：：本流流程程由由银银达达物物业业公公司司负负责责制制定定，，由由总总经经办办负负责责汇汇总总审审核核，，总总经经理理审审批批通通过过后后正正式式执执行行，，银银达达物物业业公公司司负负责责解解释释和和修修改改。。XX1036ALLPKU————XXXX公公司司业业务务流流程程物业业管管理理流流程程（（一一））东湾湾公公司司领导导物业业公公司司公司司各各职职能能部部门门物业业顾顾问问对对项项目目规规划划建建议议书书提提出出物物业业管管理理建建议议物业业顾顾问问参参与与对对项项目目策策划划书书和和规规划划设设计计方方案案的的评评审审组织织、、监监督督项项目目施施工工建建设设项目目的的销售售工工作作预算算合合同同部部组组织织进进行行物物业业招招标标前期介入从物物业业管管理理角角度度提提出出工工程程建建设设意意见见配合合销销售售工工作作签订订物物业业委委托托合合同同组成成交交接接机机构构，，会会商商确确定定交交接接程程序序组织织交交接接班班子子，，明明确确交交接接内内容容与与标标准准交接接机机构构联联合合工工作作，，验验查查、、清清点点、、移移交交，，办办理理交交接接手手续续，，明明确确整整改改修修复复日日期期和和要要求求总包单位、监监理单位参与与项目竣工验收、市政开开通手续办完完物业公司接受受资料，派员员接受维管培培训与交底物业公司全面接管与进进驻移交接管XX1037ALLPKU——XXXX公司业务务流程物业管理流程程（二）东湾公司客户物业公司开发部后期服务对物业管理区区域实施正常的管管理服务协调业主与发发展商、施工工单位的关系系保修期满，代代表业主对物业全全面检查办理客户产权权配合办理客户产权权组织选举业主主委员会业主委员会重重新组织物业公司司招标后，终止与发展商商的相应合同同新的物业公司司全面接管发入住通知，，配合办理客客户入住手续续办理客户的入入住手续当入住率达到到50％以上，要组织织业主召开客户入住工程部联系施工单位位进行保修配合办理客户户产权进行客户满意意度调查XX1038ALLPKU——XXXX公司业务务流程9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,20221