某咨询公司关于企业发展战略的思考

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

学习消化积累评价

学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建立战略略概念及构建建战略管理体体系的必要性性是应对外部经经营环境及市市场环境快速速变化的有效效系统工具；；市场经济对外开放全球经济一体化知识经济IT技术革命命区域经济共同体WTO反倾销政府职能转型中国企业面临临的尴尬---是应对内部组组织复杂化及及统一多元利利益主体的有有效管理工具具；资产规模人员规模区域跨度低利益主体多元元化利益诉求多角角化管理要求复杂杂化目标一致困难难化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国内企业业战略规划与与管理存在的的主要问题战略认识上的的教条主义------主要表现为：：重结构，轻轻系统；战略管理上的的本本主义------主要表现为：：重形式，轻轻内容；战略决策上的的经验主义------主要表现为：：重直觉，轻轻分析；战略执行上的的官僚主义------主要表现为：：重命令，轻轻沟通；战略投资上的的机会主义------主要表现为：：重成本，轻轻能力；如何构建有竞竞争力的战略略管理体系认识上到位------战略管理体系系是各级经营营管理团队的的一个有效工工具；投入上稳定------稳定的资金、、设备、人才才投入；建设上耐心------战略管理体系系的构建与其其他系统比较较，其效应具具有滞后性；；设计上认真------战略管理体系系是体现企业业间差异的核核心系统，涉涉及未来竞争争力；战略分析与规规划的一般性性工具与方法法时间上既长久又呈现现远虚近实的的梯次分布。。内容上丰富而宽阔，，遵循着市场场发展与经济济活动的规律律曲线设置。。态度上审慎而不失胆胆略。结构上战略思想为灵灵魂的基本结结构与策略有有机结合在一一起，同时在在表现上呈现现阶段特征与与系统演进性性。行为上在富于冒险精精神的创新前前提下稳扎稳稳打。运作上遵循战略思想想的指导，面面对变化十分分灵活、富于于弹性。追求上以企业生存为为基础，谋求求合理的速度度、规模、利利润、结构。。逻辑上强调内在的严严谨性和合理理性。取向上以市场价值为为主导，兼顾顾相应的政治治价值、社会会价值。思想上强调系统性、、深刻性、连连续性以及对对现实的实际际指导性。国外优秀企业业战略管理特特征：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规规划的一般性性工具与方法法SWOT分析析法：战略分析与规规划的一般性性工具与方法法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示示业务规模（比如占占总销售或利润的比比例）九方格业务战战略选择法：：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期期分析战略分析与规规划的一般性性工具与方法法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展展阶段上的关关键职能领域域和战略重点点行业生命周期期分析战略分析与规规划的一般性性工具与方法法PEST宏观环境分析析政府财政与货货币政策变化政府的管制与与解除税法的变化政府预算规模模反垄断法本行业的基础础技术和关键技术社会对各公司司技术水平的主观排排序关键技术的变变革及变革者关键技术未来来可能发生的变变化本行业专利状状况利率率经济增长率通货膨胀率可支配收入水水平国际经济状况况生活方式环保控制地区性趣味和和偏好变化对政府的态度度社会责任过去未来现在PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确确定性：1、外部因素素少，且性质质比较接近；；2、因素趋于于稳定，如有有变化也比较较缓慢。3、历史性分析：根据对历史史的数据分析析对未来进行行预测。低至中等程度度的不确定性性：1、外部因素素较多，且性性质差异大；；2、因素趋于于稳定，如有有变化也比较较缓慢。3、环境分析：企业为不同同部门配以相相应的资源和和权利，将复复杂的环境问问题进行分解解。中至高程度的的不确定性：：1、外部因素素少，且性质质比较接近；；2、因素变化化频繁且无预预见性。3、组合分析：对将来几种种不同情况进进行可能性假假设，分析每每种可能性假假设产生“好好”或“坏””结果，再将将集中可能性性进行组合，，对将来进行行预测。高程度的不确确定性：1、外部因素素多，且性质质差异大；2、因素变化化频繁且无预预见性。3、经验分析：如果企业所所处的环境既既复杂又动荡荡，只有根据据自己多年建建立的经验来来对未来进行行大胆预测。。PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法罗宾斯（Robbins，S）在1990年提提出两种一般般性战略来减减少环境不确确定性程度：：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法外部环境分析析中观环境分析析微观环境分析析宏观环境分析析行业环境分析析界定环境的性性质五力分析判断行业的竞竞争激烈程度度、行业的最最终潜力。将将需求关系转转化为竞争关关系，揭示表表层的市场需需求与内在的的营销环境的的联系，进行行整体性的战战略性思考，，提高对市场场选择的准确确性和深刻性性行业生命周期期分析发展因素分析析行业结构变化化预测市场结构与竞竞争分析战略群体分析析……PEST分析析环境的不确定定性分析对行业和市场场的深刻把握握和理解，是是企业家的灵灵感所在，一一方面需要丰丰富的经验，，另一方面需需要掌握有效效的分析方法法。寻找商机识别威胁一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析一、企业所属行业的确定企业所处的行行业是什么？？企业所处行业业的主要产品品和主要生产产工艺是什么么？企业所处行业业的历史，当当前的主要倾倾向，影响其其发展的重要要障碍和限制制是什么？企业所处行业业的主要经济济技术指示性性数据是什么么？表达方法法是什么？企业所处行业业的主要角色色是谁？主要要角色的经营营战略是什么么？一般情况下，，企业所处行行业的结构如如何，其特有有的发展逻辑辑是什么，即即使本行业企企业生存和发发展关键因素素是什么？必须回答二、产品及工艺的的调查与研究对企业所处行行业的产品的的具体了解：：必须首先了了解有关行业业产品的构成成、拥有的企企业，特别是是竞争对手生生产的产品类类型应予以特特别的注意。。对企业所处行行业生产工艺艺的了解。行业使用的特特殊用语；本行业进行产产品及工艺技技术签定的方方法；本行业专利权权的购买、高高技术发展的的组织、技术术转让、测试试机构与高校校的技术合作作等；本行业生产工工艺发展史必须了解一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析三、行业发展史的调查与与研究行业的发发展一般般都经过过复杂的的演变过过程。行行业危机机、行业业结构的的变化都都与行业业发展和和目前状状况关关联。通通过历史史的研究究可以发发现某些些令人惊惊异或不不可理解解的现象象。比如如，法国国的摩托托车行业业和机床床行业所所有的企企业屡遭遭失败。。应特别注注意结合合一个国国家的政政治、经经济、法法律以及及社会文文化环境境的总体体演变，，研究那那些能够够解释材材料供应应、工艺艺、生产产、贸易易、科研研等领域域中主要要异常现现象的结结构变化化和造成成危机的的原因。。四、行业中主主要角色的研研究同行业竞竞争对手手名单：：将同行行业所有有竞争对对手按其其各自规规模和影影响的大大小列出出名单。。同行业中中主要企企业情况况表，列列表应包包含以下下内容：：①企业名名称；②②企业下下属工厂厂及有关关机构的的地理位位置和地地址；③③企业年年营业额额以及大大致的市市场占有有率；④④企业产产品产量量及产品品种类；；⑤企业业的职工工人数；；⑥企业业利润。。3.企企业分类类，按下下列标准准将为数数众多的的同行业业企业分分类：①产品性性质（按按系列划划分）；；②市场场范围：：国内、、国际、、城市、、农村等等；③地地理位置置；④增增长速度度；⑤技技术工艺艺；⑥利利润；⑦⑦专业化化程度4.各各类企企业中主主要企业业的情况况和战略略：寻找找本行业业成功的的某些关关键因素素。基本步骤骤一种战略略分析与与规划的的指导模模型中观环境境分析五、行业关键键数据及表达方方法有关消费费情况的的主要数数据①国际、、国内、、地区、、地方市市场的消消费状况况；②上述市市场10—15年的消消费变化化，找出出各阶段段的周期期运动；；③本行业业产品的的生命曲曲线：处处于产品品生命周周期的阶阶段。有关产量量的数据据①全国、、地区、、地方生生产产量量；②生产产产量以及及地区间间流通变变化的情情况；③生产能能力的变变化。有关进出出口产品品的主要要数据六、行业结构构及逻辑的研研究行业逻辑辑指本行行业中所所有的企企业的经经营活动动发生作作用的共共同规律律。这些些规律反反映了该该行业的的活动特特点，以以及如何何生存和和发展，，如何才才能有效效地获得得更多的的利润。。一种战略略分析与与规划的的指导模模型中观环境境分析七、行业成功功的关键因素素行业发展展前景的的研究①行业结结构将发发生哪些些变化？？②供求关关系的变变化对企企业所处处行业产产生机会会还是威威胁？③行业中中主要角角色是否否将改变变战略？？市场规律律与企业业优势的的研究企业成功功首先而而且主要要取决于于顺应市市场规律律的能力力，其次次才是企企业内部部管理的的效率以以及企业业运气。。一种战略略分析与与规划的的指导模模型内部环境境分析资源分析析能力分析价值链分分析效率与有有效性分析比较分析析资源的使使用与控制分分析资源的均均衡状况评估估对来源于于独立的的产品、、服务或或业务单单元的战战略能力力进行考考察。组合分析析：BCG矩矩阵、GE矩阵阵2.技能能与个性性的均衡衡柔性分析析分析企业业的各种种不同的的活动和和资源相相互补充充的程度度；企业业内部个个人技能能和个性性方面的的均衡程程度；企企业资源源的柔性性是否适适应环境境的不确确定性和和组织准准备承担担的风险险水平。。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我我一种战略略分析与与规划的的指导模模型1、公司司目前的的战略及及运行效效果？2、公司司面临哪哪些资源源强势和和弱势、、外部机机会和威威胁？3、公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争力？4、相对对于竞争争对手来来说，公公司的竞竞争地位位如何？？5、公司司面临哪哪些战略略问题？？一种战略略分析与与规划的的指导模模型进行内部部环境分分析必须须回答的的5个问问题一、目前前公司战战略运行行效果如如何？1、公司司的市场场份额在在行业中中的地位位是在上上升，还还是在下下降，还还是稳定定不变？？2、公司司的利润润率是在在上升还还是在下下降？与与竞争对对手相比比利润率率的差距距有多大大？3、公司司的净利利润率、、投资回回报率、、经济附附加值的的变化趋趋势，以以及这些些赢利能能力方面面的变化化趋势在在行业内内的公司司间比较较。4、公司司的整体体财务能能力和信信用等级级是在上上升还是是在下降降？5、公司司的股票票价格变变化趋势势如何？？公司的的战略是是否使股股东价值值的上升升令人满满意（与与行业中中其他公公司的MVA相相比较））？6、公司司销售额额的增长长率比整整个市场场的增长长率要快快还是要要慢？7、公司司在顾客客中的形形象和声声誉。8、对于于决定顾顾客选择择品牌的的一些重重要因素素，如：：技术、、产品革革新、产产品质量量、客户户服务等等，公司司是否被被看作是是领先者者？考察1、从定定性（完完整性、、内部一一致性、、合理性性和形势势适应性性）和定定量（公公司战略略所发生生的战略略和财务务结果））两个角角度来评评价战略略。2、公司司目前的的总体业业绩越强强，进行行大幅度度的战略略变动的的必要性性就越小小。公司司业绩越越弱或外外部环境境中的变变化越快快（这一一点可以以从行业业及竞争争分析中中获得信信息），，当前的的战略就就越应该该受到质质疑。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型二、公司司资源的的强势和和弱势？？1、确定定公司的的强势和和资源能能力：一项技能能和重要要的专门门技术宝贵的有有形资产产宝贵的人人力资源源宝贵的组组织资产产竞争能力力某种能够够使公司司在市场场上获得得某种竞竞争优势势的成就就或属性性联盟和合合作公司司……………2、确定定公司的的弱势和和资源缺缺陷：3、确定定公司的的核心能能力：考察通过SWOT分分析，其其目的是是确认企企业当前前的战略略于特定定的强势势与弱势势之间的的关系程程度，从从而处理理和组织织好应付付环境变变化的能能力，帮帮助企业业找出制制定战略略的新发发现。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型三、公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争性？评价公司司的成本本相对其其最直接接竞争对对手的成成本所具具有的竞竞争力是是公司形形势分析析中一个个必要和和有着至至着重要要意义的的部分。。成本差异异可能的的来源1、从供供应商那那里购买买的原材材料、零零配件、、能源及及其他产产品时所所支付的的价格不不一样。。2、所应应用的基基本技术术以及工工厂和设设备的寿寿命不同同。3、由于于生产工工厂的效效率不一一样，学学习及经经验曲线线效应不不一样，，人员工工资率不不一样，，生产率率不一样样，各个个竞争厂厂商的生生产成本本也会不不一样。。4、营销销成本、、销售和和促销费费用、广广告费用用、仓储储分销成成本以及及管理费费用不一一样。5、入厂厂运输成成本和出出厂装运运成本不不一样。。6、前向向渠道分分销成本本不一样样。7、通货货膨胀、、外汇汇汇率和税税率的变变动。考察1、用来来将公司司的价格格和成本本与竞争争对手的的价格和和成本进进行标杆杆学习；；2、用来来确定公公司某些些活动和和功能的的展开是是否在成成本上具具有有效效性；3、用来来揭示公公司的成成本是否否同竞争争对手的的成本保保持一致致；4、用来来确定哪哪些内部部活动和和业务过过程需要要进行检检测和改改善。价值链分分析告诉诉我们，，有力地地管理公公司的价价值链对对建立公公司有价价值的胜胜任能力力和竞争争能力并并将这些些能力充充分利用用起来形形成公司司持久的的竞争优优势起着着至关重重要的作作用。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型四、公司司竞争地地位如何何？1、如果果现行的的战略继继续执行行下去的的话（允允许作一一些细微微的调整整），那那么，公公司的市市场位置置将会改改善还是是将会恶恶化？2、在每每一个行行业成功功关键因因素以及及竞争强强势和资资源能力力的每一一个测度度指标上上，公司司相对其其关键的的竞争对对手排名名如何？？3、公司司目前是是拥有相相对竞争争对手的的竞争优优势还是是处于劣劣势？4、在已已知行业业的变革革驱动因因素、竞竞争压力力和竞争争对手的的预期行行动的情情况下，，公司捍捍卫其市市场地位位的能力力如何？？考察最关键的的评价涉涉及：如如果继续续执行现现行战略略的话，，公司的的地位很很可能会会改善还还是会降降低，公公司如何何在行业业的关键键成功因因素和其其他竞争争成功的的主要决决定变量量上赶上上竞争对对手，公公司是拥拥有竞争争优势还还是拥有有竞争劣劣势结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型五、公司司面临的的战略问问题是什什么？确定和透透彻地理理解一个个企业所所面临的的战略问问题是有有效的战战略制定定工作的的一个前前提条件件。为为了了准确地地确定公公司战略略行动日日程上要要解决的的问题，，应该认认真考虑虑以下的的问题：：

●现现行的的战略能能否很好好地防御御五种竞竞争力量量--特特别是那那些会激激化竞争争的力量量？●●是否否应该调调整当前前的战略略以更好好地对行行业中重重要的驱驱动因素素做出反反应？●●公公司现行行的战略略是否与与行业的的未来成成功因素素很好地地匹配起起来了？？

●公公司现现行的战战略是否否很充分分地利用用了公司司的资源源强势？？

●要要纠正正公司的的资源劣劣势和防防范公司司所面临临的外部部威胁，，公司应应该采取取什么措措施？●●公公司容易易受到一一个或多多个竞争争对手所所采取的的竞争行行动的伤伤害程度度如何？？什么样样的措施施可以降降低这种种脆弱性性？●●公司司是否拥拥有竞争争优势？？或者，，公司是是否应该该采取行行动来抵抵消公司司的竞争争劣势？？

●公公司现现行战略略的强点点和弱点点分别是是什么？？

●是是否需需要采取取额外的的措施来来提高公公司的成成本地位位、利用用新机会会，以及及加强公公司的竞竞争地位位？考察利用公公司形形势分分析和和行业业及竞竞争分分析的的结果果制定定一个个战略略日程程表。。这里里的重重点是是做出出有关关公司司战略略的强强势和和弱势势的结结论，，确定定必须须解决决的战战略问问题。。结论一种战战略分分析与与规划划的指指导模模型XX公公司2001-2003年战战略规规划工工作会会议主主题报报告（（案例例）2001-2003年战战略规规划工工作会会议XXXXXX集集团公公司2000年年9月月26日战略规规划的的意义义和上上次战战略规规划效效果评评估1998年年《XX股股份战战略规规划》》和《《XXX战战略规规划》》是一一个里里程碑碑1998年年《XX股股份战战略规规划》》和《《XXX战战略规规划》》传播播了战战略思思想“战略略规划划”已已经坚坚定地地成为为集团团“战战略管管理体体系””、““核心心竞争争力””和““企业业文化化”最最重要要、最最有活活力、、最有有前瞻瞻性和和战略略意义义的组组成部部分客观地地看，，1998年四四家SBU的战战略规规划所所起到到的实实际效效果是是非凡凡的看看得见见的，，具体体表现现在：：（1））各SBU的发发展战战略、、目标标、业业务组组合越越来越越清晰晰（2））在战战略的的指引引下，，几年年来的的投资资没有有发生生大的的偏离离或失失误（3））在全全系统统内统统一了了“战战略管管理””的语语言和和“战战略投投资””的模模式（4））部分分改变变了思思考问问题的的方式式、决决策的的科学学性和和程序序但也存存在问问题：：（1））1998年战战略规规划太太激进进，脱脱离现现实性性，可可操作作性较较差（2））核核心竞竞争力力没有有量化化，财财务模模拟粗粗糙本次战战略规规划的的流程程如下下：2001年年SBU战战略规规划的的编制制1.6月月开始始，9月30日日结束束2.各各专专业战战略管管理部部总经经理组组织编编制，，与SBU高度度配合合3.不不求求厚度度，但但求实实用，，进一一步体体现““细、、实、、算””的作作风4.基基础础和方方法：：1998年的的经验验、历历年积积累的的数据据资料料、业业已形形成的的表达达方法法、要要求有有创新新和突突破5.结结果果体现现：（1））形式式上：：每个个SBU编编制一一本精精装的的《SBU战略略规划划———2000~2003》；进进一步步完善善“战战略规规划””文本本格式式，生生产““标准准”模模板；；进一一步在在体系系内磨磨合““战略略规划划”（2））内容容上：：战略略清晰晰、数数据准准确、、对SBU未来来3年年的发发展具具有实实际指指导作作用（3）培养战战略管理部和和SBU有关关人员；具备备在任何项目目上输出战略略的能力投资要有收益益，支持上市市公司的业绩绩，特别注重重现金流，股股权最大化轻资产结构，，受投资融资资能力限制，，控制关键资资产，充分利利用社会资源源配套所投资产业市市场需求长期期增长，回报报长期稳定，，考虑投入产产出期和产品品生命周期首先是专业化化，精益化，，然后是相关关多元化经营国际化：：与国外大公公司的合作引引进技术，占占领核心技术术和新产品开开发的制高点点；市场国际际化，纳入国国际采购系统统（包括OEM、主机配配套、售后市市场），锤炼炼质量和队伍伍；采购全球球化，特别是是轻资产结构构下的国内配配套和OEM，实现低成成本延长后向价值值链，增加金金融服务业务务，获取更多多利润，实现现大公司独有有的差异化战战略战略规划的基基本出发点战略规划的基基本格式（目目录）和编制制指南1.发展历历程2.愿景和和目标3.核心竞竞争力规划4.业务和和业务组合战战略5.财务规规划6.价值链链战略7.新产品品开发8.客户服服务和保障9.组织、、激励和人力力资源规划10.财务务模拟11.附件件：SBU投投资价值分析析，SBU董董事长致辞1.发展历历程内容提要：本次战略规划划，首先用少少量的篇幅介介绍SBU历历年的经营业业绩、业务组组合、市场拓拓展、发展轨轨迹，并对上上次战略规划划作评估表达方式：柱柱状图、曲线线、饼图、瀑瀑布图、表格格图示：1990-2001年产量及年年增长率年均增长率(90-01)=8.2%单位：万吨资料来源：文件编号2.愿景和和目标内容提要：回顾本公司的的发展后，用用简明扼要的的语言提出公公司未来中长长期发展目标标，用数字阐阐明未来3年年的具体目标标，包括：规模方面：销售收入的规规模、利润的的规模、资产产的规模、净净资产规模、、市值规模、、人力资源的的规模（三支支队伍：高级级经营管理团团队、市场营营销团队、专专业技术技工工团队）能力方面：毛利率、净利利率、成本利利润率、质量量合格率、市市场占有率、、新产品开发发率、核心竞竞争力，在并并购中输出战战略的能力，，在整合中输输出激励机制制的能力，尽尽职调查的能能力，收购谈谈判的能力，，整合计划的的能力，快速速实现整合效效益的能力、、全面预算管管理的能力地位方面：净资产收益率率、每股收益益、市盈率在在中国上市公公司中的地位位；销售收入入和净利润在在中国和全球球同行业中的的地位法人治理方面面：投资管理体系系、战略管理理体系、经营营分析体系、、考核激励体体系、全面预预算管理体系系、董事会议议事规则、高高管人员行为为规则、流程程制度的执行行率、表达方式：文文字、数字、、图表3.核心竞竞争力规划内容提要：这是本次战略略规划的重点点内容之一。。有了目标之之后，就要评评估现有业务务的核心竞争争力、规划未未来业务的核核心竞争力、、培育的核心心竞争力、强强化的核心竞竞争力表达方式：柱状图、曲线线、饼图、瀑瀑布图、表格格、文字核心竞争力规规划的要点：：（1）本行业业市场竞争和和环境（即行行业研究的结结果）（2）主要竞竞争对手过去去3年的竞争争策略和主要要工作（3）本公司司过去3年的的竞争策略和和主要工作（4）主要竞竞争对手未来来3年可能采采取的竞争策策略（5）本公司司未来3年准准备采取的竞竞争策略（6）主要竞竞争对手的核核心竞争力（（比如成本水水平、品牌效效应、营销服服务体系、优优秀人才、领领先的技术、、不可争夺的的资源占有等等）（7）本公司司的核心竞争争力规划（1）已有业业务的核心竞竞争力评估———案例1可以应用量化化的波士顿矩矩阵方法，评评估现有业务务是否具备核核心竞争力，，为规划企业业未来的核心心竞争力提供供依据。波士士顿矩阵的二二个变量为：：市场吸引力力和业务经营营能力。业务1的市场场吸引力的量量化表征：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增长率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

已有业务的核核心竞争力评评估——案例例业务1的经营营能力的量化化表征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40——量化的波波士顿矩阵中中，SBU各各项业务的竞竞争力地位，，以便确定哪哪些业务具备备了核心竞争争力，哪些业业务没有核心心竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示示业务规模（比如占占总销售或利润的比比例）已有业务的核核心竞争力分分析——通过波士士顿方法，退退出没有和无无法培育核心心竞争力的行行业和企业，，确定准备培培育核心竞争争力的行业和和企业，加强强已经具备核核心竞争力的的行业和企业业保持优势以最快可行的的速度投资发发展集中力量市场吸引力竞争能力巩固投资向市场先驱挑挑战选择性加强实实力强化薄弱地区区有选择发展集中有限力量量努力克服缺陷陷如无明显增长长就放弃选择发展在最有吸引力力细分市场重重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现现有收入保护现有计划划在获利能力强强风险低的部部门集中投资资有限发展或缩缩减寻找风险小的的发展方向，，或收缩投资资，合理经营营巩固与调整设法保持现有有收入集中力量于有有吸引力的部部门保存力量保持现有收入入在大部分获利利细分市场保保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最最大时出售降低固定成本本并避免投资资已有业务的核核心竞争力分分析（3）从竞争的角度度评估和设计计SBU价值值的方法———案例4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制制指数市值比销售收入入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的的角度评评估和设设计SBU价值值的方法法——案案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制制指数的的确定方方法4.业业务和业业务组合合战略业务战略略1———各项业业务的会会计统计计和经营营效能：：是本次次战略规规划重要要内容之之一，当当核心竞竞争力规规划好后后，就要要规划具具体每项项业务。。包括（1）产产品的市市场预测测：各产产品2000-2003年销销售预测测、市场场占有率率预测（2）产产品的成成本预测测：（3）产产品的效效益预测测：（4）按按照事业业部分类类统计（5）按按照市场场区域分分类统计计（6）按按照分子子公司、、工厂分分类统计计（7）SBU总总部费用用预测（8）各各分子公公司经营营效能预预测（经经营效能能是指任任何企业业都有可可比性的的相对指指标，如如净利润润/占用用的资产产、毛利利率、净净利润率率、净资资产收益益率、成成本利润润率、资资产负债债率、固固定资产产/总资资产、应应收帐款款回收率率、应收收帐款周周转率、、存货周周转率、、总资产产周转率率、产销销率、经经营净现现金流量量/净利利润、市市场占有有率、人人员流动动率、质质量合格格率、客客户投诉诉率、相相同产品品单位成成本等））（9）业业务的保保障———法人治治理结构构的完善善业务战略略2——各项项业务的的发展和和重组：：是本次次战略规规划重要要内容之之一，当当目前已已有的每每项业务务的战略略清晰后后，就要要根据3年发展展目标和和确定的的核心竞竞争力来来规划业业务组合合战略。。包括（1）退退出业务务：不具具备或无无法培育育核心竞竞争力业业务退出出的具体体措施和和计划（（时间表表）（2）培培育业务务：如何何做大做做强，技技术改造造、新建建项目、、并购、、整合、、物流系系统改进进、销售售系统改改进、采采购系统统的改进进、客户户服务系系统的改改进、降降成本措措施、内内部资产产重组、、引进合合资项目目、应收收款管理理改进、、库存管管理改进进、固定定资产清清理、（3）强强化业务务：如何何保持优优势，加加强优势势，业务务平台的的建立和和作用发发挥、并并购、整整合、扩扩大投资资、进一一步降低低成本、、建立新新型的合合作体系系、ERP的实实施、全全球业务务统一结结算系统统、全球球采购系系统、全全球销售售系统业务组合合战略：：（1）战战略投资资性业务务（长期期培育和和强化的的业务））（2）财财务投资资性业务务（短期期高利润润，并有有退出方方案的业业务，也也可能转转化为战战略或风风险业务务）（3）风风险投资资性业务务（中短短期培育育，作为为高PE出售的的业务））业务战略略中金融融工具的的使用：：金融租赁赁等工具具在业务务战略规规划中作作为润滑滑剂灵活活应用4.业业务和业业务组合合战略4.业业务和业业务组合合战略业务和组组合规划划重点：：重点一：：作为投资资公司，，业务战战略规划划最重要要的是公公司现金金流最大大化的战战略，在在评估现现有业务务的时候候，将那那些能够够给SBU带来来现金流流的业务务和方法法（如扩扩大股权权比例，，或者变变为全资资子公司司、减少少应收款款项、减减少库存存、减少少资金沉沉淀，减减少资金金占用））作为重重点，而而那些不不能带来来现金流流或未来来现金流流会枯竭竭的业务务、项目目、经营营政策要要退出、、废除或或终止，，这类新新项目不不能批准准重点二：：新项目以以高利润润率、高高增长、、大市场场规模、、传统产产业为主主重点三：：重视现有有业务的的整合、、经营能能力的提提高、现现有业务务平台作作用的发发挥重点四：：确保每年年的每股股收益在在0.4元以上上，当前前与未来来3年-5年的的收益相相结合，，既不能能使短期期内收益益减少，，又不能能透资，，未来没没有收益益。规划的出出发点是是：股东价值值最大化化业务重组组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离）

管理组合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股权最大化）

减少股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

业务组合合分析———不断断调整业业务结构构，确保保不间断断式发展展业务增长长性（销销售增长长率%））业务收益益性（毛毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行行业/现现在/3年后业务组合合分析———确保保上市公公司的股股东价值值价值增值值性（投投资回报报率%））投入产出出性（资资产收益益率%））0100030XX/行行业/现现在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组合合分析———维持持长期稳稳定的收收益投入产出出期规划划产品生命命周期规规划（市市场需求求预测））

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

经营环境境分析投资环境境（1）税税收优惠惠、资产产剥离（2）就就业政策策、解决决富余人人员（3）进进出口政政策（关关税和退退税）配套环境境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大大公司的的合作可可能性（1）（2）（3）结构分析析投资结构构经营现金金流量结结构业务投资资结构股权投资资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金金流结构构股权现金金流结构构100%=20亿长期期投资100%=5亿亿经营现现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。结构分析析资本结构构损益结构构业务投资资结构股权投资资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金金流结构构股权现金金流结构构100%=20亿长期期投资100%=5亿亿经营现现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务组合合战略———案例例分析股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合合—案例———模型产业增长率投资组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555.财财务规划划内容提要要：当业务战战略规划划好之后后，就需需要投资资、融资资，平衡衡现金流流，财务务规划就就是根据据业务战战略，设设计未来来3年的的财务结结构，最最终形式式是用三三张（简简化）的的报表体体现，具具体的内内容包括括（1）投投资计划划（花钱钱的项目目）（2）融融资计划划（配股股、增发发、国内内商业贷贷款、国国外商业业贷款、、政府贴贴息或免免息借款款、政府府高科技技等政策策支持、、吸引国国内外投投资基金金和资金金、租赁赁回购、、杠杆收收购等））（3）现现金流计计划（经经营净现现金流、、利润、、折旧、、出售资资产、融融资、投投资现金金收益等等）（4）资资产结构构和资产产质量计计划（负负债率、、财务杠杠杆使用用、轻资资产结构构设计、、零库存存控制、、零应收收款控制制、现金金管理等等）（5）利利润分配配计划（（送股、、分红配配现等））（6）简简化的资资产负债债表（7）简简化的损损益表（8）简简化的现现金流量量表表达方式式：柱状图、、曲线、、饼图、、瀑布图图、表格格、文字字6.价价值链战战略供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施施配套产品品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战战略经销商战略用户战略7.新产品品开发内容提要：为了确保业务务战略和核心心竞争力，制制造类企业必必须拥有较强强的研发能力力，产品更新新换代，满足足用户需求，，包括：（1）现有产产品所处的时时期（成长期期、稳定期、、衰退期等））和寿命（2）竞争对对手的产品和和新产品（3）国际同同类产品的趋趋势（4）客户的的需求（5）本公司司推出新产品品的计划（6）新产品品的成本预测测（7）新产品品的效益预测测（8）新产品品的技术来源源（9）国外产产品转移中国国生产的计划划（10）转移移产品的效益益预测和整合合效益分流（11）新产产品需要的新新投资表达方式：柱状图、曲线线、饼图、瀑瀑布图、表格格、文字8.客户服服务和保障内容提要：本次战略规划划应当是一个个以客户为中中心的战略，，所以要有一一定篇幅规划划为了满足客客户需求而采采取的战略和和措施。包括括（1）客户服服务的方式和和内容（2）客户服服务的流程和和制度（3）表达方式：文字、表格、、数据等9.组织、、人力和激励励规划内容提要：分分析当前的组组织、激励和和人力资源状状况，提出3年人力资源源需求，根据据业务战略制制订3年-5年人力资源源规划、组织织结构的设计计和调整计划划、激励机制制的设计表达方式：柱柱状图、曲线线、饼图、表表格、文字麦肯锡人力资资源规划的五五个步骤：招聘优秀人才才培训培养业绩考核评估估员工职业生涯涯设计人力资源需求求计划激励计划组织结构组织结构10.财务务模拟内容提要：模模拟2003-2005年详细的三三张财务报表表、3年销售售收入按照产产品和市场的的明细表、如如果有可能模模拟未来3-10年的损损益表（为按按照净现值法法计算公司价价值做准备））表达方式：表表格200120022003收入来源产品A产品B产品C产品D总收入销售成本毛利毛利率制造费用营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件(1).SBU投投资价值分析析目的：为了配合上上市公司配股股或增发准备材料的需需要，在每年年制订战略规规化的时候，编编制《投资价价值分析》，，实际上《投资资价值分析》》就是《战略略规划》的缩写本，内容包括““发展战略””和“价值计算算”二部分；；同时借此机机会培养我们的员员工案例6—某公公司价值计算算1.市盈率率模型（1）股票市市盈率类比法法2.每股收收益增长模型型（1）折现率率确定（2）每股收收益增长率的的确定（3）股票价价格确定3.贴现现现金流模型（1）股权期期望收益率的的计算（2）债务成成本计算（3）资本结结构分析（4）加权资资本成本计算算（5）公司价价值计算（6）单因素素敏感性分析析11.附件件附件(2)：：SBU董事事长致辞目的：为了增强投投资人的信心心，上市公司司的董事长在在配合年报公公告等时机，，发表致辞，，阐述公司的的业务、业绩绩、战略、发发展方向等案例—某上上市公司董事事长配合年报报公告时在证证券报上向全全体投资人的的公开致辞2002年做做战略规划时时可以参考的的资料1.《XX股份1998-2000年战略规规划〉2.〈XXX股份1999-2001年战略略规划〉3.〈M