某咨询-北京航材诊断报告－施

中国航空工业第一集团公司

组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月项目进程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/17第9-9天4/18-4/18第10-12天4/19-4/21项目启动资料搜集内部研讨职务说明书培训勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段公司概况、战略培训：2次高管访谈：10人次中层访谈：人次一般员工访谈：人次电话访谈：人次共计：人次撰写报告高层访谈：人次电话访谈：人次共计：人次汇报第25－31天5/05-5/10高层访谈一般员工访谈回收职务说明书问卷发放内部研讨第13-24天4/22-5/04撰写报告补访问卷分析内部研讨汇报职务说明书（初稿）中层管理者访谈资料搜集整理调查问卷总部问卷发放：290份有效问卷：227份下属单位问卷发放：103份有效问卷：47份共计：274人次施宇婷:数据导读问题剖析一：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：定位问题剖析三总结几十年的历程，航空业已发展成为国家支柱产业航空工业是国家力量的象征之一，是一个国家技术经济实力和工业化水平的要标志。航空工业经历尽40年的建设，截至1989年生产各类飞机27种60型，共1万3千余架，发动机5万多台，导弹1万4千多发。其中航空产品包括歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升飞机等机型。中国航空工业第一集团、第二集团作为航空工业的一分子承担着国家军、民用飞机和相关发动机、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。几经行业机构变化，中航一集团在1999年7月由国家颁令成为拥有国家出资人身份的企业集团重工业部航空工业管理局1951.4-1952.7第二机械工业部第四局1952.8-1958.2第一机械工业部第四局1958.2-1960.9第三机械工业部第四局（管理总局）1960.9-1963.9航空工业部1982.4-1988.4第三机械工业部1972.3-1982.4第三机械工业部军事管制委员会第三机械工业部革命委员会1967.5-1972.3第三机械工业部1963.9-1967.5航空航天工业部1988.4-1993.6中国航空工业总公司1993.6-1999.6中国航空工业第一集团公司1999.7-至今管理国资、保值增值；航空为本、服务国防、提供装备；发展科技、促进转化；加强两翼（非航空、三产）、提高效益；统筹规划、重大决策；调整结构、整合优势；改制改革、增强活力；授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）；造就队伍、两手过硬；中航一集团职责资产收益；任务总包；重大决策；资产运作；任免要员；自主经营；外事外贸；授权管理（事业单位）；中航一集团权限在航空报国和经济效益最大化的平衡中，中航一集团不断探索、调整着自身的组织构架工业企业53家科研院所31家其他企事业单位19家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部思想政治工作部监察局科技发展部离退休干部局副总经理工业企业50家科研院所28家其他企事业单位17家总经理办公厅财务审计部人力资源部资产管理和集团工作部发展计划部民品和科技产业部航空产品部质量管理部市场和对外合作部发动机部机载设备部科技发展部民用飞机部副总经理思想政治工作部监察局离退休干部局1999年7月－2001年9月2001年9月－至今2000年10月沈阳626所与哈尔滨627所合并为中国航空工业空气动力研究院；2001年9月洛阳014中心与202厂合并为中国空空导弹研究院；2001年年底南京511厂与襄樊609所合并为金城集团有限公司；2001年10月北京620所与北京628所合并为中国航空工业研究中心；为更好推进各类产品的行业发展，集团总部于2001年9月将航空产品部一拆为四；形成今日直线职能式的集团组织构架，以及职能式和矩阵式混合型的总部组织结构副总经理杨育中副总经理石川副总经理刘思诚副总经理许焕刚副总经理林左鸣科技发展部航空产品部机载设备部发动机部民用飞机部市场和对外合作部民品和科技产业部发展计划部人力资源部思想政治工作部监察局离退休干部局质量管理部资产管理和集团工作部副总经理顾惠忠财务审计部办公厅总经理助理耿汝光总经理助理汤小平总经理刘高倬工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家工业企业53家科研院所31家工业企业53家工业企业53家其他企事业单位19家在集团总部除以矩阵式项目管理模式进行型号类合同管理外，其他职责是以职能式进行分工管理在变化中，集团总部力求探讨出如何成为真正企业化集团总部。但历史的沉积下达总产值主要产品产量重要的技术经济定额新产品试制成本降低率工资总额职工总数劳动生产率利润……国家对企业的集中式管理下属单位反映：总部的处长到基层也需高管陪同问：作为下属单位以皇宫，您认为总部各部门哪一层级的人员较难打交道？问：作为下属单位员工，您认为集团总部服务意识不强的原因是哪些？

在过去长期行政管理体制下，企业的人、财、物、供、产、销统由领导机关管理，企业的基本任务就是全面完成国家下达的指令性计划；集团总部长期代表政府行使各种管理措施，导致集团总部员工沿袭机关作风严重，对客户或下属单位缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念；虽步入市场经济，但集团下属各企事业单位仍以“机关”的定位看待集团总部，其很大原因在于总部不少人员至今仍以机关领导自居，居高自傲，到下属单位讲排场、讲等级，令下属单位领导的工作在频繁陪同中紧张渡过；惯习的延续机关作风表象追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度集团总部设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环46%的总部被调查员工认为集团每日16：30pm下班其实是继续沿袭着过去航空部16：30pm下班的惯例；总部被调查员工认为目前集团总部存有干部等级森严、权利欲很大、个人私心较重等不良风气；问：作为总部员工，您认为目前在集团总部存在的不良风气主要有哪些？问：作为总部员工，您是如何看待集团每日16：30pm下班？市场压力的忽视军品市场下属企事业单位计划配置资源产品定制经费下拨民品市场市场配置资源科研、生产以市场导向，实现等价交换集团总部长期远离市场导致集团总部人员对市场压力的敏感度极弱；在市场观念弱化下，总部人员无法与下属企事业单位形成紧密的命运共同体，协同支持互助；61.7%总部被调查员工反映目前集团总部人员存在的问题主要是市场观念弱；问：作为总部员工，目前集团总部人员存在的问题主要有哪些？令集团团总部部实质质仍保保持着着强烈烈的行行政机机关习习气，，官僚僚作风风严重重问：作作为总总部员员工，，您是是如何何看待待集团团总部部工作作中存存有的的等级级观念念强、、低效效、推推卸责责任等等“机机关作作风””？？问：作作为总总部员员工，，您认认为““机关关作风风”对对集团团总部部服务务质量量、效效率的的影响响？？具有官官僚作作风组组织的的特点点机构臃臃肿，，人浮浮于事事，增增加合合作和和管理理成本本，并并导致致决策策迟缓缓；决策信信息集集中于于高层层，借借助于于集权权机制制来适适应环环境，，在现现今的的竞争争条件件下，，难以以有效效协调调内部部系统统与外外部环环境的的关系系；大量资资源和和决策策集中中到高高层，，使基基层组组织虚虚弱，，降低低其服服务的的灵活活性、、创造造性、、适应应性和和速度度；压抑和和阻隔隔内部部的交交流和和沟通通，压压抑创创新，，趋向向保守守，阻阻碍学学习新新知识识和人人力资资源的的长远远开发发；过于依依赖条条块分分割的的专业业化单单位解解决问问题，，极易易导致致本位位主义义，缺缺乏全全局思思维；；55.56%总总部被被调查查员工工认为为集团团总部部工作作中存存有严重或或极其其严重重的等级级观念念强、、低效效、推推卸责责任等等“机机关作作风””；98.62%的的总部部被调调查员员工认认为““机关关作风风”对对集团团总部部服务务质量量、效效率有有影响响，其其中的的77.52%认为为影响响比较较大，，甚至至很大大；同时职职能式式与矩矩阵式式组织织结构构不同同特点点和作作用，，时时时对组组织运运行提提出更更高的的管理理要求求直线职能式矩阵式所适应的环境较低的不稳定性高度不确定性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优获得适应环境双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有众多产品的中等组织中效果最佳劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决方式除非员工理解这种末，并采用一种大学式的而非纵向关系来自于环境的双重压力以维持权力平衡现代化化管理理模式式必须须在相相应管管理运运行体体系支支持下下才可可发挥挥作用用管理制制度的的制订订管理程程序的的安排排管理效效果的的评估估管理运运行体系管理组组织的的建立立基本管管理制制度专业管管理制制度责任制制度（（包括括部门门责任任制度度、岗岗位责责任制制度））管理制制度执执行、、实际际活动动运作作的要要求和和反映映收集、、分析析、评评价和和传递递有关关某一一个人人在其其工作作岗位位上的的工作作行为为表现现和工工作结结果方方面的的信息息情况况的过过程现存问问题部门职职责存存有交交叉、、不清清晰岗位职职责不不完善善、具具体考核不不具体体结果应应用有有限，，无法法形成成管理理闭环环执行不不到位位远离市市场化化运作作的行行政管管理模模式导导致集集团组组织管管理中中隐含含着不不同层层面的的问题题70.41%的的总部部被调调查员员工认认为影影响中中航一一集团团长远远发展展的组组织管管理风风险主主要来来自权权责划划分不不清，，职能能归属属过细细或分分散，，造成成办事事效率率低下下，不不能很很好适适应市市场需需求；；下属企企事业业单位位被调调查人人员认认为目目前集集团总总部现现有组组织中中亟待待解决决的主主要问问题是是：市市场营营销职职能发发挥不不充分分；综综合管管理部部门间间职责责交叉叉；总总部中中层管管理岗岗位过过多，，汇报报繁琐琐，影影响效效率等等问：作作为总总部员员工您您认为为影响响中航航一集集团长长远发发展的的组织织管理理风险险来自自哪些些方面面？？问：作作为下下属企企事业业单位位员工工，您您认为为目前前集团团总部部现有有组织织中亟亟待解解决的的问题题有哪哪些？？造成组组织运运行效效率低低、无无法及及时满满足市市场需需求问：作作为下下属企企事业业单位位，您您是如如何看看待集集团总总部的的办事事效率率？？问：作作为下下属企企事业业单位位，您您认为为集团团总部部的低低效率率对贵贵单位位实际际工作作的影影响吗吗？问：对对于政政府机机关、、军方方，您您认为为集团团总部部目前前存在在的价价值主主要体体现在在哪些些方面面？无论是是总部部员工工还是是下属属企事事业单单位员员工普普遍反反映集集团总总部的的办事事效率率低；；100％被被调查查的下下属企企事业业单位位员工工认为集集团总总部的的低效效率对对该单单位实实际工工作有有影响响，63.41％％认为为影响响比较较大甚甚至很很大；；以效率率低的的办事事风格格应对对各类类市场场需求求，包包括军军品市市场和和民品品市场场，其其结果果通常常只能能达到到应付付而非非获取取满意意的程程度；；并令集集团对对下属属单位位控制制乏力力，内内耗严严重，，集而而不团团问：作作为总总部员员工，，您认认为中中航一一集团团实现现大集集团战战略的的意义义是什什么？？问：作作为下下属单单位员员工，，在您您话语语中提提到““集团团”二二字的的含义义一般般是指指什么么？几十年年的航航空业业发展展，在在各种种历史史因素素影响响下，，中航航一集集团总总部与与下属属企事事业单单位的的关系系呈现现出““现有有儿子子，后后有老老子””的尴尴尬局局面，，并且且“儿儿子””长长期创创炼出出的自自立能能力令令其能能在各各自范范围内内不断断派生生出自自己想想要的的孙子效仿前苏联的工业发展模式，令中国航空业研制与生产分离，如601所与沈阳飞机工业公司、603所与西安飞机工业公司、611所和成都飞机工业公司等，造成相同功能研究所多，相同生产能力的工厂多，此低层次水平上的重复导致大量人力、物力、财力的浪费；自中航一集团99年7月成立起就开始提出结构调整，但直到今日结构调整的实施步骤仍徘徊在集团主业的外围；80.84%的总部被调查员工认为产业结构调整最困难的步骤是主机厂所的整合。现实和员工担心中反馈出的深层次信息是目前“老子”对“儿子”的调控能力仍处在较为有限的状态；导读问题剖剖析一一：计计划问题呈呈现根源追追溯问题剖剖析二二：定定位问题剖剖析三三总结作为目目标的的实施施工具具，计计划可可分为为三个个层次次，递递进式式帮助助组织织实现现目标标经营计计划战略计计划作业计计划关系企企业全全局的的、为为企业业设立立总体体目标标、确确立企企业地地位的的筹划划定义义从企业业目前前面对对的环环境和和拥有有的资资源出出发，，规定定对战战略计计划的的落实实措施施企业内部各各部门为实实现经营计计划而规定定的实施细细节全局性的，，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上上通常为1-5年不超过1年年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解解战略计划划，使之能能贯彻执行行明晰各职能能、作业部部门任务、、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰，操操作性差迷茫，顾此此失彼被动，疲于于应付科学的战略略制定不仅仅为组织揭揭示出未来来发展方向向，也是当当前组织运运作的行动动指南战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作作为组织在在资源稀缺缺条件下的的行动方向向选择宏伟的远景景目标是为为了…对组织形成成重大挑战战，使之不不满足于现现状，从而而确保不断断的增长鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使员工觉得得前景广阔阔创造大量的的创新机会会，为员工工提供发展展的平台形成以业绩绩为主导的的企业文化化—大家为为了共同的的理想而奋奋斗提升在外界界的地位由于在制订订过程中缺缺乏科学的的战略规划划流程企事业单位位发展计划部部集团党组下发编制五五年规划的的通知编写五年计计划纲要结合国家五五年计划，，编制集团团五年规划划纲要批准修改向企事业单单位发布编制集团五五年规划批准形成正式文文本战略规划目目的制定集团以以及各业务务单元未来来五年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测，并定定期滚动修修改集团领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询把握业务务单元的战战略发展方方向差距缺少必要的的制度，总总部和业务务单元的战战略规划能能力弱，使使得集团在在竞争激烈烈的市场中中，未及时时制订新的的发展战略略高层领导将将精力集中中于日常工工作中的干干预、“救救火”，而而不是通过过对战略规规划的质询询、指导来来领导集团团发展集团各业务务发展缺乏乏方向，而而且出现不不同程度的的亏损以及为战略略规划提供供支持的参参谋职能长长期弱化对经济环境境和技术环环境的分析析不够行业信息搜搜集（包括括竞争对手手、政策法法规、客户户需求、技技术发展趋趋势等）不不全面对新兴行业业和相关行行业的信息息搜集基本本没有从事公司战战略研究的的关键力量量不足，总总部发展计计划部从事事战略规划划管理的规规划处4人人，同时承承担着项目目立项、集集团自有资资金投资管管理及综合合管理公司领导班班子财务审计部部发展计划部部对集团公司司的战略规规划缺乏分分析的广度度和深度，，员工对战战略理解不不一，并且且不知如何何实施财务审计部部在投资、、财务和预预算方面的的职能匮乏乏，无法为为战略计划划的制定提提供有效支支持“缺乏顶层层设计，发发展计划部部热衷于批批点小项目目”——员员工反映导致大集团团战略虽为为中航一集集团指明了了方向，但但如何进行行资源配置置实现战略略目标并不不明确，尤尤其当前急急需解决的的产业结构构调整，论论证不充分分且操作性性不强没有通过资源源配置保证战战略目标的实实现：缺乏对战略目目标的分解及及实现目标的的具有可操作作性的实施步步骤。实现大集团战战略的重点是是进行产业整整合，如何操操作，没有明明确的措施。。发展目标：2005年经经营收入365亿元，年年均增长约12%，利润润7.8亿元元；2010年经营收入入580亿元元，年均增长长约10%，，利润30亿亿元，航空产产品占60%，航空相关关产品占20%，第三产产业占20%。大集团战略：：整合、凝聚聚、创新、卓卓越以突出航空主主业的业务重重组为中心，，以事业部制制及母子公司司并存的组织织结构重组为为基础，通过过实施统一的的资本运营、、财务管理和和集团文化，，把集团凝聚聚成坚强的整整体，以提升升核心竞争力力，通过突出出科技创新、、管理创新、、机制创新，，推动集团公公司持续发展展、快速成长长，逐步实现现成为卓越公公司的愿景。。制定政策、年年度目标配置资源确定战略业绩评价造成没有清晰晰定位的职能能规划成为无无本之木，如如人力资源规规划人力资源规划划：是指根据组织织的发展战略略、组织目标标及组织内外外环境的变化化，预测未来来的组织任务务和环境对组组织的要求，，为完成这些些任务和满足足这些要求而而提供人力资资源的过程；；战略实施步骤骤的不明晰，，总部定位的的模糊，直接接影响到人力力资源规划；；同时，人力力资源规划的的薄弱，导致致对人力资源源管理的严重重不足，造成成人力资源无无法成为一有有效资源配合合战略推进；；组织中现有哪些人才？需要何种人才才来担任工作作？绩效评估组织资料库培训甄选人员，合合理配置（外部招聘、、内部调动））工作分析劳动力市场人人才供给情况况企业战略行业特点企业文化国际化进程未来可利用的的人力资源现有人力资源源情况预计人力资源源消耗预计人力流动动和发展过去人力资源源方案的效果果又如基本建设设、重大技术术改造与重大大科研试验设设施立项等，，同样缺乏总总体规划，资资金投向盲目目，重复建设设严重是是是编制初步设计计≥3000万万审核批准审批审批是是是审核编制总体规划划方案或各单单位的项目建建议书企事业单位发展计划部国防科工委、、国家经贸委委、国家计委委编报项目建议议书主管副总经理理批准审批编制可行性研研究报告初步立项综合论证≥2亿审查批准国务院审查审批审核批准审批是是是是是是是否否是建设改造单位位编制开工申请报告是≥2亿审查批准审查审批审核审批是是是是是是是否≥3000万万审核批准审批是是否是等待列入年度度计划反馈反馈“自下而上””，重大项目目由企事业单单位上报，总总部筛选、平平衡，投资与与集团战略联联系薄弱施宇婷:流程名称在经营计划制制定过程中，，集团党组单单方的意见令令计划的有效效性有所下降降企事业单位发展计划部专业部门集团党组财务审计部下发编制计划划的文件上报计划草案案编制集团计划草案提出修改意见见修改计划草案案协商组织召开计划划会职代会讨论审批执行审核经营指标标确定经营指标标听取反馈意见见、调整计划划草案财务副总兼财财务部长的双双重身份使经经营指标的协协商变成一方方说了算经营指标经总总部与企事业业单位协商、、企事业单位位职代会讨论论后，提交党党组审批，党党组对指标的的又一次加码码使得计划极极不严肃下发计划文件件施宇婷:流程名称同时，总部在在下属企事业业单位年度经经营/预算计计划制订中战战略指导作用用发挥不充分分经营/预算目目的将战略规划的的第一年目标标转化为一个个详细的经营营计划以及相相应的财务预预算计划，作作为集团最高高领导和各业业务群/业务务单元领导之之间的管理合合同。这个合合同同时被用用作业务群/业务单元领领导之责任及及权力的依据据集团领导通过过对各业务群群/业务单元元经营/预算算计划的严格格质询和考核核，指导各业业务群/业务务单元的经营营运作2.业务单单元上报经营营/预算计划划3.总部发展计划划部汇总业务务单元计划1.集团总总部下达初步步的期望业绩绩指标4.总经理批准业业务单元计划划差距集团总部未下下初步期望指指标对各业务单元元负责人的计计划及经营合合同不作战略略上的指引缺少严格的考考核，对业绩绩表现缺乏了了解，在每季季度生产经营营例会上口头头，，缺少严肃性性在集团管理层层中，尚未建建立价值创造造和投资回报报率理念5.业务单元按期期上报预算执执行情况中航一集团缺缺乏在集团总部的的年度计划制制定中，各部部门计划自成成体系，条块块分割各部门办公厅政策研研究室办公厅综合处处发布编制计划划的通知编制上年度总总结及本年度度计划组织召开党组组扩大会汇总修改党组扩大会发布“征求意意见稿”各部门计划自自成体系，缺缺少整体的把把握，造成一一些重要工作作无法落实。。如2002年年“年度计划划征求意见稿稿”中，集团团公司部分子子战略没有部部门及专人负负责征求意见有待落实年度计划是全全年工作的指指导，但是截截止2002年5月1日日，2002年计划没有有下达施宇婷:流程名称虽总部各部门门制订年度计划，但但继续分解的的季度、月度度计划执行不不到位，导致致计划作用无无法得到有效效发挥问：您所在的的部门是否制制定季度、月月度工作计划划？处理行动检查计划计划失灵：尽管计划可可以制定出来来，组织也可可以不断调整整自己的结构构使之有效，，但如果没有有实时的检查查和处理，组组织将无法保保证所有的经经营管理活动动都按计划进进行，无法确确保管理目标标的最终达成成权力约束：缺失检查和和处理，高层层管理者无法法获知被其授授权的下级管管理者是否滥滥用其职权，，使得高层管管理者既不能能掌握权力运运行的合理轨轨迹又会对适适当授权犹疑疑不定，导致致组织的混乱乱和低效组织停滞：没有对过去去进行认真检检查并从中总总结经验和吸吸取教训，组组织将失去前前进的动力，，组织将无法法确认过去成成功的动因和和未来增长的的基础完整的管理过过程必须形成成一个连续的的闭环一旦出现有计计划无检查或或控制缺失，，将会导致严严重后果资料来源：调调查问卷问：您认为部部门工作按计计划执行的情情况如何？？41.84%的被调查员员工认为部门门工作计划执执行的效果不不好，甚至不不按计划执行行组织目标的模模糊将造成组组织管理中潜潜层次矛盾容容易被放大，，甚至产生连连带反应导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统的综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控战略计划不清晰，操作性差经营计划导向迷茫作业计划执行不到位计划不到位对组织的影响并令员工在缺缺乏统筹的工工作环境中，，对中航一集集团的发展前前景感到茫然然“现在管下面面的单位，都都管也都不管管，单位如何何发展等问题题没人考虑””——企事业业单位问：您认为集集团未来发展展方向是什么么？仅42.55％的被调查查人员认为集集团未来发展展方向是依托托国防技术优优势，大力发发展民用产品品，逐步成为为集科工贸于于一体，军民民产品双强的的大型企业集集团问：你如何看看待中航一集集团的大集团团战略？高达59.57%的被调调查人员认为为中航一集团团完成大集团团战略的集团团整体内部基基础条件尚不不具备导读问题剖析一：：计划问题呈现根源追溯问题剖析二：：定位问题剖析三总结“组织随着战战略走”———组织结构设设计的基本原原则组织的创立和和设计最重要要的目的是实实现组织的战战略，组织的的战略目标对对组织结构的的设计具有决决定性的影响响，组织结构构必须随着组组织的重大战战略调整而调调整。组织结构设计计组织战略目标标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复复杂性、生产产、加工能力力等的提高，，管理跨度和和集权分权等等组织管理因因素将面临着着新的变化和和新的要求随着组织规模模的不断扩大大，组织的管管理体制会顺顺序面临领导导危机、自主主危机、控制制危机，促使使组织结构不不断发生变化化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化战略的不清晰晰令集团总部部与下属企事事业单位的关关系一直缺乏乏实质性的界界定问：作为集团团总部员工您您认为目前集集团总部定位位是否清晰？？问：与与其他他军工工集团团对比比，作作为集集团总总部员员工您您认为为中航航一集集团整整体尚尚存的的劣势势是什什么？？战略的的不清清晰导导致集集团整整体构构架中中的环环节———集集团总总部的的定位位无法法清晰晰；对于集集团总总部未未来的的定位位，54.09%的的总部部被调调查员员工认认为应应该是是从事事战略略管理理、资资本运运作和和核心心业务务管理理的决决策中中心；；另40.86%的的总部部被调调查员员工认认为应应该是是集团团整体体宏观观规划划、组组织、、监控控、调调整的的中枢枢；历史原原因，，目前前中航航一集集团结结构复复杂，，主线线不清清中航一一集团团飞机类企业6个发动机机及主主要配配套企企业3个机载设备类企业16个专业化类企业1个基地1个(包括27个工业企业)科研院所31个中国航空技术进出口总公司(持股50%)中国航空工业供销总公司(持股50%)中国航航空工工业总总公司司科学学技术术委员员会中国航航空研研究院院中国航航空工工业总总公司司档案案馆航空工工业中中心医医院中国航航空工工业陕陕西局局机关服服务中中心中国航航空工工业科科学技技术总总公司司中国航航空发发动机机总公公司中国航航空工工业民民品公公司中国航航空工工业总总公司司通信信中心心中国航航空报报社中国航航空学学会中国航航空工工业总总公司司青岛岛疗养养院北京蓝蓝天航航空模模拟器器技术术发展展中心心凯瑞海海外有有限公公司中国航航空工工业总总公司司第三三四六六医院院011基地技工学校工业企企业53个个其它企企事业业单位位19个结构复复杂、、主线线不清清总部直直接面面对的的汇报报单位位过多多，注注意力力分散散，控控制不不力业务发发展无无整体体战略略，投投资粗粗放，，大量量与主主营不不相关关的业业务如如后勤勤服务务、房房地产产、电电子等等总部与与二级级公司司在管管理或或业务务上存存在交交叉如如市场场和对对外合合作部部与中中航技技施宇婷婷:落实数数据集团法法人实实体过过多劣势各自为为政，，无法法产生生规模模效益益决策过过程复复杂，，各公公司均均有董董事会会，以以导致致扯皮皮和责责任不不清会计复复杂，，各公公司均均需正正式合合并报报表，，难以以及时时反映映业绩绩业务单单元为为法人人，独独立性性过强强，总总部缺缺乏控控制及及应有有的协协调（（资金金、技技能等等）各法律律实体体均需需设立立职能能部门门，造造成浪浪费和和冗员员使今后后的业业务进进入、、退出出或合合并十十分困困难，，涉及及大量量产权权及法法律问问题无法利利用整整合效效应，，统一一融资资和纳纳税现状：：大量二二级法法人及及孙级级法人人优势可在最最低层层面规规避风风险各管理理层均均建立立法人人实体体施宇婷婷:资产管管理部部资料料不同业业务群群需要要集团团总部部差异异性的的管理理模式式业务分分类市场政府市市场较为完完全的的自由由竞争争型市市场不完全全的自自由竞竞争型型市场场市场特特点指令性性计划划，定定点研研制、、生产产，任任务下下达时时明确确时间间、质质量、、毛利利范围围、经经费等等完全市市场化化竞争争，以以质量量、成成本、、时间间等取取胜服务市市场部部分面面向企企业，，在竞竞争中中将得得到企企业内内部资资源的的倾斜斜军用航航空产产品民品三产问：对对于航航空产产品，，您认认为总总部与与下属属企事事业单单位间间较为为有效效组织织架构构的未未来模模式是是什么么？——总部部员工工问：对对于非非航空空产品品，您您认为为总部部与下下属企企事业业单位位间较较为有有效组组织架架构的的未来来模式式是什什么？？－下下属企企事业业单位位集团经经几十十年的的发展展，已已形成成多种种业务务群，，不同同业务务群生生意模模式不不同，，对经经营管管理的的要求求不同同，即即不同同业务务群管管理模模式的的差异异决定定着总总部、、各业业务群群、各各业务务单元元的职职责和和权限限，明明确划划分业业务群群并实实施相相应的的管理理直接接决定定着集集团总总部的的职能能定位位；集团现现有不不少业业务单单元是是集航航空产产品和和非航航空产产品于于一身身，不不利于于总部部对业业务群群的统统一管管理；；对于航航空产产品，，近四四成的的总部部被调调查员员工认认为总总部与与下属属企事事业单单位间间较为为有效效组织织架构构的未未来模模式是是事业业部式式的一一级法法人制制；对于非非航空空产品品，53.86%的的下属属单位位被调调查员员工认认为，，总部部与下下属企企事业业单位位间较较为有有效组组织架架构的的未来来模式式是多多级法法人制制；但整体体规划划长期期的缺缺乏，，以及及定位位的不不明，，在困惑惑下总总部只只能以以“就就事论论事””的的管理理方式式应对对各方方需求求，由由此造造成各各部门门对下下属单单位管管理的的错综综复杂杂总经理理发展计计划部部财务审审计部部人力资资源部部企事业业单位位企事业业单位位企事业业单位位“每个个部门门管理理所有有的企企业，，每个个企业业要面面对所所有的的部门门。这这样的的机制制下什什么事事都该该管，，又什什么事事都不不该管管”战略、、财务务控制制乏力力总部难难以通通过规规范的的流程程制订订公司司总体体战略略并对对业务务单元元的战战略及及经营营进行行系统统的指指导和和控制制对业务务单元元的投投资、、财务务、经经营结结果缺缺乏控控制制制度，，如总总公司司、二二级公公司均均有大大量项项目轻轻易上上马，，失败败后难难以明明确责责任“总部部管的的事太太多了了，机机构面面向所所有单单位，，每个个部门门管所所有单单位，，开会会召集集百十十来个个厂，，部门门之间间不通通气，，效率率低下下”“忙于于协调调问题题，下下属单单位的的协调调太多多了””访谈反反馈使得为为资源源和业业务服服务的的组织织关系系长久久不能能理顺顺，最最终造造成集集团整整体资资源浪浪费协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角问：您您认为为中航航一集集团内内部部哪方方面的的资源源最具具潜力力？例如如：1988年年603所所研制制成功功歼轰轰七，，歼轰轰七是是由603所设设计，，某公公司制制造，，603所所试飞飞。但但其后后在某某公司司希望望对Y7飞飞机进进行改改进改改型以以满足足市场场要求求时，，603所所不愿愿参与与，未未将歼歼轰七七飞机机图纸纸转交交给某某公司司设计计所，，原因因在于于603所所出于于自身身利益益的考考虑，，认为为其中中油水水不多多；如：若若国家家发展展下一一代飞飞机，，沈飞飞和成成飞、、601所所和611所间间一定定会发发生为为各自自利益益而战战的竞竞争；；又如：：逢年年发放放的贺贺年卡卡，总总部市市场和和对外外合作作部、、办公公厅、、思想想政治治工作作部会会以各各部门门名义义分别别印刷刷不同同版面面的贺贺年卡卡；再如：：西安安二单单位，，距离离不远远，但但各自自分别别大动动土木木兴建建宾馆馆，其其实方方圆之之地的的客流流量十十分有有限，，一家家宾馆馆足已已，但但即使使提醒醒也没没用，，因为为各自自都是是独立立实体体，估估计两两座宾宾馆很很快将将接待待宾客客；………组织织结结构构通通过过协协调调和和控控制制达达成成资资源源能能力力对对各各项项业业务务的的紧紧密密结结合合、、互互相相支支持持，，从从而而取取得得组组织织的的竞竞争争优优势势，，最最终终实实现现战战略略目目标标和和意意图图。。战略略导读读问题题剖剖析析一一：：计计划划问题题呈呈现现根源源追追溯溯问题题剖剖析析二二：：定定位位问题题剖剖析析三三总结结职责责方方面面协调调方方面面控制制方方面面一一控制制方方面面二二组织织是是为为实实现现目目标标对对资资源源的的一一种种系系统统性性安安排排组织织结结构构的的本本质质是是员员工工的的分分工工协协作作体体系系组织织结结构构是是实实现现组组织织目目标标的的一一种种手手段段组织织结结构构又又可可称称为为权权责责结结构构，，是是员员工工在在职职、、责责、、权权方方面面的的结结构构体体系系实现现组组织织目目标标所所需需的的各各项项业业务务工工作作，，以以及及比比例例和和关关系系各管管理理层层次次的的构构成成，，即即纵纵向向结结构构各管管理理部部门门的的构构成成，，即即横横向向结结构构各层层次次、、各各部部门门在在权权力力和和责责任任方方面面的的分分工工及及相相互互关关系系组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能能结结构构层次次结结构构部门门结结构构职权权结结构构它强强调调的的原原则则包包括括目目标标突突出出性性、、一一致致性性、、统统一一性性，，管管理理界界定定层层次次性性、、有有效效性性，，责责权权利利相相匹匹配配…………基本本原则则任务务目标标精干干高效效分工工协作作统一一指挥挥执行行监监督督相相结结合合责权权利利相结结合合有效效幅度度集分分权权相结结合合稳定定适适应应相相结结合合据统统计计，，所所有有组组织织在在管管理理方方面面出出现现的的问问题题绝绝大大多多数数都都是是由由组组织织结结构构不不合合理理造造成成的的。。这些些问问题题轻轻则则使使组组织织效效率率降降低低，，重重则则使使组组织织解解体体。。因因此此，，在在组组织织设设计计和和变变革革时时，，应应该该对对照照组组织织设设计计原原则则进进行行检检查查，，衡衡量量利利弊弊，，排排除除隐隐患患但集集团团总总部部部部分分部部门门现现有有职职能能与与设设定定初初衷衷偏偏差差过过大大，，如如作作为为总总部部关关键键职职能能单单位位的的市市场场部部只只是是一一外外事事部部门门市场场和和对对外外合合作作部部部部长长总师师业务务管理理（民民机机研究究、、新支支线））1专务务业务务管理理（市市场场信息息、、营销销及电电子商商务））1飞机机合作作、、发动动机合合作、、公司司合作作1业务务管管理理（机机载载合合作1、、科科技合合作作及及研究究院院合合作2））市场场处处处长长合作作一一处处处长长合作作二二处处处长长外贸贸处处处长长外事事处处处长长副部部长长出国国（境境））派遣遣专办办内勤勤1出国国（境境））派遣遣专办办外勤勤1业务务管管理理（外外贸贸统统计计、、机电电出出口口及军军贸贸出出口1、、国国际际展览览1*、、贸促促会会1*））机要要及合合同管管理1*返返聘聘部门门职职责责组织织制制订订集集团团公公司司有有关关外外事事、、外外贸贸、、对对外外合合作作、、对对外外交交流流和和市市场场营营销销工工作作的的发发展展战战略略、、规规划划计计划划、、工工作作程程序序和和管管理理办办法法集团团公公司司外外事事工工作作的的归归口口管管理理和和服服务务集团团公公司司外外贸贸工工作作的的归归口口管管理理和和服服务务集团团公公司司对对外外合合作作和和对对外外交交流流工工作作的的归归口口管管理理和和服服务务集团团公公司司市市场场营营销销工工作作的的归归口口管管理理和和服服务务中航航技技总总公公司司的的归归口口联联系系部门门综综合合管管理理、、项项目目管管理理业业务务建建设设市场场部部只只负负责责军军品品贸贸易易、、机机电电产产品品出出口口，，民民机机国国内内市市场场的的开开发发由由民民机机部部负负责责施宇宇婷婷:访谈谈支支持持，，突突出出外外事事竞争争对对手手信信息息竞争争对对手手市市场场策策略略产品品价格格促销销行行为为渠道道竞争争对对手手内内部部运运作作信信息息市场场对对中中航航一一集集团团的的反反馈馈内部部营营运运信信息息宏观观环环境境信信息息搜搜集集：：政治治法法律律环环境境经济环境社会环境技术环境行业信息搜搜集行业政策市场总容量量及份额各地市场容容量及份额额市场营销职职能严重缺缺失，如市市场调研系系统没有有有效建立搜集有搜集有，但但不完整或或不准确没有搜集市场信息搜搜集不足客户管理职职能开展必必须的基础础信息匮乏乏等等地址名称电话领导人业务负责人人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关关系业务关系合作态度业务状况销售活动现现状存在问题保持的优势势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理又如另一重重要部门民品和科技技产业部职职责界定统统管民品的的方方面面面，但实际际对民品的的规划、组组织、协调调、控制力力度薄弱目前的民品品管理不适适应战略要要求：对民品的战战略研究不不足民品种类繁繁多，投资资分散，无无法形成拳拳头产品和和规模效应应。总部没没有确立重重点发展的的产品领域域，以及收收缩的领域域三产管理力力度弱历史原因使使集团具有有土地资源源优势，其其中相当一一部分分布布在北京、、上海等大大中城市，，经济价值值明显。但但是总部没没有对这部部分土地进进行统筹规规划对于“企业业办社会””的传统三三产业务，，没有明晰晰的剥离规规划民品科技产产业化开展展有限依托国防技技术，现有有民品科技技成果达1143项项，但基本本上锁在柜柜子里。集集团没有制制定面向市市场的灵活活的政策，，以加快科科技成果转转化大集团战略略明确指出出“……有有选择地培培育航空技技术相关产产品新的经经济增长点点，用航空空技术提升升现有民品品中有前景景产品的技技术含量和和竞争力；；积极发展展与集团规规模相适应应的高知识识含量、高高收益的金金融、房地地产等三产产业务。利利用资本市市场和各种种有效途径径，坚决、、有序、择择机退出与与航空技术术不相关、、无法发挥挥集团公司司整体优势势的传统民民品，剥离离‘企业办办社会’型型的传统三三产业务，，实现社会会化”财务审计部部的“财务务”、“审审计”虽在在名称上并并驾齐驱，，但实际审审计职能管管理极其弱弱化财务审计部部部长预算管理处处处长财务审计部部副部长资金管理处处处长综合处处长长审计处处长长企业财务处处处长企业管理外贸及投资资管理副处长基建管理事业、科研研管理副处长总帐会计出纳（外聘聘）会计机要管理审计管理财务审计部部总师总稽核师（副处长））综合管理审计力量薄薄弱：对于科研费费、基本建建设、技术术改造、重重点型号、、自有资金金投资等大大项目的审审计没有开开展现有审计不不到位如经经济责任审审计，发生生过对企事事业单位审审计有误的的情况集团公司审审计管理人人员仅3人人（含借调调1人）审计处由财财务审计部部副部长主主管，而副副部长精力力有限，主主要精力放放在财务方方面，集团团审计工作作基本由审审计处处长长主持科技发展部部实际职能能的展现更更多类似一一个工作程程序核定部部门，科技技发展规划划职能发挥挥不充分，，不利于增强强产品的市市场竞争力力和研究成成果的转化民机部科技发展部主机厂所技改需求组织论证可行性研究分配实施改造合格？技改结束生产应用否是与科技发展展部没有联联系，不能能沟通科技技发展的成成果；此流流程更象是是计划部流流程施宇婷:调整办公厅管理理事务过于于琐碎，影影响着办公公厅需关注注的对外、、对上协调调职责的发发挥发展计划部部职责覆盖盖面广，在在兼顾三个个层的计划划管理的同同时，重点点职能的实实际管理略略有欠缺职能缺失将将直接导致致职能部门门管理效应应无法发挥挥、或发挥挥不足，如如财务审计计部缺失财财务控制职职能集团总部未未制定各业业务单元的的资金需求求量总部只是将将业务单元元的上报资资金需求量量进行汇编编、批准资金需求量评定和分配跟踪监控集团总部未未跟踪监控控下属公司司资金使用用情况，因因为-总部财务务人手少，，忙于计帐帐和财务报报表包装-总部财务务对下属公公司财务缺缺少控制-总部财务务缺少下属属公司的财财务信息现金存量调剂集团总部未未调剂业务务单元间的的现金余缺缺各业务单元元一旦缺钱钱？？集团总部每每月净现金金流？？？一般流程最佳做法中航一集团团现状集团总部统统一管理各各业务单元元资金需求求量的评定定、资金的的取得和分分配集团总部跟跟踪监控资资金使用情情况，并调调整资金的的供应和分分配集团总部调调剂各业务务单元的现现金余缺各业务单元元必须及时时执行集团团的现金调调剂要求现金调剂采采用有偿方方式举例430所向向国外某大大集团承揽揽转包生产产订单，就就质量、价价格、交付付达成了协协议，需要要资金形成成更大的生生产能力。。申请集团团总部资金金支持，从从部门到高高层领导层层层审批两两个月，至至今仍在调调研。令其无法给给高管提供供更高层次次的经营管管理决策支支持财务管理职职能财财务管理理各职能具具备的职责责企业经营运作财务审计税务会计…...汇总报表记帐职能对帐职能考核经济效效益…...税法分析掌掌握交税纳税税务效益分析税务事项处处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表表示现有财财务管理职职责预算财务控制财务分析筹资管理投资管理成本费用管管理分配管理施宇婷:调整投资管理职职能在总部部没有归口口部门，导导致集团投投资战略很很不明确，，同时缺乏乏对投资企企业的统筹筹管理职能部门投资管理子公司3子公司2子公司1集团职能部门集团投资管理理没有明确的的归口部门，，有的在发展展计划部、有有的在专业部部门，凭领导导临时指派某某一部门负责责，多部门参参与缺乏正规的产产权登记，投投资后基本没没有管理，审审计监督、考考核等没有明明确的流程，，造成总部不不掌握投资管管理的情况，，亏多盈少各业务单位生生意模式差别别很大，经营营管理的要求求各不相同，，业务的多元元化要求公司司组织结构进进行相应的调调整以适应这这种变化目前对各业务务单位的管理理通过职能部部门（主要是是财务）进行行，没有专门门部门评估各各业务单位发发展前景，制制定业务计划划等。这种单单一的管理形形式已不能适适应业务多元元化的需要造成现在各业业务单位经营营战略不清、、经营管理状状况差评述中航一集团做做法较好的做法某国企集团总公司据不完全统计计，权属集团团公司本部的的法人投资项项目有20余余家，投资金金额或者权益益近6亿元人人民币，真正正盈利有回报报的公司不足足三分之一适度的职能专专业化分工，，可以提高组组织效率基本职能设计计根据组织设计计的相关变量量，如环境、、战略、技术术、规模等特特点加以调整整，确定本组组织应具备的的基本职能关键职能设计计根据组织的任任务和战略，，在基本职能能中找出对实实现企业战略略起关键作用用的职能，如如：质量管理理、研究开发发、市场营销销、生产管理理等关键职能能设计模式职能分解将确定的基本本职能和关键键职能逐步细细化为两级职职能、三级职职能等，从而而为各个管理理层次、部门门、职务以至至岗位规定相相应的管理职职能职能专业化的的作用：明确部门职职责，提高管管理效率职能专业化的的原则：根据业务特特征，梳理各各项职能，在在保证协调顺顺畅的前提下下设立专业职职能部门，并并保持动态调调整，增强部部门活力但总部组织结结构中存在相相近、相关职职能分散，职职能专业化优优势没有很好好突出，资源源浪费、效率率不高和效果果不佳等现象象副总经理杨育中副总经理石川副总经理刘思诚副总经理许焕刚副总经理林左鸣科技发展部航空产品部机载设备部发动机部民用飞机部市场和对外合合作部民品和科技产产业部发展计划部人力资源部思想政治工作作部监察局离退休干部局局质量管理资产管理和集集团工作部副总经理顾惠忠财务审计部办公厅总经理助理耿汝光总经理助理汤小平总经理刘高倬倬市场营销（民品）科技创新对外宣传如结构调整由由发展计划部部、科技发展展部、民品与与科技产业部部、发动机部部、机载设备备部、资产管管理和集团工工作部等部门门管理，没有有统一的规划划部门职责：发展计划部：：…编制集团公司司结构调整方方案和实施计计划…科技发展部：：…科研院所结构构调整…民品与科技产产业部：…非航空产品及及三产项目产产业结构和产产品结构调整整…发动机部：……发动机行业结结构调整及技技术改造…机载设备部：：…机载行业结构构调整和产业业化…资产管理和集集团工作部：：…与集团公司产产权变动有关关的企业改制制和重组…集团缺乏结构构调整具体实实施方案，各各专项结构调调整与集团整整体结构调整整存在脱节，，基本是“一一事一议”如：三个机载载单位将要合合并，技