某咨询万向集团i规划项目项目建议书

万向集团IT规划项目

项目建议书2002年10月31日本文内包含的资料属于毕博管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕博管理咨询公司所有。目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMGConsulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司一个统一的全球性团队完成上市创建独立的企业认识独立的必要性

值得信赖的顾问1897年，毕马威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。（客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。毕博管理咨询公司发展的主要里程碑从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破我们的咨询团队

平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者营业收入全球咨询顾问数量我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科与毕博管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一毕博管理咨询公司安达信管理咨询公司毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京万向集团集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等毕博管理咨询公司团队达到三百五十人毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司专业化的研发中心为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河系统架构服务系统集成服务企业战略和流程改进客户关系管理解决方案业务外包服务移动和无线技术服务供应链解决方案企业解决方案毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务供应链解决方案供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台企业战略和流程改进企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成移动和无线技术服务企业解决方案企业外包服务战略企业外包服务企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案项目系列管理知识管理系统集成服务业务外包服务系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务战略略咨咨询询解解决决方方案案客户户关关系系管管理理解解决决方方案案：：呼叫叫中中心心,销售售,服务务等等企业业一一体体化化解解决决方方案案：：业业务务流流程程、、工工作作流流、、数数据据应用用系系统统实实施施解解决决方方案案，，如如Oracle，SAP等信息息技技术术基基础础架架构构解解决决方方案案在几十十年年的的咨咨询询服服务务过过程程中中，，我我们们已已经经形形成成了了一一系系列列毕毕博博管管理理咨咨询询公公司司独独到到的的咨咨询询服服务务品品牌牌为了了保保证证各各种种咨咨询询项项目目的的成成功功，，我我们们成成功功地地开开发发了了各各种种项项目目管管理理的的工工具具和和技技能能企业业战战略略/流流程程优优化化(BPI)支持持R2i的基基于于互互联联网网的的项项目目管管理理工工具具，，包包括括文文档档管管理理，，项项目目管管理理，，知知识识库库，，培培训训资资料料，，问问题题追追踪踪等等变革管管理和和培训训提供企企业高高层，，中中层，，以及及用户户层的的培训训业务务Internet/Intranet解决方方案在运用用Internet/Intranet方面广广泛推推广ERP项目的的经验验和解解决方方案毕博管管理咨咨询公公司的的行业业最佳佳实践践数据据库，，提供供财务务管理理，人人事管管理，，信息息技术术，客客户关关系管管理等等全方方面的的绩效效考核核以及及相关关模型型的建建立服服务绩效评评估提供各各行业业信息息系统统实施施的模模型，，帮助助企业业加快快信息息系统统实施施的进进程利用毕毕博管管理咨咨询公公司的的PerformanceCommitment™™方法论论和平平衡业业绩卡卡等工工具,提提供流流程改改革并并建立立与策策略一一致的的考核核体制制R2i方法论论ePMO/eProjectWeb对企业业现行行组织织机构构，业业务流流程，，内外外环境境进行行评估估，帮帮助企企业编编写系系统选选型标标准，，帮助助企业业进行行商品品化软软件包包的选选型系统评评估/选型型数据转转化/接口口程序序提供数数据转转化程程序，，以以及接接口程程序解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与与各个个领域域的领领先企企业合合作为为客户户提供供最适适合、、最先先进的的服务务在中国国的管管理咨咨询业业务在在去年年成功功地进进行分分离，，并形形成了了四方方面的的核心心能力力战略和和业务务转型型企业战战略业务流流程重重组和和优化化电子商商务基于互互联网网经济济的信息化化战略现代化化和最最佳业业务模模型设设计企业解决方案系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT战略和整合

应用系统整合与数据管理

变革管理财务管理人力资源管理

供应链管理供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合

物流合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理策略销售/渠道管理市场/客户营销智能化服务/呼叫中心解决方案实施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多数的的管理理咨询将有待于于进行行会计与与咨询询业务务的拆分分汽车行行业是是毕博博管理理咨询询的主主要行行业之之一155办事处处20,000多名顾顾问40亿亿美美元（（包包括括前安安达信信）公共事事业消费工工业品品/能能源高科技技金融服服务通信和和媒体体电信媒体无线政府高等教教育医疗机机构公众事事业银行保险资本市市场零售/批发发消费品品工业，，汽车车和交交通石油天天然气气软件电子生命科科学解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与与各个个领域域的领领先企企业合合作为为客户户提供供最适适合、、最先先进的的服务务BAOSTEELSingaporeTechnology我们在在亚洲洲和中中国为为许多多著名名的企企业提提供管管理咨咨询服服务Automotive我们在在汽车车行业业有辉辉煌的的传统统和记记录目录毕博管管理咨咨询公公司简简介毕博管管理咨咨询公公司对对万向向集团团项目目的理理解毕博管管理咨咨询公公司为为万向向集团团定制制的方方法论论选择毕毕博管管理咨咨询公公司的的原因因项目小小组结结构项目时时间安安排商务报报价毕博管管理咨咨询公公司的的相关关人员员简介介行业工工业总总产值值、工工业增增加值值、全全员劳劳动生生产率率逐年年增长长分别别从1990年年的110.3亿元元、35.3亿亿元、、1.823万万元增增长至至1999年的的707亿亿元、、216亿亿元和和3.26万元元。“七五五”期期间汽汽车零零部件件行业业完成成投资资39.6亿元元，““八五五”期期间完完成投投资210亿亿元，，“九九五””期间间预计计完成成投资资260--300亿元元。工业总总产值值前50家家零部部件生生产企企业销销售收收入总总和为为278.45亿元元，占占零部部件行行业的的45%；；前10家家零部部件生生产企企业销销售收收入总总和为为113.9亿亿元，，占占零部部件行行业的的18.2%投资工业总总产值值市场份份额中国的的零部部件行行业的的规模模逐年年增长长，国国家投投资力力度加加大，，整体体实力力增强强截止1998年年底，，我国国汽车车零部部件行行业建建立了了444家家外商商投资资企业业，其其中中中外合合资企企业384家，，外商商独资资企业业29家。。外商商投资资企业业总投投资规规模为为86.55亿亿美元元，外外商协协议出出资额额为24.71亿美美元，，实际际到位位19.26亿亿美元元。无无论是是外商商投资资企业业数量量，还还是外外商投投企业业总投投资规规模都都是1990年年的近近十倍倍。轿车国国产化化率达达到80%的周周期，，桑桑塔纳纳用8年时时间，，而捷捷达轿轿车只只用了了４年年时间间。上上海通通用汽汽车公公司的的别克克轿车车、广广州本本田汽汽车公公司的的雅阁阁轿车车以及及上海海大众众帕萨萨特B5轿车，，正式式投产产国产产化率率即达达40%以以上。。在与国国外合合作的的为引引进车车型国国产化化配套套的过过程中中，特特别是是在主主机厂厂的督督促下下，借借鉴了了国外外先进进的管管理经经验，，提高高了管管理水水平，，建立立和完完善了了质量量保证证体系系，质质量和和管理理水平平得到到明显显改善善。到到1999年4月底底，全全国已已有501家零零部件件企业业通过过了ISO9000质量体体系认认证，，79家企企业通通过了了QS-9000质量体体系认认证，，拿到到了国国际市市场的的通行行证。。中国的的零部部件行行业在在利用用外资资上成成绩显显著，，车型型国产产化率率逐年年提高高，国国产化化周期期不断断缩短短，管管理水水平和和质量量意识识获得得较大大的提提高目前为为大众众汽车车公司司配套套的国国内零零部件件企业业共有有600家家，其其中约约300家家只给给上海海大众众配套套，200家只只给一一汽大大众配配套，，只有有100家家同时时给两两家配配套。。中国零零部件件企业业前十十位的的产值值只有有世界界排名名第十十位Falieo公司的的22％国内外外主要要汽车车零部部件生生产能能力比比较Unit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，，中国国的零零部件件行业业产业业结构构不合合理，，生产产规模模小在长期计划经经济影响下，，由于利益驱驱动，各地方方、部门、行行业及汽车主主机厂市场观观念淡薄，地地方保护主义义严重，宁愿愿选用本地方方、本部门、、本行业、本本集团质次价价高的零部件件，而不愿选选用其他地方方、其他部门门、其他行业业、其他集团团质优价廉的的零部件，使使得汽车零部部件企业间的的公平竞争难难以实现，不不利于提高我我国的零部件件工业的整体体水平。汽车零部件属属资金密集型型产业，为求求得发展，由由于零部件企企业底子薄，，不少零部件件企业长期以以来均靠银行行贷款筹集资资金，投资成成本较高，企企业承受能力力逐渐变弱，，到1998年底，零部部件企业共有有644家亏亏损，占企业业总数的38%，平均资资产负债率接接近60%，，不少企业资资产负债率在在70%以上上，进一步发发展的后劲不不足。由于我国汽车车整车主要车车型子不同国国家、不同公公司引进，而而与之配套的的零部件更是是五花八门。。这些公司的的产品采用的的标准不同，，系列也不同同，这为汽车车国产化工作作带来很多困困难，也给零零部件工业进进一步发展带带来困难。另另外我国汽车车及零部件标标准化尚没有有与国际接轨轨，使我国的的汽车及零部部件标准得不不到承认，更更增加了汽车车零部件“等等效代替”和和出口创汇的的难度。地方保护、市市场分割，零零配件配套市市场难以形成成公平竞争的的环境，部分分企业债务负负担沉重，自自我发展后劲劲不足，产品品标准化、系系列化、通用用化程度低优化零部件体系

同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生生产进口CKD零零部件组装。。为支持本国国的汽车工业业，政府往往往制定保护性性的措施，规规定较高的整整车进口关税税和国产化率率提高整车国产产化率随着汽车产量量的增加，强强调提高国产产化的程度，，以促进本国国零部件工业业的独立发展展扩大汽车生产产规模为满足经济发发展和广大民民众的需求而而扩大生产能能力，加大投投资。多数汽汽车生产国通通过减税和补补贴来鼓励汽汽车工业的发发展确立国际竞争争力，为汽车车出口而努力力为使国产汽车车具有竞争能能力，促进国国内厂商的竞竞争，政府逐逐渐降低整车车和零部件的的进口关税同步开发零部件配套厂厂与汽车制造造商之间的合合作更加密切切，配套厂从从一开始就参参与新车型的的总体设计方方案，共同开开发新的产品品和技术。优化零部件体体系，建立新新的供货方式式在这个阶段，，有竞争力的的零部件配套套厂认识到，，必须为汽车车制造商提供供多样的、先先进的、高质质量的产品。。实现模块和和系统供货，，建立起新的的供货体系。。中国汽车零部部件行业的发发展正处行业业发展的第三三和第四阶段段的交界处抓住中国汽车车业及汽车零零配件产业迅迅速发展的契契机，万向集集团已经发展展成为拥有万万余名员工、、80多亿元元资产的大型型企业集团，，成为国家120家试点点企业集团和和520户国国家重点企业业之一。万向集团是一一家以乡镇企企业为主体的的企业集团，，始创于1969年7月月。经过三十十多年的求实实创新，已发发展成为拥有有万余名员工工、80多亿亿元资产的大大型企业集团团。现为国家家120家试试点企业集团团和520户户国家重点企企业之一。公公司的核心业业务致力于汽汽车零部件产产业，已拥有有万向节、轴轴承、等速驱驱动轴、传动动轴、制动器器、减震器、、滚动体、橡橡胶密封件8大系列，及及悬架、制动动2大系统产产品。近年通通过资本运作作和购买合并并，集团公司司基本完成了了产品制造体体系的地域布布局，武汉万万向制动器公公司、许昌万万向公司等投投资项目也相相继产生效益益。作为国内内最大的民营营汽车零部件件厂商之一，，万向已初步步具备了系统化、模模块化供货能能力。同时，公司积积极拓展海外外业务。万向向集团是八十十年代第一家家进入美国汽汽车零部件维维修市场的中中国企业，至至今，产品跨跨出国门，人人员走向世界界，企业也建建到国外。现现已在七个国国家成立了10多家公司司。万向集团还开开展多元化经经营，目前公公司及属下公公司的业务还还涉及农产品品、水产品、、建筑材料、、汽车贸易、、有色金属和和黑色金属、、租赁、动产产及不动产、、风险投资、、教育、投资资银行等产业业。但与此同时万万向集团同中中国许多民营营企业一样，，碰到了如何何处理好同分分子公司的关关系、加强管管理的问题。。万向集团需需要明确集团团对子公司实实施治理的模模式，以及集集团所需担当当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销销售业务单位位)集团控股集团参与运作作财务控制有限服务,例例如：审计/控制财务资源分配配扩展性的办公公室和外部功功能积极的寻求共共享/集中化化服务的机会会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向向的中心集中式的利用用协作“财务控制”“战略架构师””“战略控制者“运营者”集团控股类型型集团治理模式式的选择对于于组织机构设设置、管理流流程设计都有有重要指导作作用I.集团总部的举举措II.对成员单位的的管理III.对协同效应的的管理IV.总部的共享职职能和服务战略管理较少的机会主主义的收购和和兼并，考虑虑战略意图的的需要和技能能的吻合很多收购行为为，考虑战略略需要和创造造新业务板块块的需要持续不断的收收购和兼并总部审核成员员单位的战略略规划和运营营目标总部和成员单单位一起战略略规划和设立立运营目标不进行各项业业务的战略规规划较少相互协调调的正式机制制对经营者有适适度的个人影影响力很多正式的保保证协同效应应实现的机制制(如：内内部交易价格格设定，销售售政策制订等等)对经营者有个个人影响力不期望体现协协同效应只有某项职能能特别特殊或或者难得、需需要集中总部部资源时才共共享该职能共享职能能为了体体现协同同效应或或者实现现规模效效应总部没有有共享职职能战略控制制财务投资资操作控制制为了规模模效应和和地理扩扩张从事事少数的的兼并收收购集团总部部进行统统一的计计划和预预算负责各个个成员单单位之间间的合作作、协调调，尽力力实现可可能的协协同效应应多项共享享职能很少主动动出售业业务很少主动动出售业业务持续不断断的出售售业务极少主动动出售业业务集团总部部监控关关键业务务和财务务指标，，并指导导改进集团总部部监控多多项业务务和财务务指标，，并指导导改进从集团要要求的回回报水平平出发设设立财务务目标，，而不是是从企业业的业务务实际进进行汇总总集团总部部经常监监控多项项业务和和财务指指标，并并指导改改进能够从长长期回报报的角度度考虑资资本性项项目支出出能够从长长期回报报的角度度考虑资资本性项项目支出出总部严格格监控财财务回报报水平能够从长长期回报报的角度度考虑资资本性项项目支出出只考虑资资本性支支出的短短期回报报可能是在在集团总总部层面面也可能能是在事事业部层层面共享享职能集团总部部具有多多个擦作作性的服服务机构构针对不同同的集团团治理模模式和管管理要求求，设计计完善的的管理支支撑平台台，可以以有效的的提升集集团管理理水平和和运营效效率，提提高决策策的准确确性和及及时性工作流（（项目审审批）人事/绩绩效管理理企业门户户办公自动动化财务监管管商务智能能另一方面面，以万万向钱潮潮股份公公司为首首的核心心汽车零零部件产产业群，，已经发发展到大大大小小小100多家企企业和分分支机构构，企业业迫切需需要建立立完备的的业务支支撑平台台，以提提升企业业核心竞竞争力产品研发发生产制造造财务管理理客户关系系管理营销管理理供应链管管理目录毕博管理理咨询公公司简介介毕博管理理咨询公公司对万万向集团团项目的的理解毕博管理理咨询公公司为万万向集团团定制的的方法论论选择毕博博管理咨咨询公司司的原因因项目小组组结构项目时间间安排商务报价价毕博管理理咨询公公司的相相关人员员简介IT规划是什什么？为为什么要要做IT规划？IT规划该怎怎样做？？集团公司司发展战战略IT预算IT实施为什么?项目没有有清楚和和一致的的与业务务需求相相联系不断变化化的业务务需求和和优先级级需求费用超支支,计划被延延迟,IT项目质量量不高架构问题题-“一次性”的方案-使用接口口代替集集成系统统.

-软硬件、、数据冗冗余不能方便便地提供供用户不不断提高高的服务务内容是什么？IT规划要保保证策略略性的IT投资获得得最优的的业务价价值怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略略性影响响集团公司司管理和和运营模模式集团公司司核心业业务战略略IT计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理理支撑平平台统一业务务支撑平平台...毕博管理理咨询公公司为万万向集团团的项目目制定了了切实可可行的方方案确认业务务目标目前在IT上是是如何进进行的投投资的?现有的IT组织织是如何何的，IT管理流程程是怎样样的?现有的应应用架构构是如何何的？现有的技技术架构构是如何何的？现有的和和计划好好的IT行动计划划同业务务环境的的匹配度度如何？？怎样建立立有效的的IT组组织和相相应的管管理流程程?什么样的的业务流流程需要要IT支持？需要怎样样的应用用来给业业务提供供最大价价值？需要怎样样的技术术架构来来支持目目前和将将来IT应用？IT蓝图集团管理理模式和和定位是是如何的的？什么是客客户的业业务驱动动力和IT驱动力？？未来一两两年内需需要实施施的项目目是哪些些？这些项目目的项目目目标是是怎样的的？项目实施施的时间间表、人人员组成成及预算算是怎样样的？评估IT现状设计IT目标环境境制定行动动计划对现有文文档进行行审核，，包括：：集团发展展战略集团市场场计划与集团高高层领导导进行访访谈与集团信信息技术术主管领领导进行行访谈步骤骤项目阶段段性成果果集团发展展战略概概述业务驱动动力IT驱动力集团管理理模式概概述IT使命描述述与职责责明确集团团战略定定位及业业务驱动动力明确集团团IT驱动力明确集团团的管理理模式以以及对IT管理的影影响第一阶段段的主要要任务就就是确认认企业的的业务发发展方向向，从而而得出相相应的信信息技术术建设目目标关键任务务确认业务务目标1评估IT现状2设计IT目标环境境3制定行动动计划4IT驱动力描描述了IT必须如何何做才能能支持业业务驱动动力,从从IT驱动力出出发可以以明确具具体的IT需求并引引发IT项目,最最后所有有IT项目应该该支持业业务和IT驱动力项目成果示例IT驱动力II.IT系统必须须按时按按预算完完成I.IT系统必须须能在动动态的业业务环境境中迅速速处理改改变的要要求IV.项目管理理必须监监控整个个IT生命周期期并提供供问题解解决方案案VI.IT员工必须须具有支支持IT项目的相相关技术术和经验验V.必须建立立公共的的标准来来保证高高效和经经济的解解决方案案III.IT必须能迅速速接受新的的信息技术术建立提供新新产品和新新服务的能能力(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比较的帐帐务,产品配套,结帐,价格)建立前台的的IT架构和流程程使得能个个性化处理理顾客的联联系如转移,谈价,帐单周期/日期)简化顾客/用户接触触点的业务务和系统的的复杂性增强访问信信息的能力力以帮助提提高决策能能力(如,可靠性,交付能力,问题沌清)利用人性化化的计算机机接口技术术提高系统统的可用性性和使用方方便性IT需求业务驱动力力I.有能力对竞竞争压力和和新技术迅迅速作出反反应II.提供客户关关系管理的的统一的视视窗IV.提供整套服服务的单一一结帐V.提供交叉产产品的折扣扣VI.建立以地理理为侧重的的市场III.提供配套的的产品第二阶段的的任务主要要是对企业业的信息系系统现状进进行调查及及评估确认业务目目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计计划4设计及发放放系统调查查问卷:系统列表及及基本信息息收集系统功能层层面及技术术层面健康康调查与IT部门,IT最终用用户及及关键键利益益人进进行访访谈绘制当当前IT管理流流程分析财财务报报表数数据,与财财务及及IT部门确确认过过往IT投资步骤骤项目阶阶段性性成果果信息技技术基基础架架构现现状现有应应用系系统清清单应用系系统现现状评评估现有系系统数数据接接口模模型IT当前管管理流流程IT历史投投资分分析记录并并评估估现有有信息息技术术架构构审核现现有的的和已已计划划的IT项目记录现现有IT管理流流程记录现现有的的IT组织架架构及及管理理情况况审核投投资情情况关键任任务通过对对应用用系统统的功功能层层面及及技术术层面面的评评估，，可以以帮助助我们们了解解企业业内部部信息息系统统的健健康状状况，，从而而确定定升级级改造造的先先后次次序项目成果示例项目成果示例桌面工工作站站中间件件数据存存储系系统中心服服务器器/硬硬件主要问问题生产率率,软件需需求,成本数据管管理,维护,供应商商支持持支持费费用,有技术术的人人力支持费费用,效率,资源代表倾倾向的的标准准通过评评估企企业IT标准程程度与与软硬硬件的的兼容容程度度来保保证未未来信信息系系统维维护的的费用用维持持在较较低的的费用用水平平一套定定义清清楚的的数据据逻辑辑关系系图能能够帮帮助我我们理理解各各个系系统之之间的的相互互关系系，为为未来来蓝图图设计计打下下良好好基础础项目成果示例项目成果示例分析什什么业业务功功能花花费最最多的的IT成本，，提供供了分分析IT和业务务匹配配机会会的基基础--各业务务在IT上的花花费--LineBusiness--各功能能在IT上的花花费--第三阶阶段的的主要要任务务是根根据业业务战战略需需求以以及全全球最最佳实实践经经验设设计未未来的的信息息技术术目标标环境境确认业业务目目标1评估IT现状2设计IT目标环环境3制定行行动计计划4步骤骤项目阶阶段性性成果果决定将将来的的技术术架构构(i.e.应应用,数数据,技技术)决定将将来的的应用用需求求定义标标准的的方向向、章章程和和原则则识别流流程改改善的的机会会确定IT组织架架构及及管理理模式式关键任任务全球最最佳案案例信信息技术架架构技术标标准IT流程跨部门门的研研讨会会(举行3-4次）原则/章程/标准IT组织及及管理理架构构IT流程IT长期发发展趋趋势IT目标环环境-技术术架构构IT目标环环境-应用用架构构IT标准,章程,原则IT组织架架构及及共享享服务务建议议改进的的IT管理流流程根据万万向集集团的的管理理要求求和核核心业业务的的需求求，制制定整整个信信息系系统平平台的的应用用系统统架构构未来的的信息息系统统应用用架构构企业应应用系系统整整合(eAI)管理支支持系系统行政管管理绩绩效效管理理员工管管理薪薪酬酬管理理财务管管理系系统供应链链管理理系统统决策支支持系系统人力资资源管管理客户关关系管管理系系统产品信信息收收集产品结结构管管理产品设设计市场信信息管管理定价管管理市场活活动管管理企业门门户－帐务务查询询－货物物状态态查询询－客户户咨询询供应商商市场营营销销售管管理客户档档案管管理客户投投诉管管理客户帐帐户管管理客户咨咨询服服务货物跟跟踪查查询呼叫中中心客户交交互中中心订单管管理销销售预预测销售激激励信信用管管理销售报报表及及分析析国外网网点财务管管理会计核核算合作伙伙伴客户ERP系统分销生产计计划生产现现场控控制生产统统计生产管管理采购外部接口OA管理系系统公文流流转电子邮邮件研发管管理系系统PDM项目成果示例销售仓库管管理采购计计划供应商商管理理技术基基础架架构设设计应应当充充分考考虑网网络的的连通通性、、安全全性、、可靠靠性以以及可可扩展展性等等因素素，以以保证证应用用系统统高效效安全全的运运作DDN万向集集团总总部应用服服务器器财务系系统客户管管理系系统业务系系统PC客户机机可以以访问问：财务系系统CRM系统电子邮邮件系系统办公自自动化化系统统域服务务器域控制制服务务器DHCP服务器器拨号服服务器器SMTP网关SMTP网关/邮件件服务务器病毒检检测服服务器器WEB服务器器WEB服务器器支持SSL加密各地子子公司司终端用用户可可以进进入：：财务系系统CRM系统电子邮邮件系系统办公自自动化化各地办办事处处终端用用户可可以进进入：：财务系系统CRM系统电子邮邮件系系统办公自自动化化杭州投投资公公司终端用用户可可以进进入：：财务系系统电子邮邮件系系统办公自自动化化物流分分公司司终端用用户可可以进进入电子邮邮件系系统办公自自动化化财务系系统Internet/VPN文件打打印机机服务务器文件共共享打印机机共享享内部防防火墙墙与交交换机机冗余备备份路路由器器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si外部防防火墙墙入侵检检测系系统开发WEB/应用服服务器器数据库库服务务器数据库库服务务器办公环环境开发环环境Raid5磁盘阵阵列磁盘机机备份份生产环环境………文件打打印机机服务务器应用服服务器器路由器器DDN数据库库服务务器停火区区……ADSLISDN备份ISDN备份文件打打印机机服务务器文件打打印机机服务务器终端用用户可可以进进入：：财务系系统电子邮邮件系系统办公自自动化化杭州财财务公公司文件打打印机机服务务器终端用用户可可以进进入：：财务系系统电子邮邮件系系统办公自自动化化DDN文件打打印机机服务务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机服服务器……杭州钱江项目成果示例建立一套高效效的IT管理流程以保保证IT管理的有效运运作资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例第四阶段的主主要任务是制制定信息技术术改进行动计计划,以帮助助万向集团的的信息技术建建设满足战略略业务需求确认业务目标标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划划4步骤骤项目阶段性成成果制定IT行动计划进行IT投资成本分析析关键任务确定信息系统统现状与未来来蓝图的差距距定义IT项目的优先级级制定IT项目行动计划划进行IT投资成本分析析信息系统实施施蓝图信息系统实施施计划IT项目成本分析析信息系统指导导建议IT项目管理方法法毕博管理咨询询将协助万向向集团制定信信息系统分阶阶段的实施蓝蓝图项目成果示例阶段划分考虑虑因素信息技术基础础设施的建设设，开展信息息技术建设下下一阶段工作作的准备工作作（包括信息息技术和业务务各方面）根据业务需要要着手开始进进行ABC集团内部供应应链的整合加强产品研发发系统支持力力度对内部业务系系统进行优化化，实现集成成化和智能化化将内部系统扩扩展至客户，，对客户进行行管理，拓宽宽与客户及供供应商的沟通通渠道进一步加强公公司内部的网网络建设与应应用建设内部知识识共享及管理理系统在完成内部业业务系统建设设与整合的基基础上，建立立对外的形象象门户，并开开始与外部系系统进行整合合完善与外部供供应链的整合合在企业应用系系统稳定运行行一段时间、、数据达到一一定积累后，，进行各方面面的数据整合合，配合前面面的决策支持持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初实施的系统／／模块办公自动化系系统－－电子子邮件网络建设企业资源规划划系统（阶段段一）－－财财务，销售，，生产，采购购模块，子公公司业务、财财务模块实施施PDM系统企业资源规划划系统（阶段段二）－－人人力资源模块块客户关系管理理系统－－市市场与销售基基本模块，呼呼叫中心及销销售增强模块块办公自动化系系统－－内部部网知识管理系统统系统集成与企企业信息门户户开始供应链管管理系统实施施供应链管理系系统数据仓库、决决策支持系统统06年中07年初我们还会帮助助万向集团做做出每个年度度的信息技术术项目规划项目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初办公自动化－电子邮件网络建设企业资源计划划（试点）－－销售、财务务生产、采购购PDM系统企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－内部网知识管理系统集成、企企业信息门户户供应链管理系统集成决策支持系统统06年中07年初企业资源计划划（推广）－－子公司实施施对每个信息系系统子项目我我们还将做出出项目说明及及初步预算项目成果示例项目组织项目期望的成成果能够完成支持持万向集团基基本业务的IT核心模块的建建设现有储运系统统的功能模块块能被融入新新的供应量中中,历史数据据都能转换至至新的系统中中来所有项目有关关的详细设计计文档都有详详细记录,为为将来升级打打好基础人性化的用户户培训能使业业务人员最快快的掌握系统统使用方法质量控制项目管理办公公室项目经理架构小组万向集团内部部1个全职的项目目经理工作7个月3个全职的业业务人员工作作7个月1个全职的技技术人员工作作7个月万向集团外部部1个全职的经理理工作7个月月8个全职的业业务流程专家家工作7个月月35个全职的的技术专家及及开发人员工工作3个月成本硬件US$0.4m-US$0.6m软件US$0.4m-US$0.6m外部服务假设6160人工作日US$2.2m-US$2.8m网络基础架构构不在考虑范范围之内总成本：US$3.0m-US$4.0m财务模块小组组销售模块小组组运作模块小组组目录毕博管理咨询询公司简介毕博管理咨询询公司对万向向集团项目的的理解毕博管理咨询询公司为万向向集团定制的的方法论选择毕博管理理咨询公司的的原因项目小组结构构项目时间安排排商务报价毕博管理咨询询公司的相关关人员简介在中国，我们们已经为许多多客户提供过过公司战略咨咨询服务,其其中很大一部部分客户还邀邀请我们对其其IT规划项目提供供咨询服务*注:颜色标注注红色的客户户代表那些邀邀请我们对其其信息技术进进行规划的客客户北京亚信集团团东方通信股份份有限公司大唐电讯和记黄浦美亚在线有限限公司凤凰卫视有限限公司中国电信中国国际金融融有限公司中信证券有限限责任公司华夏证券有限限责任公司福建耀华汽车车玻璃有限公公司中国北方工业业公司科龙电器股份份有限公司民族证券有限限责任公司神威药业三九药业紫光股份首创集团海南航空宝钢集团上海外服集团团首都机场集团团上海电力国家电力中国造币总公公司大唐电信中国联通美亚在线我们帮助海南南航空货运公公司进行了整整体战略规划划以及信息系系统战略规划划项目背景项目目标毕博管理咨询询公司的工作作项目成果海南航空是国国内第四大的的航空集团，，其旗下的货货运公司希望望通过战略规规划及信息系系统规划项目目来帮助其开开拓国内物流流市场编制海南航空空货运的商业业计划书以帮帮助寻求战略略投资建立切实可行行的信息技术术规划以帮助助战略需求的的实现进行投资称本本分析，以确确保未来业务务的回报率帮助海南航空空货运进行整整体战略规划划制定海南航空空货运公司的的长期远景目目标制定海南航空空货运的分阶阶段业务模式式帮助海南航空空货运进行信信息技术战略略规划明确确战战略略需需求求以以及及战战略略需需求求对对信信息息技技术术的的要要求求设计计未未来来海海南南航航空空货货运运的的信信息息技技术术架架构构蓝蓝图图编制制信信息息技技术术投投资资计计划划海南南航航空空货货运运远远景景目目标标海南南航航空空货货运运业业务务模模式式海南南航航空空货货运运未未来来投投资资计计划划海南南航航空空货货运运信信息息技技术术战战略略规规划划海南南航航空空货货运运信信息息技技术术投投资资成成本本分分析析海南南航航空空我们们还还为为中中国国电电信信(苏苏州州)设设计计了了系系统统转转型型方方案案及及系系统统整整合合技技术术架架构构项目目背背景景项目目目目标标毕博博管管理理咨咨询询公公司司的的工工作作项目目成成果果中国国电电信信是是世世界界500强强企企业业之之一一,为为了了应应对对未未来来入入世世的的挑挑战战,中中国国电电信信决决定定在在业业务务流流程程改改造造的的基基础础上上进进行行IT应用用系系统统的的整整合合中国国电电信信(苏苏州州)是是中中国国电电信信两两个个业业务务流流程程改改造造试试点点单单位位之之一一,它它希希望望通通过过系系统统转转型型方方案案项项目目实实现现其其29套套主主要要业业务务系系统统之之间间的的整整合合通过系统统转型方方案实现现不同信信息系统统之间的的相互连连通把业务流流程重组组的成果果有机的的结合在在系统转转型方案案之中确定信息息系统升升级改造造计划确定系统统整合供供应商的的选择方方法系统整合合高层次次设计中国电信信（苏州州）的转转型方案案设计分析苏州州电信的的业务流流程重组组成果进行苏州州电信应应用系统统现状评评估系统升级级及整合合的道路路设计网管策略略设计企业应用用系统整整合（eAI））设计eAI选型准则则基于eAI主流产品品的系统统整合架架构设计计当前的IT系统清单单业务流程程审核及及业务需需求分析析本地网主主要IT系统转型型规划系统整合合需求分分析系统整合合所必需需的应用用平台与与中间件件的选型型规范系统整合合架构设设计IT管控模式式建议网管平台台的建议议系统整合合实施计计划中国电信信我们还帮帮助神威威药业进进行了战战略规划划、业务务流程改改造、信信息技术术规划以以及人力力资源规规划项目背景景项目目标标毕博管理理咨询公公司的工工作项目成果果神威经过过了30余年的的发展，，已经成成为国内内产销量量最大，，效益最最好的中中成药企企业之一一神威药业业希望在在几年内内达到15亿元元人民币币的销售售额，并通过建建立科学学合理的的流程体体系以及及良好的的信息技技术平台台帮助其其提升管管理水平平神威药业业需要毕博管理理咨询公公司一起紧密密合作制制定一个个长期战战略计划划以及信信息技术术、人力力资源规规划以协协助企业业达到这这个目标标确定神威威未来的的战略目目标及营营销策略略进行业务务、管理理流程的的设计人力资源源管理战战略进行信息息技术整整体规划划企业资源源管理系系统（ERP））选型神威集团团的发展展战略评估行业业发展趋趋势评估神威威集团的的业务能能力制定神威威集团的的业务目目标和战战略神威集团团的运营营模式设设计运营模式式人力资源源管理IT/电电子商务务确定神威威集团的的远景目目标确定神威威集团的的发展途途径以及及近期、、中期目目标完整的业业务流程程组织架构构设计及及人力资资源体系系（绩效效考核、、薪资））信息技术术现状评评估信息技术术远景设设计行动方案案及成本本分析ERP系统选型型标准及及神威业业务需求求神威药业业毕博管理理咨询公公司可以以提供从从战略设设计到信信息系统统实施的的全方位位服务业务策略略改进策划划客户管理理供应链管管理变革管理理信息技术术战略规规划SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理理数据仓库库客户开发发系统架构构设计电子商务务企业集成成服务企业网络络服务IT管理世界级财财务管理理世界级IT管理共享服务务流程改进进风险管理理项目管理理变革管理理系统管理理软件人力资源源系统集成成外包服务务战略业务流程程世界级人人力资源源管理绩效考核核岗位职责责毕博管理理咨询公公司提供供的是““宽带的的”咨询询服务，，我们有有能力成成为万向向集团长长期的管管理咨询询伙伴目录毕博管理理咨询公公司简介介毕博管理理咨询公公司对万万向集团团项目的的理解毕博管理理咨询公公司为万万向集团团定制的的方法论论选择毕博博管理咨咨询公司司的原因因项目小组组结构项目时间间安排商务报价价毕博管理理咨询公公司的相相关人员员简介项目小组组主要由由信息技技术架构构设计小小组及组组织管理理流程小小组两方方面的人人员构成成项目的日常管理毕博： 1名经理万向集团： 待定毕博： 朱农飞董事万向集团：待定项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督毕博： 1名顾问 1名分析员

万向集团： 待定组织及管理流程毕博： 1名高级顾问 1名分析员万向集团： 待定信息技术架构毕博：1名经理行业专家目录毕博管理理咨询公公司简介介毕博管理理咨询公公司对万万向集团团项目的的理解毕博管理理咨询公公司为万万向集团团定制的的方法论论选择毕博博管理咨咨询公司司的原因因项目小组组结构项目时间间安排商务报价价毕博管理理咨询公公司的相相关人员员简介基于毕博博管理咨咨询公司司对于项项目工作作量的预预估，万万向集团团信息技技术战略略项目将将在8周周内完成成目录毕博管理理咨询公公司简介介毕博管理理咨询公公司对万万向集团团项目的的理解毕博管理理咨询公公司为万万向集团团定制的的方法论论选择毕博博管理咨咨询公司司的原因因项目小组组结构项目时间间安排商务报价价毕博管理理咨询公公司的相相关人员员简介项目费用用估算及及付款条条款项目费用用估算整个项目目共投入入顾问资资源达到到了950人天天。整个报价价包括了了整个项项目所进进行的杂杂费和税税收等费费用,详见附件件。其中中项目的的咨询费费为人民民币6,158,600.00元，，考虑到到同首都都机场的的长期合合作的愿愿望，毕毕博管理理咨询公公司给予予15％折扣的特特殊优惠惠。折扣扣后的咨咨询费用用为人民民币5,234,810.00元（（不包含含项目杂杂项费用用和营业业税）；；项目所所需的额额外杂项项费用为为人民币币507,425.00元，，营业税税（5％）为人民币币287,111.75元毕博管理理咨询公公司服务务报价主主要包含含12名名管理咨咨询顾问问人员：：黄辉－10天，，朱农飞飞－25天，1名经经理－100天，1名高级级咨询顾顾问－100天，1名名高级咨咨询顾问问－60天，3名名咨询顾顾问－100天，3名名分析员员100天和1名分析析员60天备注：杂杂费指指为项目目而发生生的交通通费，食食宿费，，通信费费等。对对本项目目而言，，主要是是进行首首都机场场各地公公司的内内部访谈谈和往返返公司与与客户之之间的机机票，住住宿费，，出差补补助，以以及市内内交通费费等。付款条款款毕博管理理咨询公公司将分分三次向向首都机机场收取取项目费费用，其其中项目启动动之后的的10天天内支付付30%第一次中中期报告告之后的的10天天内支付付20%第二次中中期报告告之后的的10天天内支付付20%第三次中中期报告告之后的的10天天内支付付20%项目完成成的半个个月之内内，支付付余下的的10%备注：首首都机场场方面有有权按阶阶段对项项目进行行评估，，如发现现不满意意的地方方，应该该立刻以以书面形形式向毕毕博管理理咨询公公司方指指出。毕毕博管理理咨询公公司则应应采取相相应措施施，如加加强或替替换现有有资源等等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference项目实实施计计划－－费用用估计计人员人数天数人天费用(人民币）总裁13379,680总监2510199,200经理350614,200顾问350150796,800小计：2131,689,880其它费用（交通,住宿等）159,710税（5％）92,479共计1,942,069Detailfeeestimation目录毕博管管理咨咨询公公司简简介毕博管管理咨咨询公公司对对万向向集团团项目目的理理解毕博管管理咨咨询公公司为为万向向集团团定制制的方方法论论选择毕毕博管管理咨咨询公公司的的原因因项目小小组结结构项目时时间安安排商务报报价毕博管管理咨咨询公公司的的相关关人员员简介介专业经经验朱先生生在运运输、、消费费品市市场、、保健健、食食品及及饮料料、汽汽车及及电力力行业业具有有广泛泛经验验，是是商业业战略略、市市场进进入战战略、、竞争争对手手分析析、市市场及及销售售、业业务流流程优优化、、组织织机构构转型型方面面的专专家。。相关咨咨询经经验曾经协协助一一家国国内最最大的的航空空集团团建立立快递递和物物流新新业务务。主主要的的工作作内容容包括括：对对中国国国内内的快快递、、货运运和物物流市市场进进行全全面的的市场场调查查，通通过对对该集集团的的内部部能力力的分分析，，协助助该集集团确确立整整个商商业业业务的的发展展模式式，并并协助助该集集团建建立相相关的的组织织结构构和相相应的的IT规划划。协助一一家国国内最最大的的货代代和物物流集集团制制定其其新的的集装装箱运运输部部门的的发展展战略略，并并在此此基础础上协协助该该集团团对其其组织织结构构进行行相应应的调调整，，由传传统的的计划划型转转为以以市场场为导导向的的新型型海运运公司司。为中国国最大大的