XXXX工作实践中的时间管理课件

二八定律

与

四象限法则XXXX工作实践中的时间管理1

二八定律：

也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初，意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性。二八定律：2

二八定律可以解决的问题：

时间管理问题；

重点客户问题；

财富分配问题；

资源分配问题；

核心产品问题；

关键人才问题；

核心利润问题；

个人幸福问题等等。

二八定律可以解决的问题：3

对于目标，每个人都有很多目标，但有20%的关键目标，决定了你80%的结果。你可能要财富、要男女朋友、要有一个好的事业，要有一个很好的未来。对一般人来讲，您20%的目标，就是：努力学习，专业一行。在一个领域内做到出类拔萃，然后其他的不重要的目标自然而然就容易实现了！对于目标，每个人都有很多目标，但4一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。

定律就字面意义看，即指你完成的工作中，80%的成果来自你20%的付出。因此，对所有实际的目标，我们80%的努力---也就是付出的大部份努力，只与成果有一点点的关系。这种情况看似有违常理，却非常普遍。

一个小的诱因、投入和努力，通常可5在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，存在着一种不平衡关系。

定律为这种不平衡关系提供了一个非常好的衡量标准：80%的产出，来自于20%的投入；

80%的结果，归结于20%的起因；

80%的成绩，归功于20%的努力。

在原因和结果、投入和产出，以及努6

如果我们能够知道产生80%收获的，究竟是哪20%的关键付出，我们就能时刻提醒自己把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

这就是杰出和平庸的巨大鸿沟！如果我们能够知道产生80%收获的，究7

力量只有集中起来才能做成事

在多数情况下，鱼和熊掌不能兼得。“同时想抓两只兔子的人，往往最后一只也抓不到”。一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。两个世界级的短跑选手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米，结果前者成了世界冠军，后者每项都成为第二。力量只有集中起来8二八定律提醒我们:集中精力做好最重要的事情，避免把时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都非常有限，要想真正“做好每一件事情”根本不可能，要学会合理分配我们的时间和精力。与其面面俱到，不如重点突破---把80%的资源花在最能出效益的20%方面，这20%方面又能带动其余80%的发展。二八定律提醒我们:9

二八定律要求管理者：在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

要事第一！重要产品第一！关键人物第一！核心环节第一！二八定律要求管理者：10

时间管理的“四象限法则”：就是把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。时间管理的“四象限法则”：11重要性紧迫程度

第二象限重要但不紧急

第一象限重要而且紧急

第四象限不重要且不紧急

第三象限不重要但紧急重要性紧迫程度第二象限第一象限第四象限第三12重要性紧迫程度

二：重要但不紧急1、准备工作、编制计划、改进产能。2、防患未然。3、员工培训。

4、学外语，做锻炼，甚至交际。

一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、同重要客户的约定。4、领导交办。

四：不重要且不紧急1、处理一般性文件。

2、某些好玩有趣的活动。3、一些可做可不做的杂事。4、一些不必要的应酬。

三：不重要但紧急1、某些信件、文件、电话的处理。

2、某些会议的出席。3、帮助客户解决一个难题。4、不速之客的接待。重要性紧迫二：重要但不紧急一：重要而且紧13

第一象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性，无法回避也不能拖延，必须首先处理、优先解决。

没什么好说的，立即去做！

我们工作中的主要压力来自于第一象限，其实第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有被处理好的事情，也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以，关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情，只有这样才能使自己的压力减缓。第一象限包含的是一些紧急而14很多重要的事，都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。该象限的本质，是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下，管理者的通常状况---“忙”。XXXX工作实践中的时间管理15

第二象限不同于第一象限，这一象限的事件，不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。

有计划地，去做！

不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成，就不会让第二象限的事情偷偷溜到第一象限中去。第二象限不同于第一象限，这一16

荒废这个领域，将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志！管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。荒废这个领域，将使第一象限日17

第三象限包含的事件，是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件，都并不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。

尽量别做！

当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整戏台和身体，但是，不要在这个象限中投入过多的尽力，否则就是浪费生命了。第三象限包含的事件，是那些紧18

当我们往往在忙得焦头烂额时，也不妨到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现，其实是很空虚的。当我们往往在忙得焦头烂额时，19

第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间，是在浪费生命。发呆、上网、闲聊、游逛，这是饱食终日无所事事的人的生活方式。

交给他人去做！第四象限的事情，是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。第四象限的事件大多是些琐碎的杂20

第四象限表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉---实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。XXXX工作实践中的时间管理21

处理好紧要问题与重要问题的关系，具体做法如下：

对于重要且紧要的问题立即处理！

对于重要但不紧要的问题优先处理！

对于紧要但不重要的问题最后处理！

对于不重要也不紧要的问题则予以回避！处理好紧要问题与重要问题22

时间管理

与

工作实践XXXX工作实践中的时间管理23

我没有时间？

没有时间只是借口，没有“意愿”才是“失败”的主因！

其实，只要20%的时间就可以完成80%的事情！

成功与否不是能力问题，而是“意愿”是否坚定！我没有时间？24

时间是什么？

时间对于不同的人有不同的意义。

---对于活着的人来说，时间是生命；

---对于商人来说，时间是金钱；

---对于做学问的人来说，时间是资源；

---对于无聊的人来说，时间是债务。

对于绝大多数的人来说，时间就是财富，是人生最大的资本。时间是什么？25

时间的特性：

供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，我们无法开源。

无法蓄积：时间无法被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费而无法节流。

无法取代：任何活动都有赖于时间的堆砌，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。时间无法取代。

无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。时间的特性：26

什么是时间管理？在日常生活中始终如一、有的放矢地使用行之有效的方法，组织管理好自己生活的方方面面，最有意义、最大限度地利用自己所拥有的时间，这就是时间管理。什么是时间管理？27

为何需要时间管理？

为何你我都不满意现状，但是却安于现状？

---无奈。

---不确定改变之后会更好。

---因为现状是你我最熟悉的。

当你开始不满于现状时，表示你很想改变...但是要用对的“新的思考方式”来指引行动。为何需要时间管理？28

时间管理不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。---时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。

时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。---时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒和指引。时间管理不是要把所有事情做完，2930紧急的事不紧急的事重要的事急重不重要的事轻缓正确的行事优先级与时间分配时间管理矩阵35%50%12%3%30紧急的事不紧急的事重要的事急重不重要的事轻缓正确的行事优31主管明智的时间配置：

121、重要的事情着重在“计划”；

“计划”着重在“做”；

“做”着重在“检查”；

“检查”着重在“行动”。2、重要的事情要逐渐地交给信任的部属。31主管明智的时间配置：21、重要的事情着

时间管理不是什么？

时间本身不是问题，因为每个人每天所拥有的时间都是一样多。

时间是无法累积与增值的资源。

所以时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用及分配你自己的时间。时间管理不是什么？32

时间管理是什么？

时间管理就是自我管理。

自我管理即是改变习惯，以令自己更富绩效，更富效能。---把事情很快地做完，叫做效率。---把事情很快又很对地做完，叫做效能。---做正确的事情!做正确的事!

时间管理就是要学会如何运用时间。

时间管理就是事前的规划与长期的计划。时间管理是什么？33

范例---无法管理外在的要求现象：主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。应对：担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部分需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部分。你可以排定某些时段作为你的缓冲时间，当有人临时找你需要讨论事情时，可以请他在你有空的时间再来。范例---无法管理外在的要求34

范例---做事没有方法现象：我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。应对：完成一件事情，可以有许多方法，重点在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？范例---做事没有方法35

范例---过度沟通而没有想法现象：如果真要开会，要避免毫无结果的讨论。当我们遇到问题时，第一个想到的是找人开会，希望多一点人一起商量讨论。但是“会议的核心目的在于做出决策，而非讨论”。应对：主管应该事先分析问题的可能原因、可能的解决方法，然后在会议上提出来让大家讨论，听听其他人有什么想法。这样可以让你原先的思考更为完整，而且可以当下做出决策，开完会后所有人就能立即开始工作。范例---过度沟通而没有想法3637

改善---预留缓冲区并不是每件事情都那么的急。如果我们每件事情都要实时地处理掉，相信我们会变得神经兮兮的。应该要有一个地方，缓冲区，让我们放一些比较不必马上处理掉的事情，但是时间到时又要能提醒我们。37改善---预留缓冲区38

改善---学会拒绝拒绝要求四部曲：倾听、提出理由、提供变通(替代)建议、回绝要求。拒绝部属：鼓励部属指出冲突所在，并提出变通办法；必要时支持部属拒绝不合理的要求。拒绝老板：提醒他你目前处理中的工作，并请他协助决定新工作的优先次序。38改善---学会拒绝

改善---养成良好的工作习惯可以早上做完的事，决不拖到下午完成。可以一天做完的事，决不分成两天完成。

养成做备忘录与思考的习惯。开始工作之前，如果能花费15分钟仔细思考你要做些什么，就能节省四小时的时间浪费。

每天至少完成一件事情，特别是在工作情绪低潮时。改善---养成良好的工作习惯39时间管理的对象不是“时间”，而是每一个“使用时间的人”，

时间管理就是事前的规划或长期的计划，其本质就是“自我管理”。

时间管理是一种工作习惯的养成，它就是生活的一部份，而非是额外的工作。当你有了良好的工作习惯，对你自己、对周遭的人都是好事一桩。

时间管理是一种能力，一种决定什么事情重要的能力！时间管理的对象不是“时间”，而40

如果不管理时间，我们就会失去时间；失去时间，人将成为时间的奴隶。很多人其实在二三十岁就已经去世了，只不过是到了七八十岁才埋掉而已。

没有目标的人将永远为有目标的人完成目标。

不知道自己该做什么和怎么做的人，

将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎。如果不管理时间，我们就会失去41

一个企业的成功与否全靠人；促使成功的是人；

阻碍成功的也是人；要扫除障碍还是靠人；

一切都与人分不开。一个企业的成功与否全靠人；42管理者---

主宰企业、影响企业的最重要的群体

---管理者阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体

---管理者管理者的困境：决策层批评同情员工，执行力不够；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？

管理者---43

“老主管综合症”：

经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。

好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。“老主管综合症”：44

“年轻主管并发症”：

惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责---计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工。不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做。或好好先生、怕得罪人，不敢管理。或敢于管理、强加于人，简单粗暴。“年轻主管并发症”：45

主管---不是你做了什么，而是你的员工做了什么！

保龄球的服饰、姿势不代表分数！

主管最重要的事情是创造团队绩效

主管存在的价值---集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值！主管---46

工人为了工资而工作，公司就像一台机器。工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。

让工人在他的专长领域里发挥特长是非常聪明的。即使那个工人每天所做的仅仅是冲压孔洞，只要我们信任他，他就可以成为公司的冲孔专家！工人为了工资而工作，公司就像一台47

领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。

领班是生产单元中推行生产改进的那个人。领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分沟通，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时间内完成标准化操作。

领班不是一个经理，而是一个能领导工人、确保按时生产交货的人。领班的工作，就是确保他的团队48一个称职的管理者，应该从一开始就计划好让他的团队成员做什么，让每个成员明确地知道在什么时候做什么事情。团队成员根据彼此间的默契合作来完成所有的任务。

管理者不用什么事都亲自过问，他的重心放在仔细观察四周的环境上，希望能在问题出现前找到解决的办法。提高质量减少返工，提高生产效率及降低库存，这样才可以真正节省成本！一个称职的管理者，应该从一开始49员工只有两个基本的职能，是否擅长于他个人的工作，以及是否能帮其他同事把系统运作得更好。

管理层关注的是工人的工作成效，这是一种压力，但管理层也要全力帮助解决问题，重树工人的信心。

管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去！员工只有两个基本的职能，是否50

主管的自身角色：

学习者：技能比知道更重要。模范者：言传身教的榜样。建设者：创造游戏规则、支持者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。主管的自身角色：51

明确---我最重要的责任是什么？我们每一个人来到这个世界上，都肩负着一个沉重的责任，可能再过20年，我们每个人都有可能成为公司的领导、大企业家、大科学家。

所以，我们要解决的第一个问题就是，我们要明白自己将来要干什么？

只有这样，我们才能持之以恒地朝这个目标不断努力，把一切和自己无关的事情统统抛弃。明确---我最重要的责任是什么？52

明确---我需要做什么？不仅要分清缓急，还应弄清自己需要做什么。总会有些任务是你非做不可的。重要的是，你必须分清某个任务是否一定要做，或是否一定要由你去做。

这两种情况是不同的。非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，你可以委派别人去做，自己只负责监督其完成。明确---我需要做什么？53

明确---什么能给我最大的满足感？有些人认为能带来最高回报的事情就一定能给自己最大的满足感。但并非任何一种情况都是这样。

无论你地位如何，你总需要把部分时间用于做能带给你满足感和快乐的事情上。这样你会始终保持生活热情，因为你的生活是有趣的。明确---什么能给我最大的满足感？54

明确---什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即我会比别人干得出色的事情上。用80%的时间做能带来最高回报的事情，而用20%的时间做其他事情，这样使用时间是最具有战略眼光的。明确---什么能给我最高回报？55

行动---列出一天最重要的

三件事情：找出最重要的任务的最好方法就是精简出你一天最重要的三件事情：

---今天必须做的事；今天应该做的事；今天可以做的事。

问问你自己：“如果我一天只能做三件事情，什么将会让我觉得最充实呢？”

行动---列出一天最重要的56

行动---拟订清晰的计划：设定一个规划，客观的看到你在未来5、10乃至20年你将是什么样子。

当我们对自己想要的未来有一个清晰的规划，我们将更容易专注于自己的事情，而不是回答下一封电子邮件或者语音邮件。

思考一下你正在做的工作，是让你自己更接近自己的梦想，还是不会给你明天或者下周带来任何的不同呢？行动---拟订清晰的计划：57

行动---专注于价值的创造：对于我来说，一个衡量我的工作是重要的、还是紧急的，最简单的方法就是问自己，我将为自己或者别人创造多少价值。

我知道去健身房、写文章，以及和我的妻子在一起过有品质的生活，比归档文件、每30分钟检查我的网站统计和玩俄罗斯魔方将会有一个更长远的影响力。

问问你自己：“这将为我和别人创造多少价值？”行动---专注于价值的创造：58

行动---从自我可掌控的部分开始：

主管在进行日常管理时，可以从自己可能掌握的部分开始，包括与下属的互动时间以及完全属于自己的时间。

最直接的方法，就是有效管理与下属之间互动的方式。让下属遇到问题时，能够提出建议并采取双方都同意的做法或是主动采取行动并向上报告。行动---从自我可掌控的部分开始：59

行动---厘清不同性质的工作：

人的大脑在持续不间断处理一件事情时，才能发挥最佳功能。最佳的工作方式就是将性质类似的工作集中在同一时段完成。你可以将工作分成两大部份：---需要高度专注力的工作，如撰写报告、拟定计划等。---相对而言不需要太多专注力的工作，像是开会、处理文书作业、电话联系等。行动---厘清不同性质的工作：60

行动---排定ABCD优先顺序：A级工作：非常重要且紧迫、必须立刻完成。B级工作：很重要，但有较多缓冲的时间。

C级工作：可以做的事，但是没有很重要，要不要做也没有太大的影响。委派紧急但不重要工作：将紧急但不重要的工作分派给适当的人执行。行动---排定ABCD优先顺序：61

行动---留点时间给自己：记住!你无法做一切的事情，要学习何时该说“不”。主管不仅是做事的人，更要成为思考者，主管工作很重要的一部份就是策略的规划，像是团队未来的发展或是新市场的开发等。

即使工作再忙，都应该留给自己一点时间，在不受打扰的状况下，专心的思考一些问题。行动---留点时间给自己：62

管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量

员工做什么：

愉快的做事领导做对的事情！主管把事情做对！员工愉快的做事！管理者做什么：领导做对的事情！63让我们共学共享求得共进！谢谢！芜湖翔丽的发展需要全体翔丽人共同持续努力！让我们共学共享求得共进！芜湖翔丽的发展64

二八定律

与

四象限法则XXXX工作实践中的时间管理65

二八定律：

也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初，意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%；其余80%的尽管是多数，却是次要的、非决定性。二八定律：66

二八定律可以解决的问题：

时间管理问题；

重点客户问题；

财富分配问题；

资源分配问题；

核心产品问题；

关键人才问题；

核心利润问题；

个人幸福问题等等。

二八定律可以解决的问题：67

对于目标，每个人都有很多目标，但有20%的关键目标，决定了你80%的结果。你可能要财富、要男女朋友、要有一个好的事业，要有一个很好的未来。对一般人来讲，您20%的目标，就是：努力学习，专业一行。在一个领域内做到出类拔萃，然后其他的不重要的目标自然而然就容易实现了！对于目标，每个人都有很多目标，但68一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。

定律就字面意义看，即指你完成的工作中，80%的成果来自你20%的付出。因此，对所有实际的目标，我们80%的努力---也就是付出的大部份努力，只与成果有一点点的关系。这种情况看似有违常理，却非常普遍。

一个小的诱因、投入和努力，通常可69在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，存在着一种不平衡关系。

定律为这种不平衡关系提供了一个非常好的衡量标准：80%的产出，来自于20%的投入；

80%的结果，归结于20%的起因；

80%的成绩，归功于20%的努力。

在原因和结果、投入和产出，以及努70

如果我们能够知道产生80%收获的，究竟是哪20%的关键付出，我们就能时刻提醒自己把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

这就是杰出和平庸的巨大鸿沟！如果我们能够知道产生80%收获的，究71

力量只有集中起来才能做成事

在多数情况下，鱼和熊掌不能兼得。“同时想抓两只兔子的人，往往最后一只也抓不到”。一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。两个世界级的短跑选手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米，结果前者成了世界冠军，后者每项都成为第二。力量只有集中起来72二八定律提醒我们:集中精力做好最重要的事情，避免把时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都非常有限，要想真正“做好每一件事情”根本不可能，要学会合理分配我们的时间和精力。与其面面俱到，不如重点突破---把80%的资源花在最能出效益的20%方面，这20%方面又能带动其余80%的发展。二八定律提醒我们:73

二八定律要求管理者：在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

要事第一！重要产品第一！关键人物第一！核心环节第一！二八定律要求管理者：74

时间管理的“四象限法则”：就是把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。时间管理的“四象限法则”：75重要性紧迫程度

第二象限重要但不紧急

第一象限重要而且紧急

第四象限不重要且不紧急

第三象限不重要但紧急重要性紧迫程度第二象限第一象限第四象限第三76重要性紧迫程度

二：重要但不紧急1、准备工作、编制计划、改进产能。2、防患未然。3、员工培训。

4、学外语，做锻炼，甚至交际。

一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、同重要客户的约定。4、领导交办。

四：不重要且不紧急1、处理一般性文件。

2、某些好玩有趣的活动。3、一些可做可不做的杂事。4、一些不必要的应酬。

三：不重要但紧急1、某些信件、文件、电话的处理。

2、某些会议的出席。3、帮助客户解决一个难题。4、不速之客的接待。重要性紧迫二：重要但不紧急一：重要而且紧77

第一象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性，无法回避也不能拖延，必须首先处理、优先解决。

没什么好说的，立即去做！

我们工作中的主要压力来自于第一象限，其实第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有被处理好的事情，也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以，关键是尽可能解决多的来自第二象限的事情，只有这样才能使自己的压力减缓。第一象限包含的是一些紧急而78很多重要的事，都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。该象限的本质，是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下，管理者的通常状况---“忙”。XXXX工作实践中的时间管理79

第二象限不同于第一象限，这一象限的事件，不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。

有计划地，去做！

不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分解，然后一个一个解决，并制定时间表，在规定的时间内完成，就不会让第二象限的事情偷偷溜到第一象限中去。第二象限不同于第一象限，这一80

荒废这个领域，将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志！管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。荒废这个领域，将使第一象限日81

第三象限包含的事件，是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件，都并不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。

尽量别做！

当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整戏台和身体，但是，不要在这个象限中投入过多的尽力，否则就是浪费生命了。第三象限包含的事件，是那些紧82

当我们往往在忙得焦头烂额时，也不妨到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现，其实是很空虚的。当我们往往在忙得焦头烂额时，83

第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间，是在浪费生命。发呆、上网、闲聊、游逛，这是饱食终日无所事事的人的生活方式。

交给他人去做！第四象限的事情，是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方法是放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。第四象限的事件大多是些琐碎的杂84

第四象限表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉---实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。XXXX工作实践中的时间管理85

处理好紧要问题与重要问题的关系，具体做法如下：

对于重要且紧要的问题立即处理！

对于重要但不紧要的问题优先处理！

对于紧要但不重要的问题最后处理！

对于不重要也不紧要的问题则予以回避！处理好紧要问题与重要问题86

时间管理

与

工作实践XXXX工作实践中的时间管理87

我没有时间？

没有时间只是借口，没有“意愿”才是“失败”的主因！

其实，只要20%的时间就可以完成80%的事情！

成功与否不是能力问题，而是“意愿”是否坚定！我没有时间？88

时间是什么？

时间对于不同的人有不同的意义。

---对于活着的人来说，时间是生命；

---对于商人来说，时间是金钱；

---对于做学问的人来说，时间是资源；

---对于无聊的人来说，时间是债务。

对于绝大多数的人来说，时间就是财富，是人生最大的资本。时间是什么？89

时间的特性：

供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，我们无法开源。

无法蓄积：时间无法被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费而无法节流。

无法取代：任何活动都有赖于时间的堆砌，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。时间无法取代。

无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。时间的特性：90

什么是时间管理？在日常生活中始终如一、有的放矢地使用行之有效的方法，组织管理好自己生活的方方面面，最有意义、最大限度地利用自己所拥有的时间，这就是时间管理。什么是时间管理？91

为何需要时间管理？

为何你我都不满意现状，但是却安于现状？

---无奈。

---不确定改变之后会更好。

---因为现状是你我最熟悉的。

当你开始不满于现状时，表示你很想改变...但是要用对的“新的思考方式”来指引行动。为何需要时间管理？92

时间管理不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。---时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。

时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。---时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒和指引。时间管理不是要把所有事情做完，9394紧急的事不紧急的事重要的事急重不重要的事轻缓正确的行事优先级与时间分配时间管理矩阵35%50%12%3%30紧急的事不紧急的事重要的事急重不重要的事轻缓正确的行事优95主管明智的时间配置：

121、重要的事情着重在“计划”；

“计划”着重在“做”；

“做”着重在“检查”；

“检查”着重在“行动”。2、重要的事情要逐渐地交给信任的部属。31主管明智的时间配置：21、重要的事情着

时间管理不是什么？

时间本身不是问题，因为每个人每天所拥有的时间都是一样多。

时间是无法累积与增值的资源。

所以时间管理的问题本身不在于时间，而是在于自己如何善用及分配你自己的时间。时间管理不是什么？96

时间管理是什么？

时间管理就是自我管理。

自我管理即是改变习惯，以令自己更富绩效，更富效能。---把事情很快地做完，叫做效率。---把事情很快又很对地做完，叫做效能。---做正确的事情!做正确的事!

时间管理就是要学会如何运用时间。

时间管理就是事前的规划与长期的计划。时间管理是什么？97

范例---无法管理外在的要求现象：主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。应对：担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部分需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部分。你可以排定某些时段作为你的缓冲时间，当有人临时找你需要讨论事情时，可以请他在你有空的时间再来。范例---无法管理外在的要求98

范例---做事没有方法现象：我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。应对：完成一件事情，可以有许多方法，重点在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？范例---做事没有方法99

范例---过度沟通而没有想法现象：如果真要开会，要避免毫无结果的讨论。当我们遇到问题时，第一个想到的是找人开会，希望多一点人一起商量讨论。但是“会议的核心目的在于做出决策，而非讨论”。应对：主管应该事先分析问题的可能原因、可能的解决方法，然后在会议上提出来让大家讨论，听听其他人有什么想法。这样可以让你原先的思考更为完整，而且可以当下做出决策，开完会后所有人就能立即开始工作。范例---过度沟通而没有想法100101

改善---预留缓冲区并不是每件事情都那么的急。如果我们每件事情都要实时地处理掉，相信我们会变得神经兮兮的。应该要有一个地方，缓冲区，让我们放一些比较不必马上处理掉的事情，但是时间到时又要能提醒我们。37改善---预留缓冲区102

改善---学会拒绝拒绝要求四部曲：倾听、提出理由、提供变通(替代)建议、回绝要求。拒绝部属：鼓励部属指出冲突所在，并提出变通办法；必要时支持部属拒绝不合理的要求。拒绝老板：提醒他你目前处理中的工作，并请他协助决定新工作的优先次序。38改善---学会拒绝

改善---养成良好的工作习惯可以早上做完的事，决不拖到下午完成。可以一天做完的事，决不分成两天完成。

养成做备忘录与思考的习惯。开始工作之前，如果能花费15分钟仔细思考你要做些什么，就能节省四小时的时间浪费。

每天至少完成一件事情，特别是在工作情绪低潮时。改善---养成良好的工作习惯103时间管理的对象不是“时间”，而是每一个“使用时间的人”，

时间管理就是事前的规划或长期的计划，其本质就是“自我管理”。

时间管理是一种工作习惯的养成，它就是生活的一部份，而非是额外的工作。当你有了良好的工作习惯，对你自己、对周遭的人都是好事一桩。

时间管理是一种能力，一种决定什么事情重要的能力！时间管理的对象不是“时间”，而104

如果不管理时间，我们就会失去时间；失去时间，人将成为时间的奴隶。很多人其实在二三十岁就已经去世了，只不过是到了七八十岁才埋掉而已。

没有目标的人将永远为有目标的人完成目标。

不知道自己该做什么和怎么做的人，

将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎。如果不管理时间，我们就会失去105

一个企业的成功与否全靠人；促使成功的是人；

阻碍成功的也是人；要扫除障碍还是靠人；

一切都与人分不开。一个企业的成功与否全靠人；106管理者---

主宰企业、影响企业的最重要的群体

---管理者阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体

---管理者管理者的困境：决策层批评同情员工，执行力不够；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？

管理者---107

“老主管综合症”：

经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。

好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。“老主管综合症”：108

“年轻主管并发症”：

惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责---计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工。不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做。或好好先生、怕得罪人，不敢管理。或敢于管理、强加于人，简单粗暴。“年轻主管并发症”：109

主管---不是你做了什么，而是你的员工做了什么！

保龄球的服饰、姿势不代表分数！

主管最重要的事情是创造团队绩效

主管存在的价值---集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值！主管---110

工人为了工资而工作，公司就像一台机器。工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。

让工人在他的专长领域里发挥特长是非常聪明的。即使那个工人每天所做的仅仅是冲压孔洞，只要我们信任他，他就可以成为公司的冲孔专家！工人为了工资而工作，公司就像一台111

领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。

领班是生产单元中推行生产改进的那个人。领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分沟通，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时间内完成标准化操作。

领班不是一个经理，而是一个能领导工人、确保按时生产交货的人。领班的工作，就是确保他的团队112一个称职的管理者，应该从一开始就计划好让他的团队成员做什么，让每个成员明确地知道在什么时候做什么事情。团队成员根据彼此间的默契合作来完成所有的任务。

管理者不用什么事都亲自过问，他的重心放在仔细观察四周的环境上，希望能在问题出现前找到解决的办法。提高质量减少返工，提高生产效率及降低库存，这样才可以真正节省成本！一个称职的管理者，应该从一开始113员工只有两个基本的职能，是否擅长于他个人的工作，以及是否能帮其他同事把系统运作得更好。

管理层关注的是工人的工作成效，这是一种压力，但管理层也要全力帮助解决问题，重树工人的信心。

管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去！员工只有两个基本的职能，是否114

主管的自身角色：

学习者：技能比知道更重要。模范者：言传身教的榜样。建设者：创造游戏规则、支持者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。主管的自身角色：115

明确---我最重要的责任是什么？我们每一个人来到这个世界上，都肩负着一个沉重的责任，可能再过20年，我们每个人都有可能成为