IT项目管理讲座课件

IT项目管理讲座IT项目管理讲座目录2022/12/19项目管理案例分析目录项目管理概述项目管理概念与过程项目成功关键因素项目管理关键技术与方法目录2022/12/16项目管理案例分析目录项目管理概述项目

3掌握能力技能知识信息经验实践和反馈应用学习&培训一个人如何成功？3掌握经验一个人如何成功？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会

4什么是项目项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力4什么是项

5项目定义运作

重复持续 Resetobjectives&continue由人来执行受有限的资源限制规划,执行,控制

Projects

Temporary Beginning&EndUnique ProductorService

5项目定义运作由人来执行Projects

“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”

6什么是项目管理“项目管理就是运用各种知识、技能、手段软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的对象是软件工程项目，他所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。

7什么是软件项目管理？软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%

8项目管理现状-美国1994年，StandishGroup对于IT8400项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成

9项目管理现状-美国项目平均预算超出90%，进度超出120%9项目管理现状-美

10范围管理进度管理成本管理质量管理人力资源管理承包商/采购管理项目沟通管理整体管理项目风险管理如何成功管理项目？基线团队建设完成项目实现成功10范围管理如何成功管理项目？基线

11项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动项目建议，需要领导审批粗略的任务描述概要成本预算，预定人员时间项目群管理项目详细计划制定任务拆分，确定里程碑建立项目工作组成本与物料资源分配项目基线设置任务更新审批时间表管理问题与风险管理状态报告请求与Outlook、邮件集成多维数据集组合分析项目报表（服务器、客户端）平衡记分卡与指示灯维护与操作轻量级的项目可能包含循环任务可能生成新的项目项目执行完毕数据归档可随时调阅11项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动项目建议，需要

12项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目变更成本12项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目变更成本

13项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程13项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程

14项目生命期和管理过程组前阶段启动执行收尾规划监控阶段1启动执行收尾规划监控阶段214项目生命期和管理过程组前阶段启动执行收尾规划监控阶段1项目发起人项目经理项目团队客户用户…

15项目干系人项目发起人15项目干系人

16业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议当事人之间的关系16业主投资方咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包监理

17那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。$500017那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多

18

哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用VisualC++，还懂得一点Java，是非常有用的

$1000018哦，那是一只C++$10000

19$50000我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目管理出身的19$50000我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做

20项目经理的角色集成任何事情和任何人在限制下实现项目目标作决策–冲突解决

变更,资源,替换..沟通接口Hub与项目干系人进行谈判20项目经理的角色集成任何事情和任何人

21项目经理个人技能柔韧性推动者沟通整合做决策解决问题想象力激励+???21项目经理个人技能柔韧性+???

22通用管理知识相关专业知识项目管理知识PMP人际关系能力环境适应能力举一反三学习能力触类旁通领悟能力22通用管理知识相关专业知识项目管理知识人际关系能力环境适

23技术技能管理技能人际关系技能保持平衡TrainedOrBorn?23管理保持平衡Trained某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三个人选：小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发框架。小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流程非常熟悉，对软件技术不熟悉；小王：目前担任总经理助理，具有较强的组织协调能力，与生产部、销售部、信息部经理具有良好关系。作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。

24案例讨论：选择谁做项目经理？某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目SMART原则Specific具体的Measurable可以测量的Attainment可以达到的Relevant符合利益（Reasonable合理的）Time有时间限制的

25如何设定项目目标SMART原则25如何设定项目目标目标优化矩阵项目目标界面实用结构进度质量合计级别界面011132实用111141结构000114进度001123质量000005

26目标优化矩阵项目目标界面实用结构进度质量合计级别界面0111

27职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调27职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员

28项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调28项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职

29矩阵型总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员29矩阵型总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项

30混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调30混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员微软团队行政上1+3模式每个产品组三权分立功能模块上多对多项目经理必须了解技术以便很好的沟通

31案例讨论：微软的项目团队微软团队31案例讨论：微软的项目团队优点开发人员集中精力做开发开发团队具有视野良好的领导项目组内部不同角色人员可很好的沟通协调技术开发和商业需求之间有桥梁进行连接、平衡开发团队与外界联系有专人进行

32案例讨论：微软的项目团队优点32案例讨论：微软的项目团队作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：委派的项目经理假设制约因素总体预算

33项目章程作用：授予项目经理动员资源的权力；33项目章程范围是通过回答下列问题来定义的：背景：待建造的软件如何适应于大型的系统、产品或商业的背景，在该背景下要加什么约束？信息目标：软件要产生什么样的客户可见的数据对象输出，需要什么样的数据对象输入？功能和性能：软件执行什么样的功能使得输入数据才能变换成为输出数据？需要满足什么特殊的性能特征吗？

34产品范围-SoftwareScope范围是通过回答下列问题来定义的：34产品范围-Softwa晚餐项目-活动列表

35晚餐项目-活动列表35

36活动排序依据工具与技术成果项目范围说明书活动列表活动属性里程碑列表批准的变更前导图（PDM）箭线图（ADM）进度网络模板依赖性确定应用提前和滞后项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更36活动排序依据工具与技术成果项目范围说明书前导图

37三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行37三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：

38活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始38活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完

39前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大39前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结

40箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F40箭线图ADM1、双代号、AOA124356活动A活动B

41活动历时估算依据工具与技术成果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算活动属性（更新）1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识41活动历时估算依据工具与技术成果事业环境因素专家

42参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量42参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间

43三点估算法平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间所需时间=（60*4+30+120)/6=65天平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/643三点估算法平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，

44三点估算法1、计算平均值：所需时间=（60*4+30+120)/6=65天2、计算标准差：=（120-30）/6=15天3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间44三点估算法1、计算平均值：所需时间=（60*4+30+

45三点估算法99%Te68%95%如果问在80天到50天之间完成模块的概率，则是68%如果问在80天以内完成此模块的，则是84%（大约）65分80分50%+68%/2=84%45三点估算法99%Te68%95%如果问在80天到50天

46进度压缩开始B5天A10天结束总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天46进度压缩开始B5天A10天结束总历时为15天开始

47绘制甘特图47绘制甘特图

48里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。48里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统

49项目资源—Resources硬件/软件工具可复用构件人员提供支持开发工作的基础极大地降低开发成本，时间主要资源49项目资源—Resources硬件/软件工具可复用构件人人力资源描述组织的职位及专业技能等可复用软件资源可直接使用的构件具有完全经验的构件具有部分经验的构件新构件环境资源硬件及软件

50项目资源—Resources人力资源50项目资源—Resources资源说明四特征资源描述可用性说明需要该资源的时间被使用的持续时间

51项目资源—Resources资源说明四特征51项目资源—Resources软件成本及工作量估算永远不会是一门精确的科学。可以从神秘的技巧向一系列系统化的步骤转化

52项目资源—Resources软件成本及工作量估算永远不会是一门精确的科学。52项目资源

53软件项目成本分类一：人员工资差旅费通讯费硬件工具福利费招待费等等二：管理费用分摊人员招聘费用风险费用培训成本费技术支持费用户教育费包装制作费市场推广费等等53软件项目成本分类一：二：以人月为基础：

54软件成本估算（人员数×开发周期×单位工资）×3（成本系数）例如：人员平均工资5000元，共需要6名工程师，项目开发周期为4个月则简单的成本估算为（6人×4月×5000元）×3＝360000元以人月为基础：54软件成本估算（人员数×开发周期×单位工资历史经验：人员规模越大,成本系数越高。技术水平越高，成本系数越高。开发周期越长，成本系数越高。一般系数为：1.5~3.0之间。特点简单，容易估算需要建立在工作量计算的基础上进行估算不够准确，弹性大

55软件成本估算历史经验：55软件成本估算以功能点为基础

56软件成本估算（功能模块×单价）×功能块点数例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中3个为15000元，5个为20000元，2个为4000元，则系统的成本为：（15000×3)+(20000×5）＋（4000×2)=1530000元以功能点为基础56软件成本估算（功能模块×单价）×功能块点功能模块单价×功能点数×开发系数例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中：3个为15000元，开发难度系数为25个为20000元，开发难度系数为32个为4000元，开发难度系数为1则系统的成本为：（15000×3)×2+(20000×5）×3＋（4000×2)×1=398000元

57软件成本估算功能模块单价×功能点数×开发系数57软件成本估算历史经验：系统越复杂，开发难度系数越高开发架构与语言越高级，开发难度越高功能点越精细，准确度越高团队开发历史越久，准确度越高功能点单价除了根据历史经验外可参考同等规模的同行报价。

58软件成本估算历史经验：58软件成本估算功能点的估算办法：1、整理出项目功能列表；2、将功能列表进行归类，整理成模块；3、按照模块估算代码量和工作量；4、估算出功能点的成本；5、根据用户的需求和实现方式，估算开发系数。

59功能点估算法功能点的估算办法：59功能点估算法特征：需要参照历史经验或者同类产品需要进行需求分析与概要设计准确度相对比较高

60功能点估算法特征：60功能点估算法以代码量为基础：

61软件成本估算第一步：利用WBS(workbreakdownstructure)方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，然后估算每个WBS要素的费用。前提：完整准确限定的项目需求。分析制作完成所必需的逻辑步骤。编制WBS表。以代码量为基础：61软件成本估算第一步：利用WBS

62软件成本估算第二步：进行估算①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。62软件成本估算第二步：进行估算

63持续改进质量环PLANDOCHECKACT63持续改进质量环PLANDOCHECKACT

64成本类型

应该

实际预防 70 10评估 15 35外部失败 5 7内部失败 10 48Costas%Sales 3-5% 12-20%质量成本64成本类型 应该 实际质量

65因果图需求出现问题客户表达不清客户需求变化客户本身不了解需求结果原因调研人员素质需求文档编写不规范调研方法65因果图需求出现问题客户表达不清客户需求变化客户本身不了

66控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（OutofControl）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整66控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Ou

67流程图1需求分析2需求确认4详细设计3概要设计5编码实现6测试7初步验收67流程图1需求分析2需求确认4详细设计3概要设计

68帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%BUG出现次数BUG发生百分比设计问题编码问题所采用技术影响版本控制其他2%4%12%36%46%68帕累托图20016012080400100%80%60如何管理项目质量如何管理项目沟通如何管理项目风险如何控制项目项目团队建设使用项目管理软件项目收尾

69内容安排（第二天）如何管理项目质量69内容安排（第二天）

70

Media Receiver沟通模型信息Source什么是信息?

Encoding

Decoding

FeedbackIsItUnderstood?70 Media Receiver沟通模型信息Sour缺乏明确的沟通渠道沟通者之间的距离技术语言与业务语言环境影响因素不好的态度/敌意

71沟通障碍缺乏明确的沟通渠道71沟通障碍

72肢体语言-55%声音-38%文字7%非语言沟通45%-听30%-说16%-读9%-写沟通时间划分沟通事实72肢体语言-55%非语言沟通45%-听沟通时间

73沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为373沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2N为团沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递

74占总沟通所传递信息的55%以上沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈话，电话，绩效报告WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1设计630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合计

7596132061320310175任务绩效报告WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPI何时管理项目风险

76概念阶段

设计阶段

实施阶段

验收阶段Time>>>RISKRISKRISKR风险发生概率$$$$$$$$风险发生后果何时管理项目风险76概念阶段 设计阶段 实施阶段 验收阶段

77风险定义事件E发生概率P结果VEMV77风险定义事件E发生概率P结果VEMV

78决策树分析-TheMake/BuyDecision系统X建造复用购买承包简单（0.30）困难（0.70）小改动（0.40）大改动（0.6）简单（0.2）复杂（0.8）小改动（0.70）大改动（0.7）不改动（0.6）有改动（0.4）$380，000$450，000$275，000$310，000$490，000$210，000$400，000$350，000$500，000}}}}$429，000$382，000$267，000$410，000决策树78决策树分析-TheMake/BuyDecision

79变更控制流程图1产生变更想法2PM和团队分析影响5执行变更3将评估结果通知变更发起人（客户）取消6记录变更实施情况7分发新文档结束NOYES4CCB审批开始79变更控制流程图1产生变更想法2PM和团队分析影响5变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略

80提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序

遵循变更控制程序

35%

60美元

签订新合同

说服客户取消变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略80提交变尽早开始非正式沟通效果更好建议采用非专门的团队建设活动共同的价值观共同的规则

81基本原则尽早开始81基本原则马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？

82马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要

83生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要马斯洛的需要层次理论1生理的需要83生理的需要安全的需保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

84赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资

85麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？85麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼权利的需要社交的需要成就的需要

86麦克利兰的成就需要理论权利的需要86麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？

87人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积

M=V×E佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种

88正确的方法作正确的事AbilitytoIdentifyBusinessValuePotential(OfficeProjectPortfolioServer2007)AbilitytoRealizeBusinessValuePotential(MicrosoftOfficeProjectServer2007)100%100%0%PortfolioManagementProjectManagementValueRealizedValueLostProjectManagementhelpsensureorganizationssuccessfullydelivertheselectedinvestmentsandrealizethebusinessvalue88正确的方法作正确的事AbilitytoIdent

89完整的企业解决方案LineofBusinessSystems89完整的企业解决方案LineofBusinessS

90强悍的构架ServerEventingSystemServerQueuingSystemDraftPublishedReportingArchiveProject

ServerPlatformPSIProjectProfessionalInternetExplorerWebServicesUITierHTTP/SOAPSOAPCacheProjectWebAccess90强悍的构架ServerServerDraftPubliIT项目管理讲座IT项目管理讲座目录2022/12/19项目管理案例分析目录项目管理概述项目管理概念与过程项目成功关键因素项目管理关键技术与方法目录2022/12/16项目管理案例分析目录项目管理概述项目

93掌握能力技能知识信息经验实践和反馈应用学习&培训一个人如何成功？3掌握经验一个人如何成功？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会

94什么是项目项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力4什么是项

95项目定义运作

重复持续 Resetobjectives&continue由人来执行受有限的资源限制规划,执行,控制

Projects

Temporary Beginning&EndUnique ProductorService

5项目定义运作由人来执行Projects

“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”

96什么是项目管理“项目管理就是运用各种知识、技能、手段软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的对象是软件工程项目，他所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。

97什么是软件项目管理？软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%

98项目管理现状-美国1994年，StandishGroup对于IT8400项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成

99项目管理现状-美国项目平均预算超出90%，进度超出120%9项目管理现状-美

100范围管理进度管理成本管理质量管理人力资源管理承包商/采购管理项目沟通管理整体管理项目风险管理如何成功管理项目？基线团队建设完成项目实现成功10范围管理如何成功管理项目？基线

101项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动项目建议，需要领导审批粗略的任务描述概要成本预算，预定人员时间项目群管理项目详细计划制定任务拆分，确定里程碑建立项目工作组成本与物料资源分配项目基线设置任务更新审批时间表管理问题与风险管理状态报告请求与Outlook、邮件集成多维数据集组合分析项目报表（服务器、客户端）平衡记分卡与指示灯维护与操作轻量级的项目可能包含循环任务可能生成新的项目项目执行完毕数据归档可随时调阅11项目生命周期管理建议计划执行分析存档活动项目建议，需要

102项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目变更成本12项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目变更成本

103项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程13项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程

104项目生命期和管理过程组前阶段启动执行收尾规划监控阶段1启动执行收尾规划监控阶段214项目生命期和管理过程组前阶段启动执行收尾规划监控阶段1项目发起人项目经理项目团队客户用户…

105项目干系人项目发起人15项目干系人

106业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议当事人之间的关系16业主投资方咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包监理

107那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。$500017那只猴子能用C编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多

108

哦，那是一只C++猴；它会面向对象的编程，会用VisualC++，还懂得一点Java，是非常有用的

$1000018哦，那是一只C++$10000

109$50000我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目管理出身的19$50000我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做

110项目经理的角色集成任何事情和任何人在限制下实现项目目标作决策–冲突解决

变更,资源,替换..沟通接口Hub与项目干系人进行谈判20项目经理的角色集成任何事情和任何人

111项目经理个人技能柔韧性推动者沟通整合做决策解决问题想象力激励+???21项目经理个人技能柔韧性+???

112通用管理知识相关专业知识项目管理知识PMP人际关系能力环境适应能力举一反三学习能力触类旁通领悟能力22通用管理知识相关专业知识项目管理知识人际关系能力环境适

113技术技能管理技能人际关系技能保持平衡TrainedOrBorn?23管理保持平衡Trained某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三个人选：小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发框架。小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流程非常熟悉，对软件技术不熟悉；小王：目前担任总经理助理，具有较强的组织协调能力，与生产部、销售部、信息部经理具有良好关系。作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。

114案例讨论：选择谁做项目经理？某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目SMART原则Specific具体的Measurable可以测量的Attainment可以达到的Relevant符合利益（Reasonable合理的）Time有时间限制的

115如何设定项目目标SMART原则25如何设定项目目标目标优化矩阵项目目标界面实用结构进度质量合计级别界面011132实用111141结构000114进度001123质量000005

116目标优化矩阵项目目标界面实用结构进度质量合计级别界面0111

117职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调27职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员

118项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调28项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职

119矩阵型总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员29矩阵型总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项

120混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调30混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员微软团队行政上1+3模式每个产品组三权分立功能模块上多对多项目经理必须了解技术以便很好的沟通

121案例讨论：微软的项目团队微软团队31案例讨论：微软的项目团队优点开发人员集中精力做开发开发团队具有视野良好的领导项目组内部不同角色人员可很好的沟通协调技术开发和商业需求之间有桥梁进行连接、平衡开发团队与外界联系有专人进行

122案例讨论：微软的项目团队优点32案例讨论：微软的项目团队作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：委派的项目经理假设制约因素总体预算

123项目章程作用：授予项目经理动员资源的权力；33项目章程范围是通过回答下列问题来定义的：背景：待建造的软件如何适应于大型的系统、产品或商业的背景，在该背景下要加什么约束？信息目标：软件要产生什么样的客户可见的数据对象输出，需要什么样的数据对象输入？功能和性能：软件执行什么样的功能使得输入数据才能变换成为输出数据？需要满足什么特殊的性能特征吗？

124产品范围-SoftwareScope范围是通过回答下列问题来定义的：34产品范围-Softwa晚餐项目-活动列表

125晚餐项目-活动列表35

126活动排序依据工具与技术成果项目范围说明书活动列表活动属性里程碑列表批准的变更前导图（PDM）箭线图（ADM）进度网络模板依赖性确定应用提前和滞后项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更36活动排序依据工具与技术成果项目范围说明书前导图

127三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行37三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：

128活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始38活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完

129前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大39前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结

130箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F40箭线图ADM1、双代号、AOA124356活动A活动B

131活动历时估算依据工具与技术成果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算活动属性（更新）1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识41活动历时估算依据工具与技术成果事业环境因素专家

132参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量42参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间

133三点估算法平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间所需时间=（60*4+30+120)/6=65天平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/643三点估算法平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，

134三点估算法1、计算平均值：所需时间=（60*4+30+120)/6=65天2、计算标准差：=（120-30）/6=15天3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6平时完成某模块，，最快30天；如果出现意外，最慢120天，大多数情况是60天请估算完成此模块所需时间44三点估算法1、计算平均值：所需时间=（60*4+30+

135三点估算法99%Te68%95%如果问在80天到50天之间完成模块的概率，则是68%如果问在80天以内完成此模块的，则是84%（大约）65分80分50%+68%/2=84%45三点估算法99%Te68%95%如果问在80天到50天

136进度压缩开始B5天A10天结束总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天46进度压缩开始B5天A10天结束总历时为15天开始

137绘制甘特图47绘制甘特图

138里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。48里程碑图事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统

139项目资源—Resources硬件/软件工具可复用构件人员提供支持开发工作的基础极大地降低开发成本，时间主要资源49项目资源—Resources硬件/软件工具可复用构件人人力资源描述组织的职位及专业技能等可复用软件资源可直接使用的构件具有完全经验的构件具有部分经验的构件新构件环境资源硬件及软件

140项目资源—Resources人力资源50项目资源—Resources资源说明四特征资源描述可用性说明需要该资源的时间被使用的持续时间

141项目资源—Resources资源说明四特征51项目资源—Resources软件成本及工作量估算永远不会是一门精确的科学。可以从神秘的技巧向一系列系统化的步骤转化

142项目资源—Resources软件成本及工作量估算永远不会是一门精确的科学。52项目资源

143软件项目成本分类一：人员工资差旅费通讯费硬件工具福利费招待费等等二：管理费用分摊人员招聘费用风险费用培训成本费技术支持费用户教育费包装制作费市场推广费等等53软件项目成本分类一：二：以人月为基础：

144软件成本估算（人员数×开发周期×单位工资）×3（成本系数）例如：人员平均工资5000元，共需要6名工程师，项目开发周期为4个月则简单的成本估算为（6人×4月×5000元）×3＝360000元以人月为基础：54软件成本估算（人员数×开发周期×单位工资历史经验：人员规模越大,成本系数越高。技术水平越高，成本系数越高。开发周期越长，成本系数越高。一般系数为：1.5~3.0之间。特点简单，容易估算需要建立在工作量计算的基础上进行估算不够准确，弹性大

145软件成本估算历史经验：55软件成本估算以功能点为基础

146软件成本估算（功能模块×单价）×功能块点数例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中3个为15000元，5个为20000元，2个为4000元，则系统的成本为：（15000×3)+(20000×5）＋（4000×2)=1530000元以功能点为基础56软件成本估算（功能模块×单价）×功能块点功能模块单价×功能点数×开发系数例如：某个系统可分为10个模块，每个模块按照历史的经验计算，其中：3个为15000元，开发难度系数为25个为20000元，开发难度系数为32个为4000元，开发难度系数为1则系统的成本为：（15000×3)×2+(20000×5）×3＋（4000×2)×1=398000元

147软件成本估算功能模块单价×功能点数×开发系数57软件成本估算历史经验：系统越复杂，开发难度系数越高开发架构与语言越高级，开发难度越高功能点越精细，准确度越高团队开发历史越久，准确度越高功能点单价除了根据历史经验外可参考同等规模的同行报价。

148软件成本估算历史经验：58软件成本估算功能点的估算办法：1、整理出项目功能列表；2、将功能列表进行归类，整理成模块；3、按照模块估算代码量和工作量；4、估算出功能点的成本；5、根据用户的需求和实现方式，估算开发系数。

149功能点估算法功能点的估算办法：59功能点估算法特征：需要参照历史经验或者同类产品需要进行需求分析与概要设计准确度相对比较高

150功能点估算法特征：60功能点估算法以代码量为基础：

151软件成本估算第一步：利用WBS(workbreakdownstructure)方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，然后估算每个WBS要素的费用。前提：完整准确限定的项目需求。分析制作完成所必需的逻辑步骤。编制WBS表。以代码量为基础：61软件成本估算第一步：利用WBS

152软件成本估算第二步：进行估算①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。62软件成本估算第二步：进行估算

153持续改进质量环PLANDOCHECKACT63持续改进质量环PLANDOCHECKACT

154成本类型

应该

实际预防 70 10评估 15 35外部失败 5 7内部失败 10 48Costas%Sales 3-5% 12-20%质量成本64成本类型 应该 实际质量

155因果图需求出现问题客户表达不清客户需求变化客户本身不了解需求结果原因调研人员素质需求文档编写不规范调研方法65因果图需求出现问题客户表达不清客户需求变化客户本身不了

156控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（OutofControl）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整66控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Ou

157流程图1需求分析2需求确认4详细设计3概要设计5编码实现6测试7初步验收67流程图1需求分析2需求确认4详细设计3概要设计

158帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%BUG出现次数BUG发生百分比设计问题编码问题所采用技术影响版本控制其他2%4%12%36%46%68帕累托图20016012080400100%80%60如何管理项目质量如何管理项目沟通如何管理项目风险如何控制项目项目团队建设使用项目管理软件项目收尾

159内容安排（第二天）如何管理项目质量69内容安排（第二天）

160

Media Receiver沟通模型信息Source什么是信息?

Encoding

Decoding

FeedbackIsItUnderstood?70 Media Receiver沟通模型信息Sour缺乏明确的沟通渠道沟通者之间的距离技术语言与业务语言环境影响因素不好的态度/敌意

161沟通障碍缺乏明确的沟通渠道71沟通障碍

162肢体语言-55%声音-38%文字7%非语言沟通45%-听30%-说16%-读9%-写沟通时间划分沟通事实72肢体语言-55%非语言沟通45%-听沟通时间

163沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为373沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2N为团沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递

164占总沟通所传递信息的55%以上沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈话，电话，绩效报告WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1设计630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合计

16596132061320310175任务绩效报告WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPI何时管理项目风险

166概念阶段

设计阶段

实施阶段

验收阶段Time>>>RISKRISKRISKR风险发生概率$$$$$$$$风险发生后果何时管理项目风险76概念阶段 设计阶段 实施阶段 验收阶段

167风险定义事件E