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文档简介
宜昌国际大酒店
人力资源与成本控制诊断报告北大纵横管理咨询公司2002年11月23日宜昌国际大酒店
人力资源与成本控制诊断报告北大纵横管理咨询公宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段问:您认为酒店的最大的风险来自那个方面?(排序)财务指标收入增长趋缓,后续发展空间有限成本控制乏力组织气氛组织凝聚力下滑员工没有积极性内部运作不畅,产生管理内耗提高酒店员工的凝聚力,充分调动员工的工作积极性加强制度建设,强化基础管理大力引进管理人才加强成立控制问:您认为酒店目前最需要解决的问题是宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段问:您认为酒店的最大的风险管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞争力形成的严重障碍结果现象低运营绩效管理机制问题问题综合运作成本高根源员工缺乏动力不完善的管理体系不合适的政策导向不匹配的组织构架传统的物资管理机制缺乏控制传统的人事管理机制战略导向不清晰管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞争力形成的严重障碍目录人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述人工成本供应链体系目录人力资源体系处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资源管理体系进行系统思考事业留人感情留人企业所处生命周期转化,晋升出现瓶颈外部竞争加剧,人才成为稀缺资源创业期事业留人感情留人待遇留人稳定期宜昌国酒面临的重要问题是员工普遍患上“职业疲劳症”,缺乏激励和发展动力处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资源管理体系进行在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时,员工却普遍有不公平感,对薪酬不满意与公司外单位的同学、朋友相比,有86.6%以上的员工对目前的收入水平不满意与公司内其他人相比,87.7%的员工对目前的收入水平不满意与工作付出相比,89.9%的被调查者对目前收入不满意资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》2000年12月2001年12月2002年10月2002年12月(估算)员工数(人)567630570570人工成本(万元)722819756907年人均人工成本1.27万元/年人1.30万元/年人1.59万元/年人宜昌国酒人工成本趋势分析在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时,员工却普遍有不公原因之一:工资高低与岗位职责不匹配,工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上编号岗位岗位区别薪资水平薪资结构基本工资岗位工资浮动工资附加工资1安全部文员后台部门590140110310302餐饮部文员前台大部门606140110326303工程部技术人员三年以上技术经验57514011029530岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配安全部文员餐饮部文员工程部技术人员原因之一:工资高低与岗位职责不匹配,工资体系不是建立在科学的员工认为在设定工资结构时,岗位价值是首先要考虑的因素宜昌国酒的工资制度由于受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,不能真正体现出各岗位的真实价值资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》员工认为在设定工资结构时,岗位价值是首先要考虑的因素宜昌国酒与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系,造成员工纷纷流向后台经营部门原因之二:单轨制的薪酬体系,岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务,忽略了岗位的内在价值87.1%的员工认为酒店现行的调薪只与职务挂钩不合理86.5%的员工认为酒店薪酬高低与岗位不匹配管理人员普通员工职能部门管理人员资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系,经营部门原因之二:单原因之三:报酬与贡献不成比例古语云:不患寡,而患不均。这里的不均并不是平均主义,而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资,由于分配方式不合理,也起不到应有的激励作用近3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》原因之三:报酬与贡献不成比例古语云:不患寡,而患不均。这里的目录人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述人工成本供应链体系目录人力资源体系考核必须体现企业的战略导向或价值取向……确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查是否有不可抗因素?绩效考评有无及时上报,调整目标反馈目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后,管理者与员工都应严格执行,并确定完成任务的必要步骤对目标的实现程度进行及时的监督,以适时了解目标完成与否的背后原因,并及时调整发展战略是企业持续发展的动力源泉,组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标,并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标,使上下明确目标并坚定实现目标的决心。考核评价制度是企业人力资源管理的核心,企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上,才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标,才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工考核必须体现企业的战略导向或价值取向……确定组织目标组织目标……并使员工的绩效得到真实的评价,然后借助有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏奖赏的效值使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏外在奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束,更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈,以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出,使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束,轻过程反馈和指导分析,从而很难去发现价值创造过程的优点和问题,无法实现价值链的有效循环。考核制度需要正确的理念牵引……并使员工的绩效得到真实的评价,然后借助有效的激励手段使员但是宜昌国酒因体制等诸多原因,目前发展战略不明确、价值导向不明晰,致使考核评价制度缺乏系统思考……考核评价制度缺乏系统思考没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系,考核评价制度与企业的管理实践相脱节,使组织的战略得不到有效的传递和控制,顾客导向无法从前台向后台传递。顾客导向?成本导向?利润导向?收入导向?但是宜昌国酒因体制等诸多原因,目前发展战略不明确、价值导向不……并导致考核功能缺失考核功能结果应用问题现状激励功能绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足,明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致薪酬没有体现个人努力,干好与干坏差距不大晋升不是基于能力考核没有为员工指明发展方向,为其制定适当的发展规划主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用没有通过考核发现员工的优点和缺点,并针对性地制定员工地个人职业发展规划没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导,考核成绩应用太慢,使其激励效果降低沟通功能评价功能考核结果不能仅仅用于“升官发财”的用途上……并导致考核功能缺失考核功能结果应用问题现状激励功能绩效薪宜昌国酒目前的考核体系——年度考核考核目的考核方式考核程序考核人考核期经营层评估指标考核述职报告,集团公司评估金利集团公司年度部门经理评估考核竞聘竞聘演讲、经营层评估经营层年度主管无无无无无领班评估考核主观臆断讲演各部门出题、人力资源部备案各部门年度晋级(A、B、C)考试、强制分布各部门组织,报人力资源部组织考试人力资源部、各部门员工晋级(A、B、C)公开考试强制分布各部门和人力资源部联合出题、人力资源部公开考题、抽题考试、当场打分人力资源部、各部门年度宜昌国酒目前的考核体系——年度考核考核目的考核方式考核程序考宜昌国酒目前的考核体系——月度考核考核指标考核程序考核人考核期前台后台部门经理本部门的收入、利润、成本、费用、经营管理项目考核酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用、经营管理项目考核计财部提供考核资料、人力资源部计算、考核并将考核结果转计财部,以浮动工资的形式在工资中发放人力资源部月、季(科目卡)主管本部门的收入、利润、成本、费用酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季(科目卡)领班员工本部门的收入、利润、成本、费用、劳动效率、任务酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季(科目卡)经营层资产经济效益、经营性资产收益率、投资汇报率、国有资产保值增值率、责任考核指标、企业管理目标金利集团公司下达年度指标,与经营层签定责任书,年终结算金利集团公司年度宜昌国酒目前的考核体系——月度考核宜国考核体系总体概述:考核导向不明、体系不完整,存在诸多不合理现象存在的问题横向考核断裂:前台、后台考核导向不一致前台考核收入、利润后台考核成本纵向考核断层:基层员工有考核中高层基本无考核考核出现空白区域对主管没有考核后台部门没有考核考核没有针对性没有与个人挂钩没有针对部门关键职责发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩,没有区分业务差异考核结果罚多奖少,与晋升无关,不能产生激励挂钩指标房务部经理部门考核
客房营业额客房利润个人考核无后台部门前台部门部门经理主管经营层领班一般员工挂钩指标人力资源经理部门考核
酒店营业额酒店收入个人考核无挂钩指标前厅接待员部门考核
客房营业额客房利润个人考核销售房间数挂钩指标培训主管部门考核
酒店营业额酒店收入个人考核无宜国考核体系总体概述:考核导向不明、体系不完整,存在诸多不合近3/4的员工认为目前的考核体系不合理,几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩能够充分反映3%只是部分反映87%完全不能反映10%97%的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩67%的员工认为考核体系不合理资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》近3/4的员工认为目前的考核体系不合理,几乎全部员工都认为考宜国的考核体系不健全……绩效考核能力、态度考核部分绩效指标周边绩效指标部门经理主管经营层领班一般员工后台部门前台部门绩效考核体系不健全
绩效考核能力、态度考核部分绩效指标周边绩效指标
绩效考核能力、态度考核部分绩效指标周边绩效指标年度晋级考评绩效考核能力、态度考核部分绩效指标周边绩效指标年度晋级考评无能力、态度考核员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系考核就是笔试,没时间准备宜国的考核体系不健全……绩效考核能力、态度考核部分绩效指标部……无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献,使优秀员工脱颖而出,造成员工对考核体系不满职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评能力考评业绩考评良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映优秀员工问题晋级考核没有与个人日常业绩挂钩,造成普通员工的极大不满考核期过长没有建立一套多元化的,具有不同功能和导向的考核评价体系:企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质,不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分,是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系,这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》……无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献,使优秀员工脱颖而出考核期长,没有与个人日常业绩挂钩……一年一度的晋级考评实操抽签口答领导评估绩效考核每年考一次,随机性太强如果领导评估分数高,就算考得再高也没用领导说了算,考核像演戏平时努力工作的员工,不如会考试的员工主观性、随机性凸现的晋级考评,不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度64%的普通员工认为考核体系不合理资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》考核期长,没有与个人日常业绩挂钩……一年一度的晋级考评实操领……也与个人职责不挂钩,引起员工对酒店考核体系的普遍不满考核体系能力考评个人绩效指标绩效考评周边绩效指标管理绩效指标职业态度考评
部分
部分管理人员的考核体系晋升无望加薪无望67%的主管层对目前的考核体系不满81%的经理层对目前的考核体系不满75%的决策层对目前的考核体系不满资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》……也与个人职责不挂钩,引起员工对酒店考核体系的普遍不满考能七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面67%的员工认为考核指标不合理65%的员工认为考核指标不全面资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面67%的员工认为考核考核指标问题总结:考核指标的设立不科学考核指标的缺陷问题表述与战略不相关考核指标不是由战略目标层层分解而来,造成考核导向不明与职责不挂钩指标缺陷:没有体现出员工的全部重要职责指标污染:员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标指标体系不完善仅考核业绩和态度,没有评估能力对部门业绩考核指标不全面举例房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估工程部部长考核“能源的控制成本”,出现“别人买单我付帐”的情况对房务员的考核包括其销售房务数,但没有评估其面对客户的态度以及其它相关能力房务部的考核没有考核客户的满意度一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度考核指标问题总结:考核指标的设立不科学考核指标的缺陷问题表述考核指标问题一:考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献企业业绩增长表现在四个方面财务业绩客户业绩内部经营过程业绩学习及成长业绩员工业绩考核表现在四个方面财务绩效指标客户绩效指标内部改善指标员工学习与增长指标宜国现状:个人考核指标只包含财务业绩指标,其它指标项缺失范例:某公司部门经理考核指标考核项考核指标权重财务绩效指标部门的营业额、毛利率、投资回报率33%客户绩效指标大客户满意率、客户投诉及抱怨率30%内部改善绩效员工满意度、部门满意度、员工流动率25%员工学习及成长员工素质测评、员工内/外讯时间13%考核指标问题一:考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献企业业考核指标问题二:考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定工作职责前厅接待员考核指标房务部客户满意度工程部部长考核指标工作职责其它部门员工的工作职责能源的控制成本问题现状:员工的主要工作职责没有在考核指标中体现问题现状:考核指标涉及到了员工无法控制的因素造成考核结果不公平,无法正确反映员工的工作业绩,不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性考核指标问题二:考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定工作职考核指标问题三:考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配高层管理层业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同与国际最佳做法比较服务水平协议:包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定范例宜昌国酒行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作业务部门不考核顾客满意度和投诉率考核指标问题三:考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配高层管由于缺乏相关利益者对员工进行的考核,不利于员工绩效的公正体现问题现状:上级没有充分参与员工绩效考评,造成了上下级缺乏交流,起不到指导下属的作用,沟通功能未充分发挥作为服务行业的宜国,缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工客户服务意识的作用缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系,导致了部门间的协调不畅同级人员被考评人相关部门下属上级业务协作业务配合考评考评上司在考评中起了决定的作用!客户客户评价由于缺乏相关利益者对员工进行的考核,不利于员工绩效的公正体现考核过程缺乏员工参与,从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定,都由领导包办确定绩效标准绩效评价绩效反馈考核过程绩效沟通年度目标分解成部门目标部门目标分解为员工目标部门领导与员工沟通,就工作目标达成共识员工自评同级、相关部门、下级、客户评价上级评价评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果进行评估面谈,向员工反馈考核结果,帮助员工提高绩效水平缺失缺失缺失考核的指标应让个人认同,凭独裁来考核员工,没意义!每次的考核都是领导私下的评分,并没有告诉员工那里做得不对领导一人说了算!考核过程缺乏员工的参与,导致员工:不明确自己的努力方向、工作目标无法及时总结自身工作,并进行反思不了解实际工作与期望目标差距,及自身有缺点同时,领导也无法针对员工的不足对其进行指导,帮助提高员工绩效考核过程缺乏员工参与,从考核指标的设计、考核信息的收集、到最考核结果的运用不显著,缺乏绩效反馈,不能起到提高员工绩效的作用72.2%的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小59.2%的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样!考核不影响收入,谁会在乎考核结果公司布置考核任务人事部组织各部门人员进行考核考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序问题现状:有考核无反馈,员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出,不利于优秀员工的脱颖而出资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》考核结果的运用不显著,缺乏绩效反馈,不能起到提高员工绩效的作考核“重罚不重奖”,考核的激励功能缺失违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩个人管理绩效指标影响员工工资的因素影响管理人员工资的因素不合格扣超额奖不合格扣不合格扣超额奖不合格扣超额奖不合格扣罚的项目多,奖的项目少!59.2%的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小个人管理绩效指标不合格扣超额奖资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》考核“重罚不重奖”,考核的激励功能缺失违反酒店行为规范违反部缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱……55.3%的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小59.2%的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小62%的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小75%的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小在考核中没有做到公开、公平公正,与领导关系好就能晋升个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你,对工作表现出众的应予以奖励,制定合理的奖惩制度资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现,不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞争”、“职业发展”的强烈需求……认为“竞聘上岗”有效果68.3%54.4%35.0%50.0%0.0%8.0%4.0%11.0%普通员工基层管理人员中层管理人员高层管理人员认为晋升有可能访谈发现“竞聘”结果经理层决策层主管“竞聘”像演戏,聘来聘去还是那几个“竞聘上岗”并没有起到优胜劣汰的功能领班普通员工“竞聘”让每位都有上进心,促进了个人素质与能力的提高最有能力的、与业绩最好的员工不如最有关系的员工有机会“竞聘上岗”使得一些优秀基层人员关于“竞聘上岗”普通员工:虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素,竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望,所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果,部分满足了他们实现个人价值,不断进取的需求中层以上管理人员:“竞聘上岗”的形同虚设,使他们连晋级希望都没有,他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现资料来源:《宜昌国际大酒店调查问卷》并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现,不能满足员工从而引起一系列影响企业可持续发展的问题……现状后果部门经理主管经营层领班一般员工流动率低出现晋升瓶颈问题:1、缺乏激励2、人才流失3、企业无法引进新鲜血液,缺乏活力案例:GE公司缺乏系统考核体系,晋级只靠竞聘上岗体系主管以上无晋升访问反馈“干得好,但实在没位置了”,留在这里,纯粹靠感情从而引起一系列影响企业可持续发展的问题……现状后果部门经理主…..否则考核不仅不能适应服务型组织的特点,更无法突破“铁老大”文化和体制方面的障碍服务型组织定义:以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织服务型组织的要点:理念——以顾客为导向特征——全员服务和全面服务服务型组织的运作:1、服务性组织服务方向:为顾客服务为“为顾客服务的人”服务善待内部顾客2、文化的牵引:服务意识的培养习惯的养成3、组织和流程设计:
以顾客为中心服务的个性化和员工的自主权铁路体系的特点:高——高度集中大——大联动机器半——半军事化新的考核体系必须有助于宜昌国酒突破铁老大文化、惯性思维和工作习惯,完成从“铁老大”向“店小二”的转变使考核体系由零碎向体系化转变…..否则考核不仅不能适应服务型组织的特点,更无法突破“铁老目录人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述人工成本供应链体系目录人力资源体系宜昌国酒成本控制潜力巨大项目现状(万元)理想状况减少额(万元)2001年全年2002年1-9月2002年全年预计2002年1-9月2002年全年预计人工成本8197551007-266.0-371采购成本611561748-11.2-15食品成本391398531-35.0-46.8能源成本524389519油料成本GOP值14.5%19.1%29.9%备注:本表对GOP的计算按照保守、可取得的数据计算人工成本按照1人/客房数计算,国际标准0.8采购成本采购成本节约量按照使用净菜计算,即2%节约量采购中价格约束、供应及时等节约的成本无法计算能源成本其中水电成本因无数据,目前不可测算食品成本厨房加工、烹饪可节约的成本按照标准食谱卡计算,但与同行领先标准相比,国酒标准仍有余量宜昌国酒成本控制潜力巨大项目现状(万元)理想状况减少额(万元宜昌国酒GOP三年来连年增长年度2000年2001年2002年采购成本5,017,599.516,112,229.577,485,386.82人力资本7,221,045.468,191,775.5710,073,550.91能源费用5,153,412.005,239,638.495,194,048.76服务用品1,706,007.191,838,495.501,885,194.57维修费用1,075,997.581,380,822.631,187,826.67洗涤1042569.34983626.11,095,874.13汽车费用423,158.31413,630.27400,282.41营销费用492,640.59420,545.17466,512.99税金1,684,322.541,838,534.302,374,221.25其他1,708,325.501,935,796.402,202,060.00费用合计20,509,478.5122,242,864.4324,879,571.69总成本25,527,078.0228,355,094.0032,364,958.51收入26,288,160.8933,173,204.4339,993,615.25GOP2.90%14.52%19.07%2.90%14.52%19.07%0%5%10%15%20%25%2000年2001年2002年GOP0501001502002503003504004502000年2001年2002年十万采购成本收入费用宜昌国酒GOP三年来连年增长年度2000年2001年2002但GOP的增长源于收入的增长,成本对GOP的增长贡献不大2000年2001年2002年前两年差后两年差采购成本19.09%18.43%18.72%-0.66%0.29%人力资本27.47%24.69%25.19%-2.78%0.5%能源费用19.60%15.79%12.99%-3.81%-2.8%服务用品6.49%5.54%4.71%-0.95%-0.83%维修费用4.09%4.16%2.97%0.07%-1.19%洗涤3.97%2.97%2.74%-1%-0.23%汽车费用1.61%1.25%1.00%-0.36%-0.25%营销费用1.87%1.27%1.17%-0.6%-0.1%税金6.41%5.54%5.94%-0.87%0.4%其他6.50%5.84%5.51%-0.66%-0.33%费用合计78.02%67.05%62.21%-10.97%-4.84%说明:对GOP增长贡献最大的是能源费用对收入的比值,但过去三年能源成本基本维持在恒定值,即520万元左右,真正使得GOP增长的是收入的增长能源费用、服务用品费用过去三年基本保持定值,这是行业固有的特点2000年和2001年人工费用变化不大,而2002年较2001年则与收入同时增长备注
计算公式:成本或费用与收入之比GOP=(1-税率)-(成本+费用)/收入但GOP的增长源于收入的增长,成本对GOP的增长贡献不大20采购成本构成比例食品成本79%商品成本21%三年成本结构分析:需关注三大成本说明:根据对过去三年成本结构分析的结果,不难发现宜昌国酒70%成本集中在人工费用、采购成本和能源费用等三大成本项目上采购成本中食品采购成本占80%,而与采购成本相关的主要部门是负责物料采购的采购部、负责使用的餐饮部采购成本构成比例食品成本79%商品成本21%三年成本结构分析行业费用对比(2002年第一季度对比)营业收入员工数税后利润(万元)直接成本直接成本/收入薪酬薪酬/收入能源能源/收入维修维修/收入宜昌国际大酒店880630?17320%28933%12514.2%33.53.8%广东某四星级酒店1467416576916.2%30320.7%21114.4%281.9%桃花岭大酒店行业费用对比(2002年第一季度对比)营业收入员工数税后利润目录人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述供应链体系人工成本目录人力资源体系宜昌国酒在餐饮成本控制的四大环节上还存在很大的改进潜力计划采购验收使用没有对采购量进行合理预测,只是估计,易造成库存积压,并直接影响餐饮服务质量和客户满意度原材料领用环节没有根据标准食谱卡对供应链最重要的环节——供应商管理没有足够重视采购仅仅关注价格,对其它重要因素关注不够,重点不明确、监控与定价环节过多,监控成本过大送货不及时,对使用部门要求反应不迅速验收组成员职能定位不正确,责任没有落实有时验收人员缺位,造成验收形同虚设,出现空白区入库原材料没有经过使用部门验收部分厨师操作不够专业、成本意识不强,造成使用浪费没有建立科学、合理的成本考核体系来制约使用浪费,表现在成本考核指标设置不合理、忽视对关键环节的监控宜昌国酒在餐饮成本控制的四大环节上还存在很大的改进潜力计划采供应商顾客采购部消费主要原因是宜昌国酒目前仅局限于低层次的物料控制,没有形成全局和整体的餐饮供应链体系加工问题现状采购厨房餐厅采购、供应和消费没有形成链。采购、供应和消费是餐饮价值链的基本活动,但在目前的运作模式下基本上是各自为政,相互脱节。存在部门本位主义障碍。激励机制以部门目标为主,孤立地评价各部门业绩,造成内部各单位片面追求本部门利益,物流、信息流经常被扭曲、变形。信息系统不健全。信息仍采用手加工处理方式,致使信息处理不准确、不及时,难以集成。与供应商没有建立战略伙伴关系,基本是从短期效益出发,没有与供应商建立信任与合作地“双赢”关系。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。供应商顾客采购部消费主要原因是宜昌国酒目前仅局限于低层次的物案例分析:北京国际饭店的餐饮采购寻价三人行采购员、库房验收员、厨师长3人同行采购员最熟悉市场价格走势库房验收员注重货品品相厨师长明白质量优劣每月两次市场寻价厨师长也时常逛逛市场及时了解市场行情注意开招新的货源加强沟通,责任分清加强沟通,相互理解,责任分清,彼此信任,目标一致,团队至上灵活进货减少存货鲜活原料:每日进货,日进日出急需原料:实行“紧急采购”特殊原料:实行单独采购库房不定期地打出“慢流动表”每天公布"食品成本日报"厨师长负责制每天例会,公布昨天的"食品成本日报"月末的“食品成本平衡表”每月分析:发现成绩和问题,并且分析原因案例分析:北京国际饭店的餐饮采购寻价三人行灵活进货减少存货负责食品采购的师傅的工作时间累计是120%,其它的采购人员都帮助他工作——访谈采购部组织构架不合理采购成本构成比例食品成本79%商品成本21%采购分类食品类工程类百货类年采购额度?宜昌国酒采购部编制采购经理1人食品采购1人工程采购1人百货采购1人核算员1人桃花岭采购部编制采购经理1人食品采购2人综合采购1人说明没有对重点岗位重点对待。对采购量最大、频次较高、任务较繁重的餐饮采购没有与其它类型的采购区别对待,仅仅设一个岗位。造成该岗位部分职能无法执行。负责食品采购的师傅的工作时间累计是120%,其它的采购人员都采购部门级流程采购部工作分类分配采购任务招标采购产品验收采购实施分析改进选择供应商制定采购计划计划内采购计划外采购食品采购日用品采购工程用品采购采购部工作流程采购部门级流程采购部工作分类分配采购任务招标采购产品验收采每月补仓审批流程使用部门主管经营副总计财部经理资产主管总经理采购部经理上报物资使用计划仓库领班(仓库员)盘库审核确定采购计划审核审核审批传递采购计划分配采购任务采购员实施采购审核层层审批,环节过多,走形式总经理陷入日常事务计划的制定随意性严重,经常造成产品积压或脱销。工程类酒水类采购定价权与监控审核权应该两权分离、清晰定位。每月补仓审批流程使用部门主管经营副总计财部经理资产主管总经理每日食品采购流程餐饮部主管经营副总计财部经理成本组采购部经理填写《食品每日购货单》开单通知验收付款通知单采购员验收验收审核审核付款通知单分配资金制作付款凭证出纳付款供应商送货送货不及时,影响厨房的正常工作,并造成验收虚设。非正常工作时间,餐饮部门单方收货,缺乏监督验收过程职责定位不合适,使用部门应该验收质量、数量,完全移交商品,便于明确责任,成本组作为验收监控单位。直接采购人员不得参与验收,以发挥内部牵制作用每日食品采购流程餐饮部主管经营副总计财部经理成本组采购部经理零星采购审批流程使用部门主管经营副总计财部经理总经理采购部经理填写《请购单》仓库领班(仓库员)审批定价审批审批审批实施采购采购员单价≤100总价≤500单价≤500总价≤2000单价2000以内单价2000以内层层审批,环节过多,走形式总经理陷入日常事务询价监控机制不健全,应该成本组监控缺乏与使用部门的沟通,造成不必要的浪费和部门间的相互扯皮整个流程中审批权限过小零星采购审批流程使用部门主管经营副总计财部经理总经理采购部经选择供应商流程(临时采购)采购员主管经营副总计财部经理总经理采购部经理收集供应商资料初步筛选审核审批审批管委会审批单价≤100总价≤500单价≤500总价≤2000单价≤2000总价≤20000单价≤20000总价≤50000单价≥50000不适合招标的商品招标单价≥50000适合招标的商品供应商准备资料实施审批缺乏与使用部门的沟通有时权限过小,增加无必要的审核环节采购部设在计财部是否合理?整个流程中审批权限过小选择供应商流程(临时采购)采购员主管经营副总计财部经理总经理选择供应商流程(长期合作)采购员主管经营副总计财部经理采购部经理收集供应商资料初步筛选审核供应商准备资料审定签订合同签字调查询问使用部门试用体验流程缺失必要环节,造成使用部门丧失参与意见的机会减少了二次选择机会选择报批进行谈判缺乏使用部门的参与虚设选择供应商流程(长期合作)采购员主管经营副总计财部经理采购?议标流程使用部门采购部经理采购员准备资料整理资料审核资料复审资料审定名单主管经营副总计财部经理招标小组通知总经理编写投标文件收取标书中标发放中标通知书筹备审批成立议标邀请供应商考察供应商初步筛选,提交考察报告评标开标标书未密封,不符合公平、公开、公正的原则?在关键环节,供应商入围标准不合理没有合理制作邀标书在关键环节,评标标准不合理?议标流程使用部门采购部经理采购员准备资料整理资料审核资料复入库商品验收流程验货收货组采购员安排采购供货商送货使用部门接货验货工程部验货工程用品,如电器产品需要工程部参与仓库管理员月度采购计划验货入库除工程用品以外的其他商品没有使用部门参加验收,使商品质量的责任人不明确,在城了部门之间的相互扯皮。非专业人员进行事后验收实际是仅仅加大了监控成本,而并没有起到真正的检验作用。入库商品验收流程验货收货组采购员安排采购供货商送货使用部门接定价流程——食品定价供应商计财部经理采价整理汇总采价小组采供部经理采购员使用部门成本控制组报价记录价格汇总统计主管副总审定审批采价报价定价监控点过多,没有人主控定价,造成责任、风险不明确监控标准单一,仅仅针对价格,对于产品的其他特性监控不够。北京国际饭店采取“询价三人行”,由采购员、库房验收员和厨师长共同采价,每月两次,之后共同制定原料(主要是鲜活部分)价格,厨师长再据此调整菜价。定价流程——食品定价供应商计财部经理采价整理汇总采价小组采供定价流程——百货定价供应商计财部经理采价整理汇总报价记录价格汇总统计主管副总审定审批采价采价报价采价小组采供部经理采购员使用部门仓库管理员定价流程——百货定价供应商计财部经理采价整理汇总报价记录价格定价流程——工程定价供应商计财部经理汇总信息报价记录价格汇总统计主管副总审定审批采价生产厂商整理信息工程部经理审核报价定价采价小组采供部经理采购员使用部门定价流程——工程定价供应商计财部经理汇总信息报价记录价格汇总问题一:重点不明确,标准单一对采购成本影响最大的种类物品没有重点监控,造成了监控成本的无效加大,监控效果不突出。目前干货调料类食品的采购数量占总量的一半左右,但在监控方面并没有突出小菜等在总量上并不占多数,并且随市场变化情况最复杂,但是目前在此类商品的监控方面成本最高监控标准主要以价格为主,没有重点考虑重点产品的其他特性干活调料类海鲜类鱼类肉类禽类小菜类豆制品类问题一:重点不明确,标准单一对采购成本影响最大的种类物品没有问题二:环节过多、手续繁琐,监控成本过大饭店宜昌国际大酒店桃花岭北京国际饭店采价次数4次/月4次/月2次/月采价小组人数733采价小组成员食品采购员、采购部经理、3位厨师长、员工食堂主管、收货员厨师长、采购员、收货员厨师长、采购员、库房验收员审批人采购部经理、收货组、成本组、餐饮部经理、计财部经理、主管副总餐饮部经理厨师长采价审批问题二:环节过多、手续繁琐,监控成本过大饭店宜昌国际大酒店桃问题三:与供应商的单向关系加大了酒店的成本信息不对称:不了解市场信息,造成采购计划不准确,加大了库存成本关注内容过多的局限在价格方面,不能与供应商达到双赢的目的现有的以最低库存量和采购计划为标准的采购方式容易造成库存成本无谓加大单向的采购关系容易造成对货源货量判断失误,加大管理成本事后验收不能真正起到监控作用,加大了运作成本和管理成本项目目前的采购模式准时化采购采购批量大批量,送货频率低小批量,送货频率高供应商选择短期合作,多源供应长期合作,单源供货检查工作质量、价格、交货期逐渐减少,最终消除关注内容获得最低价格长期合作关系、质量和合理价格运输较低的成本,供应商负责运输准时送货适合宜昌国酒的供应商管理原则合作原则:酒店与供应商应该保持长期良好的合作互惠原则:共同承担风险共同减少成本目标一致性原则:明确职责,达成一致连续改进原则:共享利益,消除浪费问题三:与供应商的单向关系加大了酒店的成本信息不对称:不了解案例分析:某四星酒店厨房管理经验利用下脚料利用和外售利用下脚料经过一定的工序制成宴席菜品,如制作手工菜,安排工作餐等。对一些无法及时处理的下脚料可以联系一些食堂、餐棺、饲料加工厂等进行外卖处理,鱼头、肉头、黑油等,以此来降低成本支出制定一套收支的平衡表进行财务分析、测算,对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比照,控制原料成本厨师长也时常逛逛市场及时了解市场行情注意开招新的货源间接成本属于厨师长管理范畴的成本:主要指燃料、水、电、洗涤、维修、物品消耗及办公费筹首先应根据营业及实际情况精确制定各项开支如开支报表超过计划指数,再找出原因,进行整改厨房设备,厨师长须享握墓本的维护保养知识,制定标准的使用、清洁办法,再责任落实到岗位组长维修方面,针对厨房设施、设备的专业性,一般水电工不熟悉,应建议酒店培养或配备专业性较强的工程人员,以应付实发故障和降低维修费用,提高厨房设备的使用率等于提高酒店效益案例分析:某四星酒店厨房管理经验利用下脚料间接成本宜昌国酒餐饮使用成本控制仍有空间项目价格数量成本率销售额成本脆皮炸乳鸽261557.69%390.00224.99朱红武豆腐32630.63%192.0058.81锅仔鞭花三宝88136.36%88.0032.00蚝皇鲍汁百灵菇108226.85%216.0058.00葱姜炒肥牛281462.00%392.00243.04海参一品煲68134.41%68.0023.40榄菜肉末炒碎豆角281333.93%364.00123.51鲍汁焖蹄筋321055.94%320.00179.01酥炸藕元181022.00%180.0039.60香煎银雪鱼682238.91%1,496.00582.09滋补养颜乌鱼蛋38715.68%266.0041.71香辣水煮膳片28528.57%140.0040.00招牌椒麻膳丝321030.63%320.0098.02鱼香泡椒墨鱼仔38628.95%228.0066.01剁椒鱼头281750.89%476.00242.24木瓜炖雪蛤684148.53%2,788.001,353.02荆沙金龟火锅2802443.93%6,720.002,952.10生炒乳鸽松3847.63%0.000.00西芹核桃炒鸽脯38342.37%114.0048.30特色农家三蒸322419.22%768.00147.61北极贝拼三文鱼刺身108843.61%864.00376.79酥炸蒜香鸡中翅452.50%0.000.00竹夹透味蛇881634.09%1,408.00479.99韭黄小炒银鱼仔36452.08%144.0075.00合计17,942.007,485.2041.72%46.76%以上24种菜肴按标准食谱卡计算的成本率百花厅的成本率百花厅成本率46.76%抽样计算的成本率41.72%抽样误差1.26%正常成本率40.51%—42.98%可节约的成本率3.78%—5.25%可节约的成本(2002年1-9月)90438-125610元可节约成本率区间百花厅成本率46.76%标准食谱卡计算的成本率41.72%3.78%—5.25%宜昌国酒餐饮使用成本控制仍有空间项目价格数量成本率销售额成本餐饮部部门级流程宴会销售部工作流程厨房工作流程餐厅工作流程酒水部工作流程市场策划宴会推荐经营分析过程协调客户档案客户回访宴会准备月饼销售制作餐券打印菜单生产计划备料烹饪采购计划迎宾餐前准备分单点酒水、菜下单上菜用餐服务结算送客用料计划检查吧台库存领料备料协助销售餐饮部部门级流程宴会销售部工作流程厨房工作流程餐厅工作流程酒宴会销售部工作流程(1)接受预订客户宴会部上门订餐了解意向介绍服务项目参观餐厅确定餐厅、时间、菜单收定金开收据确定授权书CSFCSFPA宴会通知单客户签收客户宴会部电话订餐确定授权书核实信用宴会通知单客户签收咨询解答上门预订电话预订单向、被动接受订单业务素质有待加强业务素质有待加强宴会销售部工作流程(1)接受预订客户宴会部上门订餐了解意向介宴会销售部工作流程(2)宴会准备客户宴会部厨房计财部餐厅公关销售部酒水部工程部房务部安全部宴会通知单(书面、电子)准备采购计划准备酒水安排准备安排停车位跟踪确认准备横幅音箱确认付款方式签发美工制作单新婚蜜月套房订单美工制作准备房间跟踪确认宴会前再次发宴会通知单CMPCSFPACMP确认缺乏及时沟通,造成损失宴会销售部与公关销售部的部门职能定位不明确宴会销售部工作流程(2)宴会准备客户宴会部厨房计财部餐厅公关厨房工作流程(1)采购备料餐厅传菜员宴会部厨师长炉头砧板采购部餐厅服务员厨工水台下采购单(头砧)验收(头砧)数量、质量不合格退回采购验收数量、质量肉类清洗切配清洗蔬菜准备加工原料确认加工方式粗加工人数1人1+1人4+1+1人4人1+1人1人CMP采购计划性差急需原料缺乏,造成退单中午下单,确定明天的原料,但是由于不知道晚上用料,所以供应不充分或预定过多供应不及时材料送货时间迟当货源质量不好、退货后,原材料供应较慢验收环节出现空白区域有时供应商在非正常上下班时间送货,而验收组人员常常难以在场验收(采购部食品采购员仅一人)采购预测与宴会预定部的协调问题团队单(20人-15人),没有这么多人,就会造成损失团队客人迟到客人特别要求厨师操作比较浪费目前厨房部分砧板操作不够专业,备料既不符合标准,也易造成浪费部分厨师责任心不强考核监控空白区人员过多与工作量相比人员过多人员素质偏低,造成了操作中浪费严重。CMP厨房工作流程(1)采购备料餐厅传菜员宴会部厨师长炉头砧板采购厨房工作流程(2)烹饪餐厅传菜员厨师长炉头砧板打荷餐厅服务员厨工上什菜单配原料分单传递配料烹饪加工装盘走菜送菜人数1人1+1人4+1+1人4人1+1人1人水台蒸菜问题:低层次岗位可以并岗(上什、炉头、砧板)操作前的准备工作不充分,造成上菜慢厨房工作流程(2)烹饪餐厅传菜员厨师长炉头砧板打荷餐厅服务员酒水部备料领料工作流程仓库酒水部经理吧员采供部制定用料计划核对库存开具领料单签字审核采购单采购验收入库领料验收入小库检查吧台库存情况与最低库存标准核对检查库存制定吧台最低库存标准检查库存酒水部经理必须充分了解供需市场,清楚各种酒类的市场价格和性价比等,然后再根据酒店情况制定相应的原料需求计划酒水部不参与验收造成了监控效果降低,容易极大不良库存最低库存标准应该随市场的变化而调整而不能长期不变酒水部备料领料工作流程仓库酒水部经理吧员采供部制定用料计划核餐厅工作流程:点菜上菜餐厅传菜员餐厅收银员厨房餐厅服务员记录菜单传单盖章备菜时间10分钟2-3分钟10-15分钟客户点菜2分钟1-2分钟上菜传菜吃菜1-2分钟2分钟1-2分钟客户关注点:快速:上菜时间准确:明白客户需求有时不能明确备注客户需求有时客户早到,收银没有到位,影响时间有时领班监控不力餐厅工作流程:点菜上菜餐厅传菜员餐厅收银员厨房餐厅服务员记录酒水服务工作流程服务员吧员客人取酒水单点酒水登记酒水单收银员签章留底取酒水,存单送酒水用酒水酒水服务工作流程服务员吧员客人取酒水单点酒水登记酒水单收银员餐饮加工问题总结目前存在的问题员工素质偏低造成了操作过程中浪费严重,造成了成本的加大关键岗位并没有起到关键作用,准备工作不细致,影响了菜品加工速度低技能工作人员数量过多,造成人力资本浪过大岗位设置过多过细,操作环节过多解决方法原材料粗加工阶段的岗位可以合并,由厨师长统一安排工作,人力资源做到合理分配,做到各岗位通力配合砧板等准备工序应该尽可能在工作高峰期之前尽可能完成净菜和半成品等应该归类放置,作出明显标志,提高工作效率打荷等应该充分了解各个菜品的操作,及时做好各个菜品的准备工作,尽可能加快出品速度餐饮加工问题总结目前存在的问题解决方法目录人力资源体系薪酬体系考核体系成本控制体系概述供应链体系人工成本目录人力资源体系与国内同行和国际行业标准相比,宜昌国际人员过多、机构臃肿房间数人数收入(万)利润数(万)人数/房间数宜昌国际大酒店36057042001.58人/房间桃花岭大酒店??人/房间广东某四星级大酒店4724160.88人/房间海南某四星级大酒店21030021001.43人/房间大连某五星级大酒店8321200110001.44人/房间海南某五星级大酒店31834056171.07人/房间国际通用标准0.80人/房间客房数高层部门经理主管领班一般员工宜昌国际大酒店36079+636海南某四星级大酒店210272530广东某四星级大酒店47231115与国内同行和国际行业标准相比,宜昌国际人员过多、机构臃肿房间原因之一:运作机制借鉴不合适,造成机构设置不合理,分工过细、层次过多宜昌国际大酒店餐饮一部组织结构图餐饮一部经理(1)餐饮一部厨师长(1)高级领班(1)头锅(1)头砧(1)西餐凉菜厨师(1)头锅(1)凉菜间厨师(1)点心主师(3)西餐厅领班(1)二锅(1)二砧(1)高级凉菜厨师(1)热菜二锅(1)凉菜厨师(2)高级点心师(3)百味厅领班(2)管事领班(1)高级打荷(1)高级服务员(2)迎宾(1)迎宾(3)高级服务员(6)服务员(3)服务员(10)管事(3)三锅(2)三砧(2)上什(2)打荷(2)热菜三锅(1)点心师(3)三锅(2)厨工(2)厨工(2)水台(2)厨工(2)层次过多缩减一般员工减少中间层次,如可取消百味厅领班、管事领班和高级领班分工过细低技能员工应该招收万能工,一工多技。通过并岗、合岗缩减低技能员工过多过细的分工造成人浮于事,并使得岗位间协调困难、信息交流不完全、不流畅和交流迟滞,大大降低了工作效率原因之一:运作机制借鉴不合适,造成机构设置不合理,分工过细、行业对比:餐饮部人员配备总数经理厨师服务员餐桌数备餐间炒菜生案凉菜白案水台上什厨师长打荷厨工烧味烧味粗加工宜昌国际大酒店餐饮一部75123418/3041045922126餐饮二部451254343212131餐饮三部301204132112合计15079121411796434931桃花岭大酒店一楼宴会厅4521354221115二楼宴会厅5324253545435322?桃花饭庄34117244222?合计1326391412796335广东某四星酒店5030海南某四星酒店55302538行业内服务员与餐桌数的配比关系是1:3—1:5说明:1、桃花岭一楼宴会厅刚进入十几个武汉厨师。2、与桃花岭相比,宜昌国酒餐饮人数配备过多。从对比数可看出主要问题是宜昌国酒餐饮部的低技能员工过多。如在餐桌数、收入都低于桃花岭的情况下,服务员多出16人、厨房一般员工多出3人。3、外省同行餐饮部人员配备要少得多。行业对比:餐饮部人员配备总数经理厨师服务员餐桌数备餐间炒菜生建议突破传统的酒店组织机构设置框架,根据宜昌国酒的实际重新设计组织构架机构重组岗位:缩编并岗、重新岗位设计增强岗位职能,通过交叉培训、招聘万能工等措施,让员工能够胜任多个岗位的工作部分岗位并岗,消除分工过细的弊病突破以往编制,根据酒店的实际收入与规模大小、服务周期等情况定编,并重新岗位设计整体:从供应链体系的整体观念出发,对整个餐饮部重组,使供应链顺畅纵向:减少机构层次横向:突破餐饮各分部之间的部门限制,人员互相调剂,形成大餐饮部的整体观念举例:餐饮部配套体系招聘培训考核薪酬建议突破传统的酒店组织机构设置框架,根据宜昌国酒的实际重新设原因之二:片面控制工资,忽视人员素质的价值以及薪酬和工作设计等激励方式的灵活应用案例原因之二:片面控制工资,忽视人员素质的价值以及薪酬和工作设计行业对比:餐厅服务员排班时间06点07点08点09点10点11点12点13点14点15点16点17点18点19点20点21点宜昌国酒ABD桃花岭建议外部调研发现:行业内高档次酒店普遍通过高工资吸引更熟练、更有能力的员工,这样带来的结果是更少的员工数、更低的人工成本、更高的服务质量和工作效率,更给企业带来持续的活力。一线操作人员与客户打交道次数最多,客户满意与否与他们的表现有很大关系;同时,他们能对成本进行最有效的控制行业对比:餐厅服务员排班时间06点07点08点09点10点1原因之三:管理体系不健全,造成管理内耗部门职责分工不清部门间协作不好,扯皮多无效劳动过多,整天忙忙碌碌,但不知道忙什么决策执行迟缓职能人员素质不适应要求人浮于事问:您认为酒店的最大的风险来自那个方面?(排序)问:您认为酒店组织结构方面存在的主要问题是什么?问:您认为酒店的日常管理是否有序?员工普遍认为内部管理粗放、成本控制是制约酒店发展的两大风险由于酒店内部管理体系不健全,造成部门间内耗大,无效劳动过多,人浮于事原因之三:管理体系不健全,造成管理内耗部门职责分工不清部门间根源之一:本位主义意识严重,造成“板块现象”,并导致部门间协调困难规章制度不健全,职责不清业务流程不合理部门本位主义员工解决问题主动性不强问:您认为部门之间的本位意识浓重吗?问:您认为部门间是否存在推委或扯皮现象?问:您认为部门间出现推委或扯皮现象的原因?近一半的员工认为部门间出现推委或扯皮现象的原因是部门间的本位主义本位主义造成部门间横向沟通困难,推委、扯皮现象频繁,需要承担责任的工作缺乏主要负责人,无人最终承担风险,担当领导责任,员工往往“吃力不讨好”,高层领导往往要对每件“着火”的事情,亲自插手过问根源之一:本位主义意识严重,造成“板块现象”,并导致部门间根源之二:酒店制度建设不科学,处于经验管理向科学管理的过渡阶段制度建设包含两层意思:规章制度制定得不健全有制度,但难以执行,或执行不严酒店的制度建设不力造成酒店管理不规范:缺少明确、正式的纵向沟通制度规范中高层领导随意性太大,超越制度非正式的沟通由于心理抵触而不愿采用,只是限于“圈子内”才有非正式沟通经验管理科学管理文化管理个人经验直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观宜昌国酒现在的管理现状,处在经验管理向科学管理的过渡阶段根源之二:酒店制度建设不科学,处于经验管理向科学管理的过渡阶酒店的管理制度不健全、存在管理漏洞,且规范性制度实施不力酒店尚有一些重要的管理制度等待制定,限于目前人员素质及人力不足,该项工作还没有开展--访谈问:您认为酒店的管理制度是否完善?问:您认为酒店的管理制度是否能得到严格执行?只有10%左右的调查对象认为宜昌国酒的管理制度完善,能得到严格执行酒店运作制度执行不严,制度制定不全,缺乏可操作性--访谈酒店的管理制度不健全、存在管理漏洞,且规范性制度实施不力问:宜昌国酒尚存在人治大于法治现象,制度建设需要走向规范化人治人为因素太多不利于宜昌国酒的进一步发展易形成集权,随意性揣摩领导意图,看上级脸色行事扼杀积极性和创造性,人才流失法治市场经济发展的必然有章可循,有法可依目标明确,利于竞争利于授权、利于宜昌国酒的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围宜昌国酒尚存在人治大于法治现象,制度建设需要走向规范化人治人根源之三:多头管理和越级指挥,造成宜昌国酒的指挥系统低效,纵向管理关系不清晰问:在日常管理中,上下级间的指令和汇报是否存在越级现象?问:是否经常出现多个领导向您分派任务的情况?合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告,只能越级申诉多头领导的危害
造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象1、上层领导过多,指挥链条不清楚2、程序上很明确,实际上很混乱,越级管理、越级汇报等现象都存在——访谈只有1/4的调查对象认为宜昌国酒几乎没有越级现象,没有多头领导现象根源之三:多头管理和越级指挥,造成宜昌国酒的指挥系统低效,纵宜昌国酒的本位主义、多头领导与越级指挥,导致纵横向管理关系不清晰……纵横结合原则的重要性组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系纵向关系指行政性的上下级服从关系横向关系指机构间横向性的分工协作关系实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局,即首先明确纵向行政关系,因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则相关部门相关部门下级上级本部门实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局组织结构设计应遵循纵横结合原则,其关键是强调行政性很强的纵向关系宜昌国酒的本位主义、多头领导与越级指挥,导致纵横向管理关系不……加之制度建设不健全,削弱了酒店对各部门的约束力,导致各部门片面强调部门利益,而非企业整体利益,企业无法高效运转有明确的规定按习惯大家都知道由负责这项工作的人决定习惯于找领导,由高层领导根据情况而定只有37%的员工认为一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况有明确的规定多数员工认为决定工作完成情况的部门是人治决定,而非“法治”决定只有0.6%的业务部门员工(房务部、餐饮部、康乐部、多经)认为职能部门(人事部、财务部、行政办、计财部)能够非常好的服务于业务部门业务部门的不满,不仅是因为职能部门的内部服务意识欠缺,也源于酒店缺乏部门职责界定、考核奖惩制度……加之制度建设不健全,削弱了酒店对各部门的约束力,导致各部薪酬与考核体系总结薪酬体系单轨制的薪酬体系,岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务,忽略了岗位的内在价值工资高低与岗位职责不匹配,工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上报酬与贡献不成比例高层岗位的薪酬不能与市场接轨,严重脱离市场价值考核体系考核体系不健全,员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系考核期长,没有与个人职责挂钩晋升不是基于对员工能力的考核考核指标的设立不科学,考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献,没有紧密围绕员工的岗位职责制定,没有体现与各个部门任务相匹配考核过程缺乏员工参与缺乏相关利益者对员工进行的考核,不利于员工绩效的公正体现考核结果的运用不显著,缺乏绩效反馈考核“重罚不重奖”,考核的激励功能缺失薪酬与考核体系总结薪酬体系考核体系成本体系的问题综述采购过程重点不明确、标准单一,造成监控成本无效加大审批权限过小,环节过多,手续繁琐,加大了监控成本与供应商的单向关系加大了库存成本和管理成本库管过程采购计划与市场脱节造成了库存不必要的积压验收入库等关键环节缺少使用部门参与管理成本最低库存标准的制定没有随市场和需求而改变,造成了库存成本的加大销售过程岗位过细,人员过多,造成了人力资本加大基层员工专业技能差,降低了工作效率,增加了管理成本使用过程低技能员工数量过大,加大了人力资本员工素质偏低,造成加工过程浪费严重,加大了使用成本岗位过细,延缓了出品时间,加大了管理成本人力成本机构设置不合理,岗位过多过细,加大人力成本缺少灵活的激励机制,加大了管理成本管理体系不健全,造成了管理内耗加大和管理成本的无效增加,根源有三制度建设本位主义多头领导成本体系的问题综述采购过程使用过程从企业的发展阶段来看,公司目前存在的问题具有阶段特征,通过管理的规范化,即清晰界定部门职责,重构管理流程,划分授权层次,该公司就会进入一个新的发展时期。从企业的发展阶段来看,公司目前存在的问题具有阶段
1、这世上,没有谁活得比谁容易,只是有人在呼天抢地,有人在默默努力。
2、当热诚变成习惯,恐惧和忧虑即无处容身。缺乏热诚的人也没有明确的目标。热诚使想象的轮子转动。一个人缺乏热诚就象汽车没有汽油。善于安排玩乐和工作,两者保持热诚,就是最快乐的人。热诚使平凡的话题变得生动。
3、起点低怕什么,大不了加倍努力。人生就像一场马拉松比赛,拼的不是起点,而是坚持的耐力和成长的速度。只要努力不止,进步也会不止。
4、如果你不相信努力和时光,那么时光第一个就会辜负你。不要去否定你的过去,也不要用你的过去牵扯你的未来。不是因为有希望才去努力,而是努力了,才能看到希望。
5、人生每天都要笑,生活的下一秒发生什么,我们谁也不知道。所以,放下心里的纠结,放下脑中的烦恼,放下生活的不愉快,活在当下。人生喜怒哀乐,百般形态,不如在心里全部淡然处之,轻轻一笑,让心更自在,生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界,只要推动自己就能推动世界。
6、人性本善,纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰,把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道,每个人的心灵深处,不管乌云密布还是阴淤苍茫,但依然有一道彩虹,亮丽于心中某处。
7、每个人的心里,都藏着一个了不起的自己,只要你不颓废,不消极,一直悄悄酝酿着乐观,培养着豁达,坚持着善良,只要在路上,就没有到达不了的远方!
8、不要活在别人眼中,更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变,你能做到的只有改变你自己!
9、欲戴王冠,必承其重。哪有什么好命天赐,不都是一路披荆斩棘才换来的。
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻,你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔,一天数次。不痛了不代表你能完全无视,留下的那个空缺永远都在,偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的,但牙总是要拔,因为太痛,所以终归还是要放手,随它去。
11、这个世界其实很公平,你想要比别人强,你就必须去做别人不想做的事,你想要过更好的生活,你就必须去承受更多的困难,承受别人不能承受的压力。
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人,才能算是真正的强者。自古以来的伟人,大多是抱着不屈不挠的精神,从逆境中挣扎奋斗过来的。
13、不同的人生,有不同的幸福。去发现你所拥有幸运,少抱怨上苍的不公,把握属于自己的幸福。你,我,我们大家都可以经历幸福的人生。
14、给自己一份坚强,擦干眼泪;给自己一份自信,不卑不亢;给自己一份洒脱,悠然前行。轻轻品,静静藏。为了看阳光,我来到这世上;为了与阳光同行,我笑对忧伤。
15、总不能流血就喊痛,怕黑就开灯,想念就联系,疲惫就放空,被孤立就讨好,脆弱就想家,不要被现在而蒙蔽双眼,终究是要长大,最漆黑的那段路终要自己走完。
16、在路上,我们生命得到了肯定,一路上,我们有失败也有成功,有泪水也有感动,有曲折也有坦途,有机遇也有梦想。一路走来,我们熟悉了陌生的世界,我们熟
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