激励与薪酬设计-课件

员工“盼头”与有效激励的核心道术薪酬设计与福利发放孙斌员工“盼头”与有效激励的核心道术薪酬设计与福利发放孙斌认知薪酬及薪酬体系的基本理念了解基于企业现实的薪酬体系设计模式了解基于不同对象的薪酬体系设计模式掌握薪酬体系设计的程序与方法掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法掌握福利津贴设计的理念与方法掌握薪酬相关制度建立与完善的策略课程目标认知薪酬及薪酬体系的基本理念课程目标一、薪酬概念与薪酬解析一、薪酬概念与薪酬解析企业薪酬设计与管理测试员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?表述出你公司薪酬系统的一个优点和二个缺点。公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?公司的员工都有薪酬“盼头”吗?有没有涨薪无望的员工？企业薪酬设计与管理测试员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高企业薪酬管理中的常见问题过于关注工资、消极工作、动力不足；工资不断调高，报怨反而更多；

平均主义＋无理差距＋单一通道管理随意＋模糊（不成体系、没有依据）投资回报率低下表象结果企业薪酬管理中的常见问题过于关注工资、消极工作、动力不足；薪酬结构不具有激励性；付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值；

分配与绩效结果及工作表现关联不强；薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学；

缺乏长期激励及特殊激励策略；强化责任及绩效考核不匹配根本原因在于——薪酬结构不具有激励性；根本原因在于——选人提升吸引力/获取人才竞争优势育人更新观念提升技能激励用人满足基本需求减少矛盾留人关键作用影响满足发展需求薪酬的“影响力”公司角度员工角度薪酬设计与管理选人育人激励用人留人薪酬的“影响力”公司角度员工角度薪酬设计薪酬——代表着什么？报酬经济性报酬直接间接其他基本工资保险金持股加班工资退休金有薪假奖金培训休息日奖品住房病假等津贴等车帖餐贴等非经济性报酬社会地位个人成长工作环境成就感责任感工作兴趣友谊与关怀……数字背后

薪酬工资薪酬——代表着什么？报酬经济性报酬直接间接敏感性薪酬特性解析——应聘者主动提出工资的比例？员工如何谈论工资？究竟是工作问题还是待遇问题？敏感性薪酬特性解析——应聘者主动提出工资的比例？公平性人人追求幸福，人人追求比别人幸福别人工作收入自己工作投入（自觉或不自觉）

比较自己工作收入自己工作投入快乐和痛苦均来源于比较薪酬是否公平的感觉减低投入，责任弱化不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求心理平衡、辞职等快乐得到良好激励，斗志旺盛，工作积极公平性人人追求幸福，人人追求比别人幸福别人工作收入（自觉或不薪酬设计的核心——解决三大公平外部均衡性（外部价值比较）ExternalEquity个体均衡性（自我价值比较）InternalEquityIndividualEquity3E薪酬体系设计技术薪酬设计的核心——解决三大公平外部均衡性ExternalE安定性合法性成山分流人员薪酬特性解析——安心工作差异性/调整法律法规安定性合法性成山分流人员薪酬特性解析——安心工作差异性/调整多善性薪酬特性解析——敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！利益往往是根本性的东西！关键在于设计“取之有道”的机制，否则可能“无道而取之”3、金钱会始终重要1、爱财没有错误2、多善性薪酬特性解析——敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是案例研讨——案例研讨——薪酬设计不是涨工资！而是：梳理、筹划、引导、规范化、科学化避免：随意、模糊、难以服众、管理困难激励性科学性说服力产生激励是终极目标能够激发员工的工作意愿，提升工作技能和绩效水平与贡献/表现关联薪酬设计不是涨工资！激励性科学性说服力产生激励是终极目标与贡——案例研讨——案例研讨二、薪酬体系设计思路与程序——薪酬体系主要步骤经营战略——薪酬策略（定位）薪酬调查（市场行情）确定薪酬总额（发多少）薪酬管理中存在的问题及分析（针对性规范）确立设计个人薪酬定位（称职能力/胜任力）设计制定薪酬发放、调整及相关管理制度及办法二、薪酬体系设计思路与程序——薪酬体系主要步骤经营战略——薪影响薪酬水平的因素有哪些?公司的付酬理念及导向是什么？公司该采取何种薪酬定位策略?()公司该采取何种薪酬确定模式?——薪酬策略的制定影响薪酬水平的因素有哪些?——薪酬策略的制定劳动力市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令和法规本企业的业务性质及发展阶段

内部公平性外部竞争力员工科学、动态的调整方式简便可行，易于操作和管理薪酬体系设计应考虑的要素劳动力市场的供需关系与竞争状况薪酬体系设计应考虑的要素确立付酬理念及导向岗位技能－－出勤－学历资格……－激励科学－公开……确立付酬理念及导向岗位－薪酬模式分析模式特征优劣分析适用高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能；起伏较大；员工缺乏安全感工作热情不高；流动率较高高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能；成本增长过快，企业的负担也比较大稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折衷基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感实力雄厚稳定、发展薪酬模式分析模式特征优劣分析适用高弹性浮动工资比重较大；基薪基于经营战略的薪酬模式选择经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬水平可选择的工资制度性质工资制度以投资促进发展合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折衷绩效/能力/职务/组合基于经营战略的薪酬模式选择经营战略市场地位与薪酬策略薪酬水平制定薪酬策略职位分析薪酬评估与控制设计薪酬结构市场薪酬调查职位评定确定薪酬水平薪酬体系的总体思路及总体要求明确岗位职责分工及任职要求确定付薪因素评价岗位相对价值工作性质差异性确定薪酬的组成地区及行业的薪酬水平及特点岗位人员薪酬范围及数值的确定薪酬发放管理制度执行与调整薪酬发放与绩效/技能等的关联薪酬变化相关的发放管理办法薪酬体系设计的程序制定薪酬策略职位分析薪酬评估与控制设计薪酬结构市场薪酬调查职薪酬结构总成薪酬直接报酬（工资）间接报酬（福利）固定工资浮动工资成就工资津贴基础工资、岗位工资、技能工资绩效工资、计件工资、提成工资、计时工资、加班工资、奖金利润分享、股票期权岗位津贴、工龄津贴、工作津贴（额外补偿）、特殊津贴法定福利特殊福利一般福利：年节、生日、礼金…薪酬结构总成直接报酬间接报酬固定工资浮动工资成就工资津贴基础三、薪酬结构差异化设计思路核心原则：激励＋工作特性三、薪酬结构差异化设计思路核心原则：激励＋工作特性可怕零状态使人知足保健因素政策和制度人际关系工资安全职务保障工作环境没有不满感容易使人产生不满解决：为什么在这工作成就赏识晋升发展责任绩效奖励激励因素没有满意感容易使人产生满意解决：为什么努力工作为什么注重激励——可怕零状态保健因素没有不满感容易使解决：为什么在这工作成就高管:50-60%中管:基管:30-50%浮动薪酬的一般比重操作人员:业务人员:70-100%高管:50-60%浮动薪酬的一般比重案例讨论——案例讨论——岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道业务人员基础？＋提成完成量/系数市场部人员绩效工资＋总量/系数营销管理人员绩效工资＋总量/系数售服人员绩效工资＋工作量/系数项目部？——营销系列人员薪酬结构设计思路与方法提成与绩效工资如何运用？无提成？岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道业务人员基础？＋提成完成是否可以精确计量岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道作业人员基础？＋考核工资完成量/系数生产管理人员考核工资总量/系数生产辅助人员考核工资总量/系数——生产系列人员是否可以精确计量岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道作业人员岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道研发人员项目奖金评审-标准/系数销售量/系数生产支持绩效工资/业绩工资销售量/系数职能部门绩效工资——研发人员/生产支持/职能部门指标稳定性与趋势性岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道研发人员项目奖金评审-标体现岗位定位与工作特性；便于测算，操作简单；具有说服力，导向科学；

无执行漏洞和负面影响；取酬渠道应满足条件——体现岗位定位与工作特性；取酬渠道应满足条件——加班的烦恼……案例讨论——关于全勤奖设置的研讨……加班的烦恼……案例讨论——关于全勤奖设置的研讨……四、薪酬等级体系的规范化建立四、薪酬等级体系的规范化建立薪酬标准确立薪酬等级序列职位等级序列岗位价值评价职位分析薪酬等级体系建立的路径薪酬标准确立薪酬等级序列职位等级序列岗位价值评价职位分析薪酬对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的条件、行为与人员的过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。职位分析概论对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作绩效管理人力资源开发/培训人力资源规划组织设计工作设计职业生涯规划与管理薪酬设计与管理工作分析职位分析信息的全方位运用绩效管理人力资源人力资源规划组织设计工作设计职业生涯薪酬设计职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组织进行人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程配置优化责任标准明晰组织战略需求职位调研工作分析岗位描述审定/成文人力资源配置要求企业用人标准企业发展要求启动培训无事生非，可以有闲事，不能有闲人职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组职位说明书的编制与管理小组与人力资源部修正公司审议/颁布直接上级审核执岗人依照要求完成初稿岗位信息变化修正N达成一致编制说明编制范例职位分析认知与操作培训职位说明书的编制与管理小组与人力资源部修正公司审议/颁布直接岗位说明书分解、量化技术岗位说明书分解、量化技术

岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决薪酬分配上的内部不公平问题。有效解决薪酬内部公平的核心技术——岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统客观性科学性适用性统一性参与性公开性岗位价值评价的原则与方法名称评价方式优缺点序列法将各种职位按其价值在排列的两极分布或两两比较。简单、便捷粗放、无说服力分类套级法预先编制出一套岗位级别标准，然后将待定级的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，将其编入相应的岗位级别中通过事先准备好的职级标准及职位描述，减少评价人员的主观影响只是做整体的综合性评价，不能做因素分析，精确度不高元素比较法对各岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资标准更为细化，较大程度减少评价人员的主观影响没有实质性改进因素分级评分法对预先确定的每一付薪要素进行等级程度划分并赋予相应的分值，将岗位对照标准进行评价计分形成岗位等级排序科学、量化的评价方法，精确度极高设计难度较高，操作相对复杂客观性科学性适用性统一性参与性公开性岗位选择和定义要素将要素分为不同的等级确定各要素的权重方案标准论证确认给每个要素等级确定分值公司高层审议确定岗位价值评价操作程序岗位说明书信息评价结果运用岗位说明书信息——以质论价，三六九等选择和定将要素分为不同的等级确定各要方案标准给每个要素等公司岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则岗位评价针对的是工作的岗位，而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许专家小组成员之间协商打分保密原则一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该处于保密状态岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则岗位评价针对的是工岗位价值评价要素的选择岗位价值要素权重子要素组织影响200岗位级别影响程度属员管理100下属类别下属人数责任范围130多样性独立性技能要求17070专业技能100管理技能资历要求90学历经验190140复杂性创造性50沟通关系岗位特征12060脑力运用程度体力消耗程度60地点稳定性工作环境合计1000岗位价值评价要素的选择岗位价值要素权重子要素组织影响200岗岗位价值评价标准的开发设计设计方案分享——属员管理岗位价值评价标准的开发设计设计方案分享——属员管理设计方案分享——解决问题难度设计方案分享——解决问题难度设计方案分享——脑力与体力消耗设计方案分享——脑力与体力消耗设计方案分享——沟通关系设计方案分享——沟通关系设计方案分享——工作环境设计方案分享——工作环境贴近岗位特征的评价标准——作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定选定的理由？贴近岗位特征的评价标准——作业岗位评价标准选定作业岗位评价标作业岗位设计方案分享等级划分的理由？作业岗位设计方案分享等级划分的理由？岗位评价实施的细节管理岗位职责与任职资格了解标准的掌握试打分——正式打分原则主管纠偏岗位评价实施的细节管理岗位职责与任职资格了解岗位归级的方法与技巧原则边界调节原则纵横对照同类同级层级分割岗位归级的方法与技巧原则划分等级数目太多：－无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性－增加管理成本和难度划分等级数目太少：－任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪酬的公平性－员工晋升困难，缺乏激励效果主要应考虑的因素：－组织的规模－每一个职位群所包括的职位种类－各职位评定点数的聚散状况考虑思路：－岗位归级的方法与技巧划分等级数目太多：岗位归级的方法与技巧如何使岗位等级得到认同纵横对照讨论淡化结果，层级沟通强调仅告知系列评价结果如何使岗位等级得到认同纵横对照讨论岗位等级体系的形成与运用职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类经营管理执行计划统计财务核算人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销售研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321岗位等级体系的形成与运用职类薪等管理类专业类市场类技术类作五、薪酬水平设计与定位五、薪酬水平设计与定位高一般低初期成长期成熟期发展阶段人才需求程度高一般低高一般低高一般低基于企业发展需求的薪酬战略定位行业水平员工心理预期高一般低初期成长期成熟期发展阶段人才需求程度高一般低高一般低薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业）薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据。了解市场薪酬行情，作为定薪参考探察不同职级之间的市场薪酬差异通过与本公司的薪酬对比，作为薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力用于解释公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场薪酬调查的实施程序1、确定调查目的整体薪酬水平的调整？薪酬晋升政策的调整？某具体岗位薪酬水平的调整？薪酬信息积累与更新？员工劳资关系沟通？薪酬调查的实施程序1、确定调查目的整体薪酬水平的调整？薪酬晋2、选定相关市场本区域——周边区域？市级水平——省级水平？同行业——同类行业？一般职位——关键/特殊职位？2、选定相关市场本区域——周边区域？市级水平——省级水平？同哪些企业？哪些岗位？哪些内容？起止时间？3、界定调查范围哪些企业？3、界定调查范围4、选择调查方式——企业之间相互调查

我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。4、选择调查方式——企业之间相互调查——委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付一定费用。

——从公开的信息中了解企业发布招聘广告；人才交流部门定期发布的岗位的薪酬参考信息；企业网络发布招聘信息；从其它企业来本企业应聘人员的了解。——委托专业机构进行调查——从公开的信息中了解对收集到的数据进行整理和分析；将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类；识别是否有错误的信息；针对性的数据分析，形成最终调查结果；资料数据保存、随时更新。5、整理和分析调查数据对收集到的数据进行整理和分析；5、整理和分析调查数据6、调查结果直接运用市场调查结论薪酬战略定位岗位评价归级各职级薪酬起点与顶点6、调查结果直接运用市场调查结论薪酬战略定位岗位评价归级各职将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理模式，即工资级别较多、浮动范围小。宽带薪酬——宽带薪酬设计理念与应用方法将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬宽带薪酬利弊分析宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念基于职能强调任职能力更多关注动因基于岗位强调岗位职级更多关注结果相对优点灵活方便的个人薪酬增长引导员工提升任职能力有利于职位轮换谈化了等级观念有明确标准便于操作上升阶梯和提升机会清晰相对弱点对管理能力有更高要求有时依赖操作者主观因素晋升导向，通道单一，比较僵化忽略员工能力因素限制职位轮换导致工作间的等级观念宽带薪酬利弊分析宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念基于宽带薪酬示图薪资标准等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差宽带薪酬示图薪资标准等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线差异差异1234567差异科学薪酬VSP立体激励模型8123···123····123····123···123···123···123···差异1234567减低“万众一心奔仕途”倾向，引导“

”

设立薪酬“规划”与“盼头”

同岗同酬又同岗不同酬设计意图与导向减低“万众一心奔仕途”倾向，引导“”设计意图根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价的程序薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定个人工资的定位策略与方法根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分案例研讨——晋升了，调薪了，惹祸了……案例研讨——晋升了，调薪了，惹祸了……六、薪酬调整的策略与方法六、薪酬调整的策略与方法如何让薪酬“动起来”调整原因调整频率方式调整劳动力市场变化随时普调岗位（等级）调绩效表现考核周期晋升/竞争上岗/调岗随时/定期如何让薪酬“动起来”调整原因调整频率方式调整劳动力市场变化薪等薪档“跑道调整法”公司效益条件效益指标达标人员调薪比例50%100%个人技能条件年度本年度连续2年本年度连续2年＋1－1年度本年度连续2年薪等薪档“跑道调整法”公司效益条件效益指标达标人员50%10薪等薪档标准示意与调整规则命运薪等薪档标准示意与调整规则命运薪酬调整“绿色通道”设计类别内部通道条件/标准条件/标准业务系统职能管理经济师/HRM师/会计师助师作业系统技师高级技工中级技工技术系统薪酬调整“绿色通道”设计类别内部通道条件/标准七、绩效工资设计与发放策略七、绩效工资设计与发放策略高管:50-60%中管:基管:30-50%绩效工资的一般比重操作人员:业务人员:70-100%高管:50-60%绩效工资的一般比重绩效工资发放策略与方法控制有方团队协作荣辱与共考核团队个人绩效薪个人考核个人与团队调同步绩效工资发放策略与方法控制有方考核团队个人绩效薪个人考核个人——职能部门与重大经营指标的关联技巧绩效工资发放策略与方法公司效益指标（完成率）个人与公司同步——职能部门与重大经营指标的关联技巧绩效工资发放策略与方法有人在干有人在看……案例研讨有人在干有人在看……案例研讨八、销售人员佣金发放管理八、销售人员佣金发放管理销售费用控制办法新业务员的薪酬发放管理——低底薪/提成（考核）/费用包干——过渡式：相应底薪/提成（考核）/费用支持——直接式：销售费用控制办法新业务员的薪酬发放管理——低底薪/提成（考核——基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标基本工资/低提成影响基本工资高提成更高提成统一提成——基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标基本工资/低提成影——回款约束条件合同回款条件标准提成影响提成提前？延后（时间）呆/死账？——回款约束条件合同回款条件标准提成影响提成提前？延后（时间——价格约束条件规定价格（范围内）标准提成高于定价高出部分计奖低于定价降价部分计罚——价格约束条件规定价格（范围内）标准提成高于定价高出部分计——突发事件约束条件长期、重大客户流失业务员卖单

……——突发事件约束条件长期、重大客户流失——同期比约束条件——分期兑现约束条件——同期比约束条件——分期兑现约束条件八、奖金设计与发放八、奖金设计与发放奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标/取得突出工作绩效而支付的额外薪酬，其目的是激励员工继续保持良好的工作状态。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。

奖金的概念与特点奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标/取得突出工作绩——项目奖的确立与发放项目成果评定先进/重要性项目规模管理难度外部协调难度项目奖励基数（销售计奖基数）项目成员系数成员分配计划——项目奖的确立与发放项目成果评定先进/重要性项目规模管理难——年终奖的确立与发放年终奖效应与员工心理预期研讨：年终奖分配林林总总及利弊分析——非公开——层级基数/平均式——部门系数/个人系数——年终奖的确立与发放年终奖效应与员工心理预期研讨：年终奖分基本原则：企业效益＋个人绩效表现效益指标年终效益奖金核发系数管理办法：入职时间？中途离职？计奖办法：如何体现个人绩效表现？——年终奖的确立与发放基本原则：企业效益＋个人绩效表现效益指标年终效益奖金管理办法——企业常规奖项设计与发放管理优秀团队/优秀个人奖项类别奖励名额评定办法考核结果；其他标准（…）奖励标准人均数额；等级/数额——企业常规奖项设计与发放管理优秀团队/优秀个人奖项类别奖技术创新/安全/管理/增收节支/创新性工作/公司形象维护

奖项类别评定办法成果/贡献评审；单项考核提名/审核/批准奖励基数分配办法成员基数/成员绩效系数单项奖设计与发放管理体现企业文化与领导意志技术创新/安全/管理/增收节支/创新性工作/公司形象维护单项奖设计与发放管理合理化建议奖提案内容提案管理收集；备案；跟进；评估；反馈奖励办法/标准单项奖设计与发放管理合理化建议奖提案内容提案管理收集；备人才引荐奖引荐层级奖励办法/标准（录用时间/考核结果/晋升情况）人才引荐奖引荐层级奖励办法/标准九、福利薪酬的设计与管理九、福利薪酬的设计与管理福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质量提供的货币、实物及其他服务的间接劳动报酬，是除工资与奖金之外的一切物质待遇，是吸引人才、稳定员工的重要辅助。福利的概念及特性性——员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质性补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。性——履行劳动义务的员工都可以平均地享受企业的各种福利。性——员工集体享有或共同使用等是员工福利的主体形式，也是员工福利的一个重要特征。福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质量提工资与福利——

联系区别形式由用人单位以货币形式向职工支付与职工付出劳动的联系工资：与责任、劳动数量、质量、强度、成本等紧密挂钩，职工付出劳动必须得到；福利：与岗位、付出劳动的质量等联系不太紧密，有些项目企业可以自主设置范畴

支付周期工资：月度；福利：特定时期；支付形式工资：货币形式福利：可采用实物等形式工资与福利——联系区别形式由用人单位以货币形式向职工支付与福利的分类及设计1、社会保险福利有无分拆缴纳、占比缴纳的地方潜规则？缴纳基数？？

住房公积金的特殊性研讨：异处缴纳如何处理？自愿不缴纳而要求提高收入如何处理？

如何协调关系，规避风险福利的分类及设计1、社会保险福利有无分拆缴纳、占比缴纳的地2、全员性福利常规性福利细节管理工作餐享有条件；体现公平；利于工作生日礼物钱、物？年节福利钱、物？套餐？工作服撤销管理带薪假时间调配婚育礼金丧抚费范围伤病住院抚慰节日礼物/休息2、全员性福利常规性福利细节管理工作餐享有条件；体现公平；利独特性福利细节管理健康体检补充医疗保险享有条件企业年金享有条件商业保险享有条件全薪病假享有条件旅游机会野炊活动灵活工作时间个人咨询服务独特性福利细节管理健康体检补充医疗保险享有条件企业年金享有条为企业做出特殊贡献的技术、业务、管理拔尖人才及企业核心骨干员工。3、特殊福利福利项目细节管理住房出资比例所有权控制（服务年限）撤销管理配车配偶就业子女就学奖励/资助标准/服务年限就医报销标准探亲时间/报销标准退休金计划其他资助资助标准/服务年限为企业做出特殊贡献的技术、业务、管理拔尖人才及企业核心骨干员金手铐股票期权激励银手铐利润分享计划长期福利薪酬效益指标分配计划绩效/数量/购买/赠与/行权金手铐股票期权激励银手铐利润分享计划长期福利薪酬效益指标分员工福利政策的发展趋势丰富化、动态化、人性化——弹性化趋势企业调研/分析员工需求设计福利项目菜单员工选择类型基本定义利弊分析核心外加计划有一个统一的核心项目单，其它员工自己选择突出重点；管理难度较大工资下调计划少要工资多要福利满足个性化需求；特殊处理…酬金转换计划将部分佣金变福利满足个性化需求；特殊处理…员工福利政策的发展趋势丰富化、动态化、人性化——弹性化趋势发挥福利效应，使福利能促使员工去争取更好的绩效——差异化趋势福利容易演变成平均主义和大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯海尔差异化福利举例——类别三工系数月度补贴带薪假期厂庆补贴春节补贴竞岗资格发挥福利效应，使福利能促使员工去争取更好的绩效——差异化趋势企业越来越重视和研究福利管理，专业化要求越来越高，福利管理成本呈上升趋势。现在的福利已经不是一些事务性的简单工作了，而是分析应该设立什么福利项目，项目投入之后，有效性到底如何。这需要大量定量的分析，需要计算投入产出比。——专业化趋势企业越来越重视和研究福利管理，专业化要求越来越高，福利管理成为省去设计和打理方面的麻烦，使企业能够集中精力专注于核心业务，一些中小企业往往通过签订服务合同，将自己的福利计划完全外包给其他专业性公司来做，由他们负责企业福利制度的设计以及员工福利的购买、发放和打理。——外包趋势专业公司对企业的深入调查和沟通，避免专业公司不“专业”为省去设计和打理方面的麻烦，使企业能够集中精力专注于核心业务现场分享：贵公司福利项目及实施办法？现场分享：贵公司福利项目及实施办法？津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的概念及特性只将艰苦或特殊的环境条件作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作绩效关联不大。关键：项目及标准的合理性、公平性。津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作福利与津贴——

津贴福利附加工资和补助，基本可看做工资的一部分部分或个别岗位员工拥有，具有很强的针对性，特殊工作环境及条件消失时，津贴也随即终止福利与津贴——津贴福利附加工资和补助，基本可看做工资的津贴的分类及设计1、生活性津贴为保障员工实际生活水平而进行的补偿。交通补助房租补助出差补助津贴的分类及设计1、生活性津贴为保障员工实际生活水平而进行的对员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而进行的补偿。2、地域性津贴高寒地区津贴驻外津贴对员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而进行的补偿对从事特殊性工作而进行的补偿。3、工作性津贴高温/低温/辐射…津贴

电话费补助

职称津贴特殊岗位津贴

对从事特殊性工作而进行的补偿。3、工作性津贴高温/低温/辐学习津贴设置与管理个别津贴的特殊处理服务年限培训费用满一年满二年满三年满四年1000-20002000-4000≥4000学习津贴设置与管理个别津贴的特殊处理服现场分享：贵公司津贴设计是否合理？现场分享：贵公司津贴设计是否合理？十一、薪酬相关制度设计与管理试用期薪酬管理新员工标准应届毕业生标准

专业/高级人才标准十一、薪酬相关制度设计与管理试用期薪酬管理新员工标准病、事假工伤婚、产、丧假培训、进修

……各类假期薪酬管理薪酬相关制度设计与管理国家相关规定＋地方政策＋企业文化＋病、事假各类假期薪酬管理薪酬相关制度设计与管理国家相关十二、高管薪酬设计与发放管理高层岗位年薪标准年薪结构月薪结构月度发放%年终发放%基础工资%绩效工资%绩效薪发放策略：月度绩效、年度绩效、－－如何做到简化、有理十二、高管薪酬设计与发放管理高层岗位年薪标准年薪结构月薪结薪酬设计与发放的艺术化管理企业应建立灵动、富有柔性、有针对性的薪酬体系不良行为员工反告企业引发的思考……不要指望单一的薪酬方案能解决所有问题企业文化薪酬设计与发放的艺术化管理企业应建立灵动、富有柔性、有针对企业文化培育/人本化沟通/价值观认同和谐人际关系/劳资关系化解风险＋减低成本假如一份工作可以挣更多的钱，却让人失去希望甚至尊严，那么没有人愿意去做！管理者必须鼓励和增加员工的自豪感与成就感人与人的相互善待与关爱是忠诚和力量的源泉，只有爱才是永恒的！企业文化培育/人本化沟通/价值观认同和谐人际关系/劳资关系化THEENDTHANKSTHEENDTHANKS员工“盼头”与有效激励的核心道术薪酬设计与福利发放孙斌员工“盼头”与有效激励的核心道术薪酬设计与福利发放孙斌认知薪酬及薪酬体系的基本理念了解基于企业现实的薪酬体系设计模式了解基于不同对象的薪酬体系设计模式掌握薪酬体系设计的程序与方法掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法掌握福利津贴设计的理念与方法掌握薪酬相关制度建立与完善的策略课程目标认知薪酬及薪酬体系的基本理念课程目标一、薪酬概念与薪酬解析一、薪酬概念与薪酬解析企业薪酬设计与管理测试员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?表述出你公司薪酬系统的一个优点和二个缺点。公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?公司的员工都有薪酬“盼头”吗?有没有涨薪无望的员工？企业薪酬设计与管理测试员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高企业薪酬管理中的常见问题过于关注工资、消极工作、动力不足；工资不断调高，报怨反而更多；

平均主义＋无理差距＋单一通道管理随意＋模糊（不成体系、没有依据）投资回报率低下表象结果企业薪酬管理中的常见问题过于关注工资、消极工作、动力不足；薪酬结构不具有激励性；付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值；

分配与绩效结果及工作表现关联不强；薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学；

缺乏长期激励及特殊激励策略；强化责任及绩效考核不匹配根本原因在于——薪酬结构不具有激励性；根本原因在于——选人提升吸引力/获取人才竞争优势育人更新观念提升技能激励用人满足基本需求减少矛盾留人关键作用影响满足发展需求薪酬的“影响力”公司角度员工角度薪酬设计与管理选人育人激励用人留人薪酬的“影响力”公司角度员工角度薪酬设计薪酬——代表着什么？报酬经济性报酬直接间接其他基本工资保险金持股加班工资退休金有薪假奖金培训休息日奖品住房病假等津贴等车帖餐贴等非经济性报酬社会地位个人成长工作环境成就感责任感工作兴趣友谊与关怀……数字背后

薪酬工资薪酬——代表着什么？报酬经济性报酬直接间接敏感性薪酬特性解析——应聘者主动提出工资的比例？员工如何谈论工资？究竟是工作问题还是待遇问题？敏感性薪酬特性解析——应聘者主动提出工资的比例？公平性人人追求幸福，人人追求比别人幸福别人工作收入自己工作投入（自觉或不自觉）

比较自己工作收入自己工作投入快乐和痛苦均来源于比较薪酬是否公平的感觉减低投入，责任弱化不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求心理平衡、辞职等快乐得到良好激励，斗志旺盛，工作积极公平性人人追求幸福，人人追求比别人幸福别人工作收入（自觉或不薪酬设计的核心——解决三大公平外部均衡性（外部价值比较）ExternalEquity个体均衡性（自我价值比较）InternalEquityIndividualEquity3E薪酬体系设计技术薪酬设计的核心——解决三大公平外部均衡性ExternalE安定性合法性成山分流人员薪酬特性解析——安心工作差异性/调整法律法规安定性合法性成山分流人员薪酬特性解析——安心工作差异性/调整多善性薪酬特性解析——敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！利益往往是根本性的东西！关键在于设计“取之有道”的机制，否则可能“无道而取之”3、金钱会始终重要1、爱财没有错误2、多善性薪酬特性解析——敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是案例研讨——案例研讨——薪酬设计不是涨工资！而是：梳理、筹划、引导、规范化、科学化避免：随意、模糊、难以服众、管理困难激励性科学性说服力产生激励是终极目标能够激发员工的工作意愿，提升工作技能和绩效水平与贡献/表现关联薪酬设计不是涨工资！激励性科学性说服力产生激励是终极目标与贡——案例研讨——案例研讨二、薪酬体系设计思路与程序——薪酬体系主要步骤经营战略——薪酬策略（定位）薪酬调查（市场行情）确定薪酬总额（发多少）薪酬管理中存在的问题及分析（针对性规范）确立设计个人薪酬定位（称职能力/胜任力）设计制定薪酬发放、调整及相关管理制度及办法二、薪酬体系设计思路与程序——薪酬体系主要步骤经营战略——薪影响薪酬水平的因素有哪些?公司的付酬理念及导向是什么？公司该采取何种薪酬定位策略?()公司该采取何种薪酬确定模式?——薪酬策略的制定影响薪酬水平的因素有哪些?——薪酬策略的制定劳动力市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的有关法令和法规本企业的业务性质及发展阶段

内部公平性外部竞争力员工科学、动态的调整方式简便可行，易于操作和管理薪酬体系设计应考虑的要素劳动力市场的供需关系与竞争状况薪酬体系设计应考虑的要素确立付酬理念及导向岗位技能－－出勤－学历资格……－激励科学－公开……确立付酬理念及导向岗位－薪酬模式分析模式特征优劣分析适用高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能；起伏较大；员工缺乏安全感工作热情不高；流动率较高高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能；成本增长过快，企业的负担也比较大稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折衷基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感实力雄厚稳定、发展薪酬模式分析模式特征优劣分析适用高弹性浮动工资比重较大；基薪基于经营战略的薪酬模式选择经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬水平可选择的工资制度性质工资制度以投资促进发展合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折衷绩效/能力/职务/组合基于经营战略的薪酬模式选择经营战略市场地位与薪酬策略薪酬水平制定薪酬策略职位分析薪酬评估与控制设计薪酬结构市场薪酬调查职位评定确定薪酬水平薪酬体系的总体思路及总体要求明确岗位职责分工及任职要求确定付薪因素评价岗位相对价值工作性质差异性确定薪酬的组成地区及行业的薪酬水平及特点岗位人员薪酬范围及数值的确定薪酬发放管理制度执行与调整薪酬发放与绩效/技能等的关联薪酬变化相关的发放管理办法薪酬体系设计的程序制定薪酬策略职位分析薪酬评估与控制设计薪酬结构市场薪酬调查职薪酬结构总成薪酬直接报酬（工资）间接报酬（福利）固定工资浮动工资成就工资津贴基础工资、岗位工资、技能工资绩效工资、计件工资、提成工资、计时工资、加班工资、奖金利润分享、股票期权岗位津贴、工龄津贴、工作津贴（额外补偿）、特殊津贴法定福利特殊福利一般福利：年节、生日、礼金…薪酬结构总成直接报酬间接报酬固定工资浮动工资成就工资津贴基础三、薪酬结构差异化设计思路核心原则：激励＋工作特性三、薪酬结构差异化设计思路核心原则：激励＋工作特性可怕零状态使人知足保健因素政策和制度人际关系工资安全职务保障工作环境没有不满感容易使人产生不满解决：为什么在这工作成就赏识晋升发展责任绩效奖励激励因素没有满意感容易使人产生满意解决：为什么努力工作为什么注重激励——可怕零状态保健因素没有不满感容易使解决：为什么在这工作成就高管:50-60%中管:基管:30-50%浮动薪酬的一般比重操作人员:业务人员:70-100%高管:50-60%浮动薪酬的一般比重案例讨论——案例讨论——岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道业务人员基础？＋提成完成量/系数市场部人员绩效工资＋总量/系数营销管理人员绩效工资＋总量/系数售服人员绩效工资＋工作量/系数项目部？——营销系列人员薪酬结构设计思路与方法提成与绩效工资如何运用？无提成？岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道业务人员基础？＋提成完成是否可以精确计量岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道作业人员基础？＋考核工资完成量/系数生产管理人员考核工资总量/系数生产辅助人员考核工资总量/系数——生产系列人员是否可以精确计量岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道作业人员岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道研发人员项目奖金评审-标准/系数销售量/系数生产支持绩效工资/业绩工资销售量/系数职能部门绩效工资——研发人员/生产支持/职能部门指标稳定性与趋势性岗位/人员（差异化）薪酬结构计酬渠道研发人员项目奖金评审-标体现岗位定位与工作特性；便于测算，操作简单；具有说服力，导向科学；

无执行漏洞和负面影响；取酬渠道应满足条件——体现岗位定位与工作特性；取酬渠道应满足条件——加班的烦恼……案例讨论——关于全勤奖设置的研讨……加班的烦恼……案例讨论——关于全勤奖设置的研讨……四、薪酬等级体系的规范化建立四、薪酬等级体系的规范化建立薪酬标准确立薪酬等级序列职位等级序列岗位价值评价职位分析薪酬等级体系建立的路径薪酬标准确立薪酬等级序列职位等级序列岗位价值评价职位分析薪酬对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的条件、行为与人员的过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。职位分析概论对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作绩效管理人力资源开发/培训人力资源规划组织设计工作设计职业生涯规划与管理薪酬设计与管理工作分析职位分析信息的全方位运用绩效管理人力资源人力资源规划组织设计工作设计职业生涯薪酬设计职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组织进行人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程配置优化责任标准明晰组织战略需求职位调研工作分析岗位描述审定/成文人力资源配置要求企业用人标准企业发展要求启动培训无事生非，可以有闲事，不能有闲人职位分析操作步骤与程序职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组职位说明书的编制与管理小组与人力资源部修正公司审议/颁布直接上级审核执岗人依照要求完成初稿岗位信息变化修正N达成一致编制说明编制范例职位分析认知与操作培训职位说明书的编制与管理小组与人力资源部修正公司审议/颁布直接岗位说明书分解、量化技术岗位说明书分解、量化技术

岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决薪酬分配上的内部不公平问题。有效解决薪酬内部公平的核心技术——岗位价值评价是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统客观性科学性适用性统一性参与性公开性岗位价值评价的原则与方法名称评价方式优缺点序列法将各种职位按其价值在排列的两极分布或两两比较。简单、便捷粗放、无说服力分类套级法预先编制出一套岗位级别标准，然后将待定级的岗位与标准进行比较分析和整体的综合性评价，将其编入相应的岗位级别中通过事先准备好的职级标准及职位描述，减少评价人员的主观影响只是做整体的综合性评价，不能做因素分析，精确度不高元素比较法对各岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资标准更为细化，较大程度减少评价人员的主观影响没有实质性改进因素分级评分法对预先确定的每一付薪要素进行等级程度划分并赋予相应的分值，将岗位对照标准进行评价计分形成岗位等级排序科学、量化的评价方法，精确度极高设计难度较高，操作相对复杂客观性科学性适用性统一性参与性公开性岗位选择和定义要素将要素分为不同的等级确定各要素的权重方案标准论证确认给每个要素等级确定分值公司高层审议确定岗位价值评价操作程序岗位说明书信息评价结果运用岗位说明书信息——以质论价，三六九等选择和定将要素分为不同的等级确定各要方案标准给每个要素等公司岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则岗位评价针对的是工作的岗位，而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许专家小组成员之间协商打分保密原则一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该处于保密状态岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则岗位评价针对的是工岗位价值评价要素的选择岗位价值要素权重子要素组织影响200岗位级别影响程度属员管理100下属类别下属人数责任范围130多样性独立性技能要求17070专业技能100管理技能资历要求90学历经验190140复杂性创造性50沟通关系岗位特征12060脑力运用程度体力消耗程度60地点稳定性工作环境合计1000岗位价值评价要素的选择岗位价值要素权重子要素组织影响200岗岗位价值评价标准的开发设计设计方案分享——属员管理岗位价值评价标准的开发设计设计方案分享——属员管理设计方案分享——解决问题难度设计方案分享——解决问题难度设计方案分享——脑力与体力消耗设计方案分享——脑力与体力消耗设计方案分享——沟通关系设计方案分享——沟通关系设计方案分享——工作环境设计方案分享——工作环境贴近岗位特征的评价标准——作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定选定的理由？贴近岗位特征的评价标准——作业岗位评价标准选定作业岗位评价标作业岗位设计方案分享等级划分的理由？作业岗位设计方案分享等级划分的理由？岗位评价实施的细节管理岗位职责与任职资格了解标准的掌握试打分——正式打分原则主管纠偏岗位评价实施的细节管理岗位职责与任职资格了解岗位归级的方法与技巧原则边界调节原则纵横对照同类同级层级分割岗位归级的方法与技巧原则划分等级数目太多：－无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性－增加管理成本和难度划分等级数目太少：－任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪酬的公平性－员工晋升困难，缺乏激励效果主要应考虑的因素：－组织的规模－每一个职位群所包括的职位种类－各职位评定点数的聚散状况考虑思路：－岗位归级的方法与技巧划分等级数目太多：岗位归级的方法与技巧如何使岗位等级得到认同纵横对照讨论淡化结果，层级沟通强调仅告知系列评价结果如何使岗位等级得到认同纵横对照讨论岗位等级体系的形成与运用职类职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类经营管理执行计划统计财务核算人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营销营销支持销售研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321岗位等级体系的形成与运用职类薪等管理类专业类市场类技术类作五、薪酬水平设计与定位五、薪酬水平设计与定位高一般低初期成长期成熟期发展阶段人才需求程度高一般低高一般低高一般低基于企业发展需求的薪酬战略定位行业水平员工心理预期高一般低初期成长期成熟期发展阶段人才需求程度高一般低高一般低薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业）薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据。了解市场薪酬行情，作为定薪参考探察不同职级之间的市场薪酬差异通过与本公司的薪酬对比，作为薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力用于解释公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资关系薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场薪酬调查的实施程序1、确定调查目的整体薪酬水平的调整？薪酬晋升政策的调整？某具体岗位薪酬水平的调整？薪酬信息积累与更新？员工劳资关系沟通？薪酬调查的实施程序1、确定调查目的整体薪酬水平的调整？薪酬晋2、选定相关市场本区域——周边区域？市级水平——省级水平？同行业——同类行业？一般职位——关键/特殊职位？2、选定相关市场本区域——周边区域？市级水平——省级水平？同哪些企业？哪些岗位？哪些内容？起止时间？3、界定调查范围哪些企业？3、界定调查范围4、选择调查方式——企业之间相互调查

我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。4、选择调查方式——企业之间相互调查——委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付一定费用。

——从公开的信息中了解企业发布招聘广告；人才交流部门定期发布的岗位的薪酬参考信息；企业网络发布招聘信息；从其它企业来本企业应聘人员的了解。——委托专业机构进行调查——从公开的信息中了解对收集到的数据进行整理和分析；将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类；识别是否有错误的信息；针对性的数据分析，形成最终调查结果；资料数据保存、随时更新。5、整理和分析调查数据对收集到的数据进行整理和分析；5、整理和分析调查数据6、调查结果直接运用市场调查结论薪酬战略定位岗位评价归级各职级薪酬起点与顶点6、调查结果直接运用市场调查结论薪酬战略定位岗位评价归级各职将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理模式，即工资级别较多、浮动范围小。宽带薪酬——宽带薪酬设计理念与应用方法将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬宽带薪酬利弊分析宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念基于职能强调任职能力更多关注动因基于岗位强调岗位职级更多关注结果相对优点灵活方便的个人薪酬增长引导员工提升任职能力有利于职位轮换谈化了等级观念有明确标准便于操作上升阶梯和提升机会清晰相对弱点对管理能力有更高要求有时依赖操作者主观因素晋升导向，通道单一，比较僵化忽略员工能力因素限制职位轮换导致工作间的等级观念宽带薪酬利弊分析宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念基于宽带薪酬示图薪资标准等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差宽带薪酬示图薪资标准等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线差异差异1234567差异科学薪酬VSP立体激励模型8123···123····123····123···123···123···123···差异1234567减低“万众一心奔仕途”倾向，引导“

”

设立薪酬“规划”与“盼头”

同岗同酬又同岗不同酬设计意图与导向减低“万众一心奔仕途”倾向，引导“”设计意图根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价的程序薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定个人工资的定位策略与方法根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分案例研讨——晋升了，调薪了，惹祸了……案例研讨——晋升了，调薪了，惹祸了……六、薪酬调整的策略与方法六、薪酬调整的策略与方法如何让薪酬“动起来”调整原因调整频率方式调整劳动力市场变化随时普调岗位（等级）调绩效表现考核周期晋升/竞争上岗/调岗随时/定期如何让薪酬“动起来”调整原因调整频率方式调整劳动力市场变化薪等薪档“跑道调整法”公司效益条件效益指标达标人员调薪比例50%100%个人技能条件年度本年度连续2年本年度连续2年＋1－1年度本年度连续2年薪等薪档“跑道调整法”公司效益条件效益指标达标人员50%10薪等薪档标准示意与调整规则命运薪等薪档标准示意与调整规则命运薪酬调整“绿色通道”设计类别内部通道条件/标准条件/标准业务系统职能管理经济师/HRM师/会计师助师作业系统技师高级技工中级技工技术系统薪酬调整“绿色通道”设计类别内部通道条件/标准七、绩效工资设计与发放策略七、绩效工资设计与发放策略高管:50-60%中管:基管:30-50%绩效工资的一般比重操作人员:业务人员:70-100%高管:50-60%绩效工资的一般比重绩效工资发放策略与方法控制有方团队协作荣辱与共考核团队个人绩效薪个人考核个人与团队调同步绩效工资发放策略与方法控制有方考核团队个人绩效薪个人考核个人——职能部门与重大经营指标的关联技巧绩效工资发放策略与方法公司效益指标（完成率）个人与公司同步——职能部门与重大经营指标的关联技巧绩效工资发放策略与方法有人在干有人在看……案例研讨有人在干有人在看……案例研讨八、销售人员佣金发放管理八、销售人员佣金发放管理销售费用控制办法新业务员的薪酬发放管理——低底薪/提成（考核）/费用包干——过渡式：相应底薪/提成（考核）/费用支持——直接式：销售费用控制办法新业务员的薪酬发放管理——低底薪/提成（考核——基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标基本工资/低提成影响基本工资高提成更高提成统一提成——基本目标约束条件（浮动定额制）基本目标基本工资/低提成影——回款约束条件合同回款条件标准提成影响提成提前？延后（时间）呆/死账？——回款约束条件合同回款条件标准提成影响提成提前？延后（时间——价格约束条件规定价格（范围内）标准提成高于定价高出部分计奖低于定价降价部分计罚——价格约束条件规定价格（范围内）标准提成高于定价高出部分计——突发事件约束条件长期、重大客户流失业务员卖单

……——突发事件约束条件长期、重大客户流失——同期比约束条件——分期兑现约束条件——同期比约束条件——分期兑现约束条件八、奖金设计与发放八、奖金设计与发放奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标/取得突出工作绩效而支付的额外薪酬，其目的是激励员工继续保持良好的工作状态。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。

奖金的概念与特点奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标/取得突出工作绩——项目奖的确立与发放项目成果评定先进/重要性项目规模管理难度外部协调难度项目奖励基数（销售计奖基数）项目成员系数成员分配计划——项目奖的确立与发放项目成果评定先进/重要性项目规模管理难——年终奖的确立与发放年终奖效应与员工心理预期研讨：年终奖分配林林总总及利弊分析——非公开——层级基数/平均式——部门系数/个人系数——年终奖的确立与发放年终奖效应与员工心理预期研讨：年终奖分基本原则：企业效益＋个人绩效表现效益指标年终效益奖金核发系数管理办法：入职时间？中途离职？计奖办法：如何体现个人绩效表现？——年终奖的确立与发放基本原则：企业效益＋个人绩效表现效益指标年终效益奖金管理办法——企业常规奖项设计与发放管理优秀团队/优秀个人奖项类别奖励名额评定办法考核结果；其他标准（…）奖励标准人均数额；等级/数额——企业常规奖项设计与发放管理优秀团队/优秀个人奖项类别奖技术创新/安全/管理/增收节支/创新性工作/公司形象维护

奖项类别评定办法成果/贡献评审；单项考核提名/审核/批准奖励基数分配办法成员基数/成员绩效系数单项奖设计与发放管理体现企业文化与领导意志技术创新/安全/管理/增收节支/创新性工作/公司形象维护单项奖设计与发放管理合理化建议奖提案内容提案管理收集；备案；跟进；评估；反馈奖励办法/标准单项奖设计与发放管理合理化建议奖提案内容提案管理收集；备人才引荐奖引荐层级奖励办法/标准（录用时间/考核结果/晋升情况）人才引荐奖引荐层级奖励办法/标准九、福利薪酬的设计与管理九、福利薪酬的设计与管理福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质量提供的货币、实物及其他服务的间接劳动报酬，是除工资与奖金之外的一切物质待遇，是吸引人才、稳定员工的重要辅助。福利的概念及特性性——员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质性补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。性——履行劳动义务的员工都可以平均地享受企业的各种福利。性——员工集体享有或共同使用等是员工福利的主体形式，也是员工福利的一个重要特征。福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质量提工资与福利—