日化行业企业员工绩效考核创新技巧

企业员工绩效考核方法创新技巧主讲：舒化鲁

照搬照套他人的绩效考核方法为什么效果不佳？绩效考核目的限制频率限制企业行业特征限制岗位工作性质限制明确绩效考核在企业运行中的地位没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。帮您思考一名统计学家遇到一位数学家，统计学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的男生你也会喜欢罗？”数学家想了一下反问道：“那么你把左手放到一锅一百度的开水中，右手放到一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为它们平均不过是五十度而已！”

企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求？岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩：销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制图3—5企业构成与运行分析模型目标体系组织架构企业文化岗位角色业务流程目标体系1.素质能力2.意志愿望。3.热情耐力4.激情冲劲前提条件意愿动机耐心韧力牺牲精神聘用(ENGAGEMENT)管理培训(EARTHUP)管理发展(EVOLUTION)管理

（3E模型）愿景(WISH)设计管理沟通交流(COMMUNICATION)管理授权支持(LICENSE)管理绩效考核(ASSESS)管理酬赏兑现（PRIZE）管理（W—CLAP环路）

尊重(DEVOIR)信任(CRECIT)关怀(CARE)（DCC组合)情绪诱导（EMOTIONACTIVIZE）管理情绪发泄（EMOTIONABREACT）管理

（EA-EA组合)把握绩效考核核方法创新的的依据：两大大原理管理学第一原理任何一个人都都是具有自我我意识，其行行为都只是寻寻求自我肯定定的一种主体体人。人在可以懒的的时候，不会会不懒；人在勤劳无益益时，不会不不懒；不应该发生而而又可能发生生的事，却一一定会发生。三个推论第一推论，没有明确的标标准，他人就就不知怎样才才算是做好工工作；第二推论，没有恰当的方方法和程序，，他人就不能能做好工作；；第三推论，没有让人有做做好工作的强强烈动机，他他人就不会做做好工作。管理学第二原原理：任何一一个他人都不不会轻松地为为你做好工作作，除非做好好工作本身也也是他自己的的意志目标。。管理学第二原理三个推论理清绩效考核核方法创新思思路为什么要考核核？由谁考核？考核什么？什么时候考核核？如何考核？五大常规问题题明确问题为什么要考核核？希望他人对自己工作有一个公正、公平、客观、准确、全面的考核评价。从而构成“人无我有”结构，以获得自我价值实现这种高尚需要的满足。员工满足知人、用人、留人和激励人的需要，最直接的原因是核定工资、发放奖金的需要。老板帮您思考一个女生前一一天晚上得到到男朋友的订订婚戒指，但但竟没有一个个同学注意到到，令她忿忿忿不平。到下下午大家坐着着谈天的时候候，她突然站站起来大声说说：“哎呀，，这里真热呀呀，我看我还还是把戒指脱脱下来吧。””由谁考核？上司主管履职者本人人力资源部同事客户个人利益；私人情感；独有偏好。帮您思考从前有个富商商生性吝啬，，他儿子在外外面借了许多多债，他不肯肯偿还，儿子子只好言明等等父亲死后再再还。有一天天儿子实在等等不及了，就就和债主商量量要活埋父亲亲。他们替富富商沐浴更衣衣，硬把他放放入棺材。过过路的法官听听到商人呼天天喊地的声音音，便前来询询问。富商在在棺材里听见见后，以为有有救了，便喊喊道：“救命命呀！大人！！我儿子要活活埋我！”法法官官质问富商的的儿子：“你你怎么能活埋埋你的父亲呢呢？”做做儿子的答道道：“大人，，他在骗你，，他真的死了了！不信你问问他。法法官转身问周周围的人：““你们都能作作证吗？”““我我们作证。””众债主回答答。于于是法官对对棺材里的富富商说道：““我怎么能相相信你原告一一个人呢，难难道这么多人人都说谎吗？？”说完，他他一挥手宣判判道：“埋吧吧！”考核的的标准要要求充分给予岗位位角色本人参参与其绩效考考核活动的权权力，保证绩绩效考核工作作的透明性；；让岗位角色的的上司在绩效效考核中主要要发挥审核作作用，避免单单纯用上司的的主观评价来来代替对履职职者的绩效考考核；人力资源部在在考核工作中中，主要是提提供技术支持持或组织协调调；要给予岗位角角色本人绩效效考核结果评评价认定和申申诉的权力；；主体隔级上司在岗岗位角色提出出考评结果异异义的情况下下，必须界入入到这一工作作中来进行复复核；不要夸大同事事和下属在绩绩效考核工作作中的作用，，他们所能起起的作用仅仅仅是监督，要要避免用同事事和下属的民民主投票评价价代替绩效考考核；要让岗位角色色所服务的内内、外部客户户，提出他们们对岗位角色色所提供的产产品或服务的的质量的评价价，并将其评评价要作为一一个重要的佐佐证依据；考核标准准的制定定要求实实行岗位位角色、、上司主主管、人人事专员员三结合合，以保保证考核核标准本本身的全全面和准准确；考核标准准的确定定必须以以企业组组织对岗岗位要求求为依据据，不能能因人而而异；考核标准准在每年年考核结结束后根根据相关关实际和和横向比比较情况况要求做做一次审审核，对对明显存存在问题题的内容容要及时时做出调调整。以履职人人自己为为主体，，由他自自己全面面总结评评价他的的工作，，并提供供其业绩绩的见证证材料，，上司主主管仅仅仅对照实实际进行行审核，，并公开开亮出考考核初步步结果，，然后让让同事下下属进行行监督。。最佳选择择上上策考核什么么？帮您思考考有一位老老头子每每天都会会骑着一一辆摩托托车从加加拿大进进入美国国。边界界警察觉觉得很奇奇怪，有有一天就就将那人人拦了下下来，问问道：「「你背上上每天背背的那个个包包里里面放的的是什麽麽？」老老头说是是沙！警警察不信信！？检查一看看果然是是沙，又又有一天天检查还还是沙，，终於有有一天，，警察实实再受不不了了，，将那老老头再拦拦下来说说：「你你老实告告诉我，，你是不不是在走走私，我我绝对不不抓你！！」老头说：：「是！！」再问：「「那你走走私的到到底是什什麽？」」「摩托车车！」什么时候候考核？？图4—19绩绩效考核核频率优优选曲线线：成本本—效益益分析曲曲考核的频频率要尽尽可能地地高。绩效考核核的频率率，必须须在成本本—收益益平衡点点分析的的基础上上确定，，不能随随意制定定绩效考考核周期期。绩效考核核周期要要保持相相对稳定定，避免免绩效考考核周期期的长短短有过大大的波动动。考核的的标准准要求周期考核方法法的选择择如何考核核？是保证绩绩效考核核质量最最关键的的一个环环节。必须实现现真实的的量化考考核，避避免选用用只有装装饰价值值的数量量计算模模型；要有绩效效评价依依据的提提供和审审核，以以保证绩绩效考核核的客观观性；要尽量避避免采用用建立在在主观评评价基础础上的量量表评价价法；要适应岗岗位的工工作特点点要求，，不能一一刀切；；要充分考考虑企业业的实际际，力求求简单，，操作方方便；绩效考核核方法在在选定后后，要进进行全面面的培训训，以让让管理人人员都掌掌握。考核的的标准准要求方法在此要明明确一点点：一个好的的绩效考考核方法法，就是是一个完完整的企企业管理理方法。。表格内容容要简洁洁明了；；表格工具具的设计计要避免免过多地地转手；；有内部局局域网的的企业，，可把考考核表格格工具放放在网上上进行交交流，以以减少考考核成本本；考核工具具要能够够充分反反映考核核的意图图以及所所选择的的方法。。考核的的标准准要求工具不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全公正准确客观公平全面确定标准准公正事先以工工作标准准要求和和工作指指令要求求的形式式，对绩绩效评价价标准作作出界定定，并且且要求有有明确的的文字描描绘限定定。只能按照照工作标标准所界界定的要要求或工工作指令令下达时时界定的的要求，，对岗位位角色的的绩效进进行评价价。不能把岗岗位角色色的个人人偏好，，加入到到绩效评评价依据据之中，，只能就就工作所所形成的的业绩评评价其绩绩效。公平同一岗位位，必须须用同一一标准进进行考核核，不允允许有任任何形式式的歧视视和偏袒袒。能量化的的绩效评评价标准准，都必必须量化化，并用用量化的的结果对对比来确确定绩效效。客观要以岗位位角色的的自我评评价为依依据来评评价其绩绩效成绩绩，并用用准确的的事实来来审定。。不能一目目了然的的绩效评评价，都都必须提提供能说说明其评评价的佐佐证材料料，用事事实说话话。没有佐证证材料的的肯定性性评价，，作为绩绩效考核核实施人人的上司司和同事事都有权权删除，，没有事事实来说说明其绩绩效标准准等级的的宁可不不作评价价。绩效考核核的方法法不能选选用主观观等级打打分的量量表评价价法。准确对被考核核人进行行绩效评评价之前前，每个个考核人人都要全全面熟悉悉被考核核人的绩绩效考核核标准和和履职事事实。给被考核核人对于于所不能能接受的的评价的的申诉机机会，岗岗位角色色本人认认定为不不准确的的评价，，有权要要求考核核人作出出解释说说明。不不能提供供让被考考核人接接受的解解释说明明的评价价，要以以被考核核人的评评价为准准。全面绩效考核核周期段段过长的的，超过过半年以以上，则则必须有有有两个个“分””：分评评价要素素和分时时段，以以避免以以偏概全全的评价价。对于发生生重大失失误的岗岗位角色色，必须须分析找找寻其所所作的贡贡献，保保证不遗遗漏，以以增加其其信心。。对于有有重大贡贡献而受受到重大大奖励的的的岗位位角色，，必须分分析找寻寻其工作作中尚存存在的不不足，保保证不遗遗漏，以以防发生生自满情情绪。帮您思考考法官：““你竟敢敢在大白白天闯进进人家行行窃！””

被告告：“您您前次审审判我时时，也是是这么气气愤地说说：‘你你竟敢在在深更半半夜潜入入民宅行行窃！请请问法官官，我该该什么时时候工作作合适呢呢？”教科书方方法的通病上司主管管通过量量表，主主观评分分，来完完成对下下属员工工绩效考考核评价价。教科书所介绍的方法的共同的特点如何才能能突破上上司主管管的主观观偏见局局限？改变一个个思路简单地对对下属员员工的绩绩效进行行评价。。确定一定定绩效标标准之后后，让履履职人自自己评价价，上司司仅仅根根据下属属员工履履职的实实际参照照绩效标标准进行行审核。。你认为绩绩效考核核的困难难何在？？标准量化化；综合平衡衡；横向比较较。核定目标标绩效考核核面临的的问题是是什么？？创新方法法之一：：目标化化管理法法目标的确确立不是是由上而而下通过过层层讨讨价谈判判分解来来完成，，而通过过健全目目标选择择激励机机制，以以诱下属属员工自自主选择择确立充充分高的的目标。。与传统目目标管理理法相比比帮您思考考有一天，，耶稣把把他的三三十六个个门徒带带到山下下说：““你们大大家先拿拿两颗石石头然后后跟我一一起上山山。”其其中有一一个叫撒撒旦的就就拿两颗颗最小粒粒的。到了了山山上上耶耶稣稣对对大大家家说说：：““现现在在拿拿你你们们手手上上的的石石头头来来换换我我的的馒馒头头。。””结结果果撒撒旦旦换换到到最最小小的的馒馒头头。。第二二天天耶耶稣稣一一样样把把门门徒徒带带到到山山下下，，叫叫他他们们先先拿拿两两颗颗石石头头上上山山，，于于是是撒撒旦旦就就拿拿两两颗颗大大石石头头上上山山。到了了山山上上撒撒旦旦气气喘喘如如牛牛。耶稣稣说说：：““你你们们用用你你手手上上的的石石头头丢丢向向前前去去，，丢丢越越远远馒馒头头越越大大。。””结结果果撒撒旦旦丢丢了了二二十十公公分分远远，，只只得到最最小小的的馒馒头头，，撒撒旦旦气气得得喷喷血血。。第三三天天耶耶稣稣同样叫叫他他们们拿拿石石头头上上山山，，撒撒旦旦就拿一一大大一一小小，认认为为这这就万万无无一一失失了了。。到到了了山山上上耶耶酥酥很很高高兴兴的的说说：：““你你们们跟跟我我上上三三次次山山一一路路辛辛苦苦为为了了答答谢谢你你们们,我我把把你你们们手手上上的的两两颗颗石石头头变变成成等比比例例的的两颗颗漂漂亮亮的的眼眼珠珠，，换换下下你你们们现现在在的的眼眼珠珠。。””撒撒旦旦听听到到马马上上昏昏倒倒，从此此以以后后，撒旦旦就就背背叛叛耶耶稣稣一一直直想想害害死死耶耶稣稣。。下属属员员工工会会自自主主地地选选择择充充分分高高的的目目标标？？如何何才才能能让让下下属属员员工工自自主主选选择择充充分分高高的的目目标标？？目标标选选择择激激励励的的思路路和和方方法法通过对达成目标和超目标的绩效得分设定不同的权重倍数，加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。绿色通道怎样确立一个好目标？健全全完完善善企企业业激激励励机机制制制度度规规范范健健全全完完备备；；员工工对对于于制制度度规规范范耳耳熟熟能能详详；；制度度约约定定奖奖惩惩兑兑现现严严格格；；奖励励惩惩罚罚途途径径形形式式多多种种多多样样。。制度度规规范范健健全全完完备备的的标标准准工作作标标准准规规范范；；工作作责责任任制制度度；；绩效效沟沟通通制制度度；；绩效效考考核核管管理理制制度度；；绩效效奖奖惩惩兑兑现现管管理理制制度度；；绩效效发发展展分分析析制制度度。。员工工对对于于激激励励制制度度耳耳熟熟能能详详的的标标准准有无无员员工工不不知知道道企企业业的的发发展展战战略略目目标标和和年年度度计计划划目目标标？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和单单位位同同事事的的工工作作标标准准或或目目标标的的具具体体要要求求？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和他他人人工工资资奖奖金金发发放放的的计计算算根根据据？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和他他人人被被重重用用和和提提拔拔的的原原因因？？有无无员员工工不不能能确确知知自自己己在在企企业业发发展展的的前前景景和和命命运运？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和他他人人绩绩效效考考核核得得分分多多少少的的原原因因和和根根据据？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和他他人人非非工工作作表表现现的的奖奖励励和和处处罚罚？？有无无员员工工不不知知道道自自己己和和他他人人所所享享福福利利与与自自身身工工作作的的关关系系？？制度度约约定定奖奖惩惩兑兑现现严严格格的的标标准准有无无该该受受奖奖的的而而未未得得奖奖？？有无无该该受受罚罚的的而而未未罚罚？？有无无依依制制度度该该大大奖奖的的还还要要报报总总经经理理批批准准之之事事？？有无无员员工工该该受受罚罚而而还还在在找找上上司司讨讨宽宽限限的的事事？？是否否设设立立有有经经理理、、厂厂长长、、主主任任特特别别奖奖励励基基金金？？有无无人人还还在在倡倡导导所所谓谓的的无无私私奉奉献献和和无无名名英英雄雄？？激励励方方式式多多样样化化的的标标准准有无无优优秀秀员员工工因因工工资资福福利利之之外外的的原原因因跳跳槽槽？？奖励励标标的的是是否否除除了了工工资资奖奖金金等等经经济济福福利利之之外外，，再再无无其其它它让让员员工工心心动动的的东东西西？？惩罚罚措措施施是是否否除除了了扣扣减减工工资资奖奖金金等等经经济济福福利利之之外外，，再再无无其其它它让让员员工工心心痛痛的的东东西西？？员工工之之间间相相互互攀攀比比的的是是否否仅仅仅仅是是工工资资奖奖金金福福利利？？绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训

国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理理、、技技术术人人员员激激励励实实施施量量表表普通通员员工工激激励励实实施施量量表表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天10—20%年薪40%1级或3天或15天20—30%年薪20%1级或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%某钢钢铁铁集集团团两两个个炼炼钢钢厂厂生生产产某某一一型型号号的的钢钢材材，，原原成成本本和和费费用用为为4200元元/吨吨。。实实施施目目标标管管理理，，甲分分厂厂厂厂长长目目标标：：降低低成成本本费费用用率率10%乙分分厂厂厂厂长长目目标标：：降低低成成本本费费用用率率为为8%结果果：：都实实现现了了10%的的降降低低率率。。若对对达达成成目目标标给给予予10倍倍的的权权重重，，对对超超目目标标只只给给予予1倍倍的的权权重重，，二二人人的的绩绩效效考考核核得得分分就就会会发发生生很很大大的的差差距距，，则则有有：：甲分分厂厂厂厂长长的的绩绩效效得得分分为为：：10××10=100分分；；乙分厂厂厂长长的绩绩效得得分为为：8×10+2××1=82分。。例如何把把自己己的职职责目目标化化？帮您思思考一次下下了一一场非非常大大的雨雨，洪洪水开开始淹淹没城城市。。一个个神父父在教教堂里里祈祷祷，眼眼看洪洪水已已经淹淹到他他的身身体了了。一一个救救生员员开着着小艇艇跟神神父说说：神神父！！快！！快上上来！！不然然洪水水会把把你淹淹死的的！神神父就就说：：不！！我要要守着着我的的殿堂堂！我我深信信上帝帝会来来救我我的！！于是是救生生员就就很无无奈的的离开开了。。过了了不久久，洪洪水已已经淹淹过神神父的的头了了，神神父只只好勉勉强站站在桌桌子上上。这这时，，又一一个警警察开开着小小艇跟跟神父父说：：快！！快！！快上上来！！不然然洪水水会把把你淹淹死。。神父父就说说：不不！我我要守守着我我的殿殿堂！！我深深信上上帝会会来救救我的的！于于是警警察也也很无无奈的的离开开了。。又过过了一一会儿儿，洪洪水已已经把把教堂堂淹没没了，，神父父只好好抓着着十字字架、、这时时，一一架直直升机机缓缓缓开过过来，，丢下下绳梯梯之后后服务务人员员大叫叫：神神父！！快！！快！！拉着着绳梯梯爬上上来！！不然然洪水水会把把你淹淹死的的！神神父还还是意意志很很坚定定的说说：不不！我我要守守着我我的殿殿堂！！我深深信上上帝会会来救救我的的！于于是，，直升升机也也很无无奈的的离开开了。。洪水水还是是一直直涨，，一直直涨，，神父父就被被淹死死。神神父上上了天天堂后后，见见了上上帝就就很生生气的的问：：上帝帝呀！！你是是怎么么搞的的呀！！这样样你的的子民民还会会相信信你吗吗？上上帝就就说：：你到到底想想怎么么样嘛嘛！我我已经经派了了两艘艘小艇艇一架架直升升机去去救你你了！！难道道你要要航空空母舰舰你才才坐呀呀？神父：：！目标族族系分分析清理分析岗位工作职责分析设立工作目标。对工作目标进行分类：核心目标；指标目标；责任目标；项目目标。目标族系分析的操作步骤

四类目目标的的内涵涵及特特点核心目标指标目标项目目标责任目标能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平。非常规性的临时性工作任务。与经营目标没有直接对应关系的一些常规性工作职责，设定量化的标准要求。具体的有量纲的数量指标。分解核心目目标达达成的的指标标目标标分析析表岗位名称直接上司岗位名称核心目标名称内容额度影响核心目标实现的因素序号名称内容分析重要性分析改善可能性分析贡献目标指标123456789例：全全胜集集团人人力资资源部部丁经经理的的目标标族系系分析析：丁经理理确立立了净净降费费用60万万元，，其具具体指指标目目标和和相应应其它它目标标分析析列如如下表表：全胜集集团上上年经经营总总收入入：22亿亿元人力资资源管管理职职能总总费用用：440万元元人力资资源管管理职职能费费用率率：440/220000=0.2%确定核核心目目标：：降低低管理理职能能费用用率10%集团当当年的的经营营收入入目标标：30亿亿元则最高高限额额为300000××0.２%=600（万万元））分类要素(Ni)目标要求核心目标职能费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)，每月4万元。人头费用6万元(其中比例减员4.8万元，加班费1.2万元)，每月0.5万元。办公费用4.8万元(其中：电话费1万元,旅差费3.8万元)，每月0.4万元。设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元。责任目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才。培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%。绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率0.5%以下。薪资管理保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率低于同行1%。劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于.5%。项目工作评价对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。请为你你自己己的岗岗位进进行目目标族族系分分析。。如何确确定不不同目目标的的权重重?用户价价值法法；时间价价值法法；成耗计计量法法；倒序数数累计计算法法；倒序数数基计计算法法；价值贡贡献计计量法法；综合计计算法法。由用户户支付付的价价值物物的多多少确确定。。Ji=Wi/∑WiJi——为为特定定职责责i权权重数数，为为百分分数；；Wi——为为用户户对某某员工工工作作所提提供产产品或或服务务i所所支付付的价价值物物数量量。用户评评价值值法时间价价值法法依据履履职人人投入入的时时间的的多少来确定定。Ji=Ti/∑TiJi——为为特定定职责责i权权重数数，为为百分分数；；Ti——为为履行行特定定职责责i所所投入入的时时间。。成耗计计量法法把投入入的时时间、、精力力和其其它投投入折折合为为成本本费用用来确确定。。Ji=Ci/∑CiJi——为为特定定职责责i的的权重重数，，为百百分数数；Ci——为为履行行特定定职责责i所所花费费的人人员时时间成成本，，可以以其人人员的的小时时平均均劳动动费用用为依依据计计算，，加上上全部部物耗耗（包包括折折旧）。倒序数数基计计算法法首先由由履职职人自自己根根据易易难程程度，，进行行排序序，其其排序序法可可以是是简单单排序序法，，也可可以是是交叉叉比较较排序序法；；然后后以倒倒序数数为基基数赋赋值，，代入入下式式计算算：Ji=Oi/∑OiJi——为为特定定职责责i权权重数数，为为百分分数；；Oi——为为特定定职责责i的的倒序序数。。倒序数数累计计算法法首先由由履职职人自自己根根据易易难程程度，，对目目标进进行排排序。。然后后对倒倒序数数进行行累加加赋值值，比比如倒倒数第第1，，即为为1，，倒数数2即即为1+2=3，倒倒数3即为为1+2+3=6，，依次次类推推计算算。最后将将赋值值代入入下式式计算算：Ji=Pi/∑PiJi——为为特定定职责责i权权重数数，为为百分分数；；Pi——为为特定定职责责i的的倒序序数的的累加加数。。价值贡贡献权权数法法通过对对不同同目标标的价价值贡贡献进进行估估算排排序，，然后后将其其倒数数值代代入下下式计计算。。Ji=Vi/∑ViJi——为为特定定目标标i权权重数数，为为百分分数；；Vi——为为用户户对某某员工工所确确立的的某目目标i的倒倒序数数。岗位名称直接上司岗位名直接下属岗位名称(同一种岗位有多人的写明1—X人)编

号1345非核心目标名称难易程度排序价值贡献排序价值贡献权数（用户所支付价值物排序倒数/∑*50%）易难度评价权数（本人所作易难度排序数/∑*50%）目标权重3+412345678综合计计量法法把两种种以上上的方方法综综合起起来应应用。。如何量量化计计算员员工每每个绩绩效成成绩？？帮您思思考一位夫夫人到到画商商那儿儿去，，想买买一幅幅静物物画。。她挑挑来挑挑去，，终于于挑了了一幅幅画着着一束束花、、一碟碟火腿腿和一一个面面包圈圈的画画。“要多多少钱钱？””她问问道。。“五十十元，，这可可是非非常便便宜的的了。。”“可是是，我我前两两天看看见一一幅画画，跟跟它几几乎一一模一一样，，才要要三十十元。。”“那它它一定定画得得很不不好。。”画画商很很肯定定地说说。“不，，它比比这幅幅好多多了。。”“为什什么？？”“它那那个碟碟子里里的火火腿比比这一一幅要要多得得多。。”绩效绝绝对成成绩的的计算算；相对特特征得得分的的计算算。员工月度绩效绝绝对成成绩的的计算算员工绩绩效绝绝对成成绩计计算方方法其计算算公式式为：：A=∑∑RiZi×100式中：：A———为员员工月月度绝绝对成成绩得得分；；Ri——为为员工工第i项目目标达达成比比例；；Zi——为为员工工第i项目目标的的权重重。例：全全胜集集团人人力资资源部部丁经经理的的4月月份的的目标标达标标情况况及各各项工工作目目标的的权重重如下下表4—6。目标分数目标要素达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标高于70%记为0.4达成值低于70%为记0ZiRiZi指标目标培训费1

0.20.2人头费用1

0.050.05办公费用

1

0.030.024设备费用1

0.020.02责任目标人员选聘1

0.150.15培训开发1

0.100.1绩考服务

1

0.150.09薪资管理1

0.100.1劳资融和

1

0.050.04项目目标工作评价1

0.150.15合计７２１

10.922丁经理理的4月份份的绩绩效绝绝对成成绩为为A=∑RiZi×100=0.922××100=92.2员工年度绩效绝绝对成成绩的的计算算的两两个模模型一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型；特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型，即内部存在生产分工衔接的大型产品生产企业的员工目标考核绝对成绩计算模型；一般性性质企企业员员工目目标考考核绝绝对成成绩计计算模模型W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑∑ＲiZi式中：：W———为员员工目目标考考核绝绝对成成绩。。T0——为为员工工个人人自定定核心心目标标。一一般按按投资资回报报率、、利润润率或或成本本费用用率的的变化化率的的绝对对数乘乘以100计算算。它它可用用以反反映员员工的的主观观动机机和自自我认认定的的能力力对他他工作作绩效效的影影响。。Yj———为为员员工工个个人人自自定定核核心心目目标标的的实实际际实实现现情情况况取取值值。。达达标标为为1，，未未达达标标为为0。。Tf——为员员工个人人实际达达成的核核心目标标值。计计算指标标同T0，它可用用以反映映员工个个人的实实际努力力情况。。Tbf——为上上司核心心目标的的实际实实现值。。我们让让单位、、部门主主管的目目标体系系直接等等同于单单位、部部门的目目标体系系，由它它可以反反映员工工个人团团队关联联动机和和努力情情况。Ｒi——为非非核心目目标的第第i种目目标月度度达标情情况。一一般分为为五档记记分：达达标记为为1；未未达标，，但高于于90%，记为为0.8；未达达标，但但高于80%，，记为0.6；；未达标标，高于于70%，记为为0.4；未达达标，其其值低于于70%，记为为0。Zi——为非非核心目目标评价价权数。。它是对对不同非非核心目目标的重重要性的的一种评评定。表４－１１８丁经经理年终终绩效考考核的绝绝对成绩绩计算表表目标分数目标要素12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标高于70%记为0.4达成值低于70%为记0T０TfTｂf

Zi∑ＲiZi

核心目标职能费用降低率

10108指标目标培训费82110.22.12人头费用741

0.050.54办公费用92

10.030.33设备费用111

0.020.236责任目标人员选聘822

0.151.62培训开发91

10.101.02绩考服务921

0.151.68薪资管理120

0.101.2劳资融和1011

0.050.57项目目标工作评价1200.151.8合计111.116假设前例例中全胜胜集团是是一个一一般性质质的企业业，人力力资源部部丁经理理的年终终绩效考考核得分分可由上上表计算算得出：：WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ＲＲiZi=(1×10+10+8)×11.116≈311特殊性质质企业员员工目标标考核绝绝对成绩绩计算模模型公式式W=(s2YjT0＋s-2Tc)∑∑RiZi＋∑QbTbf∑∑RiZi=[(s2YjT0＋s-2Tc)＋∑QbTbf]∑∑RiZiW——为为员工目目标考核核绝对成成绩。s——为为年终核核心目标标考核达达标评价价记分权权数。T0——为自自定核心心目标。。一般按按投资回回报率、、利润率率或成本本费用率率的变化化率的绝绝对数乘乘以100计算算。Yj——为核核心目标标实现情情况取值值。达到到目标为为1，未未达到目目标为0。TC——为超超目标贡贡献，其其计算指指标同T0；Ri——为非非核心目目标的第第i种目目标月度度达标情情况。其其取值一一般选择择五档记记分：达达标记为为1；未未达标，，但高于于90%，记为为0.8；未达达标，但但高于80%，，记为0.6；；未达标标，高于于70%，记为为0.4；未达达标，其其值低于于70%，记为为0。Zi——为非非核心目目标评价价权数。。它是对对不同非非核心目目标的重重要性的的一种评评定。Qb——为员员工对第第r级上上司核心心目标实实现值的的贡献记记分评价价权数。。Tbf——为第第b级上上司核心心目标的的实际达达成值。。模型分析析s的赋值值可在2－5之之间。其其取值加加大，T0的绩效得得分贡献献会相对对加大，，TC的绩效得得分贡献献则会相相对缩小小。Qb的赋值应应为递减减的，依依次可为为4、1。b为为第b级级上司，，一般取取值为直直接上司司和隔级级上司两两个状况况值。Tbf可反映员员工所在在团队的的核心目目标实现现情况。。∑∑RiZi反映的是是员工平平时的业业绩。目标分数目标要素12个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子达标记为1未达标但高于90%记为0.8未达标但高于80%记为0.6未达标但高于70%记为0.4未达标并低于70%为记0ToS2YjT0s=2TcZi∑RiZiTbf核心目标职能费用降低率

10400

6指标目标培训费8211

0.22.12集团人力资源部长只有总经理一级上司，∑Qb为5。

人头费用741

0.050.54办公费用92

1

0.030.33设备费用111

0.020.236责任目标人员选聘822

0.151.62培训开发91

1

0.101.02绩考服务921

0.151.68薪资管理120

0.101.2劳资融和1011

0.050.57项目目标工作评价120

00.151.8合计400111.1230表4—19丁丁经理年年终绩效效考核的的绝对成成绩计算算表假设前例例中全胜胜集团不不是一般般性质的的企业，，而是一一个大型型产品的的生产企企业，人人力资源源部丁经经理的年年终绩效效考核得得分可由由表4——19计计算得出出：W丁=[(s2YjT0＋s－2Tc)＋∑QbTbf]∑∑RiZiW=[(4×1×10＋1/4×0)＋30]××11.116≈778帮您思考考一个小镇镇发生了了一场大大火灾，，火势极极大，现现场温度度很高，，逼得所所有的消消防人员员都退得得远远的的，束手手无策，，眼看着着火苗就就要漫延延开来了了……就在此时时，一辆辆救火车车忽然单单独冲进进火场中中，从车车上跳下下数个救救火员，，拼命地地洒水救救火，不不到一下下子，就就把火给给熄了。。于是镇长长就颁奖奖给那几几锅英勇勇的救火火队员一一笔奖金金。就在颁奖奖典礼会会场上，，镇长问问那个队队长，““你要如如何使用用这笔奖奖金啊？？”队长长尚未回回答，只只听到一一起站在在旁边的的一个队队员喃喃喃说道，，“首先先要把那个个该死的的abs刹车车给修好好……””员工绩效效得分的的横向可可比性通过选择择变化比比率作为为核心目目标的指指标。通过运用用员工目目标考核核相对成成绩计算算模型计计算每个个员工的的成绩特特征得分分来实现现。通过选择择变化比比率作为为核心目目标的指指标图4—26变化比率的比较曲线例1：以以成本费费用率降降低率为为核心目目标值进进行计算算。某销销售公司司实现销销售收入入1000万元元，销售售费用为为120万元，，包括销销售人员员的工资资、奖金金和福利利开支，，及广告告费、人人员办公公费、旅旅差费、、公关交交际费。。其销售售费用率率为：120÷÷1000=12%实施目标标化管理理，销售售公司经经理制定定了当年年降低10%的的销售费费用率的的目标。。当年销销售费用用率为：：12%××（1－－10%）=10.8%假设销售售收入不不变，销销售费用用只有不不超过108万万元才能能达标。。若销售售公司经经理又制制定了下下年降低低8%的的销售费费用率的的目标。。下年销销售费用用率为：：10.8%×（（1－8%）=9.936%假设销售售收入不不变，销销售费用用只有不不超过107.3008万元元才能达达标。例2：以以利润率率的增长长率为核核心目标标值进行行计算。。某事业业部实现现税后利利润率1500万元，，全年平平均占用用资金10000万元元，其利利润率为为15%。实施施目标化化管理，，事业部部经理制制定了当当年提高高10%的利润润率的目目标。当当年利润润率为：：15%××（1+10%）=16.5%假设当年年资金占占用增加加了5000万万元，当当年利润润只有达达到：（10000+5000）××16.5%=2475（万万元）这才能达达标。若若事业部部又制定定了下年年增长5%的利利润率的的目标。。下年的的利润率率为：16.5%×（（1+5%）=17.325%假设新增增加投资资5000万元元，下年年利润只只有达到到：（15000+5000）××17.325%=3465（万元元）才能能达标。。例3：以以投资回回报率的的增长率率为核心心目标值值进行计计算。某某公司实实现税后后利润率率2000万元元，自有有净资产产20000万万元，其其利润率率为10%。实实施目标标化管理理，公司司总经理理制定了了当年提提高10%的利利润率的的目标。。当年投投资回报报率为：：10%××（1+10%）=11%假设追加加投资，，增加净净资产5000万元，，当年净净利润只只有达到到：（20000+5000）××11%=2750（（万元））才能达达标。若公司又又制定了了下年增增长5%的投资资回报率率的目标标。下年年的投资资回报率率为：11%××（1+5%））=11.55%假设又新新增加投投资，新新增净资资产10000万元，，下年净净利润只只有达到到：25000+10000）××11.55%=4042.5（万万元）才才能达标标。员工目标标考核相相对成绩绩计算模模型按照中数数定理，，我们把把在企业业内达到到平均绩绩效水平平的成绩绩设定为为50分分，这就就可得到到员工目目标考核核成绩特特征得分分的计算算模型：：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N×50Hi——为为企业业第i个员员工目目标考考核成成绩相相对特特征得得分，，它也也是特特定员员工i的绩绩效成成绩在在企业业内的的名次次排序序比较较值。。Wi——为为第i个员员工的的目标标考核核绝对对成绩绩得分分。N———为企企业员员工总总数。。按一般般性质质企业业假设设计算算：前例中中全胜胜集团团人力力资源源部丁丁经理理的特特征成成绩为为：假若全全胜集集团员员工目目标考考核绝绝对成成绩平平均为为210分分，即即(∑∑Wi)/N=210。。丁经经理的的目标标考核核相对对成绩绩为311/210×50=74分。。即丁丁经理理的考考核成成绩居居于全全集团团的前前26%的的位置置。按特殊殊性质质企业业假设设计算算：假若全全胜集集团员员工目目标考考核绝绝对成成绩平平均为为500分分，即即(∑∑Wi)/N=500。。丁经经理的的目标标考核核相对对成绩绩为778/500×50=77.8分。。即丁丁经理理的考考核成成绩居居于全全集团团的前前23%的的位置置。员工如如何确确定其其工作作目标标体系系？帮您思思考某大公公司老老板巡巡视仓仓库，，发现现一个个工人人正坐坐在地地上看看连环环画。。老老板最最恨工工人在在工作作时间间偷懒懒，便便问：：“你你一个个月挣挣多少少？””““一千千。””工人人回答答。老老板板立刻刻叫旁旁边的的职员员给他他一千千元，，并大大叫：：“拿拿了钱钱给我我滚！！”事事后后老板板问职职员：：“那那工人人是谁谁介绍绍来的的？””职职员说说：““那是是别的的公司司派来来送货货的。。”第一步步，讨讨论确确定目目标化化管理理方案案制度度。企业为为什么么要存存在，，为什什么要要发展展？企企业怎怎样才才能存存在，，怎样样才能能发展展？社会需需求发发展趋趋势如如何？？即影影响自自己企企业市市场的的消费费结构构、技技术发发展、、产品品生命命、替替代产产品的的趋势势如何何？企业资源现状状如何？总量量、特点怎样样？企业还能能发展和积累累一些什么样样的、多大规规模的资源？？企业资源与社社会需求，二二者的重合区区在哪里？这这种重合区将将来会有什么么变化？根据据这种重合区区进行分析，，企业必须设设定什么样的的中长期战略略目标才能保保证企业的持持续稳定发展展？通过什么样的的战略措施来来保证企业战战略目标的实实现？按照企业中长长期发展战略略规划，本年年度企业和自自己单位、部部门必须达到到什么样的目目标？怎样达达到这一目标标？为完成年度目目标计划，各各自单位、部部门每一个时时段――每一一个季度或月月度必须作些些什么？作到到什么程度？？第二步，组织织员工讨论，，提升员工对对企业目标体体系的认同程程度。这要让让员工明了以以下问题：第三步：选择择设定岗位角角色个人的目目标体系1、在员工已已经准确理解解、全面认同同企业经营目目标之后，让让员工个人思思考自己的年年度工作目标标要素和目标标要求。其所所要解决的问问题是让员工工明了：我能为企业中中长期战略目目标和年度计计划目标的实实现作什么？？最高我能作到到什么程度？？这步工作可分分为七小步：：综合说明自己岗位绩效效水平或工作作效率水平的的指标是什么么？我自己该该选择确立什什么样的核心心目标？保证我工作核核心目标达成成的关键工作作有哪些？这这些关键性工工作作到什么么程度才能保保障我工作核核心目标的达达成？达成各个重要要指标目标的的关键措施是是什么？2、由员工个个人根据自己己岗位职责实实际，分析设设定核心目标标，并分解确确定保障核心心目标达成的的有量纲指标标，选择三到到五个重要的的指标，作为为岗位角色个个人目标体系系中的指标目目标。要解决决的问题是让让员工明了：：让员工自己判判定自己所设设定的核心目目标是否过低低或过高；对核心目标确确立过低者施施加一定的心心理压力，使使之重新思考考，调高其目目标值；提醒核心目标标确立过高者者，审视其达达成的措施力力度，使之重重新思考，以以确认自己所所设定的目标标值的准确可可行性。3、汇总统计计各个岗位角角色个人的核核心目标值，，并公布平均均值、最低值值，然后让各各个岗位角色色重新审定和和调整所选择择确立的各项项目标。其目目的是：自己岗位工作作的核心目标标是什么？自己岗位工作作的指标目标标是什么？自己岗位工作作的责任目标标是什么？自己岗位工作作的项目目标标是什么？4、明确自己己岗位工作的的核心目标、、指标目标、、责任目标、、项目目标的的内容和要求求，建立自己己岗位的目标标体系。要解解决的问题是是让员工明了了：什么目标的达达成对企业发发展影响最大大、次大？什么目标的达达成对自己绩绩效得分影响响最大、次大大？我应该如何分分配自己的精精力和时间？？5、员工个人人根据自己岗岗位所承担的的工作职责的的重要性、履履行难度，初初步确定核心心目标之外各各个目标的权权重。要解决决的问题是让让员工明了：：要完成年度工工作目标，每每月要作哪些些工作？每项工作要做做到什么程度度――达成什什么的月度目目标？采取什么样的的措施来保证证目标达成？？6、由员工个个人在时序上上进行目标分分解，确定年年度、月度个个人工作目标标体系草案，，拟订完成目目标的措施计计划。要解决决的问题是让让员工明了：：7、由员工个个人实行自主主控制，把月月度目标计划划分解为日工工作目标。要要解决的问题题是让员工明明了：为保证月度目目标的达成，，我每个工作作日必须完成成什么样质量量和数量的工工作？能否找到新途途径新办法来来保证目标的的达成？下属的工作职职责归纳全不不全？各个目标达成成的重要性和和履行难度把把握准不准？？保证其目标实实现的措施是是否真正有效效？个人工作目标标体系确立当当不当？是否存在上下下之间、左右右之间的岗位位角色个人目目标体系不协协调的问题？？第四步：沟通通、讨论、审审定、确认、、颁布岗位角角色个人的工工作目标体系系。这一步工作可可分为四小步步：1、由各个岗岗位角色的上上司审核下属属各岗位角色色的工作职责责，以及由它它分解确定的的核心目标和和非核心目标标及权重设置置。要解决的的问题：通过沟通讨论论，对岗位角角色个人的工工作目标体系系达成和共识识；明确各项目标标达成的措施施，核准其资资源条件要求求，即对下属属履职所需资资源的支配权权进行确认和和授与；确定各个岗位位角色个人的的工作目标体体系。2、由各岗位位角色的上司司与所属岗位位角色个人进进行工作职责责、目标要求求、目标权重重进行沟通。。要解决的问问题：下属员工的汇汇总目标与企企业单位、部部门的年度目目标计划有无无差距？差距距有多大？其其原因何在？？消除差距的的措施何在？？把岗位角色个个人目标体系系与企业或单单位、部门的的目标进行对对接：企业单单位的经营目目标值减去下下属目标总值值，等于必须须新增岗角色色的目标；下下属目标总值值减企业单位位经营目标值值，等于调减减岗位角色的的目标。3、对各个岗岗位角色个人人工作目标进进行汇总后与与企业经营目目标进行对接接，并采取措措施消除二者者的差距。要要解决的问题题：目标化管理是是企业发展史史上的大事，，必须认真对对待；企业总目标体体系中，包含含着每个岗位位角色个人的的目标体系，，任何岗位角角色个人工作作目标的不达达标，都会给给企业造成损损失；任何一个没有有达成工作目目标的个人都都要承担相应应责任。4、确定企业业的目标总体体系，并郑重重颁布后实施施。要解决的的问题是让员员工明了：帮您思考一只母老鼠带带着几只小老老鼠在草地里里漫步,突然然来了一只猫猫,小老鼠吓吓的全都躲了了起来,只有有母老鼠沉着着冷静,没有有躲开。远看看猫越走越近近,小老鼠们们非常害怕,就在这时,母老鼠学了了一声狗叫,猫不知其中中有诈,调头头跑了。等猫猫跑远了,小小老鼠一个个个胆颤心惊的的走出来,望望着它们的的妈妈,等所所有的小老鼠鼠都到齐了,母老鼠才语语重心长地教教导小老鼠。。"孩子们,掌握一门外外语是多么的的重要啊!"如何进行目标标管理的跟踪踪和考核？通过看板，实实现自我激励励。目标看板板会随时随地地提醒履职人人，自己每天天、每月的工工作目标是什什么，全年的的目标是什么么，随时随地地想到它，并并不断优化工工作方式方法法，保证它的的达成。强化同事、下下属和上司的的目标实施监监督，增加外外在激励。同同事、下属和和上司会自主主不自主地提提醒履职人工工作目标约束束的存在，甚甚至一个眼神神也会让履职职人警觉，约约束自己的行行为，以保证证工作目标的的达成。第一步：各个岗位