阿米巴经营实战篇分享

《阿米巴经营》实战篇目录第1章阿米巴经营是一种怎样的经营手法第2章被称为日航复活原动力的阿米巴经营第3章从导入企业案例中学习阿米巴经营第4章跨行业扩大中的阿米巴经营第5章在全世界扩大阿米巴经营第一页，共56页。稻盛和夫简介1、1932年01月30日出生2、1959年、27岁、创办京瓷、28员工、注册资金300万日元，71年上市、500强3、1984年、52岁、创办DDI，2011年组建更名未KDDI，500强

4、1983年、盛和塾，5500人、百人公司上市5、2010年1月，78岁、日本航空破产，日本首相鸠山选中稻盛和夫，稻盛和夫两个条件，1）零薪水2）不带团队。2月出任同事长，2011年3月盈利1884亿日元，偿还亏钱1800亿，一年时间做到利润世界第一、准点率第一、服务水平第一。2012年9月上市第二页，共56页。对稻盛和夫评价国学大师季羡林：根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫始。新东方教育集团董事长俞洪敏：稻盛先生是在用心活、用心干、用心经营、用心诠释人生，无论是普通人还是企业家都能从中受益良多。海尔集团主席兼CEO张瑞敏：稻盛先生是我最尊敬的企业家，他的著作让我很受启发。

第三页，共56页。对稻盛和夫评价IBM（中国）运营战略首席顾问白立新：我曾自诩为稻盛哲学的研究者，直到拜读这本《干法》之后，我才真正感悟了稻盛先生的可敬、日本人的可怕。日本首相鸠山由纪夫：日本企业要摆脱对政府的依赖性，就必须发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。稻盛先生高瞻远瞩，我对他的管理能力评价很高。

日本“经营之神”松下幸之助：稻盛先生是我平素非常尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。

第四页，共56页。2014年6月30日地点:杭州、阿里巴巴太极禅苑马云：我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。

我对稻盛先生一直很敬仰。很多事情我是最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。阿里巴巴集团主席兼CEO马云第五页，共56页。第六页，共56页。第七页，共56页。第八页，共56页。01阿米巴经营是一种怎样的经营手法？第九页，共56页。

前言：阿米巴经营导入企业步骤步骤一：在公司内部实行意识改革，用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地。无论进行怎样的改革，意识上的改变是前提，也是具体改革措施成功的关键。兵书云“兵马未动，粮草先行”，意识改革就是这里的“粮草”。只有我们在公司内部统一了认识，做起事情来才能够事半功倍。思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。干法中着重阐述人生观中的“劳动观”“工作观”，让员工在工作中找到快乐，成为自燃型的人、成为旋涡中心的人步骤二：正确设置企业的利润中心和成本中心。这是顺利运行阿米巴经营的关键。要做到这一点，就需要理顺和明确公司各个部门的职责，理顺公司整个业务流程，以及发生成本、产生利润的“点”。为了理顺公司内部各个部门的职责，顺利导入阿米巴经营，有时候甚至需要我们来调整现存的组织形态，重新构建适合于阿米巴经营的组织架构。第十页，共56页。

前言：阿米巴经营导入企业步骤步骤三：正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。可以说，在公司内部确立合理的“内部交易”机制，是阿米巴经营的核心所在。在本书中，为了便于理解，作者对制造业企业和服务业企业进行了区分，在制造业企业里称为“内部交易”，在服务业企业里则称为“合作对价”。实际上，无论是在什么类型的企业里，在明确了利润中心和成本中心之后，让相关部门都能形成自己的收支，合理地核算出单位时间附加价值，才能够有效地运营阿米巴经营。步骤四：在公司内部实现经营的透明化、公开化。实行像玻璃般透明的经营，这应该是正确运营阿米巴经营的保障。职业棒球选手因为能够随时知道自己击球率的变化，才能为尽可能地提高自己的成绩而努力；因为能够知道自己所在的球队的成绩和排名，才能为尽可能地提高自己球队的成绩而拼搏到最后一刻。企业的员工也一样，只有将经营做到公开透明，员工们才能全面理解公司的经营状况，才能明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，更能点燃各个员工的斗志。第十一页，共56页。

前言：阿米巴经营导入企业步骤“世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。”阿米巴经营就是这样一种经营手法。作为企业的经营者，当你感觉到企业组织效率不高的时候，当你感觉到企业人心涣散的时候，当你感觉到企业内部空气流通不畅的时候，根据自己企业的实际情况来导入阿米巴经营第十二页，共56页。1、为了实现全员参与的经营阿米巴由来：根据稻盛和夫经验构建而来，企业经营不仅仅是经营层工作，企业全体员工都需参与其中特点：作为结算单位的组织都是由5~10人组成小集团（阿米巴），每个小阿米巴都像一家小公司在运营。每个阿米巴营业额、利润、经费等收支，月末被迅速结算出来，对员工透明公开，经营者对每个部门经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工拥有很强的利润意识，并自然而然的为实现利润最大化而努力。数据收集工作：经营者把握经营状况，必须有数字信息提供，收集信息非常繁琐，企业导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集信息、领导们需要时就能马上使用，这个部门定为“经营管理部门”。所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、电费、水费，都在系统中计算展示出来，让经营者和员工可以看到第一手资料。第十三页，共56页。2、在你的公司里，谁在创造利润经营就是“创造利润”，作为经营者，就必须创造出每个员工都能积极为经营目标的实现，即利润最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。在你的公司，谁在创造利润呢？如果公司没有盈利，当我们明确是哪里出现问题，追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内，销售部门卖的那么低，所以才会没有利润，”而凶手部门则必定反驳“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品”。于是乎，开始踢皮球，相互泼脏水，推卸责任。更严重的是，由于不到期末也不知道会出现亏损，所以经营不能及时的调整对策做出应对，赤字就会越来越大。第十四页，共56页。2、在你的公司里，谁在创造利润阿米巴经营三个特点：1、非常小的组织进行独立结算（责任明确化）2、收支决算采用“单位时间结算”3、及时准确的经营信息第十五页，共56页。2、在你的公司里，谁在创造利润小阿米巴经营指标：销售部门：

销售手续费 – 经费 = 差额收益

销售额×提成

花掉的钱

获得利润

差额收益 ÷ 总劳动时间 = 单位时间附加价值生产：

生产总额

–

经费 = 差额收益

赚到的钱

花掉的钱

获得利润

差额收益 ÷ 总劳动时间 = 单位时间附加价值例如我们研发部门：

研发项目总额

–

经费 = 差额收益

赚到的钱

花掉的钱

获得利润

差额收益 ÷ 总劳动时间 = 单位时间附加价值第十六页，共56页。3、通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理阿米巴之间发生产品移动时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额，是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售“对外销售额”之后，减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费，及时我们所属的差额收益。经费：

1、“原材料费用”、“外包加工费”、“电费”直接经费

2、“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”、“利息费用”间接经费注意：管理部门、研发部门这些不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费，则按照一定的额规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。第十七页，共56页。3、通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理

注意：人工费不包含在里面，原因是，阿米巴被划分为非常小的组织，如果将人工费也核算在内，那么每个人的工资额度相当于公开了，而相互知道了工资额度之后，工作岗位里气氛和关系有时候就会变得比较尴尬。

所以在这里，我们用差额收益除以总劳动时间，将“单位时间附加价值”算出来，用这个指标来把握各个阿米巴的利润情况。

将对利润负责的部门明确化，利用“单位时间附加价值计算表”，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行及时的细致管理。只要有物品或金钱移动，必须有单据移动，记载阿米巴经营信息，保证单据能及时迅速的记录并跟随物品或金钱同步移动起来。第十八页，共56页。4、管理会计和财务会计的关系组织架构图：结算表里没有算人工费用，所以要从结算表上的差额收益中扣除人工费之后，得到的才是财务会计上的税前利润第十九页，共56页。5、论语和算盘必须一致论语：自律、做人的基准，作为人何为正确算盘：做生意必须具备的知识和技能制造同样的产品，有的公司赚钱，有的亏钱，差距在哪？是人的差距，凝聚力强的团队，不听指挥一盘散沙的团队，两只之间的绩效可谓是天壤之别。导入阿米巴经营时候，必须对这些即将成为阿米巴领导者的人进行包含领导力培训在内的理念：应该如何做人、如何做才会有人追随。只有把经营者和员工做人能力提高了，再营造绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长期安定的经营。第二十页，共56页。6、一一对应，双重核查

必须有健全和理顺公司内部的会计处理规则。通过规则测量员工们的工作成果，所以规则必须公平公正且有高度广泛的认同性。如果数字没有认同性，那越来越多的员工会有“为什么感觉我整天被这些数字玩的团团转”这种感觉，从而会丧失工作的热情和积极性。

比如说发货的规则，20世纪70年代我在京瓷负责经营管理的时候，每当到了月末的最后一天，从生产车间过来的装满货物的台车从一大早开始就会在仓库门口排成一条长龙。生产制造部门只有把产品交付到经营管理部门管辖的仓库里，那些产品才真正被算进生产总额里面。所以每月最后一天的中午之前，如果不把产品放入仓库，即便是生产得再多，没放进去的就不算数。所以只要是关闭仓库门的时间到了，不管仓库外面是否还有产品，京瓷都会毫不犹豫地把仓库门关上。第二十一页，共56页。6、一一对应，双重核查

一个月的目标，在大家的共同努力下是否完成了？每个人都在关注。所以，只要关门时间还没有到，大家都会为了达成目标而尽自己最大的努力。在员工那里，也完全没有“被强迫达成目标”这种感觉，因为员工们都理解“达成目标是我们自己的工作”，甚至有一些员工以一种游戏心态在不断地挑战着自我，力争将自己的成绩做得更完美。

经营管理部门与财务部门一起对货物、金钱和票据进行一对一的核实，检查它们是不是货票一致。货物移动的时候，票据也必须同时伴随。同样，在购入物品的时候，也必须有购买票据同时入账。这是财务和会计最基本的要求，而且也只有彻底地做到了一一对应的原则，错误的财务处理才会从根本上消除。所以“一一对应原则”和“双重核查原则”是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。第二十二页，共56页。7、创业第三年遇到难关创业故事：

创业第三年发生件大情：刚高中毕业的新员工们在公司工作一年后，提出了加薪和增发奖金等要求。

当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司，前途未卜，根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了，公司的销售额提高了，员工的待遇水平自然也就能得到提高；但现在在新员工的心里，却已形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识，他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生，对于这些新员工的“不理解”，着实地苦恼了一番。第二十三页，共56页。7、创业第三年遇到难关

没有其他办法，稻盛先生只有不断地对这些新员工进行说服教育：“只要我们大家齐心协力、共同努力，我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司，相信我。”“如果我的这些话没能实现，你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血，最后终于勉强地得到了他们的认同，但也正是由于这件事情的发生，让稻盛先生认识到：如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。

那么，怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢？稻盛先生想了很久。最终，他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放，将企业的经营状况透明化，作为员工工资来源的利润到底有多少，自己到底为企业利润的实现贡献了多少，把这些信息都让员工知道，那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。第二十四页，共56页。8、实现全员经营的单位时间核算1、企业经营状况对员工公开2、填写结算表：

总生产(a) =对外销售(b)

+内部销售(c)

–内部购买(d)

经费(e) =水费+电费+外包加工费+利息……

总劳动时间(g) =规定劳动时间+加班时间+部门内部共通时间

差额收益(f) =a–e

每月单位时间附加价值 =f÷g

单位时间生产量 =a÷g第二十五页，共56页。9、导入阿米巴经营的好处好处：公司的任何信息都可以用数字来把握有了具体的结算目标，随时可以知晓，每个人都有动力和干劲，员工们就像玩游戏一样为了达成目标而努力，到了月末结算出来，当月是否完成结算目标，也就是说，是赢是输，清清楚楚，体育比赛也是这样，正是因为能明确区分胜负，才能使人们更加感兴趣，这是一种心理学上的效应第二十六页，共56页。10、让阿米巴对“收入”和“支出”负责跟随市场价格：

市场价格出来后，为了比市场价格更低，生产制造、销售部门紧密联系，降低成本、提高产能，实在不能保证利润，也会考虑从产品竞争中退出；

生成部门应该紧密观察市场价格的变动，并为了保证利润及时地做出相应的调整。

一般企业，按照往年成本信息计算出成本，设定降低×%作为目标成本，交给生产制造部门执行。实际上，这样成本计算方式已经过时，生成部门不能随时按照市场价格调整，本来有些产品盈利的，市场价格突然下跌，企业本身没有及时察觉继续生产，导致赤字规模越来越大。

稻盛和夫：“定价为经营之本”第二十七页，共56页。11、公司总体目标是必达目标1、公司制定年度目标2、部门级别制定目标3、领导者制定绩效、每月目标、员工结算表、部门结算表第二十八页，共56页。12、开会不仅仅确认数字，也确认个人决心1、1）每月汇报上个月实际绩效2）发表本月工作计划

注意：没有达成目标说清楚原因和接下来对策2、预算花费必须全部花完，花不完来年预算就会减少3、通过提出“希望你们能用这样的思考方式来考虑问题”等引导问题，让单纯的“报告”会上升到“表决心、鼓士气”大会的高度第二十九页，共56页。13、阿米巴组织运营的心得经营十二条：一、明确事业的目的和意义二、设立具体目标与员工共有三、要有渗透到潜意识的愿望四、付出不亚于任何人的努力五、销售最大化，经费最小化六、定价即经营七、经营者意志变成员工意志八、经营者要有燃烧的斗魂九、经营者须具备胆识十、不断从事创造性的工作十一、做生意要有利他之心十二、保持乐观向上的态度六项精进：1、付出不亚于任何人的努力；2、要谦虚，不要骄傲；3、要每天反省；4、活着，就要感谢；5、积善行，思利他；6、忘却感性的烦恼第三十页，共56页。14、支撑阿米巴经营的“经营哲学教育”京瓷哲学，作为人，何为正确

道德观、伦理观，提高业务同时要重视负责人的人性作为一个企业、作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。不能有“只要自己好了万事就OK”这种态度像干法里面：不断的设定高目标，然后计划去实现他。员工人性教育很重要，晨会多分享物质、精神同时追求，通过工作实现自我价值，体会到对生活和工作激情，丰富内心思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运第三十一页，共56页。14、支撑阿米巴经营的“经营哲学教育”第三十二页，共56页。14、支撑阿米巴经营的“经营哲学教育”第三十三页，共56页。15、作为领导者应有的姿态1、怎样才算是合格的经营者和阿米巴领导者？

仅仅业绩好，作为领导者是不全面的，更重要的是他是不是受人尊重，是不是能理解并实践作为行为规范的我们的经营哲学。2、阿米巴领导两个任务：

1）让部下幸福 2）让部下有目标、有干劲、有梦想，在过程中成长第三十四页，共56页。02被称为日航复活原动力的阿米巴经营第三十五页，共56页。1、重建日航的开始 2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。

在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！

是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？第三十六页，共56页。1、重建日航的开始

稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。

第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”

第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”第三十七页，共56页。1、重建日航的开始

第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”

第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”第三十八页，共56页。2、不仅建框架也要铸灵魂日航问题：人事政策、飞行路线计划合理化、高效率配置飞机存在问题，2000年后，恐怖主义袭击、SARS流行、新型流感传播，影响旅行需求，经营恶化，2008雷曼兄弟金融危机后，燃油费上升，最终破产。

稻盛和夫带着京瓷两个董事，大田负责经营哲学改变员工思想意识，森田直行负责部门结算制度导入每个部门第三十九页，共56页。2、不仅建框架也要铸灵魂第四十页，共56页。3、赴任日航后我的感受1、企业经营的最基本认识上出问题了2、两个月才能把利润表算出来，100家关联公司每个月资产负债表竟然没有，不知道哪个干部对公司利润负责。3、公司总部与现场沟通几乎不存在4、包括高管在内，没有人认为日航会破产5、日航里面没有真正的领导、企业经营最基本的思维方式是错误的第四十一页，共56页。4、首先从改变员工的意识入手1、通过经营哲学来改变干部和员工思想意识，2014年4月15日，召集了日航集团所有执行董事，总部的各个部长到一起进行了一次讲座，稻盛先生做了演讲，题目是“用正确纯粹且强烈的意识与不懈的努力，来确保事业的成功”2、日航高管和管理者们持怀疑态度，精神论能拯救日航吗？3、人生和事业的结果，是思维方式（－100~＋100）、能力（0~100）和热情（0~100）的乘积。这三者当中最重要的就是思维方式，因为只有思维方式的得分有可能是负值。

日航集结了大量有能力又有热情的员工，但为什么会破产倒闭呢？那是因为他们的思维方式是负值的缘故。即便再有能力和热情，如果思维方式是负值，那最终结果肯定是负值。经营哲学是能够将思维方式的方向彻底改变的处方。我们确信只要思维方式能够变成正值，他们本来就都有能力和热情，最终肯定会做出巨大的成绩。思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运第四十二页，共56页。5、运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力1、一个月17天，一天3个小时强度举行2、先学习会，后聚餐会，每次交1000参加聚会费用，一边喝着啤酒一边与稻盛和夫讨论3、加深相互之间信任关系第四十三页，共56页。6、经营理念的刷新和日航哲学的诞生

设定光明正大、符合天道大义的高目标，并在全体员工中进行分享，这可以将全体员工的心凝聚到一起，未实现设定的目标共同前进。

日航哲学被做成小册子，集团成员人手一本，在早会上轮流诵读，并通过学习会、研讨会形式实现在整个集团各个角落的渗透。

通过学习会，迄今为止相互不认识、没有说过话的员工之间的交流机会增多了，会议主办者也刻意策划一些跨部门的学习会和研讨会，这不仅增强了对经营理念和经营哲学的渗透，同时也大大增强了企业内员工之间的交流和沟通。第四十四页，共56页。7、着实执行再生计划第四十五页，共56页。8、意识改变，现场就改变

经历几次绩效报告会之后，日航的干部们回到部门之后开始努力起来，距离很快就以成果方式显示出来，发现问题现场就及时解决。

绩效报告结束后，为了促进公司内部各个部门之间沟通和交流，我们一般都会组织聚餐交流会。

以前日航经营会议只讲大概，部门经理只讲部门总额，具体项目及各个项目无从知晓，现在各个部门每月都会详细审阅利润表，弄明白每一笔账，听取现场员工意见，解决问题。

稻盛和夫：绩效报告会是“日航最重要的会议”，一般经营会议讨论如何按照预算来开展工作，现在绩效报告会，变成了如何消减经费、如何增加利润。第四十六页，共56页。9、一年削减800亿日元的成本

日航设置采购本部（广泉），将集团公司的采购权全部集中到这里，超过30万需要采购需要采购本部来核对和执行。看是不是真的需要购买，是不是有更便宜的价格。一年消减了800亿经费开支。（47.7亿人民币，按照现在汇率）

第四十七页，共56页。10、为了导入部门核算制度而进行的组织改革1、导入部门核算制度而进行组织改革2、在日航内部构建了能迅速将经营数字汇总出来的机制3、4月，设定为对利润负责的部门，最初想以飞机起降的机场为中心来构建这个组织体系，后来研究发现，最重要是航线设计上。4、5月设立组织改革项目小组，7月制定组织体系改革报告数，8~12月决定集团公司人事调整，12月完成组织体系重建，11年4月正式运转。第四十八页，共56页。11、设立单独为利润负责的新部门第四十九页，共56页。12、设定每一次航班的成本和各种服务的单价1、一般结果出来需要等到2个月之后才能看到经营数据，如何实时把握每一个航班收支？2、其一，单价的决定必须给出合理的解释说明；其二，由于单价随着市场价格随时会发生变化，所以要求单价决定系统能够迅速地对应价格变动。3、确定航线单价后，马上进行了能够迅速计算各航线、各航班费用的核算系统的研发，在这个核算系统的帮助下，我们在航班出发后的第二天，便能迅速把握这次航班的收支状况。航线负责人可以每天确认每次航班的收支情况，发现问题的时候能够迅速对应，为提高利润也可以迅速采取对策。第五十页，共56页。13、根据预约状况来选择最合理的机型1、日航一天有1000多个航班运行，每个组织都在思考提升入座率、提高利润。2、根据机票前一天预约情况，比如能乘坐300人的飞