美的空调事业部工程规划纲要附件一：事业部353工程规划纲要

1、美的空调“三五三工程”规划附件一：空调事业部“三五三工程”战略规划纲要（规划纲要将根据各系统规划的编制内容进行补充完善） 第一部分 空调行业环境分析 （一）全球空调市场的静态分析02年全球空调市场总量约为300330亿美元，其中，家用空调约为130亿美元，商用空调100亿美元，大型中央空调约为60亿美元，其他20亿美元。（二）全球空调市场的动态预测 1、发展速度预测 全球空调市场总体保持3-5%左右的增长速度，其中：中国、东南亚、印度、中东等会保持8-10%的增长幅度；日本、美国、欧洲基本零增长。 2、产业转移趋势 全球空调产业中心向中国转移步伐加快，中国已成为世界空调制造中心与低成本集散地。

2、同时，国内市场日趋国际化。“欲称霸世界，先谋图中国”原因：产业链转移，中国巨大的市场容量启动，产业配套成熟，国内企业进步迅速，具有规模，成本，品质等优势。结果：空调制造大国地位确立，涌现出美的，海尔（？）等世界一流空调企业.原因：日本通过消化吸收技术，提高生产效率，加强品牌推广，带动本国空调产业的发展，确立了自己的位置。结果：空调技术强国地位确立，涌现出了东芝，松下，三菱，富士通等世界一流空调企业. 中国（第三次转移） (二十一世纪初中期) 韩国（第二次转移） （九十年代中期二十一世纪初） 日本(第一次转移) (八十年代九十年代中期)原因：韩国通过提高技术,品质，降低成本，全球品牌推广，海外投

3、资等，奠定了世界空调大国的地位。结果：空调大国地位确立，涌现出了LG，三星等世界一流空调企业. 产业转移为美的提供了整合全球资源（研发、制造、跨国人才、兼并收购）的绝佳机会 3、竞争格局与行业策略转折点预测 国内大品牌（美的、海尔、格力） 中国国内市场 三大阵营划分如下：价格、渠道品牌、价格 市场 份额合资品牌（松下、LG、日立、夏普）二三线品牌（奥克斯、科龙、志高等）战略、品牌、技术 国内市场群雄逐鹿，价格战屡屡冲击、渠道战频频告急，行业格局动态演绎、重组考验瞬息在即、全球化的浪潮迅速波及，品牌、技术、战略的竞争决定生死存亡。23年内，上述三大阵营形成中国空调市场的“三国演义“格局，竞争与合

4、纵联横的结果将使行业集中度提高，行业兼并重组进程加快，行业策略转折点即将来临。 策略转折点出现的过渡时期，行业的游戏规则发生重大变化，企业需调整战略并重新设计商业盈利模型，改变资源投放方向。在空调行业具体表现为： 合资品牌异军突起，战略与综合实力竞争逐渐占上风，战术性竞争功能减弱； 以技术、品牌、管理、服务为主导的无形资源竞争取代以价格、促销为主导的有形资源的竞争，价格战渐行渐远，而高档产品与时尚、潮流的产品会出现回潮； 一大批企业会在竞争中走向死亡，少数具有创新能力的公司在竞争中逐渐强健； 消费者更加重视价值、情感、人文共鸣与品位体验 全球市场 从产品类别来看： 中央空调领域：开利、约克等美

5、国品牌继续保持在大型中央空调产业帝国的统治地位，日韩企业力不能及，中国企业因国内市场的快速增长存在崛起机会； 商用空调领域：日韩企业主宰市场，中国企业成为最有竞争力的挑战者，欧美企业无意角逐 家用空调领域：中国企业逐渐成为主流力量，超过日韩企业为期不远 意大利、香港，美的品牌基础好，属“五星级”市场从中国企业市场开拓机会来看：北美市场，与沃尔玛、ELECTOLUX等合作有潜在巨大机会日本市场印度、俄罗斯、捷克、南美等，新品牌有机会，为“三星级市场”越南、印尼等东南亚国家，文化相近，为次重点的“四星级市场”日本市场OEM方式取得突破（三）主要竞争对手分析 项目日韩品牌如LG/松下 传统一线品牌如

6、海尔/格力其他品牌如奥克斯、志高、新科等 优 势综合实力强大，在品牌、市场、技术、战略等方面有突出优势综合实力强、战略管理能力突出，品牌形象好、本土市场有优势、国际化进程快 本土市场操作经验丰富灵活，整体成本较低。劣 势整体成本相对较高，速度较慢，中国市场无营销网络优势缺乏核心技术能力；机制不灵活，整体抗风险能力不强；国际化程度低；新利润增长点培育滞后。规模效益不明显，缺乏核心技术能力;国际化程度低.机 会加快制造、营销的本土化降低成本；与中国企业合资结盟；品牌或产品差异化；细分市场，目标集中产品差异化，提升核心技术能力；继续推进国际化进程,大力发展新的利润增长点；与国外品牌合资或结盟。降低成

7、本，提升核心技术力，推进国际化进程；寻找新的利润增长点；与国外品牌合资或结盟威 胁价格竞争带来威胁；中国企业品牌和技术的等综合实力逐步提升。价格战威胁市场份额，核心技术缺乏，内涵提升跟不上发展的速度；外资品牌日益本土化，形成全球封锁与包围；其它企业品牌形象的提升及产品、营销的同质化；盈利率下降，可持续发展面临隐忧；外资品牌日益本土化；品牌、技术、管理等严重制约。战略目标与发展趋势加快制造、研发重心向中国战略转移，以世界空调行业领导者为目标，追求中国市场的前两位。以国际化作为发展方向，继续巩固中国市场领导者地位，加大商用空调与海外拓展，利用已有海外基地平台。以国内市场领导者为发展目标，冲击国内市

8、场格局，在行业重组中谋求有利地位，奠定战略基础。结论： 从国内市场看，海尔的品牌与服务，格力的品质与厂商联盟，LG/松下的技术与区域市场的优势，奥克斯/新科的低价冲击，对美的国内市场地位构成威胁，短期内美的应继续扩大市场份额，以规模与速度致胜，利用合资合作等取得技术资源，把握国内流通业态裂变的契机，积极应对价格战、渠道战、服务战，奠定国内市场牢固基础，在行业大变局中抢占战略先机与制高点，特别是在商用空调领域确立领先优势。 从国际市场看，LG/松下全球战略布局完成，技术、品牌、营运等优势明显，格力与海尔国际化初探成功，其他品牌低价出口搅局，美的应抓住产业转移与演变的机遇，充分利用与跨国巨头如伊莱

9、克斯、沃尔玛等的合作契机，以比较优势赢得销量增长的同时，加速技术、营销、人才等要素的提升，加快与国际的接轨与融合，在国际新兴市场取得优势，树立中国空调第一品牌的战略地位，冲击世界空调业三强。（四） 美的空调的比较优势（与跨国公司相比） 1、比较优势 A、天时： 全球产业转移机会（整合资源、与TCCJ战略联盟、与国际大买家OEM） 国内大品牌优势地位（合纵联横、讨价还价能力、经营运筹能力、品牌影响力） 国内产业政策与房地产适宜美的的发展 商用空调营销优势、产品组合优势（国内奥运、世博会机会） 与GMCC等进行合纵战略一体化的可能性 B、地利： 国内低成本资源的获取便利、本土文化便利 国内营销、渠

10、道先发优势与市场操作成功经验 出口合作优势（国际大品牌之间互相OEM不现实，与美的则非常自然） C、人和： 美的空调员工充满创新与创业激情，为成就与辉煌而战 业务蓬勃发展对人才超越与成长提供巨大空间与激励2、营运优势A、后发优势：借鉴跨国公司经验，缩短经验学习历程；IT应用后发优势；渠道变迁的转换成本优势；营运成本优势；B、 先发优势：国内资源禀赋与低成本凹地的率先占领；（五）美的空调的机会窗口1、 产业转移带来的资源重组、战略联盟机会2、 跨国经营与自有品牌机会、OEM大发展机会3、 商用空调/大型中央发展机会4、 游戏规则重新制订与商业模型创新机会5、 兼并重组获取廉价资源机会6、 渠道裂

11、变把握与“e渠道创新“、协业互营机会 第二部分 “三五三工程”发展愿景与战略规划 1、经营使命 做世界级的美的,成为最优秀的经营团队,塑造MADE IN CHINA的业界典范; 通过持续创新与努力，为全球消费者提供舒适可靠、价廉物美的空调与服务，创造一流的生活环境、品位体验与人文享受（健康、节能、舒适、美观）. 2、经营范围以家用空调为主体，商用空调为主导，大力拓展中央空调领域，相机进入其它空调（如汽车、列车空调）领域，形成由家用空调、商用空调、其它空调产业组合的空调专业化联合舰队。3、“三五三工程”战略方向一个转变转变盈利模式：以创新与速度制胜，向价值链高端延伸，以品牌、技术、资本、成本为重

12、点两个突破海外市场新利润增长点商用空调新利润增长点人文化：以人本管理、知识管理、文化管理为内涵，营造创新、尊重、民主、平等协作的社区文化氛围全球化：市场、资本、技术等资源全球化与服务、管理、价值链的营运全球化数字化：从价值链的各环节到管理的各层面实现信息集成化、决策系统化、沟通网络化三个方向管理模式：强调管理的无边界、无等级，以流程为主线，价值观为牵引，丰富授权范围，激励手段价值链模式：价值链一体化，与价值链上下端建立战略伙伴关系，与竞争者建立战略合作、联盟关系营销模式：渠道扁平化、信息化，重视顾客沟通，以服务、关系营销为重点三个模式一个支持 以国际合资合作与国际化人才培养为支持 “三五三”战

13、略方向以盈利模式转变为根本，商用空调和海外市场两个新利润增长点为突破，以实现全球化、数字化、人文化为方向，以价值链模式、营销模式、管理模式的超越为内涵，以国际合资合作为契机，以人才培养为支持。以持续深入贯彻成本领先战略为内涵，加快推进国际化战略为发展方向，以规模与管理降低营运成本，以速度与效率应对竞争的国际化，培育成本控制、管理创新等核心能力，提升技术、人才、价值观等关键要素，从营运管理的效率、战略拓展的力度等确保可持续性发展的领先优势。4、“三五三工程”战略重点 国际化战略：以速度抢占战略先机，以战略联盟与战略拓展奠定战略地位1、与东芝、GE/伊莱克斯建立国际化的战略联盟，积极应对产业转移与

14、重组；2、加快海外拓展，建设海外营销/制造平台，营建跨国经营网络；3、继续深化OEM业务 ,优化客户结构；4、加快核心技术引进与吸收，加大国际化人才的培养，以技术与人才支撑未来发展。成本领先战略：以规模构筑成本壁垒，以价值链的一体化确保成本控制领先优势1、大规模配套降低采购成本，构建供应链战略联盟，建设采购平台，提升品质与缩短周期；2、大规模生产降低制造成本，缩短交货周期，提高反应速度与制造柔性；3、大规模制造降低设计成本，提高企划科学性与技术差异化创新，兼顾产品生命周期与组合；4、大规模销售降低营销成本，营销传播整合及销售与市场联动融合，策略及时灵活与效率提升。 5、“三五三工程”战略目标总

15、体目标：一.三到五年内成为世界空调业综合实力前三强，行业领先地位确立；二.成为世界级企业，具有可持续发展的核心竞争力、盈利能力与营运能力；三.卓越的全球家电供应商，世界空调行业的领导者;四、2007年全球销售额达到20亿美元，净利润率保持8%以上 具体阶段性目标： 项 目2003年2004年2005年2006年2007年家用空调销量中国220万台 260万台330万台410万台500万台海外 100万台 170万台 220万台 260万台 300万台销量家用 320万台 430万台550万台670万台 800万台商用及其他（销额） 8亿元 12亿元 18亿元30亿元 45亿元 位次中国第一位世

16、界前六位 中国第一位 世界前五位 中国第一位 世界前四位中国第一位世界前三位 世界前三强市场占有率国内 14 14.5 16% 18% 20全球 7.3 9 10.7% 13.4% 15.6销售收入 75亿元 90亿元 110亿元 130亿元 168亿元关键/核心技术制冷制热系统、新冷媒变频、电控大型中央空调 能效比汽车空调等特种空调品牌地位 国际市场有一定影响力的中国知名品牌品牌基础牢固，美誉度提升国际性品牌地位确立全球性品牌运营商国际知名家电品牌，品牌价值巨大人才成长与空间员工素质、结构国际化，发展空间巨大员工满意度提升，成长机会较多员工层次提升，成长迅速全球性人才聚集，轮岗、晋升机会多最

17、优秀人才的首选，最优秀的团队组织重大事件 与TCCJ结成战略联盟扩能或寻找新的制造基地与全球主流渠道商结盟境外投资，跨国经营跨国资本运营，全球范围的收购、兼并和重组总体评价 增长迅猛，战略地位确立营运良好，战略基础进一步牢固销售规模前三位，具三强潜质销售规模前三位，具三强实力综合实力前三强全球知名品牌6、战略阶段特点与目标 美的世界三强之旅分为三个阶段，国际竞争力相应为三个层次，分别以LG、GE为标竿，竞争重点分别由成本与规模、向品牌与技术、直至品牌、资本、市场的战略转变，实现由中国级制造商向世界级供应商的超越。7、“三五三工程”战略步骤 区域性品牌/海外投资阶段 (2004年.92006年.

18、9) 全球品牌/资本运营阶段 (2006年.92008年.9) 出口加工阶段 (2003年.12004年.9) 1. 从产品的经营转为品牌/资本运营阶段, 海外研发、生产、营销网络成熟。2. 以本部为核心，形成美的空调全球范围的管理和资本运营体系，真正实现跨国公司结构。3. 拥有全球品牌,资本操作平台,进行全球范围内的收购,兼并,重组等。1. 深化OEM业务,出口贸易等方式,确保规模优势.2. 与东芝合资合作,建立战略联盟,吸收引进先进技术,积累国际化经验3. 区域品牌推广,海外投资论证,人才培养等战略准备.1.海外投资,跨国经营,实现市场、人才、品牌管理的本土化,部分海外机构将承担全球采购能

19、力，向国外生产和营销平台供货。2.全球客户网络结构合理，稳定。实现以海外平台和主分销商为区域营销枢纽的大分销格局.3.迅速进入销售主渠道,以品牌建设带动产品销售,品牌形象取得突破性进展。 8、美的空调盈利模型图 美的空调未来发展，盈利模型将发生变化，利润来源与利润构成 逐步复合化，即单一的成本优势逐渐下降，而以品牌、市场、技术、资本等核心能力为内涵驱动的利润比重加大，并逐步向价值链高端延伸。9、美的空调营运模式图品质、技术、管理扩张外延 美的空调营运模式以价值链一体化展开，突出价值链各环节增值方式，强调整体联动与融合，以顾客导向、市场意识、流程运作为主线，以创新能力、营运效率提升为内涵，以品牌

20、、文化、管理拓展为外延，整合资源，营造国际化、卓越型的企业。15美 的 空 调 营 运 模 式 图品质、技术、管理扩张外延品牌、文化、管理辐射外延 生产 制造 研发 设计 供应链 接口1接口 国内/国外 市场营销 顾 客1、 核心技术掌握、认证通过2、 设计模块化、标准化等3、 工业设计、应用技术创新4、 技术沉淀与积累5、 社会资源利用、共享6、 边缘技术创新价值共享1、 采购平台建设2、 战略联盟、合作伙伴3、 管理、技术输出4、 采购招标、供应商评审规范5、 及时配送、JIT生产6、 品质提升、成本控制外延1、 现代制造模式转型2、 制造柔性、速度提高3、 兼并收购获取廉价资源4、 生产

21、效率提升、生产周期、交货期缩短5、 技术/工艺改善、创新6、 品质控制体系完善、测试验证有效7、 产销衔接、MRP信息准确完善、1、 产品2、 服务3、 知识共享4、 品味体验5、 价值观共鸣6、 情感需求与人文共鸣国内市场：1、 品牌形象提升、情感时尚诉求2、 渠道结构优化、扁平化、e化3、 物流便捷、售后服务完善4、 计划准确、企划科学、市场管理规范、营销整合1、 国内外消费者2、 经销商3、 直营商4、 连锁商5、 服务商海外市场：1、 OEM/SKD业务继续深化2、 渠道、客户结构优化，3、 自有品牌推出、新兴市场加快本土化4、 大流通商、服务商结盟5、 海外平台建设合资合作全球化、营

22、运体系高效化、人力资源国际化、盈利模型新颖化 第三部分 附 件各系统规划与策略（概要） 变革营销体系、调整营销思路，采取“适度利润增长前提下的规模最大化”的策略，主动出击，提升和巩固企业在目标市场的竞争优势。附件一：国内市场规划与策略（包括商用空调）u 品牌：整合品牌传播，提升品牌形象，丰富品牌生命力，提高品牌知名度和美誉度，加强营销策划，注重事件营销，聘请全智贤为形象代言人；u 企划：明确企划主体职能，定位和流程，建立起以市场为导向，以技术为驱动，以规范化运作为支撑的产品企划体系和运行机制；清晰产品组合策略，有效解决工业设计和信息共享问题。u 计划：完善内销计划管理体系，提升产品经营计划管理

23、能力，加强计划的指导性，严谨性和准确性，降低因计划不准确导致的存货风险，物流配送的混乱无序等；u 渠道：进行持续的渠道模式创新，进一步扁平和优化渠道结构，强化与最优秀的渠道资源的合作关系，以先进的物流和信息技术手段加强对渠道成员的管理和服务，进一步稳固渠道体系。商用空调：系统规划商用未来发展，明确产品线与重点领域，核心技术的掌握与应用取得突破，探索进入大型商用空调的新方式，加大商用资源投资力度，充分整合家用与商用渠道资源，全国市场北京、上海、广州以外的市场要渐次铺展开来 附件二：海外市场规划与策略优化客户结构，集中优势资源争取大客户，加速海外营销网络的建设，以进入海外主流营销渠道为重点，整合全

24、球资源，加强与伊莱克斯、东芝、沃尔玛等国际知名品牌的合作和联盟；美的要实现 “从单纯追求出口业务逐步过渡到国际化经营的道路上来” 国际流通业态变化与全球家电产业转移为美的提供了极好的自有品牌拓展机会；发展中国家品牌意识薄弱，多数国家未形成全国性主导品牌，也为美的品牌经营提供了良机； 发挥美的比较优势与GE等大户开展OEM业务对美的发展极为有利，也可规避与中小厂家进行OEM恶性价格竞争的风险； 充分利用各种国际合作机会，提升美的研发制造能力，使美的品牌业务与OEM业务不断扩大，有助于美的整合国内、海外资源，提高竞争与赢利能力 1、海外市场发展方向1、 坚持总成本领先与国际化经营的利润导向2、 调

25、整现有出口业务模式：集中力量抓好美的品牌业务销售，优化OEM出口业务，充分发挥美的比较竞争优势3、 建立健全美的品牌海外营销网络，调整OEM客户结构（重点抓好大零售商、大制造商、大批发商的业务）4、 按照国际化运营目标对营销组织与运行体制进行适应性调整2、海外市场拓展的原则u 针对目前事业部海外市场操作的特点，通过组织调整，保证产品开发与营销的充分联动，最大限度的满足客户需求；u 通过对制造系统的适应性改造，强化制造的柔性化能力，彻底梳理出口工作流程，提高外销产品交货的及时性和产品的质量水平；u 加强复合性人才的培养，全面提升外销人员的综合素质，为再次实现事业部外销的突破性增长提供充足的人力资

26、源保障。附件三：技术研发规划与策略重组技术体系，通过“研发分离”组织调整保障技术核心能力的培育和基础研究水平的提升，营造技术管理机制与氛围，进行全球研发合理布局，通过“内引外联”方式加快技术引进与吸收,提高核心技术创新能力。 u 对技术体系资源进行重整，将技术研究平台的核心业务聚焦于基础技术及前瞻技术研究，努力在变频、振动、降噪、提高能效比等基础技术方面取得实际突破；u 将标准化与技术知识管理职能提到“本部”平台的地位，继续推进技术文件标准化和实物标准化，提高产品的通用性，加快标准化信息建设；u 加强技术储备和产品的规划，提高产品企划水平，通过分阶段、有重点的产品技术企划，提高新产品开发的市场

27、反应速度和针对性，引导美的技术水平的持续进步和腾飞；进一步提升专业化制造能力，借助先进的信息技术、物流等手段改进生产组织模式，提高生产效率、降低生产周期、提升速度与柔性，控制产品制造成本和质量；优化现代制造模式，实行精益生产与JIT生产；建立全球产业链快速联动的市场回应体系与机制。附件四：制造系统规划与策略A、美的生产模式比较 出口订单的生产方式按单生产 国内销售的生产方式存货生产主要特点及目标：l 存货风险大,生产不均衡l 大批量、大规模生产l 创新性：满足用户对产品的品种款式要求不断发生变化的需要l 继承性：在满足用户对产品品种、数量的不断变化的同时，使自己的产品之间具有继承性、可扩展性和

28、兼容性。主要特点及目标：l 按单生产，没有库存,交货准确l 生产周期较长（特别是有些材料需从国外采购）l 品种多，批量小,批次多,柔性化l 质量：产品的质量要求,生产系统构造的质量要求,生产系统运行的质量要求。B、生产模式演变C、关键竞争要素(QCD)分析及策略竞争要素现状分析应对策略质量质量控制,保证体系及检测手段,认证有待提高 按国际大买家GE等品质要求增加在线与成品检测设备 开发标准化、模块化水平提高 外协外购件全部遴选,运用先进品质控制工具与方法 关键指标委托第三方检测成本材料成本下降的空间越来越小,受到跨国公司本土化及民营企业的挑战 向具低成本优势的东南业地区、出口加工区进行制造转移

29、 利用美的大规模采购优势，拓宽国际采购渠道、提升国际采购的能力,通过国内、国际招标，降低采购成本 新技术运用,工艺改进与材料替代 逐步退出加工领域，进行品牌经营：成本控制圈向上游供应商扩展交货期受零部件采购周期及品质的影响较大 出口产品实行专业化生产，并探讨进入出口加工区，设置专线的可能性；新上柔性生产线； 充分发挥采购平台作用,增加供应商供货能力与弹性； 生产管理组织与计划水平再提高,通过对生产管理的适应性调整，提升小批量多品种的制造水平.u 向产品增殖的各环节加大质量控制力度，进一步强化在采购与制造环节上的品质监控，强调制造全过程的品质控制和制造工艺水平提升，促进企业由规模效益向质量效益方向发展；u 以“完全放开、充分竞争”为原则，实施供应链优化管理；提升关键部件的自制能力，通过对内外部资源的整合，提高生产反应速度，进一步挖掘制造潜能。u 致力于缩短由开发到制造和由制造到销售的衔接时间，提高“服务”意识