战略绩效管理发展战略理论实施课件

《战略绩效管理》通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图，再转化为各层管理者的绩效目标与计划，使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为，从而保证战略的有效实施与落地。请转发三位需要的好友！

一册在手战略无忧发展战略如何实施？如何把发展战略目标与计划转化为企业各层管理者的绩效目标与计划，使战略有效实施与落地？当当网购买>>/product.aspx?product_id=22586958《战略绩效管理》通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践2012一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交流与探讨：电子邮件：tangdongfang@163.comQQ：876095675博客：/zgdongfang微博：/zgdongfang中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。唐东方的代表作有：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。唐东方的主讲课程有：《企业战略》《如何制定企业战略？》《战略选择——企业快速发展的秘诀》《战略实施与绩效管理》《战略决策思想、方法与技巧》《战略制定实战特训营总裁班》等等一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交3二、本书概况本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。它简明地介绍了战略绩效管理的步骤、方法与案例，读者通过本书可以更加了解战略绩效管理的步骤、方法，并正确的贯彻执行企业战略和有效地进行绩效管理。本书核心方法论体系是战略绩效管理五步法，它是作者及其团队多年理论研究和咨询实践的结晶，这套方法论体系已经成功地帮助三百余家大中型企业实现战略有效落地，取得了明显的企业绩效。实践证明，战略绩效管理五步法是一个非常实用、能促使企业产生战略绩效的管理方法论体系。目前这套理论方法论体系已被广大企业接纳与运用。本书是各级管理者、人力资源管理专业人员全面认识战略落地，并有效进行战略绩效管理的必读之物。本书还可作为战略及人力资源理论研究者、咨询人士和工商管理硕士等的研究、参考及学习的读本。二、本书概况本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。4三、《战略绩效管理》目录第1章绩效管理概论

企业绩效管理体系经历了人事考核阶段、绩效考核阶段、绩效管理阶段三个阶段，现在已经逐步迈入战略绩效管理阶段。战略绩效管理是一种使企业战略有效落地与执行，引导企业各层级管理人员围绕企业战略开展工作，并以此评估其绩效的管理体系。

一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段1．第一代绩效管理：人事考核2．第二代绩效管理：绩效考核3．第三代绩效管理：绩效管理4．第四代绩效管理：战略绩效管理四、我国绩效管理存在的九大问题

第2章战略绩效管理五步法

战略绩效管理使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，东方战略通常采用战略绩效管理五步法进行战略绩效管理。第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实施与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。一、战略绩效管理是什么？二、战略基本框架三、战略实施与绩效管理四、平衡计分卡与战略地图方法论体系1．平衡计分卡理论的创立2．平衡计分卡理论的发展3．战略地图：从平衡计分卡到战略计分卡五、战略绩效管理五步法1．战略地图构建2．绩效目标与计划制定3．绩效实施与绩效辅导4．绩效评估5．绩效运用六、战略绩效管理的五大目的1．战略目的2．管理目的3．激励目的4．诊断目的5．开发目的七、战略绩效管理系统1．绩效指标体系2．绩效架构体系3．绩效方法论4．外围绩效环境三、《战略绩效管理》目录第1章绩效管理概论一、战略绩效管理5三、《战略绩效管理》目录（续2）二、关键绩效指标定义三、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划四、绩效合同制定五、绩效计划制定六、素质绩效考核1．素质指标提取2．素质指标库构建3．素质指标考核规划

第5章绩效实施与辅导

良好的战略地图和各层级绩效目标与计划需要良好的实施。绩效实施与辅导在整个绩效管理循环中耗时最长、最为关键，直接影响着战略绩效管理的成败。这需要公司各层级管理者认真执行、不断检讨、沟通反馈、分析原因、改善提高，既分工又合作，协同来完成各自的绩效目标与计划。

一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式1．定期书面汇报2．绩效面谈3．会议第3章战略地图构建

战略地图使公司的年度经营管理重点及战略措施一目了然。战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与创新四个维度因果相联的多项战略主题，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。

一、战略地图构建二、战略主题解释三、战略地图精选案例分享四、战略主题分解

第4章绩效目标与计划制定

通过自上而下制定公司各层级的绩效目标，并根据绩效目标制定相应的计划，实现年度战略主题的有效落地。绩效目标与计划的制定通常分为关键绩效指标确定、绩效指标定义、关键绩效考核规划、绩效合同设计、绩效计划制定等几个关键环节。

一、关键绩效指标确定1．关键绩效指标确定程序2．关键绩效指标分解方法三、《战略绩效管理》目录（续2）二、关键绩效指标定义第3章6三、《战略绩效管理》目录（续3）四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划

第6章绩效评估

没有衡量，就没有结果。在一个绩效周期结束后，就需要对这个阶段的绩效结果进行评估。根据评估对象的绩效合同，选择恰当的评估方式和评估流程，通过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的评分标准对评估对象的实际绩效进行评估，保证绩效评估的客观、公正、公平，并注重绩效的分析与改进。

一、绩效评估的方式1．自我评估2．上级评估3．平级评估4．下级评估5．顾客评估6．专家评估7．全方位评估二、绩效评估流程1．绩效评估前的培训2．绩效信息收集3．绩效量化评估4．绩效沟通与反馈5．绩效统计分析6．绩效改进计划三、公司、部门与个人三层面绩效评估1．公司绩效评估2．部门绩效评估3．员工绩效评估四、绩效评估的误区

第7章绩效结果运用

良好的绩效运用可以促进战略绩效管理效果，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用薪酬层级调整、职位晋升与职位调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以促成员工积极性提高、员工能力提升和公司管理改善的有效手段。

一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展三、《战略绩效管理》目录（续3）四、绩效信息收集3．绩效量7四、《战略绩效管理》精彩内容精彩内容见后续页面四、《战略绩效管理》精彩内容精彩内容见后续页面8东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略目标愿景业务战略职能战略愿景（Vision）

：企业未来要成为一个什么样的企业？战略目标（StrategicObject）

：企业未来要达到一个什么样的发展目标？业务战略（BisinessStrategy）

：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？职能战略（FunctionStrategy）

：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？到哪去？东方战略框架如何去？参见：1、唐东方著：战略规划三部曲2、唐东方蓍：战略选择

发展方向发展速度发展质量发展能力发展点东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略9“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践20110东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战略理论东方战略框架理论目的获取竞争优势，打败竞争对手解决企业发展问题，实现发展范围产业、产品愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能内容三大基本竞争战略选择多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择适用条件更适用成熟经济环境适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境时间基于现在面向未来东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战11绩效的四个层面方法、任务、管理机制利润知识、能力、素质利润因子绩效的四个层面方法、任务、管理机制利润知识、能力、素质利润因12绩效管理循环绩效实施与辅导活动：观察、跟踪、记录和总结绩效；就绩效问题与员工探讨，提供指导性意见，共同找出解决办法时间：整个绩效评估周期绩效计划活动：根据公司目标与计划的分解和岗位职责，与员工一起确定绩效计划，并制定绩效评估表时间：绩效评估周期初绩效反馈与运用活动：就员工的绩效评估结果与员工沟通，共同制订绩效改进计划；把绩效结果运用到薪酬、奖惩、培训、人事变动时间：绩效评估期末绩效评估活动：收集、整理绩效信息，根据绩效评估表，组织相关考评人选对员工整个评估周期的绩效进行评估时间：绩效评估周期末绩效管理循环绩效实施与辅导绩效计划绩效反馈与运用绩效评估13绩效管理四个发展阶段第一代绩效管理第二代绩效管理战略绩效管理绩效管理已由面向日常事务转为面向战略考核目标来自于基于战略分解的目标与计划强调自上而下的目标与计划的分解与管理绩效管理成为企业战略实现的有效工具人事考核这种考核的重点是以人为中心，而不是业绩基于德能勤绩指标为基础的考核，定性和模糊评价公平性精确性差，现已较少单独应用考核部门主要是人事部门人绩效考核考核的重点从对人的考核转变到对事的考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始与薪酬等紧密结合考核职责普遍人事部门转移到上级主管工作任务绩效管理考核的重点是已由人转向工作任务转向工作目标考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管循环系统绩效管理已成为管理者的核心工作工作目标战略目标第三代绩效管理第四代绩效管理绩效管理四个发展阶段第一代绩效管理第二代绩效管理战略绩效管理14平衡计分模型财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标愿景与战略我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？平衡计分模型财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程15平衡计分卡与战略地图方法论的发展2003199220011996平衡计分卡战略中心型组织战略地图组织协同三篇论文2006平衡计分卡与战略地图方法论的发展2003199220011916财务内部流程顾客学习与创新绩效计划跟踪绩效沟通与辅导绩效过程改进绩效信息收集绩效评估绩效沟通与反馈薪酬激励人事调整绩效分析与改进战略企业战略规划年度经营计划战略地图构建公司绩效目标部门绩效目标员工绩效目标绩效实施与辅导绩效运用战略绩效管理五步法绩效目标与计划制定绩效评估财务顾客绩效计划跟踪绩效信息收集薪酬激励战略企业战略规划战略17关键业绩指标KPI关键行为指标KCI绩效指标绩效方法论绩效管理手册理念、流程、制度、表格清晰的发展战略和年度经营计划健康的绩效文化明确的组织职责良好的激励机制绩效架构战略绩效管理体系关键计划与任务关键业绩指标KPI关键行为指标KCI绩效指标绩效方法论清晰的18公司各层级目标与计划体系战略目标与规划远景年度目标与计划部门目标与计划个人目标与计划董事会中层基层高层公司各层级目标与计划体系战略目标与规划远景年度目标与计划部门19公司各层经营计划与关键绩效指标战略目标与规划年度目标与计划部门目标与计划个人目标与计划高层关键绩效指标中层关键绩效指标基层关键绩效指标公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标关键绩效目标与计划个人组织公司各层经营计划与关键绩效指标战略目标与规划年度目标与计20战略地图基本框架财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度改善成本结构提高资产利用率扩大收入机会提高客户价值生产率战略收入增长战略长期股东价值价格质量何供性可选择性功能性服务合作伙伴品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象运营管理供应生产分销风险管理客户管理选择客户获得客户保持客户增长客户业务创新机会识别研究与开发管理设计与开发上市法规与社会环境安全和健康招聘实践社区投资人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化领导力协调一致团队协作战略地图基本框架财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度改21格美电器的SWOT分析（1）机会（2）威胁A、中国经济长期保持10%左右的高速增长，而且这一趋势还将延续。B、家电行业的年增长率保持在15%左右C、世界家电制造还将持续向中国转移D、中国居民收入水平快速增长，电器消费需求提高E、汽车、电表等行业快速增长，带来零部件新进入的机会A、竞争者众多，中小竞争者扰乱价格体系B、电器零部件技术更新加快C、产品材料、原料成本持续上升D、深圳最低工资提高，新劳动法出台（3）优势（4）劣势A、公司稳定正现金流、低资产负债率B、公司产品质量在行业中处于领先地位C、国内营销网络强大、客户关系良好D、在家电行业具有良好的信誉和品牌影响力A、产品线窄，易受行业周期影响B、新产品开发能力一般C、海外营销能力较低D、公司资本实力不强，融资能力较弱格美电器的SWOT分析（1）机会（2）威胁A、中国经济长期保22格美电器2010年战略地图财务顾客内部运作学习成长利润增长销售额增长营运成本下降供应商管理人才队伍建设采购成本降低管理费用控制产品研发制造成本控制员工满意度提升目标绩效管理体系ERP项目运行预算管理体系行业的扩展全球营销网络建设品牌宣传总部搬迁制造流程优化制造效率提升制造品质提升设备自动化改进客户满意度提升OEM厂商培养CRM管理体系格美电器2010年战略地图财务顾客内部运作学习成长利润增长销23财务客户内部运作学习成长市场份额营销体系建设人才队伍建设企业文化重塑牛牛证券2007年战略地图公司品牌提升增加营业收入客户满意增强盈利能力扩大资本规模投行业务整合及培育成本费用控制增加客户托管资产规模改善营业结构信息系统建设流程再造、制度建设与组织变革增强研发能力建立全方位风控合规监管体系客户服务体系建设财务管理规范化内部资源整合财务客户内部运作学习成长市场份额营销体系建设人才队伍建设企业24业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队建设强化人力资源管理产品技术研发加强质量管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意度提高客户忠诚度加强数据统计分析企业文化建设大海通讯2007年战略地图业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队25财务客户内部运作学习成长保证利润降低成本销售增长客户满意渠道优化采购成本控制技术改进管理规范化品牌宣传供应商管理新产品研发销售技术支持人才队伍建设员工技能培养技术队伍建设销售队伍优化干部梯队建设生产成本控制生产厂外/内包蓝天化工2007年战略地图财务客户内部运作学习成长保证利润降低成本销售增长客户满意渠道26战略主题总经理销售副总技术副总制造副总市场部财务部研发部人力资源部生管部体系课品t管课设备维护课设备开发课PIE课制造课利润增长★▲▲▲销售额增长▲★▲▲▲▲客户满意度提升▲▲▲★▲▲▲全球网络营销建设★▲品牌宣传▲★▲行业的扩张★▲采购成本降低▲★供应商管理▲★▲▲制造成本降低★▲▲▲▲▲▲★制造流程优化★▲▲▲★制造效率提升★▲▲▲▲★制造品质提升★▲▲▲★▲▲▲设备自动化改进★▲★▲管理费用降低

★▲绩效管理体系推行▲▲★ERP项目运行▲▲▲★财务预算体系建设▲▲▲★总部迁移★CRM管理体系★▲▲▲▲OEM厂商培养▲★▲▲▲▲产品研发★▲★▲▲▲▲人才队伍建设★▲▲★员工满意度提升▲

▲▲★格美电器2010年战略主题识别战略主题总经理销售副总技术副总制造副总市场部财务部研发部人力27公司办人力资源部法务部供应部运输部财务管理部审计监察部销售部农化服务部化产销售部技术发展部质控部生产管理部设备动力部铁运部生产分厂保证利润★▲▲成本降低▲▲▲★▲▲销售增长▲★▲★客户满意▲★▲渠道优化▲★▲★采购成本控制★供应商管理★▲技术改进▲★▲▲新产品研发★生产成本控制▲▲▲▲★▲▲生产分厂外/内包▲★▲管理规范化★▲▲▲▲▲▲▲品牌宣传★销售技术支持★人才队伍建设★▲▲▲▲员工技能培养★蓝天化工战略主题识别公司办人力资源部法务部供应部运输部财务管理部审计监察部销售部28关键绩效指标分解方法鱼骨图分解法项目分解法管理流程分解法PDCA分解法QQTC分解法关键事件分解法关键绩效指标分解方法鱼骨图分解法项目分解法管理流程分解法PD292010年总经理目标分解图总部建设按计划完成时间总部迁移正式完成时间财务预算体系建设的有效性评价合格销售副总到岗时间人力资源规划批准时间年度培训计划批准时间总部迁移财务预算体系建设人才队伍建设部门职能（KPIp）电表行业销售额利润增长总经理2010年目标分解图员工主动离职率员工满意度直接下属对上级的满意度员工满意度提升2011年年度经营计划完成时间目标绩效管理体系推行销售额净利润率目标绩效管理体系推行的有效性评价融资计划达成率企业兼并计划完成时间企业股份制改制完成时间2010年总经理目标分解图总部建设按计划完成时间总部迁移正式302010年市场部目标分解图样品交付准时率客户满意度资料录入准确率订单录入错误次数客户满意度提升ERP项目运行直接下属对上级满意度销售部门满意度部门职能（KPIp）报价及订单处理的时效性料号申请错误次数销售额增长市场部2010年目标分解图参加国内展会次数参加国外展会次数品牌宣传安规认证制度建设有效性评价CRM管理系统订单交付准时率销售额客户投诉处理的时效性客户流失率CRM管理系统完成时间过期订单库存金额异常单据处理次数CRM管理系统推行时间公司网站更新的及时性制度建设的有效性评价宣传资料制作及时性与有效性评价订单变更导致的库存呆滞2010年市场部目标分解图样品交付准时率客户满意度资料录入准312010年品管课目标分解图制造成本降低客户满意度提升制造品质提升部门职能（KPIp）销售额增长品管课2010年目标分解图供应商管理产品研发成品检验不及时次数月度出货异常次数因质量原因导致的生产异常次数资料提交不及时次数客诉次数性出货异常次数非技术性问题客诉关闭的有效性生产异常次数样品完成准确及时性仓退次数检验合格料件批下线次来料检验不及时次数上线下线率超标次数来料检查误判次数产品一次电检合格率制程报废率报废金额率OQC批检不合格率产品型式试验及时完成率过程审核不及时次数产品审核不及时次数同比上年品质罚款下降率样件全尺寸检查及时性试制报告不准确与不及时性次数有效提案次数品质报告报表提交不及时次数异常处理及时性特采物料次数有效提案个数品质异常未关闭次数产品文件被批准的时间品质专项策略计划实施达成率2010年品管课目标分解图制造成本降低客户满意度提升制造品质32业绩指标

态度指标

能力指标

素质高绩效的能力

高绩效的愿力

冰山素质模型业绩指标态度指标能力指标素质高绩效的能力高33素质考核目标与计划流程素质指标提取素质指标库构建素质指标考核规划素质考核目标与计划流程素质指标提取素质指标库构建素质指标考核34公司各层级目标与计划体系部门绩效公司绩效员工绩效高层各层绩效实施主体部门负责人基层员工公司各层级目标与计划体系部门绩效公司员工绩效高层各层绩效实施35绩效实施与辅导过程计划实施绩效自查绩效分析绩效改进绩效实施者实施辅导绩效监控绩效分析绩效建议上级管理者绩效沟通绩效实施与辅导过程计划实施绩效自查绩效分析绩效改进绩效实施者36部门工作会议总裁办公会系统工作会议总裁办公会董事会会议类型会议召集人董事长总裁部门负责人总裁或被授权高管高管议题战略目标与规划年度目标与计划部门目标与计划专项经营管理事项研究系统内工作协调参与人员股东、高管高管、部门经理相关高管及指定管理人员，必要时部门人员系统内单位/部门负责人，至少每两周一次频率/时间每年一次，每年3月至少每季度一次必要时至少每两周一次至少每两周一次部门工作会议部门负责人个人工作目标与计划部门人员至少每两周一次公司各种会议沟通机制部门工作会议总裁办公会系统工作会议总裁办公会董事会会议类型会37改善计划绩效目标与计划执行观察与跟踪寻找问题与原因沟通与辅导绩效实施与辅导五个环节38改善计划绩效目标与计划执行观察与跟踪寻找问题与原因沟通与辅导绩效评估的主要方式上级评估平级评估下级评估顾客评估自我评估39绩效评估的主要方式上级评估平级评估下级评估顾客评估自我评估3绩效评估培训绩效信息收集绩效量化评估绩效沟通与反馈绩效统计分析绩效改进计划绩效评估流程绩效评估培训绩效信息收集绩效量化评估绩效沟通与反馈绩效统计分40员工绩效结果控制不合格良好杰出需改进优秀员工绩效结果控制不合格良好杰出需改进优秀41部门考核实施——流程

人力资源部考核者考核委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉

部门考核实施——流程42绩效诊断箱要点：考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？

绩效诊断箱要点：考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效43例：某销售经理的“绩效诊断箱知识

缺乏管理知识和经验

缺乏时间管理知识

技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能

分不出工作先后顺序

喜欢技术工作、不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确

态度

工作负担过重属下员工培训不够外部客户的压力

外部障碍

问题解例：某销售经理的“绩效诊断箱知识技能喜欢技术工作、不愿放弃44例：某销售经理的“绩效诊断箱知识发展解

安排适当的脱产培训激发自我启发式学习

决方法技能

在职培训：经常给予管理辅导和鼓励

增加参加商业谈判的机会

讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向

态度管理解

检查、精简、重新组合安排起属下参加培训管理者充当与外界的缓冲器

决方法外部障碍

发展解例：某销售经理的“绩效诊断箱知识发展解决方法45薪点表比前一年的提高幅度能力、态度10%注重KPI和能力、态度都得高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12344级以上0%0%0%1级1级1级1级2级2级1级3级3－4级2级3级2级KPI通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表能力、态度10%注重KPI和能力、态度都得高分的优异者46现金薪酬50100150基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数薪酬与绩效的挂钩方式现金薪酬50100150基本工资基本工资+200%基本工资47能力、态度绩效12123关键指标绩效344主要带头人提升一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理能力、态度绩效12123关键指标绩效344主要带头人优异者主48培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作绩效素质绩效利用绩效考核确定员工培训需求培训发展培训发展赋予更大培训发展培训发展培训发展内部转岗培训49考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。考核结果运用于激活沉淀考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰50唐东方老师经典课程推荐：《如何制定企业战略？》第一部分战略概述1、战略是什么？（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略2、为什么要制定战略？3、怎样制定战略？4、谁来制定战略？第二部分外部环境分析1、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素2、如何进行行业环境分析?（1）市场需求与供给（2）行业发展与机会（3）产品生命周期（4）区域发展与机会（5）行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习？（1）五种竞争力分析（2）顾客分析（3）现有及潜在竞争对手分析战略制定方法与技巧（4）上下游分析4、如何进行消费者分析？（1）消费者类型分析（2）消费者需求因素分析第三部分企业内部分析1、如何辨别企业的优势与劣势?2、如何判断企业的发展阶段?（1）企业生命周期理论（2）产品生命周期理论（3）企业各阶段的战略增长点3、如何进行企业财务状况分析?（1）财务分析主要方法（2）财务分析主要指标4、如何进行企业竞争成本分析?（1）企业价值链（2）行业价值链（3）如何运用价值链进行成本分析5、如何进行企业核心竞争力分析?（1）企业资源分析（2）企业能力分析（3）企业核心竞争力分析6、如何将内外部分析相结合——SW0T分析第四部分战略规划1、怎样确定企业愿景?2、怎样制定战略目标?（1）战略目标主要指标（2）战略目标制定步骤3、怎样制定业务战略?（1）产业战略（2）区域战略（3）客户战略（4）产品战略4、怎样制定职能战略?（1）营销战略（2）生产战略（3）人力资源战略（4）财务战略（5）技术战略第五部分战略规划1、战略规划案例演示（1）2、战略规划案例演示（2）3、战略规划案例演示（3）邮件：dfzl@QQ：1429106626电话0755-82549366手机东方老师经典课程推荐：《如何制定企业战略？》第一部分战略51唐东方老师经典课程推荐：《如何做战略选择？》第一部分东方战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、东方战略框架三、东方战略框架的构成第二部分愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？第三部分战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型四、如何选择战略目标？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三、产业组合战略：如何选择产业组合？（一）近、中、远期三层次组合战略（二）产业互动组合战略四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？五、产业竞争战略：如何在产业竞争？（一）如何在产业内实现有效竞争？（二）产业不同发展阶段的竞争战略六、产业创新与产业融合第五部分业务战略——区域战略一、区域战略是什么？二、区域选择战略：如何选择发展区域？（一）区域选择矩阵（二）产业梯度转移三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？（一）机会型扩张战略（二）渗透型扩张战略（三）聚集型扩张战略（四）其它型扩张战略四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？（一）多点竞争战略（二）区域相对垄断战略第六部分业务战略——客户战略第一节客户战略一、客户战略是什么？二、客户选择战略：如何选择客户？（一）STP战略（二）客户金字塔模型三、客户组合战略：如何选择客户组合？四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？（一）4Cs营销理论（二）客户感知价值（三）市场势能论第七部分业务战略——产品战略第一节产品战略一、产品战略是什么？二、产品选择战略：如何选择经营产品？三、产品组合战略：如何选择产品组合？（一）产品金字塔组合战略（二）“基础产品＋附加产品”组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？（一）产品五个层次竞争论（二）从产品到整体解决方案（三）产品设计五方格模型（四）产品不同发展阶段的战略选择（五）4Ps营销理论第八部分职能战略一、什么是职能战略？二、营销战略三、生产战略四、技术研发战略五、财务战略六、人力资源战略战略选择的思想、方法与技巧邮件：dfzl@QQ：1429106626电话0755-82549366手机东方老师经典课程推荐：《如何做战略选择？》第一部分东方战52唐东方老师经典课程推荐：《战略对决：中国名企发展之道》经典战略对决案例第1章战略对决一、战略对决：决定企业生存发展二、东方战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2章苏美争霸：苏宁VS国美苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对手，而是凭借他们最犀利的武器——全国快速扩张战略，都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。第1节苏宁：扩张战略第2节国美：扩张战略第3节苏美争霸：苏宁VS国美第3章美格比武：美的VS格力美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的“家电帝国”，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来，美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世界空调业销售第一的宝座。第1节美的：多元化战略第2节格力：专业化战略第3节美格比武：美的VS格力第4章比吉较量：比亚迪VS吉利比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比亚迪用的是其贯用的“袋鼠”战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。第1节比亚迪：袋鼠战略第2节吉利：转型战略第3节比吉较量：比亚迪VS吉利第5章五茅竞跑：五粮液VS茅台第1节五粮液：多品牌战略第2节茅台：高品牌战略第3节五茅竞跑：五粮液VS茅台第6章百裕论剑：百丽VS裕元第1节百丽：渠道战略第2节裕元：大制造战略第3节百裕论剑：百丽VS裕元邮件：dfzl@QQ：1429106626电话0755-82549366手机东方老师经典课程推荐：《战略对决：中国名企发展之道》经典第53唐东方老师经典课程推荐：《战略实施与战略绩效管理》战略落地与实施技巧第1部分战略实施概论一、战略是什么？二、战略管理与战略实施三、企业不同层级在战略实施中的责任四、我国战略实施存在的常见问题五、东方战略的基本战略思想与战略框架第2部分绩效管理概论一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段四、我国绩效管理存在的九大问题五、平衡计分卡与战略地图方法论体系六、战略绩效管理五步法七、战略绩效管理的五大目的八、战略绩效管理系统第3部分年度经营计划与战略地图构建一、年度经营计划制定二、战略地图构建三、战略主题解释四、战略地图精选案例分享五、战略主题分解第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划五、绩效合同制定六、绩效计划制定七、素质绩效考核第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展邮件：dfzl@QQ：1429106626电话0755-82549366手机东方老师经典课程推荐：《战略实施与战略绩效管理》战略落地与54东方战略是发展战略咨询领导者东方战略是发展战略咨询领导者55战略梳理发展战略制定与调整产业/产品战略区域战略制订市场/客户战略制订年度经营计划制订公司治理结构设计集团组织机构与母子公司管理体系设计管理体系方案设计集团管控体系设计连锁经营体系设计组织职位体系设计目标绩效体系设计薪酬激励体系设计股权激励体系设计胜任力及培训体系设计企业文化体系设计市场研究营销战略品牌策划营销体系规划营销管理体系设计营销激励体系设计公司总体流程规划专项流程优化与设计全面流程再造与设计业务重组设计与服务投资项目寻找与服务项目转让策划与服务项目可行性分析与服务投融资实施支持企业内训公开课培训咨询式培训发展战略公司治理/集团管控人力资源管理管理诊断1234市场营销流程优化与再造企业重组与收购兼并培训服务5678东方战略的主要咨询领域专家诊所综合调研诊断专项诊断战略梳理公司治理结构设计组织职位体系设计市场研究公司总体流程56东方战略创建了东方战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系战略目标愿景业务战略职能战略愿景（Vision）

：企业未来要成为一个什么样的企业？战略目标（StrategicObject）

：企业未来要达到一个什么样的发展目标？业务战略（BisinessStrategy）

：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？职能战略（FunctionStrategy）

：需要什么核心能力？采取怎样的市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的战略措施以建立核心能力，并支持企业持续发展？东方战略框架方法论举例：东方战略框架东方战略创建了东方战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步57财务内部流程顾客学习与创新绩效计划跟踪绩效沟通与辅导绩效过程改进绩效信息收集绩效评估绩效沟通与反馈薪酬激励人事调整分析与改进战略企业战略规划年度经营计划战略地图构建公司绩效目标部门绩效目标员工绩效目标绩效实施与辅导绩效运用东方战略创建了东方战略框架、战略规划三部曲、战略绩效管理五步法、组织设计四步法、流程优化与设计五步法、薪酬设计六步法等非常实用的理论与方法体系绩效目标与计划制定绩效评估战略绩效管理五步法财务顾客绩效计划跟踪绩效信息收集薪酬激励战略企业战略规划战略58东方战略顾问机构使命、愿景与精神东方战略愿景东方战略使命成为中国咨询行业领航者聚集顶级人才，提升企业价值东方战略精神追求责任诚信创新东方战略顾问机构使命、愿景与精神东方战略愿景东方战略使命成为59东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）60东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）61东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）东方战略顾问们为近四百家企业提供了成功的咨询服务（选摘）62东方战略顾问们推出的东方战略管理系列图书，提供了前沿的管理思想、实用的咨询方法和经典的咨询案例东方战略系列图书已成为企业管理前瞻理论研究与企业管理咨询实践的专业刊物，得到了业内人士的高度评价，也是与客户交流思想、启发思维的平台东方战略顾问们出版的近四十本专著，集中了展现了东方战略在管理咨询实践中的探索与经验、思考与体悟，介绍了前沿的管理思想、实用的咨询方法和经典的咨询案例，为众多企业管理者提供了帮助东方战略最新出版图书东方战略顾问们推出的东方战略管理系列图书，提供了前沿的管理思63东方战略的三大承诺：联合项目小组工作制、项目三级质量管理制、项目三阶段安排制123联合项目小组工作制东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，具有深厚的理论基础和实际解决问题的能力，东方战略承诺与贵公司一起选择最适合、最有行业经验的项目经理和项目顾问，建立联合项目小组及工作制服务该项目。为确保咨询项目的高品质，东方战略承诺为企业提供“完全无风险”的咨询服务，承诺严格按照“三级质量管理机制”执行咨询过程的各个环节，包括管理诊断、思路方案研讨、过程培训和方案发布实施等。东方战略分为三个阶段：第一阶段为健康体检阶段，对企业进行健康体检和管理规划建议；第二阶段为方案设计阶段，帮助企业进行科学规范的管理体系的设计；第三阶段为方案实施阶段，东方战略会外派顾问到企业帮助企业进行方案的宣贯培训、修正完善和推动实施。项目三级质量管理制项目三阶段安排制东方战略的三大承诺：联合项目小组工作制、项目三级质量管理制、64东方战略五大优势：“聚集人才、提升价值”、“博采众长、为我所用”、“战略导向，系统发展”、“操作简便，注重实施”、“传递知识，强化能力”东方战略通过“智力资本”激励机制，吸引最顶尖的咨询专家团队，以此提供高附加值的咨询服务，提升企业价值。东方战略方法论吸收了国内外咨询机构方法论体系，集众所长，形成了符合中国本土企业特点的方法论体系。东方战略强调企业发展以战略为导向，营销、生产、研发、财务、人力整个管理体系形成系统，实现企业健康、快速、可持续发展。东方战略提倡方法论的针对性、实用性和简便性，非常注重解决方案的可操作性和可实施性。东方战略非常强调在项目中传递相关知识和技能，通过提高企业管理层的项目实施能力来提升项目价值。聚集人才、提升价值博采众长、为我所用战略导向，系统发展操作简便，注重实施传递知识，强化能力东方战略五大优势：“聚集人才、提升价值”、“博采众长、为我所65如果你想订购东方战略的图书，请把你的订购信息发往dfzl@，请写明你的姓名、电话、订购书名、订购数量、邮寄地址和邮编姓名联系电话地址邮编电子邮件QQ订购书名册数册数册数册数公司名称公司地址如果你想订购东方战略的图书，请把你的订购信息发往dfzl@66东方战略特色是深入一线，结合现代企业最前沿管理经验和管理工具，为客户提供可操作的解决方案，是中国典型的实战派咨询公司邮件：dfzl@QQ：1429106626电话0755-82549366手机当网购买>>

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东方战略助您发展！助您成功!东方战略特色是深入一线，结合现代企业最前沿管理经验和管理工具67《战略绩效管理》通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图，再转化为各层管理者的绩效目标与计划，使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为，从而保证战略的有效实施与落地。请转发三位需要的好友！

一册在手战略无忧发展战略如何实施？如何把发展战略目标与计划转化为企业各层管理者的绩效目标与计划，使战略有效实施与落地？当当网购买>>/product.aspx?product_id=22586958《战略绩效管理》通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践20169一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交流与探讨：电子邮件：tangdongfang@163.comQQ：876095675博客：/zgdongfang微博：/zgdongfang中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。唐东方的代表作有：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。唐东方的主讲课程有：《企业战略》《如何制定企业战略？》《战略选择——企业快速发展的秘诀》《战略实施与绩效管理》《战略决策思想、方法与技巧》《战略制定实战特训营总裁班》等等一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交70二、本书概况本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。它简明地介绍了战略绩效管理的步骤、方法与案例，读者通过本书可以更加了解战略绩效管理的步骤、方法，并正确的贯彻执行企业战略和有效地进行绩效管理。本书核心方法论体系是战略绩效管理五步法，它是作者及其团队多年理论研究和咨询实践的结晶，这套方法论体系已经成功地帮助三百余家大中型企业实现战略有效落地，取得了明显的企业绩效。实践证明，战略绩效管理五步法是一个非常实用、能促使企业产生战略绩效的管理方法论体系。目前这套理论方法论体系已被广大企业接纳与运用。本书是各级管理者、人力资源管理专业人员全面认识战略落地，并有效进行战略绩效管理的必读之物。本书还可作为战略及人力资源理论研究者、咨询人士和工商管理硕士等的研究、参考及学习的读本。二、本书概况本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。71三、《战略绩效管理》目录第1章绩效管理概论

企业绩效管理体系经历了人事考核阶段、绩效考核阶段、绩效管理阶段三个阶段，现在已经逐步迈入战略绩效管理阶段。战略绩效管理是一种使企业战略有效落地与执行，引导企业各层级管理人员围绕企业战略开展工作，并以此评估其绩效的管理体系。

一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段1．第一代绩效管理：人事考核2．第二代绩效管理：绩效考核3．第三代绩效管理：绩效管理4．第四代绩效管理：战略绩效管理四、我国绩效管理存在的九大问题

第2章战略绩效管理五步法

战略绩效管理使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，东方战略通常采用战略绩效管理五步法进行战略绩效管理。第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实施与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。一、战略绩效管理是什么？二、战略基本框架三、战略实施与绩效管理四、平衡计分卡与战略地图方法论体系1．平衡计分卡理论的创立2．平衡计分卡理论的发展3．战略地图：从平衡计分卡到战略计分卡五、战略绩效管理五步法1．战略地图构建2．绩效目标与计划制定3．绩效实施与绩效辅导4．绩效评估5．绩效运用六、战略绩效管理的五大目的1．战略目的2．管理目的3．激励目的4．诊断目的5．开发目的七、战略绩效管理系统1．绩效指标体系2．绩效架构体系3．绩效方法论4．外围绩效环境三、《战略绩效管理》目录第1章绩效管理概论一、战略绩效管理72三、《战略绩效管理》目录（续2）二、关键绩效指标定义三、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划四、绩效合同制定五、绩效计划制定六、素质绩效考核1．素质指标提取2．素质指标库构建3．素质指标考核规划

第5章绩效实施与辅导

良好的战略地图和各层级绩效目标与计划需要良好的实施。绩效实施与辅导在整个绩效管理循环中耗时最长、最为关键，直接影响着战略绩效管理的成败。这需要公司各层级管理者认真执行、不断检讨、沟通反馈、分析原因、改善提高，既分工又合作，协同来完成各自的绩效目标与计划。

一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式1．定期书面汇报2．绩效面谈3．会议第3章战略地图构建

战略地图使公司的年度经营管理重点及战略措施一目了然。战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与创新四个维度因果相联的多项战略主题，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。

一、战略地图构建二、战略主题解释三、战略地图精选案例分享四、战略主题分解

第4章绩效目标与计划制定

通过自上而下制定公司各层级的绩效目标，并根据绩效目标制定相应的计划，实现年度战略主题的有效落地。绩效目标与计划的制定通常分为关键绩效指标确定、绩效指标定义、关键绩效考核规划、绩效合同设计、绩效计划制定等几个关键环节。

一、关键绩效指标确定1．关键绩效指标确定程序2．关键绩效指标分解方法三、《战略绩效管理》目录（续2）二、关键绩效指标定义第3章73三、《战略绩效管理》目录（续3）四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划

第6章绩效评估

没有衡量，就没有结果。在一个绩效周期结束后，就需要对这个阶段的绩效结果进行评估。根据评估对象的绩效合同，选择恰当的评估方式和评估流程，通过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的评分标准对评估对象的实际绩效进行评估，保证绩效评估的客观、公正、公平，并注重绩效的分析与改进。

一、绩效评估的方式1．自我评估2．上级评估3．平级评估4．下级评估5．顾客评估6．专家评估7．全方位评估二、绩效评估流程1．绩效评估前的培训2．绩效信息收集3．绩效量化评估4．绩效沟通与反馈5．绩效统计分析6．绩效改进计划三、公司、部门与个人三层面绩效评估1．公司绩效评估2．部门绩效评估3．员工绩效评估四、绩效评估的误区

第7章绩效结果运用

良好的绩效运用可以促进战略绩效管理效果，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用薪酬层级调整、职位晋升与职位调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以促成员工积极性提高、员工能力提升和公司管理改善的有效手段。

一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展三、《战略绩效管理》目录（续3）四、绩效信息收集3．绩效量74四、《战略绩效管理》精彩内容精彩内容见后续页面四、《战略绩效管理》精彩内容精彩内容见后续页面75东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略目标愿景业务战略职能战略愿景（Vision）

：企业未来要成为一个什么样的企业？战略目标（StrategicObject）

：企业未来要达到一个什么样的发展目标？业务战略（BisinessStrategy）

：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？职能战略（FunctionStrategy）

：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？到哪去？东方战略框架如何去？参见：1、唐东方著：战略规划三部曲2、唐东方蓍：战略选择

发展方向发展速度发展质量发展能力发展点东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略76“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践20177东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战略理论东方战略框架理论目的获取竞争优势，打败竞争对手解决企业发展问题，实现发展范围产业、产品愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能内容三大基本竞争战略选择多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择适用条件更适用成熟经济环境适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境时间基于现在面向未来东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战78绩效的四个层面方法、任务、管理机制利润知识、能力、素质利润因子绩效的四个层面方法、任务、管理机制利润知识、能力、素质利润因79绩效管理循环绩效实施与辅导活动：观察、跟踪、记录和总结绩效；就绩效问题与员工探讨，提供指导性意见，共同找出解决办法时间：整个绩效评估周期绩效计划活动：根据公司目标与计划的分解和岗位职责，与员工一起确定绩效计划，并制定绩效评估表时间：绩效评估周期初绩效反馈与运用活动：就员工的绩效评估结果与员工沟通，共同制订绩效改进计划；把绩效结果运用到薪酬、奖惩、培训、人事变动时间：绩效评估期末绩效评估活动：收集、整理绩效信息，根据绩效评估表，组织相关考评人选对员工整个评估周期的绩效进行评估时间：绩效评估周期末绩效管理循环绩效实施与辅导绩效计划绩效反馈与运用绩效评估80绩效管理四个发展阶段第一代绩效管理第二代绩效管理战略绩效管理绩效管理已由面向日常事务转为面向战略考核目标来自于基于战略分解的目标与计划强调自上而下的目标与计划的分解与管理绩效管理成为企业战略实现的有效工具人事考核这种考核的重点是以人为中心，而不是业绩基于德能勤绩指标为基础的考核，定性和模糊评价公平性精确性差，现已较少单独应用考核部门主要是人事部门人绩效考核考核的重点从对人的考核转变到对事的考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始与薪酬等紧密结合考核职责普遍人事部门转移到上级主管工作任务绩效管理考核的重点是已由人转向工作任务转向工作目标考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管循环系统绩效管理已成为管理者的核心工作工作目标战略目标第三代绩效管理第四代绩效管理绩效管理四个发展阶段第一代绩效管理第二代绩效管理战略绩效管理81平衡计分模型财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标愿景与战略我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？平衡计分模型财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程82平衡计分卡与战略地图方法论的发展2003199220011996平衡计分卡战略中心型组织战略地图组织协同三篇论文2006平衡计分卡与战略地图方法论的发展2003199220011983财务内部流程顾客学习与创新绩效计划跟踪绩效沟通与辅导绩效过程改进绩效信息收集绩效评估绩效沟通与反馈薪酬激励人事调整绩效分析与改进战略企业战略规划年度经营计划战略地图构建公司绩效目标部门绩效目标员工绩效目标绩效实施与辅导绩效运用战略绩效管理五步法绩效目标与计划制定绩效评估财务顾客绩效计划跟踪绩效信息收集薪酬激励战略企业战略规划战略84关键业绩指标KPI关键行为指标KCI绩效指标绩效方法论绩效管理手册理念、流程、制度、表格清晰的发展战略和年度经营计划健康的绩效文化明确的组织职责良好的激励机制绩效架构战略绩效管理体系关键计划与任务关键业绩指标KPI关键行为指标KCI绩效指标绩效方法论清晰的85公司各层级目标与计划体系战略目标与规划远景年度目标与计划部门目标与计划个人目标与计划董事会中层基层高层公司各层级目标与计划体系战略目标与规划远景年度目标与计划部门86公司各层经营计划与关键绩效指标战略目标与规划年度目标与计划部门目标与计划个人目标与计划高层关键绩效指标中层关键绩效指标基层关键绩效指标公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标关键绩效目标与计划个人组织公司各层经营计划与关键绩效指标战略目标与规划年度目标与计87战略地图基本框架财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度改善成本结构提高资产利用率扩大收入机会提高客户价值生产率战略收入增长战略长期股东价值价格质量何供性可选择性功能性服务合作伙伴品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象运营管理供应生产分销风险管理客户管理选择客户获得客户保持客户增长客户业务创新机会识别研究与开发管理设计与开发上市法规与社会环境安全和健康招聘实践社区投资人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化领导力协调一致团队协作战略地图基本框架财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度改88格美电器的SWOT分析（1）机会（2）威胁A、中国经济长期保持10%左右的高速增长，而且这一趋势还将延续。B、家电行业的年增长率保持在15%左右C、世界家电制造还将持续向中国转移D、中国居民收入水平快速增长，电器消费需求提高E、汽车、电表等行业快速增长，带来零部件新进入的机会A、竞争者众多，中小竞争者扰乱价格体系B、电器零部件技术更新加快C、产品材料、原料成本持续上升D、深圳最低工资提高，新劳动法出台（3）优势（4）劣势A、公司稳定正现金流、低资产负债率B、公司产品质量在行业中处于领先地位C、国内营销网络强大、客户关系良好D、在家电行业具有良好的信誉和品牌影响力A、产品线窄，易受行业周期影响B、新产品开发能力一般C、海外营销能力较低D、公司资本实力不强，融资能力较弱格美电器的SWOT分析（1）机会（2）威胁A、中国经济长期保89格美电器2010年战略地图财务顾客内部运作学习成长利润增长销售额增长营运成本下降供应商管理人才队伍建设采购成本降低管理费用控制产品研发制造成本控制员工满意度提升目标绩效管理体系ERP项目运行预算管理体系行业的扩展全球营销网络建设品牌宣传总部搬迁制造流程优化制造效率提升制造品质提升设备自动化改进客户满意度提升OEM厂商培养CRM管理体系格美电器2010年战略地图财务顾客内部运作学习成长利润增长销90财务客户内部运作学习成长市场份额营销体系建设人才队伍建设企业文化重塑牛牛证券2007年战略地图公司品牌提升增加营业收入客户满意增强盈利能力扩大资本规模投行业务整合及培育成本费用控制增加客户托管资产规模改善营业结构信息系统建设流程再造、制度建设与组织变革增强研发能力建立全方位风控合规监管体系客户服务体系建设财务管理规范化内部资源整合财务客户内部运作学习成长市场份额营销体系建设人才队伍建设企业91业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队建设强化人力资源管理产品技术研发加强质量管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意度提高客户忠诚度加强数据统计分析企业文化建设大海通讯2007年战略地图业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队92财务客户内部运作学习成长保证利润降低成