项目管理综合案例课件

项目管理综合案例

你所在的公司刚刚承包了外面一个客户的项目，合同期为一年，其工作可以分解为：研发6个月，原形实验1个月，生产5个月。除了在研发阶段所涉及的风险外，你的项目经理和客户都说该项目在时间、成本或绩效上无法平衡。在6个月前，你在进行这个项目的准备工作时，你计划和预算的是除你之外需要5个全职工作的职员，其中不包括职能支持职员。遗憾的是，由于资源有限，你的职员（即项目工作办公室）将如下所述：王刚：一位非常优秀的工程师，他也有点自负，但在以前的几个项目中同你的合作愉快。你专门要王刚来，而且很幸运地得到了批准，尽管你的项目优先权并不高。王刚既被当作技术带头人，又被当作专家，同时也被看作公司内最好的工程师。王刚将在整个项目期间做全职工作。项目管理综合案例

你所在的公司刚刚承包了外面李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线经理对他期望很高，但现在想让你对他进行岗位培训，作为一名项目办公室的成员。他将是全职工作人员。华丽萍：她已经在公司工作了20多年，做的工作比较令人满意，但以前从未跟你合作过项目。她也是全职工作人员。张伟：他在公司工作了6年，但以前没作过你的项目。他的上司告诉你他在先完成的另一个项目比较紧张的任务之前，只能有一半时间来参与你的项目。一两个月后就可以全职。他被认为是一个很出色的员工。管理者告诉你再也没有人来填补第五个位置了，你必须将多余的工作任务分担给其他几个人。当然，客户对此肯定不太高兴。同时你也明白，尽管这四个员工都在你的项目办公室，但你的企业还是个弱矩阵型的组织。对于他们的管理，你这是“虚线”，直线经理用“实线”。在以下的每一种情况下如何做出选择？李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线填写下列表格，再与答案比较情形 答案 分数 情形 答案 分数 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 总计 填写下列表格，再与答案比较情形1。项目办公室成员得知今天上午将向你报告。他们都收到了你发的关于首次会议的时间、地点的备忘录。但是，除了知道项目将至少历时1年外，他们没有收到任何关于项目的其它信息。对你们公司来说，这是个长期项目。会议比较好的策略是：A团队成员应该自我推荐，否则他们就不会被任命。只是欢迎他们，然后给他们分派任务。B通过向他们表明他们将得到什么好处来激励他们：自尊、荣誉、自我实现。尽量少讨论一些具体问题。C解释项目并征求意见。尽力使他们确定替代方案，鼓励团队决策。D确定项目的技术细节：要求，绩效标准和期望。情形1。项目办公室成员得知今天上午将问题1A如果你已经证明领导可信，这种技术是可行的。因为这些人中有3个没有为你工作过，某些行动是必须的。B团队在某种程度上被激发了，需要再强化。团队建设必须从开始就表明员工如何才会有收益。这是对长期项目最好的方法。（5分）C如果员工理解了项目，这是最好的方法。但在这种情况下，你可能很快就会对员工期望过多。（3分）D这次方法太强了，因为应该强调团队建设。对长期项目，首先应当给人们互相认识的机会。（2分）问题1情形2。你将一份已取得成功的提案交给团体队成员，还有一份“保密”的备忘录，其中描述了提案中所做的假设和约束。你告诉团队成员让他们对材料做评论，并准备在下周一的会议上做详细计划。在周一的计划会议上，你发现王刚（曾经同你工作过）起了一个替代性角色，他做了应当由别人来负责的计划。这时你应当：A什么都不用做，这可能是有利的情况，但是你应当问一下别的成员是否要评审王刚的计划。B单独问其它成员如何看待王刚的角色；如果他们有怨言，就同他们交谈。C叫每个成员单独做自己的进度计划，然后比较其结果。D私下同王刚谈话，告诉他这种行为的长期影响。情形2。你将一份已取得成功的提案交问题2A什么也不要做，不要反应过度。这才可能不损伤士气的同时提高生产率。首先看对团队的影响。如果其他成员接受王刚作为非正式领导人------因为他以前为你工作过，结果可能有利。（5分）B这可能导致团队相信存在问题，而实际上根本不存在。C这是重复投入，会影响到你做领导的能力，会削弱生产力。（2分）D这是一个仓促决定，可能引起王刚过度反映而效率低下。（3分）问题2情形3。看起来团队要拟定一份令客户满意的进度比较困难。他们不断地问你相关问题，然后似乎才能艰难地做出正确决策。A什么都不做；如果团队是好的，他们最终将解决问题。B鼓励团队继续，但可以就有关的替代方案问题给他们一些想法，但让他们自己解决问题。C积极参与进来，帮助他们解决问题；监管计划直到项目完成。D你自己负责给团队解决问题，你得不断地提供指导。情形3。看起来团队要拟定一份令客户满意问题3A你在让他们竞争时可能给团队增加负担。动机会受到影响，使他们受挫折。（1分）B团队成员期望项目经理的支持思路。这将巩固你和团队的关系。（5分）C只要你的参与最少，这种种是合理的。你必须允许团队去自发的发展而不要总是指示。（4分）D这种做法是不成熟的，可能影响将来的创造力。团队应该允许你完全自己做。问题3情形4。你的团队对进度计划很乐观。职能经理看了进度计划，给团队发了一个备忘录，说他们绝不会支持你们的进度。看起来你的团队士气非常低。他们期望对进度做些修改或平衡后再返回来，但没想到职能经理会说出这样尖刻的话，你应当：A不采取任何行动。这在这种项目类型中很常见，你的团队应当学会适应。B召开一次专门会议来讨论士气问题，争取团队的建议，尽力解决问题。C单独会见每个成员来鼓舞他们。让他们知道这种情况发生过很多次，然后都可以通过重复或平衡来解决；告诉他们你能帮助他们，并提供建议。D自己负责，并通过改变进度计划来寻找提高士气的方法。情形4。你的团队对进度计划很乐观。职能问题4A如果确实存在问题，就应该采取行动。这种类型的问题不会自动解决。B这会使问题升级，使它变得更糟。它能说明你为了和你的团队处好关系做出的努力，也能激化问题。（1分）C私人会唔应该让你重新看问题，在一对一的基础上加强员工关系。你应该能评价问题的大小。（5分）D这是一个仓促的决定。改变团队的进度计划可能会恶化士气的问题。这种情况需要重新计划，不能强制执行。（2分）问题4情形5。职能部门已经开始工作了，但还在批评进度计划。你的成员对那些从职能部门分过来的成员很不满意，他们认为这些人做这份工作不称职。你应当：A在你完全确信（有证据）他们不适合做这份工作之前，什么都不做。B同情你的团队，并鼓励他们在找到替代方案前适应这种情况。C同团队一起评价潜在风险，并寻求建议。如果问题像团队表明的那么严重，就尽力建立应急计划。D去找职能经理，告知你们的担心，并要求换别的人员。情形5。职能部门已经开始工作了，但还在问题5A危机管理在项目管理中不起作用。为什么要将项目管理推迟到发生危机，然后再浪费时间重新做计划呢？B这种情况要立刻引起注意。在你的团队需要你领导时你向他们表示同情是没有用的。（2分）C这是一个恰当的平衡：参与性管理和应急计划。这个平衡对于这些情形很重要。（5分）D这会使问题严重升级，除非你能证明绩效是不够格的。（1分）问题5情形6。李晓亮作为一名项目办公室团队成员，绩效开始下降了。你不能确认他是缺乏技术、承受不了压力还是不能承担来自第五个位置的额外工作。你应当：A什么都不做；问题是临时的，你不能确定这对项目有什么影响。B同李晓亮进行一次谈话，找一下原因，叫他解决一下问题。C开一次团队会议讨论生产率和绩效是如何下降的，寻求团队的建议，希望李晓亮能得到一些有用的信息。D同其它成员会面，看他们能否解释李晓亮最近的表现；让别的成员同李晓亮谈话来帮助你解决问题。项目管理综合案例课件问题6A应该发现问题并将它提到解决层面上来。问题确实可以自行消失，或者是李晓亮只是没有意识到他的绩效不合格。B尽快反馈是最好的。李晓亮必须知道你对他绩效的评估。这表示你有兴趣帮他改进。（5分）C这不是一个团队问题，为什么让团队去做你的工作？直线接触是最好的。D同上，这是你的而不是团队的问题。你可以让他们给你提供信息，但不要让他们做你的工作。问题6情形7。张伟（有一半工作时间在你的项目中）今天下午刚交上来一份经过你同意做的关于该项目的季度进展报告。你签字之后，这份报告就送给了高级管理人员与客户。报告勉强可以接受，但同你希望王刚写出来的报告水平相差甚远。王刚承认说责任在于他正忙于其它项目，还剩下两周时间就能全部过这面了。这时你应当：A对张伟表示同情，让他重写报告。B告诉长伟报告是不能接受的，而且报告会反映他作为一个项目办公室成员的能力。C让团队其它成员帮助他重写报告，因为一份质量差的报告代表团队每个成员的水平。D让别的成员替代张伟写报告。

情形7。问题7A去完成其它项目张伟会受到伤害。他可能需要更多一点时间来编制质量报告。让他做吧。（5分）B威胁张伟并不是最好的办法,因为他已经意识到了他的问题威胁总是不好的。(3分)C其它团队成员没有必要承担这个项目，除非是团队的任务。D同上，其它团队成员没有必要承担这个项目，除非他们是自愿的。问题7情形8。你已经完成了研发阶段，正进入第二阶段-----原型实验。你已经进入了第7个月。遗憾的是，第一阶段的结果表明你对第二阶段的估算过于乐观了，进度很有可能落后至少两周。客户会很不高兴。这时你将：A什么都不做。这种问题发生后会自行解决的，最终还是可以按期交工的。B召开一次团队会议讨论团队由于进度落后而带来的士气问题。如果士气能提高上去，落后的时间也许能赶上来。C召开团队会议，寻找提高第二阶段生产率的机会，团队将提供替代方案。D这是危机时刻，你必须施加强大的领导能力，你应该控制局面来帮助团队寻找可替代方案。情形8。你已经完成了研发阶段，正进入第问题8A出现危机时什么也不要做是最坏的决策，这可能挫伤团队使得你建立起来的东西都受到破坏。B这是进度滑动的问题，而不是士气的问题。他们不可能与此有关。C在有时间约束时团队合作可能有效，但是很难。生产率可能与进度滑动不想关。（3分）D到了团队向你寻求领导的时候了。不管是多好的团队，也不可能解决所有的问题。（5分）问题8情形9。你重新做的进度计划成功了。职能经理给你提供足够的支持，你又回到了原来的进度上。这时你应当：A什么也不做。你的团队成熟了，正在做他们应该做的。B尽力给团队提供一些纪念性或非纪念性的奖励（如放一天假或吃上一顿）。C为团队提供正面的反馈/促进，争取能缩短第二阶段的方法。D显然，你的强有力领导是有效的，在第三阶段继续这种做法。情形9。你重新做的进度计划成功了。职能问题9A在背上拍一下不会有伤害。当人们做的很好时他们需要知道这一点。（3分）B下面鼓励是一个好想法，但或许并不需要线来奖励。（3分）C你已经给团队下面鼓励，并且将阶段3的权利/责任还给了他们。（5分）D你的团队已展示处理权利和责任的能力，不包括这种危机情况。并不能总是需要绝对领导。问题9情形10。你现在处于第7个月底，所有事情都按进度计划进行，团队情绪高涨。你应当：A不做任何变动。B寻找提高团队表现的更好方法；同团队成员谈话，让他们意识到他们很重要。C召开团队会议，评论项目剩余的工作进度；找应急计划。D确信团队仍然专注于项目的目的和最终目标。情形10。你现在处于第7个月底，所有问题10A最好的方法。一切都很好。（5分）B为什么要打扰一个好的关系和健康的工作环境呢？你努力可能是不利的。C如果团队成员已经做了工作，他们已经注意过不确定性。为什么还要让他们感觉你需要控制？但是如果他们没有看过阶段3的进度，这一步是必要的。（3分）D为什么要扰乱团队？你可以让他们相信出了问题或要发生什么事情。问题10情形11。客户非正式地通知你说他们出了问题，在生产实际开始之前可能不得不修改设计规格，这对你的项目来说简直是晴天霹雳。客户希望在接下来的7天内在你们厂里召开一次会议，这是客户第一次参观你们厂。以前所有的会议都是非正式的，而且都是在客户那边，只有你和客户，而这次会议是正式的。为了准备会议，你应当：A确保进度被更新，承担被动角色，因为客户没有正式地通知你。B在客户会议之前，请团队提高效率，这会使客户高兴。C马上召开一次会议，让团队准备日程安排，确定要讨论的问题。D给每个成员分派责任，准备分发会议材料。情形11。客户非正式地通知你说他们出了问题11A当客户发现问题的时候，你不能处于被动的状态。你必须准备好帮忙。客户的问题通常就是你的问题。（3分）B客户不是到你公司来讨论你的生产率的。C这给团队施加了很大的负担，尤其因为这是第一次会议。他们需要指导。D客户信息交流会是你的责任，不要委托给别人。你是信息的集合点，这需要很强的领导力，尤其是处于危机时。（5分）问题11情形12。因为客户要改变生产规格，你的团队显然对客户会议不满意，生产计划和生产进度要更新。你应当：A什么都不做。团队的士气正高，他们可以自己解决问题。B再次强调团队精神，鼓励他们前进告诉他们对好的团队来说什么困难也不怕。C卷起袖子帮团队确定替代方案，提供一定的指导。D施行强势领导和严密监管，你的团队只得依靠你的帮助。情形12。因为客户要改变生产规格，你的问题12A你被动的角色可能给团队留下没有紧急事情的印象。B团队成员被激励并且对项目进行控制。他们应该自己能处理这些问题。正确激励团队是有帮助的。（5分）C这利方法可能有效，但是当员工感觉你在怀疑他们能力时可能是不利的。（4分）D当团队已经表示出做团体决策的能力时，不要施行太强的领导。问题12情形13。现在是第9个月。你正在重新做计划（因为生产规格变了），客户打电话来说要评估一下马上取消这个项目而转入另一个项目的风险。你应当：A等待客户的正式通知，可能你可以一直拖到你的项目完成。B告诉你的团队他们表现好的话还会有后续的合同。C召开会议评估风险，寻找替代方案。D接受强势领导，尽量减少团队参与。情形13。现在是第9个月。你正在重新问题13A这是最坏的方法，可能会对现在和后面的工作造成损失。B这会导致过度自信，而且如果没有后续投入的话，可能会有祸患。C这会极大挫伤团队士气，因为团队可能将现在的项目看作是要被取消的。（3分）D这完全是项目经理的责任。有些情况下信息是需要保留的，至少暂时是这样的。（5分）问题13情形14。其中的一个职能经理要求你对所有职能员工在你的项目中的工作情况，做一个评估（不包括项目办公室的人员）。你的项目办公室人员同他们的关系比你更近，你应当：A回绝职能经理的要求，因为这不是你份内之事。B分别同团队成员谈话，告诉他们其投入是多么重要，并要求他们做出评价。C整个团队去评价每个职能人员，尽力取得一致意见。D不要将这个要求压在团队身上，你可以自己做。情形14。其中的一个职能经理要求你对所问题14A这是破坏项目------职能界面的理想方法。B这要花费大量的时间，因为每个团队成员都有不同的看法。（3分）C这是最好的方法，因为团队比你更了解职员。（5分）D你不可能完成。

问题14情形15。现在是第10个月。华丽萍通知你，她有可能在两周之后开始的一项工作中任项目负责人。她已经在公司干了20年，这是她第一次有机会做领导。她想知道她能否从你的项目中撤出。你应当：A让她走，你不应该阻挡她的发展。B让团队私下同华丽萍见面并进行投票表决，告诉华丽萍你将遵循大家投票的结果。C同团队讨论该问题，因为他们要承担额外的工作；请求他们努力工作，以达到要求。D同她交谈，说明她留下来很重要，你本来已经很缺人手了。情形15。现在是第10个月。华丽萍通知问题15A这是最简单的答案，但是如果让团队其它成员做额外的工作，也是取危险的答案。（3分）B这是你的决策，不是你们团队的。你在逃避责任。C向团队咨询将有助于你的决策。团队很有可能给华丽萍这个机会。（5分）D这可能会给项目造成挫伤的环境。如果华丽萍变的很急躁，其它成员也会如此。问题15情形16。你的团队通知你说职能经理在其部门周围建立了砖墙，你们所需要的所有信息都必须通过他。砖墙已存在2年了。你的团队做状态报告很麻烦，但如果尽力迎合职能经理，也可以得到信息。你应当：A什么也不做。这只是直线经理想叫他的部门运转起来，你的团队得到了想要的信息。B让团队成员运用行为技能来获取信息。C召开会议讨论获得信息的其它方法。D施行强大的领导，运用职权，打电话给直线经理来获取信息。情形16。你的团队通知你说职能经理在其问题16A这是最好的选择。你的直线经理对你很仁慈。如果不受干扰的话，他会轻松一些。（5分）B这是没有效果的。很明显，他们已经试过并且失败了。让他们再做会挫伤他们的，记住，砖墙已经存在两年多了。（3分）C这会议是浪费时间。一般不会有好结果的。D这将加厚砖墙，并且可能使你团队和直线经理负责制的关系每况愈下。只有当不可能从其他方面获得状态信息的时候，这才被作为最后的手段。（2分）问题16情形17。在项目的最后两个月执行经理给你派出了一个新人来替代华丽萍。你和你的员工以前都没同他合作过。你应当：A什么也不做，华丽萍肯定已经跟他说过应该做什么，以及项目涉及的有关事项。B单独同她见面，帮他提高速度，将华丽萍的工作交给他。C召开团队会议，让每个人向新人解释自己的角色。D让每个人尽快同他谈话，并将他引入正轨；要求通过个人聊天的形式。情形17。在项目的最后两个月执行经理给问题17A这是一个不好的假设。华丽萍可能没有同他谈过，或者只是简单的向他说了他所负责项目的一部分。B新人还是同项目其它成员隔离的。你可能在建两套项目班子。（3分）C这可能使新人感到不舒服，并且感觉项目是通过会议组织在一起的。（2分）D新成员应该一个一个地熟悉团队成员的。（5分）问题17情形18。你的一个成员想在附近的一所大学上傍晚的课程。遗憾的是，这门课会与工作相冲突。你应当：A推迟决策，让他等下一次课程。B同团队来讨论该请求以及对项目的影响。C同团队探讨，争取团队的认可，因为团队将分担他的工作量。D同每个成员交谈，确保任务要求不会变。情形18。你的一个成员想在附近的一所大问题18A这表明你缺少对成员成长的关心。这是一个不好的选择。B这是你和员工之间的决策只要你的绩效不受影响，应当允许他参加。（5分）C这不是一个必须公开讨论的问题。你可以私下寻找一下团队的意见。（2分）D这种方法是合理的，但是可能使团队其它成员感觉你在表示你的偏好----只是需要他们的意见一致。问题18情形19。你的职能员工在进行产品实验时用错了材料。你的项目成本很高，但还有一些你储备起来以应付如此类事件的积蓄。你的成员告诉你重新做实验不会延误进度。你将：A什么也不做，成员们会很好地控制局势。B同造成该问题的人见面，强调生产率的重要性和接下来的指令。C让成员做应急计划，以防止类似事件再次发生。D施行强大领导，重新做实验让他们知道你很关心此事。情形19。你的职能员工在进行产品实验时问题19A这是最好的选择。你的员工处于完全控制之中。什么都不要做，你必须假设员工收到反馈信息。（5分）B员工们可能已经受到你的团队和他们自己职能经理的忠告。你的努力只能使他们疏远你。（1分）C你的团队状态已经是可控制的。这时他们要求应急计划会有不利影响。他们可能已经做了应急计划。（2分）D现在以较强的领导角色出现会疏远你的团队。问题19情形20。所有的好项目最终收尾时都会有终期报告，你的项目也要有。终期报告可能成为后续工作的基础。你应当：A什么也不做。成员们同已经可以控制所有情况，他们知道需要写终期报告。B告诉团队他们做的非常棒，现在只剩下一件事要做。C让团队来提供终期报告大纲。D写终期报告时你必须提供定一定程度的指导，至少在结构上应当帮助他们；终期报告很容易反映你作为项目经理的能力。情形20。所有的好项目最终收尾时都会有问题20A不好的选择。你作为项目经理，应该完完全负责提供给客户的所有信息。B正面激励可能有利，但对于保证报告质量是毫无用处的。你的人可能有过多的创造，提供多余的信息。C请求他们的支持是有价值的,但是这里是你的责任。(3分)D所有他们的支持都需要一定程度的领导。在写报告过程中如果没有指导的话，项目团队有可能会变的有些松散。（5分）问题20项目管理综合案例

你所在的公司刚刚承包了外面一个客户的项目，合同期为一年，其工作可以分解为：研发6个月，原形实验1个月，生产5个月。除了在研发阶段所涉及的风险外，你的项目经理和客户都说该项目在时间、成本或绩效上无法平衡。在6个月前，你在进行这个项目的准备工作时，你计划和预算的是除你之外需要5个全职工作的职员，其中不包括职能支持职员。遗憾的是，由于资源有限，你的职员（即项目工作办公室）将如下所述：王刚：一位非常优秀的工程师，他也有点自负，但在以前的几个项目中同你的合作愉快。你专门要王刚来，而且很幸运地得到了批准，尽管你的项目优先权并不高。王刚既被当作技术带头人，又被当作专家，同时也被看作公司内最好的工程师。王刚将在整个项目期间做全职工作。项目管理综合案例

你所在的公司刚刚承包了外面李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线经理对他期望很高，但现在想让你对他进行岗位培训，作为一名项目办公室的成员。他将是全职工作人员。华丽萍：她已经在公司工作了20多年，做的工作比较令人满意，但以前从未跟你合作过项目。她也是全职工作人员。张伟：他在公司工作了6年，但以前没作过你的项目。他的上司告诉你他在先完成的另一个项目比较紧张的任务之前，只能有一半时间来参与你的项目。一两个月后就可以全职。他被认为是一个很出色的员工。管理者告诉你再也没有人来填补第五个位置了，你必须将多余的工作任务分担给其他几个人。当然，客户对此肯定不太高兴。同时你也明白，尽管这四个员工都在你的项目办公室，但你的企业还是个弱矩阵型的组织。对于他们的管理，你这是“虚线”，直线经理用“实线”。在以下的每一种情况下如何做出选择？李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线填写下列表格，再与答案比较情形 答案 分数 情形 答案 分数 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 总计 填写下列表格，再与答案比较情形1。项目办公室成员得知今天上午将向你报告。他们都收到了你发的关于首次会议的时间、地点的备忘录。但是，除了知道项目将至少历时1年外，他们没有收到任何关于项目的其它信息。对你们公司来说，这是个长期项目。会议比较好的策略是：A团队成员应该自我推荐，否则他们就不会被任命。只是欢迎他们，然后给他们分派任务。B通过向他们表明他们将得到什么好处来激励他们：自尊、荣誉、自我实现。尽量少讨论一些具体问题。C解释项目并征求意见。尽力使他们确定替代方案，鼓励团队决策。D确定项目的技术细节：要求，绩效标准和期望。情形1。项目办公室成员得知今天上午将问题1A如果你已经证明领导可信，这种技术是可行的。因为这些人中有3个没有为你工作过，某些行动是必须的。B团队在某种程度上被激发了，需要再强化。团队建设必须从开始就表明员工如何才会有收益。这是对长期项目最好的方法。（5分）C如果员工理解了项目，这是最好的方法。但在这种情况下，你可能很快就会对员工期望过多。（3分）D这次方法太强了，因为应该强调团队建设。对长期项目，首先应当给人们互相认识的机会。（2分）问题1情形2。你将一份已取得成功的提案交给团体队成员，还有一份“保密”的备忘录，其中描述了提案中所做的假设和约束。你告诉团队成员让他们对材料做评论，并准备在下周一的会议上做详细计划。在周一的计划会议上，你发现王刚（曾经同你工作过）起了一个替代性角色，他做了应当由别人来负责的计划。这时你应当：A什么都不用做，这可能是有利的情况，但是你应当问一下别的成员是否要评审王刚的计划。B单独问其它成员如何看待王刚的角色；如果他们有怨言，就同他们交谈。C叫每个成员单独做自己的进度计划，然后比较其结果。D私下同王刚谈话，告诉他这种行为的长期影响。情形2。你将一份已取得成功的提案交问题2A什么也不要做，不要反应过度。这才可能不损伤士气的同时提高生产率。首先看对团队的影响。如果其他成员接受王刚作为非正式领导人------因为他以前为你工作过，结果可能有利。（5分）B这可能导致团队相信存在问题，而实际上根本不存在。C这是重复投入，会影响到你做领导的能力，会削弱生产力。（2分）D这是一个仓促决定，可能引起王刚过度反映而效率低下。（3分）问题2情形3。看起来团队要拟定一份令客户满意的进度比较困难。他们不断地问你相关问题，然后似乎才能艰难地做出正确决策。A什么都不做；如果团队是好的，他们最终将解决问题。B鼓励团队继续，但可以就有关的替代方案问题给他们一些想法，但让他们自己解决问题。C积极参与进来，帮助他们解决问题；监管计划直到项目完成。D你自己负责给团队解决问题，你得不断地提供指导。情形3。看起来团队要拟定一份令客户满意问题3A你在让他们竞争时可能给团队增加负担。动机会受到影响，使他们受挫折。（1分）B团队成员期望项目经理的支持思路。这将巩固你和团队的关系。（5分）C只要你的参与最少，这种种是合理的。你必须允许团队去自发的发展而不要总是指示。（4分）D这种做法是不成熟的，可能影响将来的创造力。团队应该允许你完全自己做。问题3情形4。你的团队对进度计划很乐观。职能经理看了进度计划，给团队发了一个备忘录，说他们绝不会支持你们的进度。看起来你的团队士气非常低。他们期望对进度做些修改或平衡后再返回来，但没想到职能经理会说出这样尖刻的话，你应当：A不采取任何行动。这在这种项目类型中很常见，你的团队应当学会适应。B召开一次专门会议来讨论士气问题，争取团队的建议，尽力解决问题。C单独会见每个成员来鼓舞他们。让他们知道这种情况发生过很多次，然后都可以通过重复或平衡来解决；告诉他们你能帮助他们，并提供建议。D自己负责，并通过改变进度计划来寻找提高士气的方法。情形4。你的团队对进度计划很乐观。职能问题4A如果确实存在问题，就应该采取行动。这种类型的问题不会自动解决。B这会使问题升级，使它变得更糟。它能说明你为了和你的团队处好关系做出的努力，也能激化问题。（1分）C私人会唔应该让你重新看问题，在一对一的基础上加强员工关系。你应该能评价问题的大小。（5分）D这是一个仓促的决定。改变团队的进度计划可能会恶化士气的问题。这种情况需要重新计划，不能强制执行。（2分）问题4情形5。职能部门已经开始工作了，但还在批评进度计划。你的成员对那些从职能部门分过来的成员很不满意，他们认为这些人做这份工作不称职。你应当：A在你完全确信（有证据）他们不适合做这份工作之前，什么都不做。B同情你的团队，并鼓励他们在找到替代方案前适应这种情况。C同团队一起评价潜在风险，并寻求建议。如果问题像团队表明的那么严重，就尽力建立应急计划。D去找职能经理，告知你们的担心，并要求换别的人员。情形5。职能部门已经开始工作了，但还在问题5A危机管理在项目管理中不起作用。为什么要将项目管理推迟到发生危机，然后再浪费时间重新做计划呢？B这种情况要立刻引起注意。在你的团队需要你领导时你向他们表示同情是没有用的。（2分）C这是一个恰当的平衡：参与性管理和应急计划。这个平衡对于这些情形很重要。（5分）D这会使问题严重升级，除非你能证明绩效是不够格的。（1分）问题5情形6。李晓亮作为一名项目办公室团队成员，绩效开始下降了。你不能确认他是缺乏技术、承受不了压力还是不能承担来自第五个位置的额外工作。你应当：A什么都不做；问题是临时的，你不能确定这对项目有什么影响。B同李晓亮进行一次谈话，找一下原因，叫他解决一下问题。C开一次团队会议讨论生产率和绩效是如何下降的，寻求团队的建议，希望李晓亮能得到一些有用的信息。D同其它成员会面，看他们能否解释李晓亮最近的表现；让别的成员同李晓亮谈话来帮助你解决问题。项目管理综合案例课件问题6A应该发现问题并将它提到解决层面上来。问题确实可以自行消失，或者是李晓亮只是没有意识到他的绩效不合格。B尽快反馈是最好的。李晓亮必须知道你对他绩效的评估。这表示你有兴趣帮他改进。（5分）C这不是一个团队问题，为什么让团队去做你的工作？直线接触是最好的。D同上，这是你的而不是团队的问题。你可以让他们给你提供信息，但不要让他们做你的工作。问题6情形7。张伟（有一半工作时间在你的项目中）今天下午刚交上来一份经过你同意做的关于该项目的季度进展报告。你签字之后，这份报告就送给了高级管理人员与客户。报告勉强可以接受，但同你希望王刚写出来的报告水平相差甚远。王刚承认说责任在于他正忙于其它项目，还剩下两周时间就能全部过这面了。这时你应当：A对张伟表示同情，让他重写报告。B告诉长伟报告是不能接受的，而且报告会反映他作为一个项目办公室成员的能力。C让团队其它成员帮助他重写报告，因为一份质量差的报告代表团队每个成员的水平。D让别的成员替代张伟写报告。

情形7。问题7A去完成其它项目张伟会受到伤害。他可能需要更多一点时间来编制质量报告。让他做吧。（5分）B威胁张伟并不是最好的办法,因为他已经意识到了他的问题威胁总是不好的。(3分)C其它团队成员没有必要承担这个项目，除非是团队的任务。D同上，其它团队成员没有必要承担这个项目，除非他们是自愿的。问题7情形8。你已经完成了研发阶段，正进入第二阶段-----原型实验。你已经进入了第7个月。遗憾的是，第一阶段的结果表明你对第二阶段的估算过于乐观了，进度很有可能落后至少两周。客户会很不高兴。这时你将：A什么都不做。这种问题发生后会自行解决的，最终还是可以按期交工的。B召开一次团队会议讨论团队由于进度落后而带来的士气问题。如果士气能提高上去，落后的时间也许能赶上来。C召开团队会议，寻找提高第二阶段生产率的机会，团队将提供替代方案。D这是危机时刻，你必须施加强大的领导能力，你应该控制局面来帮助团队寻找可替代方案。情形8。你已经完成了研发阶段，正进入第问题8A出现危机时什么也不要做是最坏的决策，这可能挫伤团队使得你建立起来的东西都受到破坏。B这是进度滑动的问题，而不是士气的问题。他们不可能与此有关。C在有时间约束时团队合作可能有效，但是很难。生产率可能与进度滑动不想关。（3分）D到了团队向你寻求领导的时候了。不管是多好的团队，也不可能解决所有的问题。（5分）问题8情形9。你重新做的进度计划成功了。职能经理给你提供足够的支持，你又回到了原来的进度上。这时你应当：A什么也不做。你的团队成熟了，正在做他们应该做的。B尽力给团队提供一些纪念性或非纪念性的奖励（如放一天假或吃上一顿）。C为团队提供正面的反馈/促进，争取能缩短第二阶段的方法。D显然，你的强有力领导是有效的，在第三阶段继续这种做法。情形9。你重新做的进度计划成功了。职能问题9A在背上拍一下不会有伤害。当人们做的很好时他们需要知道这一点。（3分）B下面鼓励是一个好想法，但或许并不需要线来奖励。（3分）C你已经给团队下面鼓励，并且将阶段3的权利/责任还给了他们。（5分）D你的团队已展示处理权利和责任的能力，不包括这种危机情况。并不能总是需要绝对领导。问题9情形10。你现在处于第7个月底，所有事情都按进度计划进行，团队情绪高涨。你应当：A不做任何变动。B寻找提高团队表现的更好方法；同团队成员谈话，让他们意识到他们很重要。C召开团队会议，评论项目剩余的工作进度；找应急计划。D确信团队仍然专注于项目的目的和最终目标。情形10。你现在处于第7个月底，所有问题10A最好的方法。一切都很好。（5分）B为什么要打扰一个好的关系和健康的工作环境呢？你努力可能是不利的。C如果团队成员已经做了工作，他们已经注意过不确定性。为什么还要让他们感觉你需要控制？但是如果他们没有看过阶段3的进度，这一步是必要的。（3分）D为什么要扰乱团队？你可以让他们相信出了问题或要发生什么事情。问题10情形11。客户非正式地通知你说他们出了问题，在生产实际开始之前可能不得不修改设计规格，这对你的项目来说简直是晴天霹雳。客户希望在接下来的7天内在你们厂里召开一次会议，这是客户第一次参观你们厂。以前所有的会议都是非正式的，而且都是在客户那边，只有你和客户，而这次会议是正式的。为了准备会议，你应当：A确保进度被更新，承担被动角色，因为客户没有正式地通知你。B在客户会议之前，请团队提高效率，这会使客户高兴。C马上召开一次会议，让团队准备日程安排，确定要讨论的问题。D给每个成员分派责任，准备分发会议材料。情形11。客户非正式地通知你说他们出了问题11A当客户发现问题的时候，你不能处于被动的状态。你必须准备好帮忙。客户的问题通常就是你的问题。（3分）B客户不是到你公司来讨论你的生产率的。C这给团队施加了很大的负担，尤其因为这是第一次会议。他们需要指导。D客户信息交流会是你的责任，不要委托给别人。你是信息的集合点，这需要很强的领导力，尤其是处于危机时。（5分）问题11情形12。因为客户要改变生产规格，你的团队显然对客户会议不满意，生产计划和生产进度要更新。你应当：A什么都不做。团队的士气正高，他们可以自己解决问题。B再次强调团队精神，鼓励他们前进告诉他们对好的团队来说什么困难也不怕。C卷起袖子帮团队确定替代方案，提供一定的指导。D施行强势领导和严密监管，你的团队只得依靠你的帮助。情形12。因为客户要改变生产规格，你的问题12A你被动的角色可能给团队留下没有紧急事情的印象。B团队成员被激励并且对项目进行控制。他们应该自己能处理这些问题。正确激励团队是有帮助的。（5分）C这利方法可能有效，但是当员工感觉你在怀疑他们能力时可能是不利的。（4分）D当团队已经表示出做团体决策的能力时，不要施行太强的领导。问题12情形13。现在是第9个月。你正在重新做计划（因为生产规格变了），客户打电话来说要评估一下马上取消这个项目而转入另一个项目的风险。你应当：A等待客户的正式通知，可能你可以一直拖到你的项目完成。B告诉你的团队他们表现好的话还会有后续的合同。C召开会议评估风险，寻找替代方案。D接受强势领导，尽量减少团队参与。情形13。现在是第9个月。你正在重新问题13A这是最坏的方法，可能会对现在和后面的工作造成损失。B这会导致过度自信，而且如果没有后续投入的话，可能会有祸患。C这会极大挫伤团队士气，因为团队可能将现在的项目看作是要被取消的。（3分）D这完全是项目经理的责任。有些情况下信息是需要保留的，至少暂时是这样的。（5分）问题13情形14。其中的一个职能经理要求你对所有职能员工在你的项目中的工作情况，做一个评估（不包括项目办公室的人员）。你的项目办公室人员同他们的关系比你更近，你应当：A回绝职能经理的要求，因为这不是你份内之事。B分别同团队成员谈话，告诉他们其投入是多么重要，并要求他们做出评价。C整个团队去评价每个职能人员，尽力取得一致意见。D不要将这个要求压在团队身上，你可以自己做。情形14。其中的一个职能经理要求你对所问题14A这是破坏项目------职能界面的理想方法。B这要花费大量的时间，因为每个团队成员都有不同的看法。（3分）C这是最好的方法，因为团队比你更了解职员。（5分）D你不可能完成。

问题14情形15。现在是第10个月。华丽萍通知你，她有可能在两周之后开始的一项工作中任项目负责人。她已经在公司干了20年，这是她第一次有机会做领导。她想知道她能否从你的项目中撤出。你应当：A让她走，你不应该阻挡她的发展。B让团队私下同华丽萍见面并进行投票表决，告诉华丽萍你将遵循大家投票的结果。C同团队讨论该问题，因为他们要承担额外的工作；请求他们努力工作，以达到要求。D同她交谈，说明她留下来很重要，你本来已经很缺人手了。情形15。现在是第10个月。华丽萍通知问题15A这是最简单的答案，但是如果让团队其它成员做额外的工作，也是取危险的答案。（3分）B这是你的决策，不是你们团队的。你在逃避责任。C向团队咨询将有助于你的决策。团队很有可能给华丽萍这个机会。（5分）D这可能会给项目造成挫伤的环境。如果华丽萍变的很急躁，其它成员也会如此。问题15情形16。你的团队通知你说职能经理在其部门周围建立了砖墙，你们所需要的所有信息都必须通过他。砖墙已存在2年了。你的团队做状态报告很麻烦，但如果尽力迎合职能经理，也可以得到信息。你应当：A什么也不做。这只是直线经理想叫他的部门运转起来，你的团队得到了想要的信息。B让团队成员运用行为技能来获取信息。