以工具为载体的追踪流程课件

以工具为载体的专业化追踪流程1以工具为载体的专业化追踪流程1为什么要追踪催促、落实保费是追出来的寿险管理的精髓是非现场的管理追踪>激励提高绩效2为什么要追踪催促、落实提高绩效2一.追踪的概念.二.追踪的目的三.科学的追踪方法3一.追踪的概念.二.追踪的目的三.科学的追踪方法3一、追踪的概念追踪：是要通过一种非现场的管理模式强化与营销员的沟通与联系，延伸管理的触角，让营销员知道每时每刻都有人在关心、关注、指导和督促他，从而达到管理的目的。4一、追踪的概念追踪：是要通过一种非现场的管理模式追踪：一种提醒，一种掌控，一种鼓励，一种关怀，一种随时随地了解情况、解决问题的有效途径。

5追踪：一种提醒，一种掌控，5二、追踪的目的追踪是完成日工作计划的重要手段，为达成阶段性目标提供了保证。追踪过程是通过被追踪对象自身利益和目标的达成，来实现整个团队、整个公司的利益及目标。

6二、追踪的目的追踪是完成日工作计划的重要6追踪是必不可少的，它对于各个营销单位整体的、局部的和阶段性任务的达成都具有重要意义，它贯穿于整个营销过程。可以说，没有切实有效的追踪就等于没有营销管理，没有脚踏实地的追踪就等于没有很好地承担起营销管理的职责。7追踪是必不可少的，它对于各个营销7结果从哪里来？——追踪（管理）中国人常说的一句话！“这都没人管！”离司的业务员常说的一句话！“在这里也没人管我！”中国人需要“管”！“管”就是时刻提醒，就是时刻要求，就是给他（她）定标！最终的“管”是让他（她）达成自己的目标！8结果从哪里来？——追踪（管理）中国人常说的一句话！“这都没人现实中大家都在做着追踪，但是，往往不够系统，不够科学，不够具体；要么追过了头，要么追不到位，带有很大的盲目性和主观随意性。

9现实中大家都在做着追踪，但是，9三、科学的追踪方法统一的标准+合理的流程+专业的工具10三、科学的追踪方法统一的标准+合理的流程+专业的工具10标准：追踪不是某个部门和某个人的事，而是包括营销主管在内的全体营销管理人员的责任和义务；不是一个人、一个部门单独作战，而是一个体系，这个体系应当是立体的。真正意义上的追踪应当是各部门、各有关人员密切配合、协调统一，避免随意性和重叠追踪。

11标准：追踪不是某个部门和某个人的事，而是包括追踪管理的原则要建立在目标管理的基础上要有明确的目的性要有可操作性真实、具体、明了12追踪管理的原则要建立在目标管理的基础上12追踪点与基本法结合与绩优团队建设结合与架构优化结合与公司方案结合13追踪点与基本法结合13六大环节有效运作标准流程方案追踪主管追踪营销干部追踪培训追踪组训追踪考核、晋升追踪14六大环节有效运作标准流程方案追踪主管追踪营销干培训追踪组训追对新人、绩优、准主任定期培训通过基本法转正、晋升，进行职业规划最好的追踪：工具的使用量、方案达成、荣誉表彰增加行业信心、解决心态问题培训追踪15对新人、绩优、准主任定期培训培训追踪15每日考勤追踪、确保团队出勤量了解团队人员心态、及时解决并反馈上级领导确定公司的方案、政策营销人员掌握业务冲刺的督促、辅导，增加开单量，达成公司方案及目标组训追踪16每日考勤追踪、确保团队出勤量组训追踪16彰显基本法的利益、通过不断强化基本法利益的差距，刺激业务团队，形成晋升荣誉文化新人转正差距及底薪获得的追踪正式业务人员与客户经理层级的利益、福利待遇绩优人员、准主任与主任层级的利益差距考核追踪17彰显基本法的利益、通过不断强化基本法利益的差距，刺激业务团队通过分公司及机构的各项方案进行追踪确保绩优人员的连续性，打造绩优团队物质奖励与精神奖励的双层表彰确定方案的目的性，利用方案追踪，达成实动人力目标及高保费目标。方案追踪18通过分公司及机构的各项方案进行追踪方案追踪18主管与属员是隶属关系，是营销员的直接“上司”，在追踪方面有优越的先决条件和主导权。

主管对属员的追踪是日常性的，最具体、最直接、最全面，必要时还要陪同展业。公司对主管培训，制定统一的要求及阶段性目标，帮助主管有效追踪。主管追踪19主管与属员是隶属关系，是营销员的直接“上司”，在追踪方面有优营销领导在团队中有较强的威望和信誉度，追踪会让业务人员重视度增强，给予信心。侧面了解营销队伍的氛围及近期状况，有利于公司的整体协调运作与队伍深入接触，增强团队的凝聚力给内勤人员树立榜样营销干部追踪20营销领导在团队中有较强的威望和信誉度，追踪会让业务人员重视度工具：报表管理活动量管理汇报管理21工具：报表管理活动量管理汇报管理21KPI指标介绍KPI关键业绩指标管理系统是以关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。KEYPERFORMANCEINDICATOR报表管理22KPI指标介绍KPI关键业绩指标管理系统是以关键业绩

报告期内保单第一年度保费之

和。分为首年新契约保费与首

年续期保费两部分。

FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费-当期全额退保保费例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50万元，则：1月份FYP=1000+50=1050万元实务当中《预收保费速报表》所填报的数据是指预收新契约保费。首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。今年开始，分公司首年保费计划由三部分构成：银行代理、续期收展及营销首期三部分。首年度保费KPI指标定义23

FYP增长率：报告期相对于基期的FYP增长比率。FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）/基期FYP首年保费增长率=（首年保费-上年保费）/上年保费

例如：2月份完成FYP2000万元，3月完成FYP3000万元，则：3月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。KPI指标定义24FYP增长率：报告期相对于基期的FYP增长比率。FYP计划达成率：

报告期内FYP实际完成数与计划数的百分比。FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期FYP计划

例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：

2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。KPI指标定义25FYP计划达成率：报告期内FYP实际完成数FYP年计划进度：截止报告月的FYP年计划完成率。FYP年计划进度=FYP累计完成数/FYP年度计划目标例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600万元，则：7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%KPI指标定义26FYP年计划进度：截止报告月的FYP年计划完成率。初年度佣金（FYC）：业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬。计算公式如下：FYC=首年度保费×首年度佣金率KPI指标定义27初年度佣金（FYC）：业务人员销售保单于第一保单KP期初人力：

报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初人力。期初人数与上期期末人数相等。KPI指标定义期末人力：

报告期最后一个工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末人力、季末人力、年末人力。期末人数与下期期初人数相等。28期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数平均人力：平均人力=（期初人力+期末人力）/2例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则：2月初人力为1200人。1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12KPI指标定义29平均人力：平均人力=（期初人力+期末人力）/2例如：1月初业实动人力：

报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力。

KPI指标定义

注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力。30实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员活动率报告期实动人力占报告期平均人力的比率。活动率=报告期实动人力/报告期平均人力

注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率”。例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则：5月份活动率=1800/2000=90%活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。KPI指标定义31活动率报告期实动人力占报告注意：可根据需要分人均FYP：报告期内平均每人完成的FYP量。人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均人力例如：10月份完成FYP500万元，10月份平均人力1000人，则：10月份人均FYP=500万元/1000=5000元/人人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标。KPI指标定义32人均FYP：报告期内平均每人完成例如：10月份完成F人均产能：

报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人力例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：10月份人均产能=500万元/800=6250元/人人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。KPI指标定义33人均产能：报告期内平均每位实动例如：件均保费：

报告期内平均每件保单所收入的保费量。件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数注意：新契约保单件数指主险保单件数例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：1月份件均保费=800万元/2850=2807元/件件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。KPI指标定义34件均保费：报告期内平均每件保单注意：人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数例如：2月份完成新契约2800件，2月份平均业务员1500人。则：2月份人均件数=2800/1500=1.87件/人人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。KPI指标定义35人均件数：报告期内平均每人完成的保例如：2月有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数。有效人均件数=报告期新契约保单件数/当月实动人力例如：2月份完成新契约2800件，2月份实动业务员1400人，则：2月份有效人均件数=2800/1400=2件/人有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。KPI指标定义36有效人均件数：报告期内平均每位实动例如：2月份完成增员率报告期新进业务员人数与期初人力的比率。增员率=报告期新进业务员人数/期初人力有效增员率=报告期转正人数/平均人力注意：1.新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。2.季度平均增员率=本季度累计新进人数/本季度各月月初人力之和例如：2月新进业务员300人，2月初业务员人数为1200人，转正120人，则：2月增员率=300/1200=25%2月有效增员率=120/1350=8.89%有效增员率反映出营业单位增员的有效性。KPI指标定义37增员率报告期新进业务员人数注意：1.新进业务员包括脱落率报告期脱落业务员人数与期初业务员人数的比率。脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数注意：1.脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。2.平均脱落率=报告期累计脱落人数/报告期各月平均人数之和。例如：2月脱落业务员300人，2月初业务员人数为1200人，则：2月脱落率=300/1200=25%KPI指标定义38脱落率报告期脱落业务员人数与注意：1.脱落人数指离职第t月留存率

某时段新进业务员在经过t个月后仍然在职的比率。留存率是对业务人员留存情况进行批次追踪的一项指标。通常考察3个月、6个月及12个月的留存率。3个月留存率：前数第3月新进且当月末在职的业务员人数/前数第3月新进业务员总数6个月留存率：前数第6月新进且当月末在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总数12个月留存率：前数第12月新进且当月末在职的业务员人数/前数第12月新进业务员总数注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率=1-留存率；如3个月留存率为70%，则3个月脱落率为30%。例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有80人仍在职；2月份新进业务员200人，5月末200人中170人仍在职，3月份新进业务员50人，6月末50人中40人仍在职。则：4月份的3个月留存率=80/100=80%5月份的三个月留存率=170/200=85%6月份的3个月留存率=40/50=80%KPI指标定义39第t月留存率某时段新进业务员在经过t个月后仍转正率

某时段新进业务员在经一定时间后转为正式业务员且月底仍在职的人数与该时段新进业务员总数之间的比率。通常考察3个月转正率及6个月转正率。3个月转正率：前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/前数第3月新进业务员总数。6个月转正率：前数第6月新进且当月末在只的正式业务员人数/前数第6月新进业务员总数。平均的3个月转正率：各月前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/各月前数第3月新进业务员总数之和。平均的6个月转正率计算方法相似。例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人已转正（已办理转正手续）；7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已脱落。则：4月份的3个月转正率=70/100=70%7月份的6个月转正率=（85-5）/100=80%KPI指标定义40转正率某时段新进业务员在经一定时间后转为3个正式业务员比率

正式（含）以上业务员月末人数与当月末业务员总数之间的比率。正式业务员比率=正式（含）以上业务员月末人数/当月末业务员总数例如：2月末试用业务员100人，正式业务员260人，业务主任以上业务人员70人，总人数430人。则：2月份正式业务员比率=330/430=76.7%KPI指标定义41正式业务员比率正式（含）以上业务员例如：2首年保费驱动业绩指标的因素人均保费*人力=人均产能*活动率*人力=件均保费*有效人均件数*活动率*人力=活动率—差勤管理—市场活动—训练手段人均产能—活动量管理—辅导—训练—激励件均保费—销售导向—商品组合（附加险种）有效人均件数—活动量管理—销售技巧保费42首年保费驱动业绩指标的因素人均保费*人力=活动率人均产能件均报表管理及分析业务报表在营业单位管理中的重要意义①直观性②准确性③科学性④完整性报表管理43报表管理及分析业务报表在营业单位管理中的重要意义①直观性报主要业务报表的种类

1、每日考勤报表（1）每日出勤数据对比（2）未出勤人员追踪报表管理及分析44主要业务报表的种类报表管理及分析44各部考勤报表2011.4.7部门序号小组系统人力应到人数今日出勤人数昨日出勤人数出勤率当日业绩累计业绩开单人力绩优人力万元人力锦泰部1孙学峰组

2魏连琴组

3包凤芹组

4宋文英组

5王秀霞组

6沈清玲组

7王文莲组

8娜仁组

9王方

锦泰部小计

45各部考勤报表2011.4.7部门序号小组系统人力应到人数主要业务报表的种类

2、每日预估业绩报表（1）每日部门业绩数据（2）掌控部门活动量报表管理及分析46主要业务报表的种类报表管理及分析464747主要业务报表的种类

3、KPI业绩报表

⑴部人力发展目标及追踪表；⑵部、组业绩目标及追踪表；⑶主管业务发展目标及追踪表；报表管理及分析48主要业务报表的种类报表管理及分析484949505051515252主要业务报表的种类

4、基本法考核报表

⑴部转正人力、晋升人力追踪表；⑵组转正人力、晋升人力追踪表；⑶主管业务发展目标及追踪表；报表管理及分析53主要业务报表的种类报表管理及分析535454主要业务报表的种类

5、方案考核报表

⑴分公司、机构业绩达成报表；⑵连续绩优业绩追踪表；⑶万元人力方案追踪报表；报表管理及分析55主要业务报表的种类报表管理及分析55连续绩优报表56连续绩优报表565757主要业务报表的种类

6、新人、准主任考核报表

⑴新人1-3月业绩达成报表；⑵准主任业绩、增员报表；⑶新人底薪获取报表；报表管理及分析58主要业务报表的种类报表管理及分析585959新人底薪达成预警60新人底薪达成预警60锡盟中支准主任黄素梅黄素梅38040靳桂香12307陆树玲3456王海霞4082.4赵素琴9518庄秀梅4018孙秀霞16461张金兰30378马显云秀芳魏雨崔红霞丁桂兰李桂玲武晓芳第一阶段：已达成第二阶段：已超前达成团队现状：本人3月业绩：38040件数24月业绩：0小组人力：7人目标：5人合格标准：准主任累计直增3人所辖5人，且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成三月开单四月开单未开过单准主任达成预警61锡盟中支准主任黄素梅黄素梅靳桂香陆树玲王海霞孙秀霞马显云崔红锡盟中支准主任斯琴图亚斯琴图亚8579孟根13988马广艳7097其木格包玉荣赵莹第一阶段：已达成第二阶段：暂未达成团队现状：本人3月业绩：10342件数2件4月业绩：8579小组人力：2目标：5人合格标准：准主任累计直增3人所辖5人，且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成准主任达成预警62锡盟中支准主任斯琴图亚斯琴图亚8579孟根13988马广艳7锡盟中支准主任马玲玲马玲玲4930赵丹3535麦旭敏3550第一阶段：已达成第二阶段：暂未达成团队现状：本人3月业绩：17472件数24月业绩：4930小组人力：2目标：5人合格标准：准主任累计直增3人，所辖5人且准主任与新增人员有4人合格直增两人且分别业绩3000所差指标必须在4月30号前完成准主任达成预警63锡盟中支准主任马玲玲马玲玲4930赵丹第一阶段：已达成准主任锡盟3月月底冲刺保费的八大来源64锡盟3月月底冲刺保费的八大来源64未开单主管24*5000=12万3.1--3.16主管个人业绩（标保）序号业务号部门姓名业绩件数137314934雄鑫部李森兰10325.522337315331雄鑫部德晓燕46561237314941雄鑫部李森玲31741437315316雄鑫部乌云高娃

537315302雄鑫部李勇

837316046鑫圆部李淑华10018.21追踪24位未开单的主管，要求本月必须实动，否则本人及小组人员不享受方案，创造保费一大来源。保费来源65未开单主管24*5000=12万3.1--3.16主管个人本月未达成连续绩优人员50*5000=25万追踪50位1、2月绩优3月未达成绩优人员，利用公司方案讲解利益关系，创造保费一大来源。保费来源66本月未达成连续绩优人员50*5000=25万追踪50位1未达成的万元人力15*2万=30万追踪15位1、2月万元3月未达万元人力，利用公司方案、荣誉表彰追踪保费，创造保费一大来源。保费来源67未达成的万元人力15*2万=30万追踪15位1、2月万元新增新人30*5000=15万追踪30位3月新增新人实动，利用公司方案、责任津贴以及转正追踪，创造保费一大来源。保费来源68新增新人30*5000=15万追踪30位3月新增新人实动，30*30000=90万突击队：新马人员追踪30位冲刺新马人员，利用公司运作“交押金办护照”方式，刺激业务人员，创造保费一大来源。保费来6930*30000=90万突击队：新马人员追踪30位冲刺新马100*3000=30万100个未开单人员追踪100位1、2月开单3月未开单人员，创造保费一大来源。保费来70100*3000=30万100个未开单人员追踪100位1、大约15万45人2件单未转正人员追踪45位差一件单转正人员，利用基本法分析转正利益，追踪保费，创造保费一大来源。保费来71大约15万45人2件单未转正人员追踪45位差一件单转正人员，10万未达成方案人员追踪所有实动但并没有达成方案人员，利用方案奖励刺激业务人员达成，创造保费一大来源。保费来7210万未达成方案人员追踪所有实动但并没有达成方案人员，利用方锡盟3月月底冲刺保费的八大来源未开单主管本月未达成连续绩优人员未达成的万元人力新增新人24*5000=12万30*5000=15万50*5000=25万15*2万=30万73锡盟3月月底冲刺保费的八大来源未开单主管本月未达成连续绩优人锡盟3月月底冲刺保费的八大来源30*30000=90万10万100*3000=30万大约15万突击队：新马人员未达成方案人员100个未开单人员45人2件单未转正人员多余200万74锡盟3月月底冲刺保费的八大来源30*30000=90万10活动，活动量管理75活动，活动量管理75保险精算的数理基础是：大数法则概率论同样适用于个人寿险销售76保险精算的数理基础是：大数法则概率论同样适用于个人寿险销售7¶一个耳熟能详的公式业绩=拜访量*成交率*件均保费

（态度与习惯）（技巧）（技巧）拜访客户数量取决于业务员的态度（A）与习惯（H）成交率取决于业务员的知识（K）与技能（S）件均保费取决于业务员的知识与技能77¶一个耳熟能详的公式（态度与习惯）（技巧）（技团队业绩=团队活动总量*平均成交率*件均保费

¶团队业绩公式：30万=20人*3访*25天*1单/15访*3000元/单78团队业绩=团队活动总量*平均成交率*件均保费¶团队业绩公式：最好的训练在职场最好的老师是客户79最好的训练在职场79主管活动量管理的定义：业务主管对于所辖业务员的市场营销活动的数量与质量进行计划、指导和控制的一整套系统管理方法和过程，以期使营业单位的绩效达到预期目标。活动管理工具：计划100、工作日志、准主顾卡、月计划、周检讨及拜访计划表（增员计划）80主管活动量管理的定义：活动管理工具：80活动管理工具覆盖营销队伍各个层面，是提升活动量的有效手段透过管理工具的使用，培养分析和解决问题的能力和习惯。通过工具的操作，提升管理阶层的掌控与辅导能力一旦熟练掌握了工具，工作效率将大大提高，用于填写工具的时间必会获得超值的回报81活动管理工具覆盖营销队伍各个层面，是提升活动量的有效手段81活动量管理的现状不愿意填写工作日志，嫌麻烦不按要求填写工作日志，只是应付一下不愿交给主管检查没拜访或低访问量，无日志可填82活动量管理的现状不愿意填写工作日志，嫌麻烦82如何突破活动管理的桎梏人的天性一：趋利避害（马前草—激励）人的天性二：好逸恶劳（马后鞭—约束）激励与约束并重83如何突破活动管理的桎梏人的天性一：趋利避害83一、开发管理工具现场管理生产制造企业中，传输带不停运转，上面的半成品零部件迫使流水线上的工人紧张劳作。流水线传输带其实是一种管理工具，管理者利用这个工具轻松地让工人劳动。非现场管理寿险企业中，代理人展业方式自主安排，展业时间自己掌握，使得公司对他们的行踪很难管理和追踪。开发业务员拜访的活动管理工具可令团队主管更轻松、更踏实，也让业务员实现自我经营。84一、开发管理工具现场管理非现场管理84活动管理工具计划100——准主顾、准增员对象的仓库；完整的工作日志——每日拜访计划和记录、周计划检讨、月计划总结；客户准主顾生日表——服务、促成、加保的最佳机会。85活动管理工具计划100——准主顾、准增员对象的仓库；85使用原则如实填写，才能产生真实的效果具体结合理念与技能的提高，必能产生业绩改善坚持，建立习惯和提升技能永续经营86使用原则如实填写，才能产生真实的效果86工作日志的定位：管理工具了解追踪组员的拜访量帮助组员建立拜访习惯帮助组员计划、达成业务目标帮助组员分析、解决问题87工作日志的定位：管理工具了解追踪组员的拜访量87上周情况：新增拜访名单数：0拜访客户数：6新增准主顾数：5增员：0保费收入：6700元保单件数：2件提示：该业务员得到了营业部的表扬及奖励病历一88上周情况：病历一88诊断：目标差距原因、改进方法等未填，说明该业务员在工具填写中未受到检查日均1访，与每周30访相差甚远，却有6700元的收获，同时积累了5位准主顾，说明该业务员综合能力比较强（缘故市场）。件均保费3350元，可以看出该业务员的客户层面比较好，但没有好习惯。89诊断：89处方：不是明星，就是流星。辅以经常关注，用绩优的业务员影响他，引导他朝着明星会、高峰会的方向发展。长期的目标还是引导他朝着组织发展路线走。营业部对此类业务员应一分为二地看待，肯定业绩的同时，要求他按活动管理要求去做，养成好的拜访习惯。否则该新人一定是流星一颗!90处方：90上周情况：（入司2年正式业务员）新增拜访名单数：15拜访客户数：24新增准主顾数：8增员：0保费收入：0保单件数：0主诉：拜访量不足，同业抢单病历二91上周情况：（入司2年正式业务员）病历二91诊断：2年的02职级，24的拜访量，8个准主顾，一周下来业绩挂零，拜访量一定有虚假成分增员数为零，可见该02完全没有发展的欲望92诊断：92处方：2年的02要想长期在公司留存，一定要引导他当主管，结合他两年的工作，分析一下他以前是否有过增员。如果有，说明他现在的增员方法出了问题，教给他RJ课程。如果一直没有增员的记录，由他去吧！编造拜访量，一则怕处罚，二则找理由，本意还想留在公司（续佣）。可能是对新的商品不熟练，还是用以前的展业方式。建议每天出职场前一对一的演练。问题马上就会暴露出来。93处方：93上周情况：第一次拜访数：5仍在接触阶段：10说明阶段：8促成阶段：0签单：0老客户回访：0病历三94上周情况：病历三94诊断：本周累计拜访23访，拜访量不足典型的促成浑身无力症患者。重点辅导促成技巧。否则会因为不能签单而挫伤拜访热情，连每周23访都没有了。无老客户回访，一则有“说明胡言乱语”症状嫌疑，二则不重视售后服务，无法从服务中再开发或转介绍。95诊断：95处方：了解是否有客户投诉不实说明的情况，如有早日开掉，如没有全力辅导专业化推销训练，特别是促成。并进行实战演练。主管陪同一次。利用服务明星的展示，引导他作一些售后服务，树立服务行销的观念96处方：96上周情况：第一次拜访数：20仍在接触阶段：5说明阶段：5促成阶段：0签单：0老客户回访：0病历四诊断：该业务员绝对是勤奋的，每日平均6访，但是只停留在接触、说明阶段，而且只有10访。该业务员的计划100肯定没有做，因为他的客户没有经过筛选促成不利97上周情况：病历四诊断：97处方：和他一起填写计划100，寻找优质客户，制定拜访计划看看他做的计划书。鼓励他坚持好的习惯利用小的激励措施激发他的促成意愿98处方：98一点建议：以上几个“案例”是较有代表性的，对于不同层面的业务员他们面临的问题也是千差万别。这就要求我们“主管”一定要进行“差异化”的辅导！这就是小组二次早会要解决的问题。营销是非现场的管理，只有通过“活动管理工具”才能让业务员的工作呈现在你的面前，你才能发现业务员到底是在哪个环节出了问题，从而帮助业务员解决问题。再次要求“活动管理工具”一定要坚持填写、坚持检查。你会发现你的小组业绩很稳定、你这个主管也会越来越轻松！99一点建议：99麦肯锡绩效原因分析：对自己的综合能力缺乏信心对自己的保险知识缺乏信心对自己承受失败的能力缺乏信心陌拜地点寻找不当陌拜时间选择不当认识的人太少感觉熟人中机会不大不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友准备工作效率不高与同事闲谈时间太多路程安排不合理顾客不守约而白跑穿着用具等不适合现场环境基本礼仪动作不佳谈吐不合时宜不能克服客户的冷淡态度感到推销保险不光荣害怕一说保险客户就关门怕客户认为自己就是想赚佣金对保险的价值信心不足在说明效果尚未达到时就转入促成在转入时表现生硬造成反弹对自己缺乏信心不愿接受冷遇不够勤奋陌生拜访目标不会寻找缘故拜访对象不多在职场时间太多路途时间太多礼仪形象不佳开门动作不当不敢转入保险话题转入动作不当不敢转入促成转入不成功不愿拜访打不到拜访目标时间使用效率低接触失败不能转入说明不能转入促成促成失败（见下页）拜访量低拜访成功率低件数少件均保费低（见下页）人均保费低100麦肯锡绩效原因分析：对自己的综合能力缺乏信心陌拜地点寻找不当接触失败不能转入说明不能转入促成促成失败拜访量低拜访成功率低件数少件均保费低人均保费低没有主动接触高收入群体与高收入入群打交道的技能不够客户低估家人将来的收入要求客户高估了其它收入来源客户认为主要的资金不应放在保险上害怕大单吓退客户过去做大单的经验少不愿投入较多时间和费用对品种缺乏深入了解综合金融知识不够综合素质不商促成话术和动作不当所推的险种不合客户需求不能主动转入其它品种的介绍不敢再去约客户没有理解客户拒绝的真正理由一次促成失败多次促成失败客户收入太低客户不需要大单介绍大单的意愿不强介绍大单的技能不高顾客不适于大单介绍大单不成功101接触失败不能转入说明不能转入促成拜访量低件数少件均保费低人均督导体系建立督导可对组员直接进行抽查102督导体系建立102通过汇报的各类报表对队伍综合指标进行分析、评估，找出问题点，从而制定出改进的方案及措施，进一步把控队伍。汇报管理103通过汇报的各类报表对队伍综合指标进行分析追踪数据的评估1、目标与结果2、分析产生差距的原因3、及时制定相应的解决办法及方案4、及时提供可借鉴的信息：如典范5、方案落实再追踪104追踪数据的评估1、目标与结果104分析常见的问题及时处理举例：KPI绩效分析评估与改善措施105分析常见的问题及时处理举例：KPI绩效分析评估与改善措施10一、增员活动量不足：1、

意愿：①不了解组织利益②增员创伤③辅导意愿低④自身产能低，无信心及吸引力增员率偏低的原因106一、增员活动量不足：增员率偏低的原因1062、习惯：增员与销售不平衡3、管理：计划和追踪不利4、政策：支持与激励不足增员率偏低的原因1072、习惯：增员与销售不平衡增员率偏低的原因107二、增员培训和训练不够：表现在1、业务员素质教育2、增员技能的培训3、增员渠道单一4、增员的瞬时行为（无增员流程和耐力）5、增员工具开发不足增员率偏低的原因108二、增员培训和训练不够：增员率偏低的原因108三、领导者魅力及团队氛围差四、增员流程质量不高：增员率偏低的原因1、增员的方式2、面谈状况3、创业说明会4、新人岗前培训质量109四、增员流程质量不高：增员率偏低的原因1、增员的方式一、正确理念的确立（1）以人为本，发展才是硬道理（2）不晋升即死亡、不增员必死亡——增员是推销的延伸，是寿险经营的命脉（3）问渠哪得清如许，为有源头活水来（4）先有主管才有营业组，先有经理才有营业部提高增员率的方法110一、正确理念的确立提高增员率的方法110二、增员氛围的创造1、基本法精髓内容的宣导①个人发展的生涯规划②组织发展的利益分析提高增员率的方法111二、增员氛围的创造提高增员率的方法1112、激发增员者意愿：增员考评一个人的综合素质①人品、人性、威望、认同度②对社会、对生活的责任③对管理能力的自信度④个人魅力：口才、感染力、影响力、号召力、洞察力提高增员率的方法1122、激发增员者意愿：提高增员率的方法112让业务员意识到：生存与发展，人力是关键素质强与弱，考验是增员成败论英雄，集体荣誉感寿险路漫漫，增员莫等闲提高增员率的方法113让业务员意识到：提高增员率的方法1133、职场氛围及团队气氛的营造①突出增员月、增员季的职场特色②营业区、部增员状况追踪③增员市场分析及信息通报④增员特别早会及增员别动队的竞赛⑤团队气氛的营造：建立集体荣誉感提高增员率的方法1143、职场氛围及团队气氛的营造提高增员率的方法114三、明确谁想增员：增员要以点带面1、就个人而言①业务主任——最大最好的营业组②见习主任——管理津贴及荣誉③新转正员工——兴之所至④新人——好机会与好朋友分享提高增员率的方法115三、明确谁想增员：增员要以点带面提高增员率的方法1152、就组织而言：建立两个体系（1）业务主任的育成体系人力发展的生力军之一是极具潜力的绩优业务员，因此建立和保障主任育成体系的有效运作是人力发展的重中之重提高增员率的方法1162、就组织而言：建立两个体系人力发展的生力军之一是极（2）标准营业组的建设标准营业组按季考核提高增员率的方法117（2）标准营业组的建设提高增员率的方法117提高增员率的方法四、提高增员率需注意的几个关键环节

增员意愿的激发增员理念的确立增员技能的训练增员工具的开发增员活动量管理高品质创说会新人岗前培训五、增员的政策和激励案的制做118提高增员率的方法四、提高增员率需注意的几个关键环节118一、中外状况对比1、西方国家的普遍状况：24%第三年17%第五年35%第二年20%第四年70%第一年脱落率偏高的原因119一、中外状况对比24%第三年17%第五年35%第二年20%第二、人员脱落率偏高的原因1、先天不足：①增员无选择，或仅是简单的后选择②没能力、没信心增才③考核压力导致虚增员④无增员数据资料分析的指导贫瘠的土地结不出丰硕的果实！脱落率偏高的原因120二、人员脱落率偏高的原因贫瘠的土地结不出丰硕的果实！脱落率偏2、后天无为：①单位衔接训练未到位②缺乏有效的训练、陪同、辅导系统③缺期效应严重，缺乏传、帮、带的意愿④差勤和早会经营管理不力，氛围营造不佳脱落率偏高的原因没有辛勤的耕耘哪有秋天的收获！1212、后天无为：脱落率偏高的原因没有辛勤的耕耘哪有秋天的收获！脱落率偏高的原因3、主管素质、行为导致业务员不认同4、行政手段干扰业务管理5、工作环境差，导致无归属感122脱落率偏高的原因3、主管素质、行为导致业务员不认同122三、降低脱落率的方法：关键点：衔接教育+管理1、正确理念的建立：①增而不育，不如不增②培训不如训练，训练不如辅导，辅导不如陪同③培训很重要，管理更不可缺降低脱落率的办法123三、降低脱落率的方法：降低脱落率的办法1232、几个关键环节

（1）增员必须选择（无选择就无留存）降低脱落率的办法（2）要有养成和育成阶段（让其清清楚楚来，明明白白去）（3）要建立一套训练、陪同、辅导制度，并有相应的奖惩措施；1242、几个关键环节降低脱落率的办法（2）要有养成和育成阶段（让入司三个月内：向缘故市场要签单感觉及转正指标入司三个月后：向推介法及职团开拓要市场，向陌生拜访要功力，向活动管理要生存（100名准主顾，工作日志）入司六个月后：向基本法要利益（津贴、福利保障、生涯规划）向组织发展要价值（二条腿）（4）衔接教育要有针对点：降低脱落率的办法125入司三个月内：向缘故市场要签单感觉及转正指标（4）衔接教育要3、制度、激励与氛围营造降低脱落率的办法5、提高三个月转正率①确保新人增员质量：广泛宣导增员及增才的理念，把好增员选择关4、满足业务员的归宿感1263、制度、激励与氛围营造降低脱落率的办法5、提高三个月转正率增员选择流程：初次面谈（增员者）→再次面谈（部经理或主管）→创业说明会（营业区）→新人养成阶段（营业部）→“三试”（营业区）→岗前培训（营业区）→新人育成阶段（营业部）→办理入司代号该流程运作必须规范、专业降低脱落率的办法127增员选择流程：降低脱落率的办法127②衔接教育落到实处降低脱落率的办法128②衔接教育落到实处降低脱落率的办法128③报表制度的建立及使用：a.工作日志与准主顾卡b.新人陪同、辅导反馈表c.试用业务员转正追踪表④客户群目标为缘故市场⑤设计套式商品组合，并辅以建议书说明、拒绝话术、缘故客户群心态分析及促成技巧的训练降低脱落率的办法129③报表制度的建立及使用：降低脱落率的办法129①心态调整：不要回避②晋升计划落实：以组织为依托③归属感的建立：物质、精神双丰收

④低产能者：原因分析、多加关爱⑤脱落人员面谈：找出症结点，亡羊补牢信念+意愿+目标+计划+行动+追踪（检视）=成功（好的结果）需重点注意：6、十三个月留存率的改善降低脱落率的办法130①心态调整：不要回避需重点注意：6、十三个月留存率结论：营销发展基础在增员、选择是前提，衔接是关键，留才、育才是目标！降低脱落率的办法131结论：营销发展基础在增员、降低脱落率的办法131一、人员：1、增员选择不当人员素质低工作习惯差2、主管自身业绩差，未能带头示范3、虚人力较多人均件数偏低的原因132一、人员：人均件数偏低的原因132二、技能：1、主顾开拓能力差2、商品组合能力差3、拜访成功率低4、促成缺乏勇气三、市场：1、未拥有原始市场2、缺乏引伸市场运用：一份保单就是一个市场3、市场类型及销售险种无合理定位4、售后服务不佳人均件数偏低的原因133二、技能：三、市场：人均件数偏低的原因133四、意愿：1、未认同寿险意义与功用2、懒惰：造成销售拜访量不足五、管理：1、活动管理工具的使用流于形式2、训练、辅导力度不够3、时间管理差4、激励手段运用不足人均件数偏低的原因134四、意愿：人均件数偏低的原因134一、积极宣导：1、市场→有效拜访量→成交率→件数的提高2、销售拜访规律——10：3：13、调动业务员从业激情4、人均件数衡量团队的销售潜力提高人均件数的方法二、训练：推销演练、在职训练、衔接教育。重在研讨主顾开拓方法和商品组合。135一、积极宣导：提高人均件数的方法二、训练：135三、特定目标市场开拓：1、特殊行业的开拓：你只能拥有一片蓝天2、特定人群的开拓：量体裁衣3、交叉销售，职团开拓：撒网打鱼4、转介绍法：市场延伸提高人均件数的方法四、管理：1、有效落实活动量管理，2、过程管控（主顾100）136三、特定目标市场开拓：提高人均件数的方法四、管理：1363、落实件数责任制——目标管理4、对主任进行周件数考核→拉动人均件数5、件数倒推法，追踪管理6、落实基本法考核，件数不打折7、适时举办件数竞赛提高人均件数的方法1373、落实件数责任制——目标管理提高人均件数的方法137一、市场状况和保险观念的限制二、偏重拜访中、低收入客户群三、销售大单的意愿和心理技能1、介绍大单的意愿不强①害怕大单吓退客户②过去做大单的经验太少③不愿投入较多时间和费用件均保费偏低的的原因138一、市场状况和保险观念的限制三、销售大单的意愿和心理技能件均2、介绍大单的技能不高①素质差，层次低，与高收入人群打交道的技能不够②综合金融知识不够③商品组合不够④推销话术差四、投资型险种的销售心理不佳件均保费偏低的的原因1392、介绍大单的技能不高件均保费偏低的的原因139一、建立正确的销售观念销售的不是商品，而是寿险意义与功用二、训练销售高保费、保额的观念与技能三、研讨中、高收入客户群的拜访、商品组合及说明、促成策略提高件均保费的方法四、销售人员的素质教育应常抓不懈五、投资型险种的衔接培训140一、建立正确的销售观念提高件均保费的方法四、销售人员的素质教一、工具运作不力二、活动量管理未落实，准主顾量少三、差勤管理力度差，冗员多活动率偏低的原因四、营业单位氛围差，士气低，无竞争意识五、主管素质、品行差六、市场创伤得不到及时的理疗七、无活动率的详细追踪方案141一、工具运作不力活动率偏低的原因四、营业单位氛围差，士气低，一、正确理念的宣导：1、生活在于运动，业绩源于努力2、“0”与“1”的区别无穷大3、团队的优秀才是真正的优秀提高活动率的方法二、开发有效拜访工具和研讨有效促销手段三、将活动量管理落到实处四、执行会报活动，强化团队意识142一、正确理念的宣导：提高活动率的方法二、开发有效拜访工具和研追踪零业绩人员，并统计下月各业务员可能签单的准客户名单，张榜追踪。第四周对尚未举绩人员进行训练辅导及有效沟通、激励第三周对准客户数量及质量差的业务员，落实陪同帮带制度第二周追踪业务员的拜访状况，并掌握该月业务员可能上单的件数及保费第一周五、职责明确分工：1、营业部、组：部经理、业务主任追踪四步曲，即：提高活动率的方法143追踪零业绩人员，并统计下月各业务员可能签单的准客户名单，张榜2、营业区：①建立营业部周述职制度每周一营业区对活动率低于要求指标的营业部经理进行述职谈话。每周的参考指标为：第一周<20%,第二周<45%,第三周<65%提高活动率的方法1442、营业区：提高活动率的方法144②各区职场内设定活动率跟踪图，对每周活动率达标的营业组张贴小红旗以示鼓励，未达标的张贴小黄旗以示警告。③每月20日左右公布各部活动率及未上单人员名单。④20日后，对零业绩人员调整心态、咨询、辅导。提高活动率的方法145②各区职场内设定活动率跟踪图，对每周活动提高活动率的方法143、营销部①严格落实考核，优化组织②日常营销报表中，体现各区、部的活动率的达标状况③重点月份激励案的设定，应突出对活动率的指标要求④举办循环式的宣导和报告，激励团队士气。提高活动率的方法1463、营销部提高活动率的方法146动作不停滞氛围不衰减客户不枯竭147动作不停滞147谢谢！148谢谢！148以工具为载体的专业化追踪流程149以工具为载体的专业化追踪流程1为什么要追踪催促、落实保费是追出来的寿险管理的精髓是非现场的管理追踪>激励提高绩效150为什么要追踪催促、落实提高绩效2一.追踪的概念.二.追踪的目的三.科学的追踪方法151一.追踪的概念.二.追踪的目的三.科学的追踪方法3一、追踪的概念追踪：是要通过一种非现场的管理模式强化与营销员的沟通与联系，延伸管理的触角，让营销员知道每时每刻都有人在关心、关注、指导和督促他，从而达到管理的目的。152一、追踪的概念追踪：是要通过一种非现场的管理模式追踪：一种提醒，一种掌控，一种鼓励，一种关怀，一种随时随地了解情况、解决问题的有效途径。

153追踪：一种提醒，一种掌控，5二、追踪的目的追踪是完成日工作计划的重要手段，为达成阶段性目标提供了保证。追踪过程是通过被追踪对象自身利益和目标的达成，来实现整个团队、整个公司的利益及目标。

154二、追踪的目的追踪是完成日工作计划的重要6追踪是必不可少的，它对于各个营销单位整体的、局部的和阶段性任务的达成都具有重要意义，它贯穿于整个营销过程。可以说，没有切实有效的追踪就等于没有营销管理，没有脚踏实地的追踪就等于没有很好地承担起营销管理的职责。155追踪是必不可少的，它对于各个营销7结果从哪里来？——追踪（管理）中国人常说的一句话！“这都没人管！”离司的业务员常说的一句话！“在这里也没人管我！”中国人需要“管”！“管”就是时刻提醒，就是时刻要求，就是给他（她）定标！最终的“管”是让他（她）达成自己的目标！156结果从哪里来？——追踪（管理）中国人常说的一句话！“这都没人现实中大家都在做着追踪，但是，往往不够系统，不够科学，不够具体；要么追过了头，要么追不到位，带有很大的盲目性和主观随意性。

157现实中大家都在做着追踪，但是，9三、科学的追踪方法统一的标准+合理的流程+专业的工具158三、科学的追踪方法统一的标准+合理的流程+专业的工具10标准：追踪不是某个部门和某个人的事，而是包括营销主管在内的全体营销管理人员的责任和义务；不是一个人、一个部门单独作战，而是一个体系，这个体系应当是立体的。真正意义上的追踪应当是各部门、各有关人员密切配合、协调统一，避免随意性和重叠追踪。

159标准：追踪不是某个部门和某个人的事，而是包括追踪管理的原则要建立在目标管理的基础上要有明确的目的性要有可操作性真实、具体、明了160追踪管理的原则要建立在目标管理的基础上12追踪点与基本法结合与绩优团队建设结合与架构优化结合与公司方案结合161追踪点与基本法结合13六大环节有效运作标准流程方案追踪主管追踪营销干部追踪培训追踪组训追踪考核、晋升追踪162六大环节有效运作标准流程方案追踪主管追踪营销干培训追踪组训追对新人、绩优、准主任定期培训通过基本法转正、晋升，进行职业规划最好的追踪：工具的使用量、方案达成、荣誉表彰增加行业信心、解决心态问题培训追踪163对新人、绩优、准主任定期培训培训追踪15每日考勤追踪、确保团队出勤量了解团队人员心态、及时解决并反馈上级领导确定公司的方案、政策营销人员掌握业务冲刺的督促、辅导，增加开单量，达成公司方案及目标组训追踪164每日考勤追踪、确保团队出勤量组训追踪16彰显基本法的利益、通过不断强化基本法利益的差距，刺激业务团队，形成晋升荣誉文化新人转正差距及底薪获得的追踪正式业务人员与客户经理层级的利益、福利待遇绩优人员、准主任与主任层级的利益差距考核追踪165彰显基本法的利益、通过不断强化基本法利益的差距，刺激业务团队通过分公司及机构的各项方案进行追踪确保绩优人员的连续性，打造绩优团队物质奖励与精神奖励的双层表彰确定方案的目的性，利用方案追踪，达成实动人力目标及高保费目标。方案追踪166通过分公司及机构的各项方案进行追踪方案追踪18主管与属员是隶属关系，是营销员的直接“上司”，在追踪方面有优越的先决条件和主导权。

主管对属员的追踪是日常性的，最具体、最直接、最全面，必要时还要陪同展业。公司对主管培训，制定统一的要求及阶段性目标，帮助主管有效追踪。主管追踪167主管与属员是隶属关系，是营销员的直接“上司”，在追踪方面有优营销领导在团队中有较强的威望和信誉度，追踪会让业务人员重视度增强，给予信心。侧面了解营销队伍的氛围及近期状况，有利于公司的整体协调运作与队伍深入接触，增强团队的凝聚力给内勤人员树立榜样营销干部追踪168营销领导在团队中有较强的威望和信誉度，追踪会让业务人员重视度工具：报表管理活动量管理汇报管理169工具：报表管理活动量管理汇报管理21KPI指标介绍KPI关键业绩指标管理系统是以关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。KEYPERFORMANCEINDICATOR报表管理170KPI指标介绍KPI关键业绩指标管理系统是以关键业绩

报告期内保单第一年度保费之

和。分为首年新契约保费与首

年续期保费两部分。

FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费-当期全额退保保费例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50万元，则：1月份FYP=1000+50=1050万元实务当中《预收保费速报表》所填报的数据是指预收新契约保费。首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。今年开始，分公司首年保费计划由三部分构成：银行代理、续期收展及营销首期三部分。首年度保费KPI指标定义171

FYP增长率：报告期相对于基期的FYP增长比率。FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）/基期FYP首年保费增长率=（首年保费-上年保费）/上年保费

例如：2月份完成FYP2000万元，3月完成FYP3000万元，则：3月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。KPI指标定义172FYP增长率：报告期相对于基期的FYP增长比率。FYP计划达成率：

报告期内FYP实际完成数与计划数的百分比。FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期FYP计划

例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：

2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。KPI指标定义173FYP计划达成率：报告期内FYP实际完成数FYP年计划进度：截止报告月的FYP年计划完成率。FYP年计划进度=FYP累计完成数/FYP年度计划目标例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600万元，则：7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%KPI指标定义174FYP年计划进度：截止报告月的FYP年计划完成率。初年度佣金（FYC）：业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬。计算公式如下：FYC=首年度保费×首年度佣金率KPI指标定义175初年度佣金（FYC）：业务人员销售保单于第一保单KP期初人力：

报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初人力。期初人数与上期期末人数相等。KPI指标定义期末人力：

报告期最后一个工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末人力、季末人力、年末人力。期末人数与下期期初人数相等。176期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数平均人力：平均人力=（期初人力+期末人力）/2例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则：2月初人力为1200人。1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12KPI指标定义177平均人力：平均人力=（期初人力+期末人力）/2例如：1月初业实动人力：

报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力。

KPI指标定义

注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力。178实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员活动率报告期实动人力占报告期平均人力的比率。活动率=报告期实动人力/报告期平均人力

注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率”。例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则：5月份活动率=1800/2000=90%活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。KPI指标定义179活动率报告期实动人力占报告注意：可根据需要分人均FYP：报告期内平均每人完成的FYP量。人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均人力例如：10月份完成FYP500万元，10月份平均人力1000人，则：10月份人均FYP=500万元/1000=5000元/人人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标。KPI指标定义180人均FYP：报告期内平均每人完成例如：10月份完成F人均产能：

报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人力例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：10月份人均产能=500万元/800=6250元/人人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。KPI指标定义181人均产能：报告期内平均每位实动例如：件均保费：

报告期内平均每件保单所收入的保费量。件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数注意：新契约保单件数指主险保单件数例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：1月份件均保费=800万元/2850=2807元/件件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。KPI指标定义182件均保费：报告期内平均每件保单注意：人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数例如：2月份完成新契约2800件，2月份平均业务员1500人。则：2月份人均件数=2800/1500=1.87件/人人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。KPI指标定义183人均件数：报告期内平均每人完成的保例如：2月有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数。有效人均件数=报告期新契约保单件数/当月实动人力例如：2月份完成新契约2800件，2月份实动业务员1400人，则：2月份有效人均件数=2800/1400=2件/人有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。KPI指标定义184有效人均件数：报告期内平均每位实动例如：2月份完成增员率报告期新进业务员人数与期初人力的比率。增员率=报告期新进业务员人数/期初人力有效增员率=报告期转正人数/平均人力注意：1.新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。2.季度平均增员率=本季度累计新进人数/本季度各月月初人力之和例如：2月新进业务员300人，2月初业务员人数为1200人，转正120人，则：2月增员率=300/1200=25%2月有效增员率=120/1350=8.89%有效增员率反映出营业单位增员的有效性。KPI指标定义185增员率报告期新进业务员人数注意：1.新进业务员包括脱落率报告期脱落业务员人数与期初业务员人数的比率。脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数注意：1.脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。2.平均脱落率=报告期累计脱落人数/报告期各月平均人数之和。例如：2月脱落业务员300人，2月初业务员人数为1200人，则：2月脱落率=300/1200=25%K