员工绩效考核表格及管理办法课件

员工绩效考核表格及管理办法人力资源部员工绩效考核表格及管理办法人力资源部1内容：员工绩效考核表展示员工绩效奖金政策

绩效考核工具的运用及关键注意点内容：2Personalperformance员工个人绩效评估Employeename员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位Recruiter招聘专员Manager部门负责人

Department部门

Company公司

Businessobjectives,departmentalobjectivesorCompanyProject/业务目标、部门目标或公司项目1Sustainabledevelopment/可持续发展2Profitablesales/营销盈利3Customersatisfication/客户满意度4Operationalefficiency/运营效率5Siliconexpansion(annualrecruitmentratio>90%,annualturnoverratio<8%)/项目成本（年度招聘完成率>90%，年离职率<8%)

Initialagreement/初始达成的协议Linktobusinessordept.objectives与公司或部门的关联项Weighting

in%比重比率Target

enddate完成目标的时间Target

situationdecripition目标状况描述Personalobjectives/个人目标1不断优化招聘流程45%

2实施招聘:1,拓展公司的招聘渠道;2,及时完成招聘任务，完成率需达到90%以上;3,做好招聘及面试评估;

4,招聘报表申报及招聘分析;540%

3新入人员的访谈需完成100%:1,入职1个月内的员工访谈;2,入职满3个月的员工访谈;3,入职满6个月的员工访谈;320%

4新入职员工的试用评估需达到100%;110%

5确保公司员工的年度流失率低于8%;510%

6支持公司员工职业发展规划的推进;315%

Dateofinitialagreement面谈日期SignaturebyEmployee员工签名SignaturebyLeader部门负责人签名Remark:TheKPIproportionofsettings.Theproportionofquantifiableindicatorsmustbemorethan80%oftotalproportion,theproportionofnon-quantifiableindicatorsshallnotexceed20%ofthetotalproportion.备注：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%。Personalperformance员工个人绩效评估3PersonalperformancereviewMonthly员工个人绩效月度评估Firstname员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位

Manager部门负责人

Department部门

Company公司

Businessobjectives,departmentalobjectivesorCompanyProject/业务目标、部门目标或公司项目1Sustainabledevelopment/可持续发展2Profitablesales/营销盈利3Customersatisfaction/客户满意度4Operationalefficiency/运营效率5Siliconexpansion(annualrecruitmentratio>90%,annualturnoverratio<8%)/项目成本（年度招聘完成率>90%，年离职率<8%)

Monthlyreview/月度评估Linktobusinessordept.objectives与公司或部门的关联项Weighting

in%比重比率Target

enddate完成目标的时间Levelofachievementin%完成情况比重Levelofachievementxweightingin%实际完成水平X比重Targetachievementsituationdecripition目标完成状况描述Personalobjectives/个人目标Monthly月度1不断优化招聘流程45%

50%3%

2实施招聘:1,拓展公司的招聘渠道;2,及时完成招聘任务，完成率需达到90%以上;3,做好招聘及面试评估;4,招聘报表申报及招聘分析;540%

70%28%

3新入人员的访谈需完成100%:1,入职1个月内的员工访谈;2,入职满3个月的员工访谈;3,入职满6个月的员工访谈;320%

90%18%

4新入职员工的试用评估需达到100%;110%

100%10%

5确保公司员工的年度流失率低于8%;510%

80%8%

6支持公司员工职业发展规划的推进;315%

90%14%

TOTAL80%

CommentsbyEmployee(takesplaceendofMonth)员工意见

CommentsbyManager(takesplaceendofMonth)负责人意见

Dateofmonthlyreview月度评估日期SignatureEmployee员工签名SignatureManager部门负责人签名Remark:TheKPIproportionofsettings.Thepropotionofquantifiableindicatorsmustbemorethan80%oftotalproportion,theproportionofnon-quantifiableindicatorsshallnotexceed20%ofthetotalproportion.备注：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%。员工特别关注的数字PersonalperformancereviewMo4PersonalDevelopmentPlan2012-TrainingandCareerDevelopment个人发展计划2012-培训与职业发展Employeename员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位

Manager部门负责人

Department部门

Company公司

TRAINING

ReasonforTraining培训原因

Typeofneed培训类型

TrainingTargets培训目的Evaluation评估

Precisedescriptionfortrainingneed准确描述培训需求

Precisedescriptionoftypeofneed准确描述培训类型Precisedescriptionofexpectedoutcomes准确描述培训期望Achievementoftrainingtargets培训目标的达成率（%）

TOTAL总计

CAREERDEVELOPMENT职业发展

Istherearequestforcareerdevelopment?有什么样的职业发展需求

Currentcomplementaryresponsibility需补充的职责:

Pleasedetailtherequest详细描述需求:

OpinionoftheManagerregardingtherequest部门负责人的评价

DoyourequestforanadvicefromHR需要人力资源提供建议吗?

Dateofappraisal

评估日期SignaturebyEmployee员工签名SignaturebyManager部门负责人签名PersonalDevelopmentPlan20125月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下：

公司目标-比重5%。目标由公司管理层制定。

部门目标-比重5%。目标由公司管理层及部门共同制定。

个人目标-比重90%。目标由部门领导制定，但必须依据公司及部门目标来制定。月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下：6月度绩效奖金计算级别Level奖金计算基数BonusbaseA公司目标达成率（80%-120%）CompanytargetachievementB部门目标达成率（80%-120%）DepartmenttargetachievementC个人目标达成率（80%-120%）PersonaltargetachievementD计算公式BonusCalculation所有员工Allemployee绩效工资Performancesalary5%5%90%A*(B*5%+C*5%+D*90%)

举例说明/ForexampleA=1000B=90%C=90%D=110%Thus,monthlyperformancebonus(A)=1000*(90%*5%+90%*5%+110%*90%)=1080月度绩效奖金计算级别奖金计算基数公司目标达成率（80%-17符合以下条件的员工可获得月度奖金：

当月15日之前入职的；岗位调动，每月15日之前的归属新部门，每月15日之后的归属原部门；奖金发放日仍在公司的；当月无警告记录的；当月无事假的；当月病假不超过15天（日历日），病假15天以内的，按实际出勤工作日计算奖金；员工个人目标达成率达到80%及以上方可计算个人绩效奖金，否则取消当月绩效奖金的计算资格。符合以下条件的员工可获得月度奖金：8管理办法：

连续三个月的个人绩效考核目标达成率低于80%的员工将自动进入公司的待岗中心，并按公司待岗中心的管理办法执行。

在待岗中心连续6个月没有合适岗位胜任的，将解除劳动合同。

各级评分者需要严格按照KPI的完成情况进行评估，公司目标、部门目标和员工个人目标的完成比重是需要保持一致的，如果出现不一致，部门负责人需做出合理解释，并重新评估。

在评估时，如遇不同意见可申请让更高一层管理者或HR

共同参与评估。管理办法：9关键点：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%；与员工进行有效沟通，并需共同确认评估结果。对于连续三个月未能达成80%完成率的员工的处理。2012年第四季度在中层管理层面实施。关键点：10员工绩效管理

EmployeePerformanceManagement员工绩效管理

EmployeePerformanceMa11导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：12绩效概念绩效（Performance)：是指为了实现企业总体目标，构成企业的各个团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理（Performancemanagement)：就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效评估(Performancemeasurement)：是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效概念13绩效管理与绩效评估有什么不同？从以前的绩效评估

绩效=对于个人的总体感觉

评估等级

凭个人判断去衡量

职位描述导向

作为一个单独的人力资源系统进行运作

行政活动

人力资源承担更多责任

年度发生

从上到下

对薪酬的影响不大到今天的绩效管理

绩效=附加价值（结果+行为）

绩效目标

以结果作衡量

与企业目标相结合

独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合

价值创造的过程

直线经理承担更多的责任

持续循环的管理

员工的参与

有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效评估有什么不同？从以前的绩效评估到今天的绩14导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：15

绩效管理的矛盾事实一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现经营目标，但有多达43%的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。

绩效管理的应用现状

许多经理并不喜欢绩效管理

许多员工害怕绩效管理

许多人认为绩效管理是走过场

将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面的影响…………绩效管理的矛盾事实绩效管理的应用现状16

绩效管理在实施上遇到的八大挑战

指标的设定不够合理

指标设定的标准不合理

绩效计划过程相当于集体性讨价还价

绩效评价的公正难以得到员工的认同

考评结果运用不良

绩效与激励的挂钩尺度难以把握

短期绩效与绩效持续改进的矛盾

绩效信息的获取难题绩效管理在实施上遇到的八大挑战17挑战之一：指标的设定不合理

指标是否正确地反映企业的战略？指标是否进行了正确分解？

指标是否太多？解决之道------考评什么？

常规性的职责、任务：干什么就考评什么

重视什么就考评什么挑战之一：指标的设定不合理解决之道------考评什么？18挑战之二：指标设定的标准不合理标准过高或过低(举例说明）如何应对？

企业发展历史数据；

管理者经验；

被考评者能力分析；

试运行挑战之二：指标设定的标准不合理如何应对？19挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价

沟通是必要的

沟通过程往往演变为讨价还价

员工倾向于容易实现的计划挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同

员工是否认为绩效目标是公正的？

员工是否认为绩效评价的结果是公正的？挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价挑20挑战之五：考核结果应用不良

不运用

单一运用

只与钱挂钩挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握

担心绩效评价的公正性引发矛盾

担心过强的激励会削弱团队合作精神挑战之五：考核结果应用不良挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以21挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾

绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效

绩效评价时的短期行为挑战之八：绩效信息的获取难题

对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题

信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战之八：绩效信息的获22导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：23要点一：建立符合企业战略的三级指标体系战略性方向性方向性战术性操作性建立公司整体的商业计划和目标建立部门的工作计划和目标建立个人绩效计划公司绩效部门绩效个人绩效企业绩效管理的三级体系要点一：建立符合企业战略的三级指标体系战略性方向性操作性建立24公司战略战略目标部门职责岗位职责公司使命岗位考核指标绩效目标体系分解示意图部门考核指标能力考核指标态度考核指标业绩考核指标工作计划指标任务公司工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划指标业绩指标公司战略战略目标部门职责岗位职责公司使命岗位考核指标绩效目标25要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分组织目标分解绩效262.1：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，管理者需要与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈2.1：绩效计划绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈27目标设定的要求：SMART原则Specific特定的、具体的Measurable可衡量的Attainable(Agreed)可实现的（双方同意的）Realistic(Relevant)现实的（相关的）Time-bond有时限的目标设定的要求：SMART原则28目标设定窍门Do

使用精确的，描述性语言使用积极的动词

保证说明明确

使用简单，有意义的衡量标准Don’t

使用形容词、副词（对不同的人有不同意义）使用被动的词

使用长篇泛泛而谈的话语

使用复杂，模糊的衡量标准目标设定窍门29如何设定考核指标？

指标来源：公司目标分解、工作计划、岗位职责

指标数量：数量不易过多，5---8个为宜

指标选择：对利润影响大，改善潜力大，波动比较大，绩效差矩比较大的指标

指标分级：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门槛目标

指标类型：与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分可能，但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。

指标内容：业绩、态度和能力（注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果）如何设定考核指标？30考核指标：关键考核指标

什么是关键绩效指标？

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？

完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量。考核指标：关键考核指标312.2：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈是绩效管理中解决问题的环节。是就引进绩效结果的各种原因进行识别、分析及解决的过程。绩效面谈是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈2.2：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈是绩效管32如何做绩效面谈—面谈4步曲准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈—面谈4步曲准备开始进行反馈结束33面谈第一步：面谈前的准备1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。3、准备好面谈时的记录工具及表格。面谈第二步：开始面谈4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。5、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。

7、倾听的技巧和表达的技巧等。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。面谈第三、四步：面谈反馈及跟进9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）

10、对自己在面谈中的表现作出检讨面谈第一步：面谈前的准备1、平时注意累积具体、公正的资料，34如何给员工反馈？

要描述，不要判断要侧重表现，不要攻击性格反馈时间：30秒，及时反馈两种形式：表扬和批评表扬的技巧

都表扬但没特指等于没表扬要真诚表扬，纯粹是正面反馈要表扬行为价值表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干活的习惯公开赞扬如何给员工反馈？要描述，不要判断表扬的技巧都表扬但35一分钟赞美事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样

2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么

4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助一分钟赞美事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样36如何对待绩效不佳者？1.确定存在的问题并达成共识2.确定问题产生的原因3.确定需要采取的行动并达成共识批评---“汉堡”原则HamburgerApproach如何对待绩效不佳者？1.确定存在的问题并达成共识批评--37批评---一分钟批评事先毫不含糊告诉他们应该怎么做马上批评明确地告诉他们犯了什么错误以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受停顿数秒钟，让他们体会到你的感受接受反馈

仔细倾听，试图以别人的观点来看问题

做一下深呼吸，保持冷静

弄清所有的问题以确定你以理解

承认你听到的和懂得的而不去争论

整理你听到的，然后决定你同意什么批评---一分钟批评事先毫不含糊告诉他们应该怎么做接受反38面谈后常见的四种结果及应对措施沟通成功

员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利导致的原因

员工不接受评分，并指出了确切的证据，主管评估错了

员工心理完全抵触，基本一言不发

面谈后常见的四种结果及应对措施沟通成功员工不接受评分，39坚定五大信念

坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感每个员工都能培养创造力，都愿意改进每个员工都有能力达成他想要的目标激励员工是不拘泥于方法的坚定五大信念坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望40要点三：领导者的承诺与支持

深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难必须具有坚定的信心和决心必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气要点三：领导者的承诺与支持深刻地认识建立绩效管理系统的意41要点四：绩效管理成败的关键---一线管理者管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练

评估员工的绩效

员工绩效面谈要点四：绩效管理成败的关键---一线管理者42绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR

开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展

直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工434.1直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴

2.教练

3.记录员4.公证员5.诊断专家4.1直线经理在绩效管理中的5个角色444.1.1直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴对自己的员工负责，就是对自己负责4.1.2直线经理在绩效管理中的角色---教练coach

业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。4.1.1直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴对自己的员454.1.3直线经理在绩效管理中的角色---记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。4.1.3直线经理在绩效管理中的角色---记录员46员工绩效记录：STAR关键事件法Situation情境Result结果Task任务Action行动员工绩效记录：STAR关键事件法Situation情境R474.1.4直线经理在绩效管理中的角色---公证员

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核。绩效评估打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治4.1.4直线经理在绩效管理中的角色---公证员48绩效评估打分中的误差不完全不可靠时间安排对照效应主管心境评估者之间不一致方法不一致疲劳心境健康不适当的绩效定义临时的个人因素A实际绩效B评估绩效情境因素正确的评估绩效评估打分中的误差不完全不可靠时间安排对照效应主管心境评494.1.5直线经理在绩效管理中的角色---诊断专家

没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。4.1.5直线经理在绩效管理中的角色---诊断专家没505、要点五：尽可能少的指标成功经验 原因 部门指标可来自重点岗位的重点指标部门除了履行管理职能外，主要是确保部门职能或目标的完成，而重点岗位的重点目标最能体系部门职责指标数控制在5—8个之间，最多不超过8个过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不高于40％过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个KPI权重一般不低于5％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象5、要点五：尽可能少的指标部门指标可来自重点岗位的重点指51要点六：强调员工参与

实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功。

绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。

与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责。要点七：绩效管理要与激励机制挂钩绩效结果一定要与激励挂钩。

部门的绩效、员工的绩效最终都要体现在每个员工的激励上。

绩效结果要与员工的绩效工资、固定薪酬的调整密切相关。

大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度。要点六：强调员工参与要点七：绩效管理要与激励机制挂钩52评估过程绩效结果的应用人力资源管理其他内容绩效（什么）能力（怎样）结果描述与等级评价与等级基本工资晋级奖金晋升职业发展培训与发展综合评分12345评估过程绩效结果的应用人力资源管理其他内容结果描述与等53要点八：考核结果要呈正态分布一般员工绩效考核结果分布图综合评定等级优良合格基本合格待提高比例10%20%50%10%10%一般员工评定等级比例限定表要点八：考核结果要呈正态分布一般员工绩效考核结果分布图综54要点九：绩效目标要持续改进

随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进。

企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。

在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。要点十：建立信息开放共享的绩效管理系统

在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。要点九：绩效目标要持续改进在信息开放共享的绩55小结：绩效管理成功的十大要点1.建立符合企业战略目标的三级指标体系2.关注绩效管理的全部环节，而不是一部分

3.领导者的承诺、参与和支持4.绩效管理成败的关键---业务部门管理者

5.尽可能少的指标6.强调员工参与7.绩效管理要与激励机制挂钩8.考核结果为正态分布9.绩效目标要持续改进10.建立信息开放共享的绩效管理系统小结：绩效管理成功的十大要点1.建立符合企业战略目标的三级56Thankyouforyourattention!Thankyouforyourattention!57员工绩效考核表格及管理办法人力资源部员工绩效考核表格及管理办法人力资源部58内容：员工绩效考核表展示员工绩效奖金政策

绩效考核工具的运用及关键注意点内容：59Personalperformance员工个人绩效评估Employeename员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位Recruiter招聘专员Manager部门负责人

Department部门

Company公司

Businessobjectives,departmentalobjectivesorCompanyProject/业务目标、部门目标或公司项目1Sustainabledevelopment/可持续发展2Profitablesales/营销盈利3Customersatisfication/客户满意度4Operationalefficiency/运营效率5Siliconexpansion(annualrecruitmentratio>90%,annualturnoverratio<8%)/项目成本（年度招聘完成率>90%，年离职率<8%)

Initialagreement/初始达成的协议Linktobusinessordept.objectives与公司或部门的关联项Weighting

in%比重比率Target

enddate完成目标的时间Target

situationdecripition目标状况描述Personalobjectives/个人目标1不断优化招聘流程45%

2实施招聘:1,拓展公司的招聘渠道;2,及时完成招聘任务，完成率需达到90%以上;3,做好招聘及面试评估;

4,招聘报表申报及招聘分析;540%

3新入人员的访谈需完成100%:1,入职1个月内的员工访谈;2,入职满3个月的员工访谈;3,入职满6个月的员工访谈;320%

4新入职员工的试用评估需达到100%;110%

5确保公司员工的年度流失率低于8%;510%

6支持公司员工职业发展规划的推进;315%

Dateofinitialagreement面谈日期SignaturebyEmployee员工签名SignaturebyLeader部门负责人签名Remark:TheKPIproportionofsettings.Theproportionofquantifiableindicatorsmustbemorethan80%oftotalproportion,theproportionofnon-quantifiableindicatorsshallnotexceed20%ofthetotalproportion.备注：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%。Personalperformance员工个人绩效评估60PersonalperformancereviewMonthly员工个人绩效月度评估Firstname员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位

Manager部门负责人

Department部门

Company公司

Businessobjectives,departmentalobjectivesorCompanyProject/业务目标、部门目标或公司项目1Sustainabledevelopment/可持续发展2Profitablesales/营销盈利3Customersatisfaction/客户满意度4Operationalefficiency/运营效率5Siliconexpansion(annualrecruitmentratio>90%,annualturnoverratio<8%)/项目成本（年度招聘完成率>90%，年离职率<8%)

Monthlyreview/月度评估Linktobusinessordept.objectives与公司或部门的关联项Weighting

in%比重比率Target

enddate完成目标的时间Levelofachievementin%完成情况比重Levelofachievementxweightingin%实际完成水平X比重Targetachievementsituationdecripition目标完成状况描述Personalobjectives/个人目标Monthly月度1不断优化招聘流程45%

50%3%

2实施招聘:1,拓展公司的招聘渠道;2,及时完成招聘任务，完成率需达到90%以上;3,做好招聘及面试评估;4,招聘报表申报及招聘分析;540%

70%28%

3新入人员的访谈需完成100%:1,入职1个月内的员工访谈;2,入职满3个月的员工访谈;3,入职满6个月的员工访谈;320%

90%18%

4新入职员工的试用评估需达到100%;110%

100%10%

5确保公司员工的年度流失率低于8%;510%

80%8%

6支持公司员工职业发展规划的推进;315%

90%14%

TOTAL80%

CommentsbyEmployee(takesplaceendofMonth)员工意见

CommentsbyManager(takesplaceendofMonth)负责人意见

Dateofmonthlyreview月度评估日期SignatureEmployee员工签名SignatureManager部门负责人签名Remark:TheKPIproportionofsettings.Thepropotionofquantifiableindicatorsmustbemorethan80%oftotalproportion,theproportionofnon-quantifiableindicatorsshallnotexceed20%ofthetotalproportion.备注：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%。员工特别关注的数字PersonalperformancereviewMo61PersonalDevelopmentPlan2012-TrainingandCareerDevelopment个人发展计划2012-培训与职业发展Employeename员工姓名

Onboarddate入职日期

SAPNumber员工编号

CostCentre成本中心

Jobtitle岗位

Manager部门负责人

Department部门

Company公司

TRAINING

ReasonforTraining培训原因

Typeofneed培训类型

TrainingTargets培训目的Evaluation评估

Precisedescriptionfortrainingneed准确描述培训需求

Precisedescriptionoftypeofneed准确描述培训类型Precisedescriptionofexpectedoutcomes准确描述培训期望Achievementoftrainingtargets培训目标的达成率（%）

TOTAL总计

CAREERDEVELOPMENT职业发展

Istherearequestforcareerdevelopment?有什么样的职业发展需求

Currentcomplementaryresponsibility需补充的职责:

Pleasedetailtherequest详细描述需求:

OpinionoftheManagerregardingtherequest部门负责人的评价

DoyourequestforanadvicefromHR需要人力资源提供建议吗?

Dateofappraisal

评估日期SignaturebyEmployee员工签名SignaturebyManager部门负责人签名PersonalDevelopmentPlan201262月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下：

公司目标-比重5%。目标由公司管理层制定。

部门目标-比重5%。目标由公司管理层及部门共同制定。

个人目标-比重90%。目标由部门领导制定，但必须依据公司及部门目标来制定。月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下：63月度绩效奖金计算级别Level奖金计算基数BonusbaseA公司目标达成率（80%-120%）CompanytargetachievementB部门目标达成率（80%-120%）DepartmenttargetachievementC个人目标达成率（80%-120%）PersonaltargetachievementD计算公式BonusCalculation所有员工Allemployee绩效工资Performancesalary5%5%90%A*(B*5%+C*5%+D*90%)

举例说明/ForexampleA=1000B=90%C=90%D=110%Thus,monthlyperformancebonus(A)=1000*(90%*5%+90%*5%+110%*90%)=1080月度绩效奖金计算级别奖金计算基数公司目标达成率（80%-164符合以下条件的员工可获得月度奖金：

当月15日之前入职的；岗位调动，每月15日之前的归属新部门，每月15日之后的归属原部门；奖金发放日仍在公司的；当月无警告记录的；当月无事假的；当月病假不超过15天（日历日），病假15天以内的，按实际出勤工作日计算奖金；员工个人目标达成率达到80%及以上方可计算个人绩效奖金，否则取消当月绩效奖金的计算资格。符合以下条件的员工可获得月度奖金：65管理办法：

连续三个月的个人绩效考核目标达成率低于80%的员工将自动进入公司的待岗中心，并按公司待岗中心的管理办法执行。

在待岗中心连续6个月没有合适岗位胜任的，将解除劳动合同。

各级评分者需要严格按照KPI的完成情况进行评估，公司目标、部门目标和员工个人目标的完成比重是需要保持一致的，如果出现不一致，部门负责人需做出合理解释，并重新评估。

在评估时，如遇不同意见可申请让更高一层管理者或HR

共同参与评估。管理办法：66关键点：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%；与员工进行有效沟通，并需共同确认评估结果。对于连续三个月未能达成80%完成率的员工的处理。2012年第四季度在中层管理层面实施。关键点：67员工绩效管理

EmployeePerformanceManagement员工绩效管理

EmployeePerformanceMa68导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：69绩效概念绩效（Performance)：是指为了实现企业总体目标，构成企业的各个团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理（Performancemanagement)：就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效评估(Performancemeasurement)：是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效概念70绩效管理与绩效评估有什么不同？从以前的绩效评估

绩效=对于个人的总体感觉

评估等级

凭个人判断去衡量

职位描述导向

作为一个单独的人力资源系统进行运作

行政活动

人力资源承担更多责任

年度发生

从上到下

对薪酬的影响不大到今天的绩效管理

绩效=附加价值（结果+行为）

绩效目标

以结果作衡量

与企业目标相结合

独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合

价值创造的过程

直线经理承担更多的责任

持续循环的管理

员工的参与

有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效评估有什么不同？从以前的绩效评估到今天的绩71导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：72

绩效管理的矛盾事实一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现经营目标，但有多达43%的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。

绩效管理的应用现状

许多经理并不喜欢绩效管理

许多员工害怕绩效管理

许多人认为绩效管理是走过场

将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面的影响…………绩效管理的矛盾事实绩效管理的应用现状73

绩效管理在实施上遇到的八大挑战

指标的设定不够合理

指标设定的标准不合理

绩效计划过程相当于集体性讨价还价

绩效评价的公正难以得到员工的认同

考评结果运用不良

绩效与激励的挂钩尺度难以把握

短期绩效与绩效持续改进的矛盾

绩效信息的获取难题绩效管理在实施上遇到的八大挑战74挑战之一：指标的设定不合理

指标是否正确地反映企业的战略？指标是否进行了正确分解？

指标是否太多？解决之道------考评什么？

常规性的职责、任务：干什么就考评什么

重视什么就考评什么挑战之一：指标的设定不合理解决之道------考评什么？75挑战之二：指标设定的标准不合理标准过高或过低(举例说明）如何应对？

企业发展历史数据；

管理者经验；

被考评者能力分析；

试运行挑战之二：指标设定的标准不合理如何应对？76挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价

沟通是必要的

沟通过程往往演变为讨价还价

员工倾向于容易实现的计划挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同

员工是否认为绩效目标是公正的？

员工是否认为绩效评价的结果是公正的？挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价挑77挑战之五：考核结果应用不良

不运用

单一运用

只与钱挂钩挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握

担心绩效评价的公正性引发矛盾

担心过强的激励会削弱团队合作精神挑战之五：考核结果应用不良挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以78挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾

绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效

绩效评价时的短期行为挑战之八：绩效信息的获取难题

对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题

信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战之八：绩效信息的获79导读：

透视绩效管理

绩效管理中常遇挑战

绩效管理成功的十大要点导读：80要点一：建立符合企业战略的三级指标体系战略性方向性方向性战术性操作性建立公司整体的商业计划和目标建立部门的工作计划和目标建立个人绩效计划公司绩效部门绩效个人绩效企业绩效管理的三级体系要点一：建立符合企业战略的三级指标体系战略性方向性操作性建立81公司战略战略目标部门职责岗位职责公司使命岗位考核指标绩效目标体系分解示意图部门考核指标能力考核指标态度考核指标业绩考核指标工作计划指标任务公司工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划指标业绩指标公司战略战略目标部门职责岗位职责公司使命岗位考核指标绩效目标82要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分组织目标分解绩效832.1：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，管理者需要与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈2.1：绩效计划绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈84目标设定的要求：SMART原则Specific特定的、具体的Measurable可衡量的Attainable(Agreed)可实现的（双方同意的）Realistic(Relevant)现实的（相关的）Time-bond有时限的目标设定的要求：SMART原则85目标设定窍门Do

使用精确的，描述性语言使用积极的动词

保证说明明确

使用简单，有意义的衡量标准Don’t

使用形容词、副词（对不同的人有不同意义）使用被动的词

使用长篇泛泛而谈的话语

使用复杂，模糊的衡量标准目标设定窍门86如何设定考核指标？

指标来源：公司目标分解、工作计划、岗位职责

指标数量：数量不易过多，5---8个为宜

指标选择：对利润影响大，改善潜力大，波动比较大，绩效差矩比较大的指标

指标分级：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门槛目标

指标类型：与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分可能，但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。

指标内容：业绩、态度和能力（注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果）如何设定考核指标？87考核指标：关键考核指标

什么是关键绩效指标？

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？

完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量。考核指标：关键考核指标882.2：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈是绩效管理中解决问题的环节。是就引进绩效结果的各种原因进行识别、分析及解决的过程。绩效面谈是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈2.2：绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈是绩效管89如何做绩效面谈—面谈4步曲准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈—面谈4步曲准备开始进行反馈结束90面谈第一步：面谈前的准备1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。3、准备好面谈时的记录工具及表格。面谈第二步：开始面谈4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。5、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。

7、倾听的技巧和表达的技巧等。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。面谈第三、四步：面谈反馈及跟进9、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）

10、对自己在面谈中的表现作出检讨面谈第一步：面谈前的准备1、平时注意累积具体、公正的资料，91如何给员工反馈？

要描述，不要判断要侧重表现，不要攻击性格反馈时间：30秒，及时反馈两种形式：表扬和批评表扬的技巧

都表扬但没特指等于没表扬要真诚表扬，纯粹是正面反馈要表扬行为价值表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干活的习惯公开赞扬如何给员工反馈？要描述，不要判断表扬的技巧都表扬但92一分钟赞美事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样

2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么

4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助一分钟赞美事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样93如何对待绩效不佳者？1.确定存在的问题并达成共识2.确定问题产生的原因3.确定需要采取的行动并达成共识批评---“汉堡”原则HamburgerApproach如何对待绩效不佳者？1.确定存在的问题并达成共识批评--94批评---一分