某文具公司渠道规划项目全案课件

贝发新模式及渠道规划建设报告──贝发集团新模式及2006渠道建设规划(2006-6-20)贝发新模式及渠道规划建设报告──贝发集团新模式及2006渠道第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发创新分销模式的内涵

贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计销售目标海外市场上市资本目标12通过实施上游供应商、下游分销商、终端零售商、合作伙伴的产业间超级重组与资源分配，整合中国文具产业，成为中国第一品牌文具供应集团。行业角色目标3贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。销售目标是实现资本目标的基础行业角色目标是贝发的终极目标资本目标的实现才能使行业角色目标的实现成为可能目标种类目标解释三大目标关系贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命新营销目标对分销模式的要求高效率低成本快速化贝发渠道建设面临的客观挑战市场基础差贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战不利，渠道口碑不佳上市要求高文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求时间有限性距离08年奥运会仅有2年时间，奥运资源的利用是倒计时的过程信息化周期长投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同物流建设周期长全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程人员配置磨合性国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高全国性终端建设急终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来超越这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。创新与颠覆是灵魂。然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发创新分销模式的内涵

贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（二）贝发创新分销模式原则（三）贝发创新分销模式定义及内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。传统的分销模式简图主要特点：以传统多层级分销为主体，分散、个体、分割、环节较多；优点：符合中国各类市场特点；缺点：企业的意图不能充分表达，对客户直接的影响差新兴的渠道集成分销模式简图产品集成平台电子商务网站消费者门店消费者配套系统：电话呼叫中心目录主要特点：以“电子商务＋门店”的集成形式，直接服务于终端，产品组合、渠道品牌、信息化普遍应用；优点：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客户的需求，实施满足；缺点：时间长，发展速度慢。传统的创新性分销模式简图门店＋电话直销连锁门店（直营）消费者连锁门店（加盟）消费者主要特点：以文具连锁店为主要销售载体优点：规模化连锁模式，有较强竞争力。缺点：区域性、资源性受限。备注：为凸现以上三种分销模式的主要区别点，图中仅表示该类型最主要的通路，而未包括该类型的所有通路文具生产厂省级代理商零售商地级代理商地级分销商消费者零售商消费者二批零售商消费者县级批发零售商消费者贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配置、优化、聚合、裂变上社会资源创新文具制造业正处在规模发展过渡期，孕育着产品整合、行业整合的契机，贝发要成为行业整合者新品牌运营的服务平台搭建——业态创新，引发行业二次变革，新生资源的创新应用1234在合作共赢的前提下，如何激活、整合、聚合各类社会资源，以贝发为核心，发挥最大效力，是分销模式创新的重要举动已有资源创新业内资源创新新生资源创新多年国外业务的累积已为贝发国内业务的开展奠定了良好的基础，如何合理使用现有的内部资源成为重要课题业绩奥运品牌实力信誉资本现有资源$银行其他合作伙伴信息系统物流文具供应商奥运特许供应商广告礼品供应商贝发供应平台……对上游供应商的筛选、整合，为下游搭建全方位需求满足的供应平台奥运特许资源信息平台资源物流平台资源……可产生新资源的衍生源－业态变革联纵智达认为，贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（二）贝发创新分销模式原则（三）贝发创新分销模式定义及内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（分销模式创新的五大原则1、扁平化通过扁平化的合作物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平2、虚拟化轻资产、少风险、虚拟经营3、效率化通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本4、规模化5、持续获利构建核心盈利模式，获得可持续性发展的能力快速在全国形成规模效应分销模式创新的五大原则1、扁平化通过扁平化的合作物流体系和信二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（二）贝发创新分销模式原则（三）贝发创新分销模式定义及内涵二、贝发创新分销模式的内涵（一）贝发创新分销模式考虑因素（借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分销模式的创新与电子商务新交易、服务平台的建立，两轮驱动国内市场的深度拓展，力争在较短时间内密集渗透与覆盖中国80%的市场，迅速放大贝发在文具乃至办公产业的品牌影响力与市场占有率。贝发创新的分销模式核心定义通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“会员制分销联盟体，创造新型的文具分销业态与合作方式；通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级；通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。新分销模式远景目标新分销模式定义借助成为“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过传统分贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面2、创新合作关系3、创新终端业态5、创新经营方式6、创新合作方式创新分销体系1、创新分销结构4、创新经营模式7、创新价值链贝发创新分销体系的内涵共包括六个方面2、创新合作关系3、创新第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发创新分销模式的内涵

贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点1、一定区域的独家经销权；2、区域内的贝发奥运加盟店的唯一供应商；3、区域内的B2B的送货权和利润分配权；4、贝发奥运文具的店招及专柜支持；5、创新虚拟经营新商业模式的网站、目录册、快速物流和配送下线客户的支持；6、奥运贝发的文具礼品全系列产品的货源优先保证；7、最优惠的价格和高于竞争对手的利润保证；8、统一的零售管理信息系统和网上订货系统支持；9、综合授信和虚拟融资支持；10、各种资源、费用和人员协销的大量支持；11、先进的运营管理体系支持。10大特别回报愿意成为贝发加盟经销商的优秀传统文具礼品经销商！8大加盟条件1、店招改成贝发奥运经销商、并进行奥运文具专柜陈列；2、使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；3、需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户；4、前期部分经营贝发，后期只销售贝发产品；5、收取一定的加盟费、软件费用和市场保证金；6、充足的资金保证，需要收取预付货款；7、先进的经营理念和管理能力；8、超强的终端网络覆盖能力。发展对象附：会员制分销联盟体运作模式的核心要点1、一定区域的独家经销三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点1、贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更包括网上订单处理系统；2、企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经销商送货；3、电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统；4、电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜；5、贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，贝发将通过3PL将货物及时送达；6、贝发的3PL可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的结算机制，保证联销体的利益。附：贝发全国电子商务平台运营的核心要点1、贝发搭台、会员制分三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创新分销模式及三流总图（二）会员制分销联盟体虚拟运营运作模式及要点（三）贝发奥运系列核心终端（包括连锁中连锁）运作模式及要点（四）贝发全国电子商务平台运作模式及要点（五）虚拟融资的表现形式及操作方法三、贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图（一）贝发创1、正常的预付货款；2、3PL的代收款转预付货款；3、奖励转信用额度；7、虚拟融资的表现形式及操作方法虚拟经营的3PL代发货代收款业务物流资金流贝发供应商贝发3PL银行贝发经销商1、贝发无担保授信2、中外运货物担保授信1、贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得2亿无担保综合授信，可获得100%的供应商的1-3个月帐期的货源支持（通过银行综合授信担保），货发到3PL的DC仓；通过3PL的担保（由于货物在DC中心），贝发还可获得银行的3PL的担保授信2亿元，贝发总共可获得银行的4亿元的授信！2、贝发经销商的虚拟融资：经销商预付50%的货款；另外通过固定资产抵押，可获得10-20%的银行贷款；贝发还可给与10-20%的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运代收分销商和终端的货款，可获得20-30%。这样经销商的资金问题就完全得到解决！分销商代贝发向银行归还借款偿还借款1、贝发担保固定资产贷款；2、偿还借款；虚拟经营的3PL代收款上交1、正常的预付货款；7、虚拟融资的表现形式及操作方法虚拟经营第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝发电子商务平台仍在建设、IT建设时间、3PL物流能力及成本限制、贝发现有市场基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实施。下述报告将就贝发2006年市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录四、新分销模式下2006年的市场布局规划五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）市场布局和分类—总原则

市场布局总原则统筹布局分段实施确定重点启动样板冲击城市滚动培育以点带面辐射带动市场布局和分类—总原则市场布局总（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）序号市场类别大区名称包含省份销量占比1重点区域华东上海、浙江、江苏、安徽、山东约80%2华南广东、福建、广西、海南、云南3华北北京、天津、河北、山西、内蒙4次重点区域华中湖北、河南、湖南、江西约15%5西南四川、重庆、贵州6东北辽宁、吉林、黑龙江7非重点区域西北陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏约3-5%华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动，以大区制进行管理华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进行管理。西北为三类区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发，以大区联络处形式进行管理。贝发区域开发原则大区的分类标准及划分序号市场类别大区名称包含省份销量占比1重点区域华东上海、浙江（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）联纵智达和贝发公司管理层就省份分级进行探讨沟通，以确定各省份排名顺序。根据联纵智达对文具行业以及贝发新模式的理解，选出贝发市场分级需考虑的7个指标。（见下页）联纵智达贝发项目组（渠道&品牌）成员分别对7个指标进行权重打分，之后将每个成员所得结果进行平均得到初始权重值，对该初始权重值进行修正，最终得出每个指标的最终权重值。项目组成员对除上海、北京之外的其他省（市）进行各指标打分及加权计算，得出每个省的分值。北京上海由于其经济、地位特殊性与其他省区别对待，没有参加此评分。其余省市按照分值的高低进行排序，进行市场分级确定——重点市场、培育市场1234明晰指标考虑权重分省评分通盘对比省级市场分级指导思想：明晰指标、考虑权重、分省评分、通盘对比、沟通探讨贝发省级市场分级指导思想注：上述各项工作均由联纵智达贝发项目组成员（渠道&品牌）集体共同确定，力争各指标设定、各指标权重设置、各省打分客观，成为市场分级的坚实基础。之后联纵智达将省份分级结果与贝发管理层进行最后的沟通确定。沟通探讨5联纵智达和贝发公司管理层就省份分级进行探讨沟通，以确定各省份（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）省市区的分类标准及划分（四）城市的分类标准及划分（一）市场布局总原则（二）大区的分类标准及划分四、2006贝发市场布局规划（三）贝发市场分类——培育市场培育市场也要考虑各省除上述市场外其他具备培育开发价值的市场；06年培育市场主要由重点市场经销商进行覆盖培育市场较重点市场投入较低，其对贝发而言起到重点市场孵化器的作用；07年根据实际情况，选择发展快的培育市场滚动进入重点市场；规划07年3月份之前开发完成其余30%的三级市场及部分百强县。贝发市场分类——培育市场培育市场也要考虑各省除上述市场外其他第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录四、新分销模式下2006年的市场布局规划五、2006年贝发“千万家工程”渠道结构第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工程”渠道结构（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工贝发渠道长度分析和确定贝发渠道长度分析从适合现在贝发的实际情况考虑，从物流、资金、管理、费用、风险、虚拟运营六个角度（即六块木板）来分析（2006年贝发渠道设计中信息不作为重点考虑因素，因此将此块木板暂时排除），这六块木板的最大化协调匹配组合，才能保证渠道扁平后区域市场的最大蓄水量。其中一块短板或一块木板存在风险，贝发在区域市场的蓄水量就不能保证，故一块明显短板就会具有“一票否决权”。贝发渠道长度分析贝发渠道长度分析和确定贝发渠道长度分析从适一级到终端渠道长度分析(1)

一级到终端渠道模式的定义：取消省级总代理和地区代理一级各级分销商，由总公司或分公司直营的分销模式，即贝发通过中外运第三方物流（或分公司）直接送货到终端，实现直接掌控终端，全面覆盖。趋向短板—物流在假定中外运能实现快速及时并直接可送货直到各终端的前提下，一级到终端在物流板块是可以达到的。对中外运是否有这样的能力，我们持有怀疑，否则，就一票否决。由办事处或分公司直接送货到终端难度极大，需要极强的物流扁平，仅在部分核心市场可实现（北京）。当创新分销――虚拟化分销体和虚拟贝发专卖店达成时，物流是没问题的。特别注明：当中外运完全可以满足贝发或分销商终端及时配送并达成代收款时，物流就不是短板，但是可能还需要一个过程直营到终端，贝发基本可以实现对终端的现款现货（只要承诺对滞销产品可以调货、换货的机制，现款现货可以部分实现）。贝发区域的回款率将大大提高。但是，对财务就提出了极高的高求。货款的回收的风险很大。所以，一级到终端，从资金和货款板块来讲，一级到终端的渠道模式是不可取的（除非中外运和贝发的合作方式是不仅仅是物流配送，而且还要承担着收款和相应的货款风险）。短板—资金直营到终端对管理的要求很高，需要设立分公司，划区划片管理，人员数量要大大增加，同时对分公司的库管、分检、配货要求也非常高。特别对拥有上万种的SKU的文具经营分公司来讲，管理难度就可想而知了。需要庞大的、严谨的管理体系支撑，贝发现在和最近2－3年也很难打造。同时，对总部的监控和管理也提出极高的要求。这样失败的例子比比皆是，从管理角度来说，贝发采用全部采用一级到终端的渠道模式是不可取的。短板——管理要做到有效终端的全覆盖，至少有1000个终端。直供终端同时必须要自己建立终端网络，压力和难度极大。同时要做深度协销，以每个业务员平均管理30家客户计算（文具店不想可口可乐售店密集），需要35个业务人员，平均每人年综合费用2万计算，业务人员的直接费用为70万。北京分公司管理人员、财务、仓库等人员以10人、平均每人年综合费用5万计算，费用为50万，办公、仓库、工商、税务等其它费用每年至少增加1000万X3。5％＝35万，以上总费用为150万。采用一级到终端模式，贝发的利润增加1000X18.8%=188万。（以上只粗略预算）只从费用的角度考评，贝发采用一级到终端的渠道模式是可以支持的。900万是销量的拐点，低于900万就无法支撑。板型待定——费用一级到终端渠道长度分析(1)一级到终端渠道模式的定义：趋向（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工程”渠道结构（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工会员制分销联盟体阶段性定义将单一品类经营、多家企业产品经营的传统经销商赋予贝发独有的一站式供货能力基因，转化和演变为聚焦经营贝发奥运全品项产品或专业类产品的经销商。以输出贝发奥运强势品牌，授权合作商冠名―“贝发文具**分公司，组成虚拟的战略联盟体，共享贝发品牌资源和奥运经济价值链。第三方物流中外运的战略合作和全国中心仓的布局和设立，凭借高速、快捷、独有的物流能力，实施二级到终端的扁平化渠道模式，并逐步达成为经销商配货到终端，为经销商提供额外的直接与间接的增值服务。通过统一的、高效的电子商务平台的应用和扁平化物流的达成，逐渐导入和实施目录销售式的虚拟化运营。改变传统的实物库存和实体经营的落后模式，采用由实到虚，虚实结合的半虚拟经营，再到完全的零库存经营的虚拟经营方式，解决合作伙伴经营面积小、资金短缺、库存压力大等问题。通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的不断扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以会员制为主体的忠诚顾客群，为合作伙伴创建新型的终端业态。贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。会员制分销联盟体是一个我中有你、你中有我的共同成长、互利共赢的利益联盟组织。会员制分销联盟体阶段性定义将单一品类经营、多家企业会员制分销联盟体五大特征1、扁平化通过扁平化的物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平。2、虚拟化减少联盟体会员的资金投入、降低经营风险、实现虚拟经营。3、高效率通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本。5、产业链共赢4、一站式购物贝发提供全品项的奥运系列产品，使经销商成为一站式购物中心。贝发通过输出奥运品质的全品项产品、配套的管理和盈利模式、强势的市场推广和深度协销支持，为合作伙伴提供合作共赢的平台和机会。会员制分销联盟体五大特征1、扁平化通过扁平化的物流体系和信息（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工程”渠道结构（一）贝发渠道长度分析（二）会员制分销联盟体定义及特征（三）2006年贝发渠道总体结构五、2006贝发“千万家工2006贝发全国渠道设计总论2006贝发分销模式总体指导思想以贝发人力资源、产品整合进度为主要考率因素,渠道扁平化、多业态渗透、建设千家分销、整合万家终端。不同区域渠道层级不同。核心&重点市场主要采用以两级为主、三级为辅的渠道层级。培育市场因其传统渠道居多及物流不发达现状，2006年还不能进行盲目的扁平化，应该在尽可能利用其现有渠道的基础上，减少层级。可能更多采用的将是经由传统经销商而下的三层渠道。1贝发现有资源为前提贝发新渠道模型中渠道长度、宽度的设计充分考虑贝发现有资源，不能超出贝发资源现状进行无限的渠道扁平化，后面渠道长度分析中进行了示范性的的渠道扁平化盈利匡算。另外，渠道层级宽度也需考虑贝发未来与IT系统的对接。2考虑贝发新商业模式实现进程贝发新商业模式的精髓在于物流、电子商务、IT带来的贝发虚拟运营的可能性及由此引发的渠道优势。但进行2006年渠道结构规划时必须考虑到本年度贝发中外运物流能力及成本、电子商务平台建设、IT技术应用的时间因素等多方面因素，不能超现实对渠道进行规划。3实现渠道扁平化2006贝发全国渠道设计总论2006贝发分销模式总体指导思想第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解六、2006贝发渠道各环节运作策略及进程目录第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策略及进程（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路（三）贝发万家终端运作策略及进程六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发进入难易程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定贝发重要主攻终端。终端综合得分表优质等级得分范围4-5分3-3.9分2-2.9分1-1.9分1分以下渠道、终端等级优质终端次优终端一般终端可关注度终端低关注度终端贝发“千万家工程”渠道各环节分析从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发进贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（1）终端等级终端类型主要特征贝发操作思路供货方优质终端批发市场兼有批发、零售的功能，是目前文具销售量最大的渠道在批市中选择最好的档口、最大的店面进行多家陈列展示，贝发在重点市场可设立展示陈列中心。贝发、经销商供货结合贝发小型专卖店贝发未来主要发展终端，以小型化密集化为主要特征06年不是贝发主要发展终端，未来主要以专卖店形式进行形象展示经销商进行供货KA销量较大，是消费者购买文具的重要场所之一在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现全国KA贝发直供，地方KA经销商供货区域文具连锁销量较大主要以专区、专柜、专位形式进行展示贝发直供或经销商供货文具小店单店销量较小，但布点多主要以专柜、专位形式进行展示经销商、二批供货文具大卖场行业内的新兴业态，目前仅在大型城市有分布主要以专区、专柜展现贝发或经销商直供礼品公司具有稳定的礼品客户资源在区域选择具有极好客户资源的礼品公司，核心及重点市场1-2家贝发直供奥运特许店贝发在此类终端具有独占优势部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示(可以孪生店出现）贝发直供批零兼营店具有少量批发业务，兼有零售主要以专区、专柜进行展示经销商供货大客户直营贝发具有明显优势选择几家结成战略合作伙伴联盟，比如奥运合作伙伴贝发直供书店目标消费群集中主要以店中店、专区进行展示贝发或经销商供货次优终端B2B公司在B2B具有优势选择合适的B2B公司贝发直供礼品饰品店礼品销量较大选择连锁性礼品饰品店进入连锁店由贝发供货，其余小店经销商供货广告公司具有较多的企业客户，对礼品销售起到较大作用在核心市场、重点市场选择1-2家该类公司，瞄准其背后企业客户贝发直供重要性贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（1）终端等级终端类型终端等级终端类型主要特征贝发操作思路供货方一般终端企业单位采购/学校团购销量较大，但促成销售的谈判难度周期相对较长抓住大中型企业、学校经销商供货教育系统超市以学生为主，分布集中，销量较大选择性进入贝发及经销商供货电子商务网站新兴业态，有销售增长潜力选择具有全国影响力网站进入贝发供货商场销量较少，适合高端产品的销售选择三少数重点城市进入奥运特许零售商贝发供货，其余经销商供货政府采购指定供应商客情关系较为稳定，进入机会相对较少抓住时机进入贝发供货可关注终端中小超市、便利店（连锁）文具销量较少选择地方性进入贝发及经销商供货结合杂货店（非连锁）零售为主，销量较小选择性进入经销商、二批供货自建电子商务网络投入周期较长、投入资金较大联合地方经销商力量共同操作贝发供货旅游点仅限于礼品的销售，难以建立品牌形象礼品销售为主分销商供货低关注度终端连锁服饰店将小部分文具、礼品作为补充的销售场所谨慎、尝试性投入贝发供货火车站及火车上适合低端产品、礼品的销售，但难以建设品牌形象建议暂不进入票务公司销量很小建议暂不进入办公家具市场小型文具销量很小谨慎尝试性进入贝发供货3c连锁店少量文具销售谨慎、尝试性投入贝发供货重要性贝发渠道各环节分类、运作思路和供货状态（2）终端等级终端类型主要特征贝发操作思路供货方一般终端企业单位采六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策略及进程（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路（三）贝发万家终端运作策略及进程六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策略及进程（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路（三）贝发万家终端运作策略及进程六、贝发渠道各环节运作策略及时间进程（二）贝发千家分销运作策06年“万家终端”整合目标及进程通路类型终端类型整合进程06年总计06年第三季度06年第四季度文具通路批市50050550全国KA28070350加盟店3710连锁超市便利300003000区域性文具连锁300500800非文具通路其他非文具连锁9003001200礼品通路礼品连锁店130100230特许通路奥运特许店200100300合计6540注小注：上述终端数量仅为规划数量，实际整合的终端数量需根据贝发与各类终端谈判情况进行汇总2006年拟进入250个批市，550家门店进行贝发全品或者分品展示06年“万家终端”整合目标及进程通路类型终端类型整合进程0第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录七、2006贝发渠道促销方案第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局七、2006贝发渠道促销方案集票刮卡争金夺银四层联动双管齐下七、2006贝发渠道促销方案集票刮卡争金夺银四层联动双管第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录八、2006年贝发招商会方案九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策十、贝发2006经销商选择模型及标准十一、贝发2006经销商合作策略第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会方案（一）2006年贝发招商目的及策略（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会以地面推动及宣传为主导以人员地面招商为核心；以文交会招商为高潮采用全国各地区招商会、人员地面招商、文交会三层招商形式2006贝发招商目的及策略贝发新模式的推广：展示贝发新形象，推界介新贝发商业模式，讲述和分析贝发吸附力；全国经销商建设：最快速度在全国目标市场募招经销商，初步完成全年合同签订目标；首批进货单的达成：赢得全国经销商首批进货量1500万；协助经销商开发二批和终端，实现快速分销、快速布网、迅速抵达终端。2006年招商目的2006贝发招商策略为2006贝发区域招商会目的各核心及重点市场通过区域招商会进行贝发会员制联盟体成员以及传统经销商的有效招募，成功搭建各市场渠道网络提升贝发在各核心及重点市场的知名度传播贝发与奥运的合作信息传播贝发新商业模式2006贝发区域文交会招商会目的对区域招商会遗漏经销商进行补漏利用全国最大文交会进行有效招商继续提升贝发在业界的知名度和企业形象传播贝发与奥运的合作信息传播贝发新商业模式，震撼登场贝发2006招商会应该充分结合贝发企业实际情况：由于2006年贝发运作新模式时间较为紧迫，采取全国招商大会的形式已经不再适用，应该更多的利用人员一对一地面攻心法以及分区域招商会形式。另外充分利用2006年文交会进行漏网经销商的全部捕获。以地面推动及宣传为主导2006贝发招商目的及策略2006年2八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会方案（一）2006年贝发招商目的及策略（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会方案（一）2006年贝发招商目的及策略（三）2006年贝发文交会展会论坛招商策略八、2006年贝发招商会方案（二）2006年贝发区域招商会2006贝发文交会展会论坛招商策略会议时间

9月26日会议地点

文交会举办地会议参会人员

区域招商会犹豫的新老经销商以及现场业内经销商经销商预计总数

40-50人主题

“创新·共赢·未来”——文具行业“2008北京奥运”战略峰会经销商论坛展会场地（建议）规模——展位总面积500平米目的——突出贝发企业气势，在文交会以新形象震撼登场媒体选择与投放专业杂志：环球文仪》、《发现资源》，在封面投放贝发广告，并在内页投放贝发展会信息和企业形象相关软文展报、会刊：文交会自办的主要媒体资源，贝发在这两个媒体较好的版面投放广告其它媒介：报纸投放软文，选择上海的新闻晚报、青年报、新闻晨报;网络投放广告，选择行业网站如《中国文具网》

2006贝发文交会展会论坛招商策略会议时间2006文交会峰会经销商论坛方案经销商论坛专场活动明细论坛时间9月27日13:30――17:00论坛名称“创新·共赢·未来”――贝发经销商论坛论坛演讲人员：（建议）贝发总经理贝发营销总监中国文具行业协会知名人士中国营销界领军人物中外运／中建行嘉宾论坛邀请人员：（建议）中国文具界知名人士中国营销界人士贝发经销商新闻媒体论坛演讲题目：（建议）《文具行业如何把握奥运经济？》《新商业模式说明会》《如何让你的产品快速动销》2006文交会峰会经销商论坛方案经销商论坛专场活动明细论坛时第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录八、2006年贝发招商会方案九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策十、贝发2006经销商选择模型及标准十一、贝发2006经销商合作策略第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处理流程（一）贝发新老经销商处理策略及方法（三）贝发对联盟体成员要求及回报（四）2006贝发经销商政策九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处理流程（一）贝发新老经销商处理策略及方法（三）贝发对联盟体成员要求及回报（四）2006贝发经销商政策九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处贝发新老经销商的处理流程图老经销商沟通办事处分析评估决定经销商是否继续合作上报总部审核经销商成为奥运联销体会员，只销售奥运产品经销商继续经营原有产品和奥运产品经销商不再合作签订新合同，并中止原合同继续合作，签订补充协议签订中止合作协议双方清算继续供应贝发非奥运产品清库存，收余款，发新货贝发新老经销商的处理流程图老经销商沟通办事处分析评估决定经九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处理流程（一）贝发新老经销商处理策略及方法（三）贝发对联盟体成员要求及回报（四）2006贝发经销商政策九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处理流程（一）贝发新老经销商处理策略及方法（三）贝发对联盟体成员要求及回报（四）2006贝发经销商政策九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策（二）贝发新老经销商处第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录八、2006年贝发招商会方案九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策十、贝发2006经销商选择模型及标准十一、贝发2006经销商合作策略第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝发经销商选择模型（三）贝发经销商调研流程（二）贝发经销商所需资金测算模型十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝经销商选择模型概述由于市场的差异较大，我们对经销商的要求也不尽相同，所以经销商选择模型也完全不同。另外由于贝发主要有三类经销商：第一类是综合类经销商，其经营全部的文具，并且可能经营礼品；第二类是专业类文具经销商，其经营部分品类的文具；第三类是礼品类经销商，只经营礼品。所以我们按照这几个纬度来进行经销商选择模型的构建。首先我们必须分析各类市场各类型经销商目前的整体现状（包括销售额、资金、网络、管理、信息、经营理念和直销能力等方面），再结合贝发创新营销模式对经销商的特别要求，分析这些经销商在哪些方面存在差距，哪些是贝发可以帮助经销商提升的，哪些是经销商必须达到的，从而确定贝发经销商选择的模型，再根据此模型，在对区域内的经销商进行充分调研的基础上，确定贝发的经销商选择目标，进而制定相应的经销商拓展策略。经销商选择模型概述由于市场的差异较大，我们对经销商的十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝发经销商选择模型（三）贝发经销商调研流程（二）贝发经销商所需资金测算模型十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝贝发经销商所需资金测算模型区域类型经销商类型年销售目标平均年周转次数所需资金贝发提供SKU平均SKU进货比例平均每个SKU进货量平均进货单价首批进货金额第一次补货SKU比例平均每个SKU进货量第一次补货所需资金合计所需资金核心市场综合类经销商1800000063000000500050%5200250000050%25000003000000专业类经销商60000006100000030%5200150000060%23600001860000重点市场综合类经销商4000000580000030%320090000030%21800001080000专业类经销商2000000540000015%320045000040%2120000570000培育市场综合类经销商120000004300000020%220040000020%140000440000专业类经销商800000420000010%220020000030%10200000注1：以上经销商所需资金的测算基础为贝发不向经销商提供铺货和信用额度，如提供信用额度，则经销商投入资金相应减少。注2：由于经销商一般是向下游铺货，所以经销商第一次补货也需要投入资金。贝发经销商所需资金测算模型区域经销商类型年销售目标平均年周转十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝发经销商选择模型（三）贝发经销商调研流程（二）贝发经销商所需资金测算模型十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝经销商选择的执行流程步骤工作内容工作方法步骤一经销商盘整制定标准的《贝发经销商调研表》，对全国重点市场的重点经销商进行调研，作为贝发评估和选择经销商的依据。步骤二经销商调研总结分析评估根据经销商调研的结果，对区域内的经销商进行评估，形成评估报告。步骤一选择模型确定及经销商评估确定经销商选择模型，根据经销商调研的结果，对经销商进行评估，并得出具体的分数。步骤一经销商拓展目标制定根据经销商评估的结果，确定区域内的经销商选择目标。步骤一经销商拓展策略制定经销商选择目标的拓展策略，指导销售人员按照此拓展策略，完成区域内经销商的拓展。经销商选择的执行流程步骤工作内容工作方法步骤一经销商盘整制定十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝发经销商选择模型（三）贝发经销商调研流程（二）贝发经销商所需资金测算模型十、贝发经销商选择模型及标准（四）贝发经销商调研模板（一）贝步骤一模版：经销商调研表（探讨稿）经销商基础资料公司名称

地址

电话

注册资金

公司最大股东

股权结构

经营文具时间

年销售额

目前经销单品数

经销品牌情况前6大文具代理品牌

2006年1-6月销售额

前6大文具分销品牌

2006年1-6月销售额

店面评估批发市场有店面是否为自有店面位置优劣店面形象优劣店面面积店面月租

渠道网络销售比例市内直营终端店面零售占比批市二批分销外埠批发外埠终端企业客户直销

网络数量批发市场二批外埠二批文具大卖场文具小店B2B公司其他

资金（单位万元）下游应收款上游应付款存货流动资金净资产银行贷款

人员店面零售仓管物流市内零售业务B2B业务外埠业务合计

仓库及物流仓库面积仓库月租金仓库管理配送方式送达郊县时间月运输费用

合作意愿及存在困难是否愿意合作对双方合作提的要求双方合作中存在的困难

步骤一模版：经销商调研表（探讨稿）经销商基础资料公司名称地步骤二：各地经销商调研总结评估报告（举例）表现排名第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名经营理念代理品牌年营业额业务人员数量直营终端比例资金实力管理能力店面位置终端掌控能力合作意愿直销能力合计---根据调研表的内容，对区域内经销商的各项实力进行排序，并形成一份总结报告，作为评估经销商的依据。步骤二：各地经销商调研总结评估报告（举例）表现排名第一名第二步骤三：经销商选择评估模型（以综合类会员制分销商联盟体为例）评估项目项目描述权重设计（%）经销商现状经销商评分主管业务员办事处经理大区经理平均得分经营理念代理品牌年营业额业务人员配置直营终端比例资金实力管理能力店面位置终端掌控能力合作意愿直销能力合计-100%---每个备选经销商均按照此表格填写，并进行科学的评估，得出该经销商的得分。步骤三：经销商选择评估模型（以综合类会员制分销商联盟体为例）步骤四：某某区域经销商选择评估决策表名称经销商得分经销商得分最高两项经销商得分最低两项是否存在致命弱点开发难度经销商合作排序经销商A经销商B经销商C经销商D经销商E经销商F……对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，从而确定能否成为贝发的经销商合作备选目标。步骤四：某某区域经销商选择评估决策表名称经销商得分经销商得分步骤五：某某区域经销商拓展策略制定名称合作排序拟合作类型合作存在的主要困难谈判策略能够提供的特别政策开发时间经销商A综合类经销商经销商B经销商C经销商D经销商E经销商F……对进入初选名单的经销商，进行更细致专业的分析，确定谈判策略和提供的特别政策，并明确开发时间。步骤五：某某区域经销商拓展策略制定名称合作排序拟合作类型合作第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录八、2006年贝发招商会方案九、贝发新老经销商处理策略及经销商政策十、贝发2006经销商选择模型及标准十一、贝发2006经销商合作策略第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局十一、贝发2006经销商合作策略（一）贝发对合作经销商的要求（二）贝发经销商支持体系及相关政策十一、贝发2006经销商合作策略（一）贝发对合作经销商的要求贝发对合作经销商的要求综合类会员制分销联盟体在当地主要批发市场的黄金位置开设档口或店铺面积在100㎡以上专业类会员制分销联盟体传统分销商在所经营的贝发产品范围内，无其他竞争品牌，或者在初期贝发产品至少占到70%在所经营的贝发产品范围内，尽可能不经营其他竞争品牌，或者贝发产品占到30%以上经营产品全品项经营，所有产品均由贝发独家供货店面要求在当地主要批发市场的黄金位置开设有档口或店铺面积在50㎡以上合作分公司名称：“贝发文具+地名+分公司”（如有条件成立）店名前面冠以“贝发文具”使用在店头、店招、各宣传物料、名片等名称使用店名前面冠以“贝发文具”使用在店头、店招、各宣传物料、名片等店面全部用来陈列贝发产品陈列面积要求陈列面积至少占总店面的40%在当地主要批发市场设有档口或店铺面积在30㎡以上无特别要求陈列面积至少占总店面的２0%办公学生礼品礼品分销商：有礼品展示区礼品分销商：贝发礼品展示区占到40%礼品分销商：无特别要求贝发对合作经销商的要求综合类会员制在当地主要批发市场的黄金位贝发对合作经销商的要求（续）市场秩序维护执行贝发的价格政策遵循贝发的区域管理政策等成立专职拓展贝发业务的业务团队，6名以上人员投入专职拓展贝发业务的人员2-3名在当地经销商中，辐射力位于前十名，网络基础良好，具有办公、学生、礼品的综合网络基础网络开发网络基础良好专职拓展贝发业务的人员1-2名综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商办公学生礼品礼品分销商：有礼品网络基础，对当地实力较强的广告／礼品公司具有较强的辐射力办公文具分销商：能够辐射所辖区域内办公文具分销网络，具有稳定的公司团购客户资源学生文具分销商：对学校周边、学校内教育系统超市等有网络基础和较强的辐射力贝发对合作经销商的要求（续）市场秩序维护执行贝发的价格政策成十一、贝发2006经销商合作策略（一）贝发对合作经销商的要求（二）贝发经销商支持体系及相关政策十一、贝发2006经销商合作策略（一）贝发对合作经销商的要求贝发经销商支持体系构成支持体系1、产品支持2、资金支持3、物流支持4、协销支持5、市场支持7、信息系统、网站支持6、培训支持贝发经销商支持体系构成支持1、产品支持2、资金支持3、物流支贝发经销商支持政策——产品支持提供贝发全品项产品，由传统的多品项经营转变为文具全品项经营，由多家供货转变为贝发独家供货专营贝发办公类产品的某一品类或多种品类的组合；根据该分销商的渠道类型提供相匹配的贝发产品；文具、礼品的综合提供虚拟经营无虚拟，都是实体经营，产品均备有库存初期：20%的产品陈列而无库存，实体经营占80%半虚拟化阶段：虚拟部分和实体经营各占50%完全虚拟化阶段：虚拟部分占到70-90%，实体经营占10-30%具体的虚拟陈列产品可根据实际市场需求量确定，初期，需求量大、较为常规的产品备有一定库存虚拟运营的产品陈列样品按成本价提供无产品陈列支持奥运产品的独家提供具有贝发奥运特许产品的代理权办公学生礼品专营贝发学生类产品的某一品类或多种品类的组合；专营贝发礼品类产品；综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商如该区域没有会员制分销商，可暂时作为贝发奥运产品的代理，等找到合适的会员制分销商后，奥运产品类归口转为新分销联盟体贝发经销商支持政策——产品支持提供贝发全品项产品，由传统的多贝发经销商支持政策——资金支持有虚拟授信，通过中外运担保和财产抵押，实现信贷会员费赠送免收会员费初期：免收会员费后期：按合同额收取0.1%年费无需交纳会员费，同时也不享有会员权利虚拟授信现款进货奖励用现款进货的，则进货价在原约定的折扣价上再低一个点有虚拟授信，通过中外运担保和财产抵押，实现信贷根据合同额给予一定的一个月的信用额度信用额度比前两类分销商小业务员超额提成分销联盟体专职拓展贝发业务的团队，给予超额业绩提成奖励无综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商贝发经销商支持政策——资金支持有虚拟授信，通过中外运担保和财贝发经销商支持政策——物流支持第一阶段：送达256个城市的分销商指定仓库，门对门送货第二阶段：北京试点运行送货到终端第三阶段：全国重点市场终端送货，帮助经销商配送到货时间送货范围从传统文具的３－７天缩短到48小时综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商起订量不拆箱发货，但可提供小箱送达256个城市的分销商指定仓库72小时内贝发与中外运结成战略伙伴关系，在全国设置了多个DC中心，使物流高速运转第三方物流支持贝发经销商支持政策——物流支持第一阶段：送达256个城市的分贝发经销商支持政策——协销支持协销人员支持派驻协销人员一名，但不常驻办公学生礼品协销内容协助进行区域客户的开发与网络的建立协助进行分销商销售组织管理平台的搭建协助进行终端的形象建立协助进行要货计划的制定及货物的组织协助进行库存的管理和物流的规划协助进行退换货的处理协助进行销售人员及二线客户的培训与工作指导协助进行网络的日常维护，终端形象的检查协助以贝发名义打击区域内的窜货行为协助进行合同期满的续约或终止协助进行与贝发相关接口的其他事务处理主要负责协助分销商的网络拓展和客情维护等主要负责协助分销商的网络拓展和客情维护等，并可协助经销商和大客户签订团购协议综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商采用大区管理，区域内设置办事处/联络处，配置相应的市场常驻人员，帮助分销商进行市场开发与协销贝发经销商支持政策——协销支持协销人员支持派驻协销人员一名，贝发经销商支持政策——市场支持按门店面积提供贝发定制的背柜、货架等按进货量配比易拉宝、店内pop海报、DM、目录等物料，支持形象建设助销物料支持在重点市场的批发市场成立贝发全品项陈列中心，等业务成熟后移交给经销商提供贝发奥运的专区、专柜、店中店的形象建设规范体系贝发奥运加盟终端建设全品项陈列中心全年终端奥运主题系列的促销活动全年系统的市场推广活动办公学生礼品综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商无如有较强的形象终端，贝发可适当支持贝发适当支持无贝发经销商支持政策——市场支持按门店面积提供贝发定制的背柜、贝发经销商支持政策——培训支持分销商分销商的贝发业务拓展人员初期，分销商的贝发专职拓展人员确定后，到贝发总部进行业务培训，平时，由贝发派驻的业务人员对分销商的业务人员进行不定期培训赠送贝发业务员手册成立初期，由贝发派专门的培训小组（包括大区经理、区域负责人等）到该分销商处进行实地指导平时，由贝发派驻的业务人员对分销商的业务人员进行不定期培训赠送贝发业务员手册主要是日常培训，由市场巡查人员定期培训赠送贝发业务员手册培训内容培训方式培训对象针对分销商的：设计专门的分销商课程，主要是经营管理层面的内容针对业务员的：包括贝发经营拓展模式、产品、销售技巧、销售话术等办公学生礼品综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商贝发经销商支持政策——培训支持分销商初期，分销商的贝发专职拓贝发经销商支持政策——信息系统、网络支持通过试点推广，逐步建立起全面的贝发分销联盟体进销存管理系统，使分销商实现供应商、顾客、商品、进货、销售等的信息管理，为其提供直观、及时的信息，提高市场反应能力，使分销商的经营管理逐步走向信息化的、系统化和规范化进销存信息系统利用电子商务平台，为分销商进行网路宣传（包括分销商名称、地址、店面形象、联系方式）和产品目录展示，拓展网上直销渠道逐步完善联销体的订单处理系统，使订单处理快捷、便利，提高运营效率电子商务网站综合类会员制分销联盟体专业类会员制分销联盟体传统分销商总原则无无无利用信息技术为分销联盟体搭建多元化的信息应用平台，优化分销商的每个经营活动环节，降低运营费用，提高效益和效率贝发经销商支持政策——信息系统、网络支持通过试点推广，逐步建第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录十二、2006贝发渠道规划与物流匹配十三、2006贝发渠道规划与信息匹配第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局过渡性方案（DC未建之前的过渡方案）经销商B分销商A分销商B终端D终端E终端F终端G终端H终端A终端B终端C经销商A自有物流第三方物流自有物流第三方物流贝发各生产厂（包括OEM厂）第三方物流终端I终端G干线物流最后一公里物流说明：1、在过渡时期要充分利用第三方物流和经销商及当地分销商自有物流的配送能力。2、干线物流和当地配送的最后一公里物流很可能不是一家，所以，必须有一个虚拟的交接仓库，这个仓库可以是干线物流公司在当地的仓库，也可以让干线物流服务商直接把货物送达最后一公里物流配送商那里。3、干线物流可以从制造工厂把货物越库直接运送到和当地最后一公里物流的衔接处。4、在过渡时期首先要保证的是货物的及时送达，因为市场机会稍纵即失。过渡性方案（DC未建之前的过渡方案）经分销商A分销商B终端DDC中心设置建议区域华东区华南区华北区西南区华中区东北区西北区DC位置上海广州北京成都武汉沈阳西安覆盖区域上海浙江江苏安徽山东广东福建广西海南云南北京天津河北山西内蒙古四川重庆贵州湖北河南湖南江西辽宁吉林黑龙江陕西甘肃宁夏青海新疆西藏省市区数5553436DC中心设置建议区域华东区华南区华北区西南区华中区东北区西北物流能力要求市场分类送达时间送达半径送达对象货款代收是否拆箱核心市场部分当天部分隔天特殊客户半天前期不做要求，成熟后保持在100—150公里范围以内零售终端集团客户分销商部分需要北京市场可以拆箱，其余市场否重点市场部分当天部分隔天前期不做要求，成熟后保持在200—300公里范围以内经销商零售终端部分需要否培育市场部分隔天部分三天之内暂不做要求，以覆盖市场为主要目标，培育期结束再设定。经销商基本不需要否物流能力要求市场分类送达时间送达半径送达对象货款代收是否拆第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局规划及渠道结构第三部分2006贝发渠道各环节运作策略及进程第四部分2006贝发渠道促销方案第五部分2006贝发经销商选择及合作策略第六部分2006贝发渠道与各资源匹配第七部分2006贝发销售目标预测及分解目录十二、2006贝发渠道规划与物流匹配十三、2006贝发渠道规划与信息匹配第一部分贝发创新分销模式规划第二部分2006贝发市场布局未来的物流需求

一、虚拟经营对物流和供应链的要求：1、对物流方面要求：虚拟经营要求物流总能够实现快速交货，表现在：在大型城市能够实现当天或隔天交货，省会城市二级城市实现隔天交货，三级城市实现48小时交货。2、

对供应链的要求：能够实现以满足最大现货率情况下的最小库存，要求从销售预测起，实现对销售终端的有力的供应链支持。二、现实“虚拟经营”的现实要求：1、在重点销售区域设立带有拆箱分拣功能的仓库，以保障现货率和配送的基础。2、在全国设立统一管理的分拨中心网络（DC网络），以实现库存共享。3、为支持动销，建立以仓库中心的200公里左右的配送保障圈，满足隔天送货的要求。4、建立基于“供应链和物流”的产品信息交流机制，保障终端可以获得所需的产品信息。5、选择具有物流综合管理能力和供应链规划能力的3PL，实现上述目标。未来的物流需求一、虚拟经营对物流和供应链的要求：二、现实“信息系统配置要求(总图）企业资源规划系统（ERP）决策支持系统分销商销售预测&决策支持系统分销商A分销商B分销商C补货统一业务时间安排联合预测订单信息订单信息订单信息互联网企业企业企业贝发产品整合平台互联网补货信息系统配置要求(总图）企业资源规划系统（ERP）分销商销信息系统配置要求（过渡性方案）贝发市场人员贝发总部分销商零售终端制造工厂说明：在过渡时期，通过电话、传真等构建一个过渡性的信息系统。调研，抽查，分析定单汇总电话传真人员电话传真人员定单汇总电话传真人员下单信息系统配置要求（过渡性方案）贝发贝发总部分销商零制说明：调信息系统配置要求

（未来规划）系统端口设置：如何跟贝发公司和物流公司以及银行的系统对接，实现快速反应。系统权限设定：如何为制造工厂设置合理的系统使用权限。定单获取：制造工厂如何及时获取相关定单信息和指令。定单预测：制造工厂如何借助贝发信息系统强大的支持和功能对自己将要获得的定单数量进行科学的预测。制造工厂贝发经销商零售终端信息系统配置要求（未来规划）系统端口设置：如何跟贝发公司和如何使库存管理的达到系统、高效、准确、自动的要求（当前库存的及时查询、库存预警、采购订单自动生成等）？如何使贝发向供应商下达的采购订单准确有效（科学的销售分析及预测体系）？如何使订单处理（经销商网上订货及内部处理，如没有库存了怎么处理等；订单的自动流转；订单满足的跟进）高效、系统，并成为一个闭环？如何实现对DC中心（第三方物流公司）的有效管理（系统对接、数据共享、订单处理及跟踪、库存管理等等）？如何通过IT系统对经销商的经营状况进行管理（假如客户不愿意上IT系统终端，如何对经销商的进销存等内容进行管理）？如何对供应商进行有效管理（订单、交货期、质量、应付帐款），力争和供应商的ERP系统对接，共享数据？目前的IT系统如何与规划中的电子商务、直营和加盟业务的融合问题，如何让分销和直销共享数据库？文具多品项管理的IT系统的复杂性如何解决，是否可以参照沃尔玛大卖场系统？IT系统端口设置与分级授权是如何规划的（哪人有查询和修改哪些信息的权利？）贝发不设置分公司，只设办事处，除了部分客户能够网上下订单，那些书面订单如何高效处理？信息系统配置要求（未来规划）制造工厂