日化行业薪酬体系设计现场讲义

XX薪酬体系设计现场宣讲上海交大企业咨询有限责任公司2005年1月1、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施2项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研3总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌4薪酬设计原则：一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性符合国家法规、条例。5工资体系需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性6阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型岗位/人员评估典型岗位等级表薪酬方案整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计12/10~12/3071、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施8现状构成：固定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析: 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。9现有薪资结构分析表（2003年人员为例）分析: 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目样本数年固定收入/年总收入（实际比例)上海地区相关固定/总额比例备注高层4人41%40%-60%中层4人65%60-80%专业/技术/基层类1人63%70-85%业务类10人65%50-80%一般类11人79%75-90%10新薪酬酬设计计重点点：薪酬系系统设设计薪酬结结构优优化市场定定位回回归11付薪理理念—薪资的的构成成：固定工资变动工资工资收收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)政策津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴车贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P付付薪12激励机机制的的内涵涵与要要素目标：激励人人才、留住人人才、吸引人人才、、激发动动机、、鼓励励行为为、形形成动动力企业目目标个人发发展推动力力吸引力力要我做做我要做做实现13付薪理理念设设计：：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）付薪理念供应链的管理者14建立动动态的的薪酬酬激励励结构构万人民民币/年薪酬相相差3倍！！固定工工资浮动工工资固定工资“绩”“效“薪酬总额5050%4.2505050%6.3超额奖金业绩奖金固定工资2.1总体薪酬水平高于目前水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍示例说说明15固定工资支出固定工资支出奖金变变化依依据：：企业当当年的的盈利利情况况（企企业目目标完完成情情况））目标利利润内内的奖奖金超利润润目标标的奖奖金固定工工资支支出变变化依依据：：市场整整体工工资水水平变变化情情况企业的的盈利利情况况建立年年薪概概念，，随着着企业业、个个人业业绩调调整员员工收收入16薪酬结结构设设计——项目目结构构：岗位年年收入入固定收收入变动收收入＝＋岗位工工资绩效奖奖金薪酬结结构半年绩绩效奖奖金＋年终绩绩效奖奖金工资构构成：年终总总收入入＝月月岗位位工资资×12＋＋半年年奖金金＋年年终奖奖金17岗位系系列划划分及及拆分分比例例：18岗位系系列划划分及及拆分分比例例：19职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等等级确确定流流程：：20交大职职位位评估估体系系下属人人数下属类类型1，人人力资资源销售预算2，财财务资资源授权决策3，决决策与与授权权国际化化专业技技术4，专专业资资格合作对对象5，合合作对对象合作界界面合作功功能6，合合作能能力解决问问题自我学学习7，学学习与与解决决问题题一、职职位环环境二、职职位要要求在300家家企业业，5000多多个岗岗位上上进行行验证证，并并根据据企业业实际际进行行修正正，保保证评评估结结果准准确性性。21岗位工工资设设计——设计计概述述：设计理念岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）22工资等等级示示意图图：23岗位等级分布表等级高层XX投资祥源化工祥源生命科学祥源建材高层管理部人事行政财务市场营销部供应链管理部物流部财务部技术支持部….物流部祥源建材L1414.5

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示例说说明24企业建建立管管理、、业务务、技技术等等不同同发展展通道道，鼓鼓励员员工自自我发发展、、专精精所长长，为为组织织培养养各类类专业业技术术人才才员工发发展途途径资深业业务员员高级业业务员员中级业业务员员初级业业务员员业务通通道总经理理副总经经理经理副经理理主管组长学术带带头人人高级工工程师师工程师师助理工工程师师技术员员管理通通道技术通通道管理系系列技术系系列业务系系列员工发发展通通道及及岗位位系列列：25岗位系系列分分布及及发展展趋势势：26评估指指标体体系：：27人员适适岗性性评估估：结结果示示例示例说说明28进入阶阶段：：是指指人员员从事事工作作的经经验、、知识识、能能力尚尚不具具备岗岗位的的要求求，属属于初初步培培养阶阶段；；发展阶阶段：：是指指人员员可以以独立立承担担大部部分岗岗位工工作，，但与与岗位位的要要求相相比还还需要要进一一步的的培养养；适岗阶阶段：：是指指员工工可独独立承承担岗岗位工工作、、完成成相关关工作作要求求；稳定阶阶段：：是指指员工工在完完成岗岗位要要求工工作的的基础础上，，能够够有一一定程程度的的创新新与优优化能能力。。成熟阶阶段：：是指指员工工所具具有的的能力力与素素质超超过岗岗位本本身要要求，，可在在现有有工作作的基基础上上进一一步承承担更更多、、更高高、更更重要要的工工作，，提升升工作作本身身效率率与效效果。。人员员适适岗岗性性评评估估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65～7575～8585～9090以上29人员员适适岗岗性性——5等等（（含含））以以下下：：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员员进进入入等等级级上二二级级下二二级级305档4档3档2档1档N－1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员员适适岗岗性性——6等等（（含含））以以上上：：上五五级级下五五级级31半年年绩绩效效奖奖金金绩效效奖奖金金来来源源：：固定定工工资资支支出出年终终绩绩效效奖奖金金超额额奖奖金金32标准准奖奖金金基基数数年终终KPI考考核核结结果果半年年奖奖金金=半半年年标标准准奖奖金金基基数数××f（（公公司司绩绩效效系系数数,个个人人绩绩效效系系数数））年终终奖奖=年年终终标标准准奖奖金金基基数数××f（公公司司绩绩效效系系数数,个个人人绩绩效效系系数数））绩效效奖奖金金的的来来源源：：33绩效效奖奖金金（（半半年年和和年年终终））计计算算————集集团团本本部部人人员员绩效效奖奖金金＝＝标标准准奖奖金金基基数数××个个人人绩绩效效评评估估系系数数标准准绩绩效效奖奖金金基基数数＝＝岗岗位位年年薪薪数数××各各岗岗位位系系列列拆拆分分比比例例个人人绩绩效效评评估估系系数数＝＝个个人人绩绩效效评评估估系系数数××a1+部部门门主主管管绩绩效效评评估估系系数数××a2＋＋集集团团整整体体绩绩效效评评估估系系数数××a3说明明：a1是是个个人人绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重，，a2是是部部门门主主管管绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重，，a3是是集集团团整整体体绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重；；34＋绩效效奖奖金金计计算算————实实例例1某某集团团中中层层年年终终奖奖绩效效表表现现奖奖金金计计算算标准准年年终终奖奖金金基基数数=年年薪薪13万万××半半年年度度拆拆分分比比例例27％％=3.51万万绩效效评评估估系系数数：：=（（个个人人绩绩效效系系数数0.9××0.7＋＋集集团团评评估估系系数数1.2××0.3））=0.99年终终奖奖金金绩绩效效奖奖金金=3.51万万××0.99=3.48万万＝示例例说说明明35绩效效奖奖金金计计算算————子子公公司司人人员员绩效效奖奖金金＝＝标标准准奖奖金金基基数数××个个人人绩绩效效评评估估系系数数标准准绩绩效效奖奖金金基基数数＝＝岗岗位位年年薪薪数数××各各岗岗位位系系列列拆拆分分比比例例个人人绩绩效效评评估估系系数数＝＝（（个个人人绩绩效效评评估估系系数数××a1+部部门门主主管管绩绩效效评评估估系系数数××a2））××（（子子公公司司绩绩效效评评估估系系数数××b1+集集团团整整体体绩绩效效评评估估系系数数××b2））说明明：a1是是个个人人绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重，，a2是是部部门门主主管管绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重，，b1是是子子公公司司绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重，，b2是是集集团团整整体体绩绩效效评评估估系系数数的的权权重重；子公司绩效权重分布岗位a1a2b2高层总经理——40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0%一般业务员80%20%0%子公司绩效权重分布岗位a1a2b2高层总经理——40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0%一般业务员80%20%0%36＋绩效效奖奖金金计计算算———实例例2某某子子公公司司业业务务部部助助理理经经理理半半年年度度奖奖金金绩效效表表现现奖奖金金计计算算标准年终奖奖金基数=年薪14万×年终终拆分比例例13％=1.82万绩效评估系系数：=（个人绩绩效系数1.1×70％＋部部门主管绩绩效评估系系数1.2×30％％）×（子子公司绩效效评估系数数1.2××0.8＋＋集团评估估系数1.2×0.2）=1.36年终奖金绩绩效奖金=1.82万×1.36=2.47万＝示例说明37200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工属于于一般员工工，固定与与变动比例例为60％％：40％％，其薪酬酬构成如下下：2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定0绩效奖金超额奖金1600示例说明38新旧工资对对比分析：：姓名岗位等级适岗性结果人员等级全年总收入基本工资月固定收入半年奖金年终奖金年总净收入原年总净收入年总净收入变化率A12适岗阶段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12适岗阶段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12进入阶段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11适岗阶段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11适岗阶段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11进入阶段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟阶段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例说明391、薪酬体体系概述2、薪酬体体系设计方方案3、过渡实实施4