管理学原理简答题论述题及答案

41.简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥 (指导与领导)和控制。管理职能具有普遍性。管理应具有灵活性。42•简述决策的程序。答：(1)确定决策目标，拟定备选方案。 (2)评价备选方案。(3)选择方案。43•简述组织工作的步骤。答：组织工作的步骤包括六步：确定组织目标。对目标进行分解，拟定派生目标。确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。简述计划工作的步骤。答：计划工作的步骤包括以下八点：估量机会。(2)确定目标。(3)确定前提。(4)确定可供选择的方案。(5)评价各种方案。(6)选择方案。(7)制定派生计划。(8)用预算形式使计划数字化。试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。答：⑴管理中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务， 保证组织活动的正常进行，实现组织目标。人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需主管人员的数量和种类； 适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的主管人员也会促进控制工作； 人员配备工作要采用开放的方法， 不仅从组织内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系起来。人员配备工作的重要性体现在：首先它是组织有效活动的保证；人是实现组织目标最重要的资源，主管人员在组织中起着举足轻重的作用。其次，人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对主管人员进行有效地选择、 培训和考评工作，满足组织未来的需要。41•科学管理理论的要点有哪些？答：①以科学的管理方法代替传统的经验管理方法，实行工作定额原理和标准化原理。为提高生产效率，必须为工作选配 第一流的工人”。实行差别计件工资制。将计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。提出了管理的例外原则42•简述目标管理的过程。答：目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 目的-手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合， 从而使每个部门都由明确的目标， 每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现， 很有可能导致对组织结构的调整。 从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。 上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。 检查的依据就是事先确定的目标。 对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。确定新的目标，重新开始循环。扁平结构的优缺点是什么？答：主要优点有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。信息传递速度快、失真少；(3)便于高层领导了解基层情况；(4)主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。主要缺点由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。简述有效沟通的要求。答：1.沟通的过程包括(1、发送者向接受者传送信息或需要者提供信息 2、发送者将这些信息编码3、将上述编码传递给接受者4、接受者接受这些编码5、接受者将这些编码解码6、接受者理解信息内容7、发送者通过反馈了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受)填空:1.简述沟通及其重要性 (沟通：指可理解的信息在活思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。重要性： 1沟通是协调各个体、各要素、使企业参加成为一个整体的凝聚剂 2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3沟通也是企业与外部环境联系的桥梁)2•简述沟通的类别按方法分：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通按组织系统分：正是沟通和非正式沟通按方向分：上行沟通、下行沟通、平行沟通按是否惊醒反馈分：单向沟通和双向沟通3简述组织中的沟通内容4•简述有效沟通的障碍因素个人因素人际因素 结构因素技术因素5•克服沟通中障碍的一般准则1、明了个沟通重要性，正确对待沟通 2要学会听”3创造一个相互信任，又利于沟通的小环境 4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6职工代表大会7非管理工作组 8加强平行沟通，促进横向交流试用分工协作原理，分析如何设计高效的组织结构。答：一、分工是分别从事各种不同而又互相补充的工作。 协作是互相配合完成工作，分工与协作，是指人们分别从事各种不同而又互相补充的工作中，又能够互相配合地完成各种工作。二、 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。三、一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、 利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低， 生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。 可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石， 它把企业的一切可供利用的资源统合起来， 对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势， 最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。41.决策的特征包括哪几个方面？答：决策的特征，主要包括有五种。1•按决策的作用分类(1)战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。(2)管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。(3)业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。按决策的性质分类程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。3•按决策的问题的条件分类确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。5、 按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。42•简述对主管人员考评的必要性。答：一般来说包括：(1)增长知识；(2)培养有助于做好管理工作的态度； (3)获取技能；改进主管工作绩效；(5)实现企业目标。43•简要说明组织内的职权类型及如何处理好不同职权的关系。答：组织中的职权类型：直线职权，参谋职权，职能职权。它们之间关系的处理：直线，职能和参谋关系，从本质上说， 直线职权和职能职权是同一类型的职权，其运行的逻辑都是命令和被命令， 指挥和被指挥，这二者的关系较易处理。 因此直线，职能和参谋的关系关键是直线与参谋的关系。44•说明实现前馈控制的必要条件。答：前馈控制的必要条件是扰动量的可测及不可控性”“测”指扰动量可以通过测量变送器在线地将其转换为前馈补偿器所能接受的信号。 不可控”指这些扰动量难以或不允许通过专门的控制回路予以控制如生产中的负荷。扰动量变化频繁且幅值较大通常选用静态前馈 -反馈控制方案即可得到满意的控制效果。 ProcessControlInstrumentationTechnology前馈控制设计举例前馈控制设计举例在二段磨矿生产过程中球磨机内的浓度与二段分级返砂量有关而二段分级机返砂量受细度控制影响很大。45.试述有关人的“经济人”假设和“社会人”假设，以及在这两种不同假设下的管理方式。答：(1)经济人假设:认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益工作的动机是为了获取经济报酬？在经济人”假设下的管理方式：①组织以经济报酬来使人服从和作出功效,并以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工 ，②管理的重点在于提高效率，完成任务，③管理特征是订立各种严格的工作规范 ，加强各种法规和法制？(2)社会人”假设:认为人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感，人们只有在顾全群体利益时,个人利益才能得到保证，其工作的效率随着上司能满足其社会需求的程度而改变 ？在社会人”假设下的管理方式：①除注意组织工作目标的完成外 ，更应注意人们的需求，注意重视组织与职工之间的关系？②培养职工对组织的的归属感和认同感 ；③不仅只注意对个人的奖励更应提倡集体奖励？41.简述理想行政组织体系的特点。答：1•把在一个组织中为了实现目标所需要的全部活动，都化分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中每一个职位都有明确规定的权力和责任。2•各种职位按职权等级原则组织起来，形成一个指挥体系，每个下级接受他的上级的控制和监督，上级不仅要对自己的行动负责，还要对下级的行动负责。3•组织中人员的任用，要通过正式考试或教育训练来实现， 每个职位上的人员必须称职,同时也不能随意免职。4•除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员应该是委任的。5•这些管理人员并不是他们所管理单位的所有者，只是其中的工作人员。6•组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性为准则。7•管理人员是专职的，领取固定薪金，有明文规定的晋升制度，按照年资、工作成绩或者两者的综合考虑晋升，晋升由上级决定，在组织成员中培养集体精神，忠于组织。8•管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律， 正确地行使职权，减少摩擦和冲突。42•简述管理过程学派的基本观点。主要观点基本信念1、管理是一个过程，一个由不同管理职能组成的循环过程。 2、根据管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些原理对认识和改进管理工作能起 到一种说明和启示作用。3、可以围绕这些原理开展研究，以确定其实际效用，增加其在实践中的作用和适用性。4、这些原理只要未被证明不正确，就可构成管理理论的有用要素。 5、就像医学和工程学一样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的工作。 6、管理学中的基本原理是可靠的。7、管理学可以从其他学科中吸取一些有关的知识， 但它并不是这些学科的杂绘。43•简述激励理论的基本种类。答：1）内容型激励理论；（2）过程型激励理论；（3）状态型激励理论。简要说明预算的编制步骤。答：（1）上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员 会。（2）负责编制预算的主管人员向各部门主管人员提出有关预算的建议并提 供必要的资料。⑶各部门主管人员编制本部门预算并相互协调矛盾。 （4）各部门预算汇总整理成总预算，预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况，最后将预算草案交预算委员会和上层主管人员核查批准。联系实际谈谈指导与领导工作的要求有哪些 ？答：领导与指导区别还是很大的，首先领导与被领导者一定是隶属关系， 也就说领导者对被领导者要负领导责任的； 指导工作则不一样，首先指导工作分行政指导和技术指导， 行政指导一般都是上级的上级跟你虽无隶属关系但可以对你指手画脚， 就是所谓的指导工作；技术指出一般是技术员或厂家代表对一种或几种的设备起到指导作用。我不知有没回答说跑偏，从概念上应是这样的。简要说明影响预测准确度的主要因素。答：影响预测准确度的主要因素1、 预测环境的多变性2、 预测者的滞后性3、 预测资料的准确性4、 预测方法的适宜性简述指导与领导工作的基本原理。答：（一）指明目标原理。 （二）协调目标原理。 （三）命令一致性原理。（四）直接管理原理。（五）沟通联络原理。（六）激励原理。简述沟通联络的基本形式。答：沟通的类型按沟通网络的基本形式划分有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟34•简述几种具有普遍意义的激励工作。答：1、工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才2、 要使工作具有挑战性，充分发挥职工的潜能3、 要让职工参与管理，树立职工的主人意识35•试析计量决策方法的优缺点。答：计量决策法被称作决策的硬方法。 （1）其优点是：①提高了决策的准确性、最优性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。 （2）局限性在于：①对于许多复杂的决策来说， 未见可以运用的简便可行的数学手段。 ②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它， 掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题36•试述控制技术中预算的不足及改进方法。答：预算的不足： 1、预算管理缺乏健全的控制机制。 2、对全面预算管理思想认识不到位，传统观念没有转变。 3、全面预算编制方法不科学，预算编制质量不高。 4、内部控制制度不健全。5、预算监督不力，缺乏有效的监督机制。 6、预算管理人员素质不高。改进方法： 1、单位应当加强全面预算工作的组织领导， 明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，有条件的应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法， 组织编制预算草案，在综合平衡基础上提交预算方案的进行研究论证， 从单位发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，下达经批准的预算， 协调解决预算编制和执行中的问题， 考核预算执行情况，督促完成预算目标。 2、单位应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理，程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。单位应当在事业战略的指导下， 以上一期间实际状况为基础，结合本单位事业发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、 物价市场状况，内部环境变化等因素对事业活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算， 并在此基础上汇总编制方案。3、单位应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等， 落实落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。4、单位应当根据全面预算管理要求，开展各项行政事务和事业活动，严格预算执行和控制。通过落实责任对预算的执行过程进行全面控制，用强制的办法来保证贯彻执行。霍桑试验的结论包括哪几个要点？答：（1）职工是“社会人”（2）企业中存在着“非正式组织” （3）新型的领导能力在于提高的满足度（4）存在着霍桑效应32•目标管理的局限性体现在哪几个方面？答：（1）对目标管理的原理和方法宣传不够（ 2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险33•简述“六西格玛管理”的实质及管理思想。答：六西格玛管理的实质：是对过程的持续改进，是求一种持续改进的方法论（ 2）管理思想：体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目标或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确定目标。简述预算的三种基本类型。答：三种类型是指人工费、材料费、机械费。 （1）人工费，指列入概算定额的直接从事建筑安装工程施工的生产工人和附属辅助生产单位的工人开支的各项费用。 （2）材料费，是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。其中包括：材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费、材料包装费。 （3）机械费，是指机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。 施工机械台班预算价格由不变费用和可变费用组成。 不变费用包括折旧费、大修理费、 经常修理费、安装拆卸及辅助设施费等；可变费用包括机上人员人工费、动力燃料费、养路费及车船使用税。 35.试论述组织工作的内容。36•结合实际论述领导者应具备的用人艺术。答：1•爱才之心 治国之道，唯在用人”，为政之本在于任贤”。人才是治国之本，创业之源。2•求才之渴 领导者要有知人之明，求贤若渴，量才授职。3•容才之量 能容难容之事，能听难听之话，能吃难吃之亏。具体讲：一是容言。听到好话就笑，听到恶话就跳。二是容过。多看长处会愈看愈顺，多看短处会愈看愈厌。三是容人。不以个人好恶论亲疏,不以个人恩怨定去留。四是容超。•简述预测的基本步骤。答： 1、确定预测目标2、搜集资料3、选择预测方法4、预测分析和修正 5、编写预测报告•简述组织工作的特点。答：1。组织工作是一个过程。2。组织工作是动态的。 3。组织工作应重视非正式组织。在组织工作中，应着重考虑非正式组织的这样两个特点：（1） 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。（2） 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的员都介入某种类型的非正式组织。简述实现员工活性化的基本途径。答：实现员工活性化的途径：组织管理当局可以从多个方面努力来实现员工队伍的活性化，其中重要的一些途径（1）营造有利于活性化的文化（2）设计有利于活性化的职位（3）招募适合组织文化的员工（4）对员工进行持续的培训和教育（5）通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。简述有效沟通的要求。答：（1）有效果沟通（2）有效率沟通（3）有笑沟通（4）必然是在潜意识层面的，有感情的，真诚的沟通。试分析目标在管理中的作用。答：⑴克服传统管理的弊端。⑵提高工作成效。（3）使个体的能力得到激励和提高。 （4）改善人际关系。举例阐述管理者如何应用工作内容丰富化激励员工。解析：一个企业往往设置岗位有限，在有限的岗位内可以丰富化工作内容，来让员工打破以往的心理契约，无论在自我成就感上还是在自我价值认同上都会对员工存在激励， 当然这样的激励也是有限的，往往这种激励只局限于让员工感觉到自己工作重要性， 也就是说心理激励的因素大一点。单纯的工作内容丰富对激励来说往往杯水车薪，还需要配合其他激励措施。简要说明管理中计划工作的意义。答：管理中计划工作的意义是 1、先谋后行，工作无遗漏。 2、计划使工作有步骤进行，不手忙脚乱。3、风险有预案等等。简述非正式沟通的含义及类型。答：含义：非正式沟通是指办公室在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动， 一般以办公室人员之间交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。类型：（1）集群连锁（2）密语连锁（3）随机连锁（4）单线连锁简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。答：主要优点（1）信息传递速度快、失真少；（3）便于高层领导了解基层情况； （4）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题； （5）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。 主要缺点（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理； （2）对主管人员的素质要求高，而且 管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象； （3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择； 请简要说明有效授权应遵循的要求。答：1•信任原则“疑人不用，用人不疑” 2•“用人要疑，疑人要用”，建立监督机制3•慎选原则4•层级原则5•适度原则6•权责对等原则7.可控原则35•试述目标管理的特点。答：（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量， 不断修正自己的行为，以达到目标的实现。（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 （4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。 n36.凯跃集团公司为选拔人才补充到空缺的管理岗位上， 面向社会举办了一场公开招聘活动，从外部引进了所需的中层管理人员。请你从选聘方式上对该公司此次管理人员选拔方式的优缺点进行评价。简述管理学的特点。答：（1） 一般性（2）多科性或综合性（3）实践性（4）社会性（5）历史性简要说明部门划分应遵循的具体原则。答：1.按人数划分这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员， 由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素， 在企业的基层组织的部门划分中使用较多， 如每个班组人数的确定。按时间划分这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、 中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。按职能划分这种方法是根据生产专业化原则， 以工作或任务的性质为基础来划分部门的。 这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。 基本的职能部门处于组织机构的首要一级， 当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大， 影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则， 有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发， 忽视与其他职能部门的配合， 各部门横向协调差。按产品划分这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。 这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上， 有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差， 加重了主管部门在协调和控制方面的负担。按地区划分相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。 当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来， 委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是： 需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。按服务对象划分这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、 专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门， 主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。答：33•简要说明影响管理宽度的主要因素。答：影响管理宽度的主要因素有：1、主管人员与其下属双方的能力。能力强，则 管理宽度可增大。2、面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，贝U 管理宽度不宜过大。3、组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。4、授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。5、计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。6、组织的稳定性。也影响到管理宽度。34•简要说明沟通及其基本含义。答：沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。它有三大要素即：要有一个明确的目标；②达成共同的协议；③沟通信息、思想和情感。市化工集团年终对其下属各公司的主要领导进行综合考评。在化工机械公司征求职工意见时，职工们纷纷称赞该公司总经理有较好领导艺术， 尤其是用人艺术。请你结合实际论述管理中如何体现管理者的用人艺术。答：1•爱才之心 治国之道，唯在用人”，为政之本在于任贤”。人才是治国之本，创业之源。2•求才之渴 领导者要有知人之明， 求贤若渴，量才授职。3•容才之量 能容难容之事，能听难听之话，能吃难吃之亏。具体讲：一是容言。听到好话就笑，听到恶话就跳。二是容过。多看长处会愈看愈顺，多看短处会愈看愈厌。三是容人。不以个人好恶论亲疏,不以个人恩怨定去留。四是容超。33•集权制组织具有哪些特点？36.扬帆公司规定，从基层领导开始，各级管理者应当每月向他们各自的上级提出一份自认为对上级考虑问题具有重要意义的、 简明的、叙述性的报告；还规定直线组织中的下一级管理者应同他们的上级定期召开会议， 讨论他们提出的问题应如何解决。 这个过程要依次在所有各级管理层次中进行，直至最高主管部门。请你对该公司这种做法的优缺点进行分析，并提出针对其缺点的改进措施。31•简述组织的具体环境。答：往往称为产业环境或行业环境， 是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：顾客(2)供应商 (3)竞争者 (4)其他因素简述专业化分工的优点。答：⑴有利于提高人员的工作熟练程度。 ⑵有利于减少因工作变换而损失的时间。 ⑶有利于使用专用设备和减少人员培训要求。 ⑷有利于扩大劳动者的来源。 (5)降低劳动成本。简述有效沟通的要求。答：⑴表达清楚。传递准确。避免过早评价。消除下级人员的顾虑。管理者积极进行沟通。对情报沟通过程加以控制。简述马斯洛的需要层次理论。答：该理论认为人们的需求是以层次的形式出现的， 由低级的需求逐级向上发展到高级需求。将个人需求由低到高逐步分为：生理的需求； ⑵安定或安全的需求； ⑶社交和爱情的需求； ⑷自尊与受人尊重的需求：(5)自我实现的需求。试述一体化战略的三种类型，并举例说明。答：（1）前向一体化是指企业获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 （2）后向一体化是指企业获得供方公司的所有权或对其加强控制。 （3）横向一体化是指企业获得竞争者的所有权或对其加强控制。举例说明4分。【评分参考】上述各点需展开阐述，观点接近者可酌情给分。如同乐队或合唱队要有指挥一样，任何组织或企业都不可以没有领导， 那么，究竟什么是领导？领导工作的实质是什么？请举例分析。答：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为。领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法， 以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。举例说明4分【评分参考】上述分析需展开阐述，观点接近者可酌情给分。随着知识经济时代的到来，组织的管理模式发生了变化，学习型组织应运而生。请简述学习型组织的特点。答：学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色简述组织的一般环境。答：1.经济环境2.政治和法律环境3.社会文化环境4.科技环境5.全球化环境简述六西格玛管理的实质及其循环过程。答：实质：是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛目标的循环过程：确定你所提供的产品或服务是什么。明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。明确你的过程。纠正过程中的错误，杜绝无用功。对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。在对正式沟通的五种形态进行比较时，常用的评价标准有哪些 ？答：某企业最初从事羽绒系列产品的生产经营，当其积累了一定的资金后，针对我国市场中微波炉供需状况进行了调查分析， 并果断作出了转向微波炉生产的战略调整， 最终成为该市场的主导者。请你据此论述企业正确决策的作用和特征。答：作用：（一）决策是管理的基础。（二）决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的特征：有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析评估追求最可能的优化效应组织的控制工作要能正常发挥作用，取得预期的成效，在实践中应注意哪些问题 ？答：1,控制系统应切合管理者的个别情况。2,控制工作应确立客观标准。3,控制工作应具有灵活性。4,控制工作应讲究经济效益。5,控制工作应有纠正措施。6，控制工作应具有全局观点。7,控制工作应面向未来。101705、请结合实际谈谈企业如何承担社会责任（论述题）答案：学会重视并承担必要的社会责任是企业实现自我成长、发展、壮大、持续经营的必修课。为实现企业对社会责任的重视和承担，可以从以下几个方面做出努力：（1分）（1）了解企业社会责任的重要性（3分）公司全体职员从领导者、管理者到员工都应该了解并认识到企业社会责任的重要性：企业参与社会责任有利于环境的保护和资源的节约，尤其是对可再生资源的节约，它是企业实现可持续发展的必经之路，也是企业节约成本，扩大经济利益的重要方法企业社会责任的实现有利于企业建立良好的公共关系，与社区、政府、消费者更加融洽的公共关系可以为企业的发展营造良好的社会空间环境。社会责任已经成为现代企业发展的一项必要责任。（2） 完善企业的运作环境。（3分）规范企业运作流程，严格实行相关的产品安检制度，遵守行业操作规范坚持质量控制制度，积极主动配合相关的质量抽查与安全检查行动，把消费者的消费安全放到质量控制管理共组的首位完善企业生产环境，为员工的人生安全提供必要的保障，将员工的作业环境危险系数控制在一定的范围内。（3） 积极参与社会公益事业和环保事业（3分）积极主动投身社会公益事业和环保事业，既可以为企业持续经营创造良好的自然环境，同时也是优化企业社会环境的有效途径。企业应多参与支持社会教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。（4） 建立权责一致的考核制度（3分）企业责任管理规范化，是企业未来履行社会责任的一种有效方法。建立专门的社会责任部门，对企业的短期社会责任和长期社会责任进行长久的规划。确立必要的操作流程，将企业的社会责任管理落实到实处。公司自身应加强内部控制，对企业社会责任实行"权责一致"的追踪考核制度。（5） 遵纪守法（3分）企业应当在遵纪守法方面做出表率，遵守所有的法律法规，包括环境保护法、消费者权益保护法、劳动法等。完成所有的合同义务，带头诚信经营、合法经营，并带动企业的雇员、企业所在的社区共同遵纪守法，共建法治社会。阐述中结合实际。96215、理论结合实际谈谈管理的科学性和艺术性答案：管理是科学，这是因为它确实具有科学的特点，如客观性、实践性、真理性、系统性、发展性等。管理学确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。管理也是艺术，管理的艺术性表现在：管理作为一项实践活动需要有一系列根据实际情况行事的经验、诀窍和准则，而这些经验、诀窍和准则只能从长期的实践活动中获得。（5分）有效的管理是科学与艺术的统一。从事管理活动既需要掌握管理科学知识和管理技术，又需要有丰富的管理经验和技能。（5分）结合实际101124、理论结合实际谈谈组织外部环境的各个因素对组织业绩有哪些影响答案：组织环境是指存在于一个组织外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。一般可分为一般环境因素和任务环境因素。（2分）1•一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素，一般包括政治、经济、技术、社会文化等因素。（2分）（1） 经济因素是指社会发展形势和景气状况。其对组织业绩的影响主要表现为从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响组织的投入和产出，从而制约管理活动进行。（1分）（2） 政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织的影响因素。其对组织业绩的影响主要表现为一个国家或地区的政治态势对组织及其成员行为的制约。（1分）（3） 技术因素是指科学技术水平的提高、新工艺和新技术的出现及推广应用等构成的环境因素。它对企业组织业绩的影响主要表现在促进企业劳动生产力水平的提高，变革企业组织的运行方式和管理方式上。（1分）（4） 社会因素是指组织所在的国家或地区的社会中人们的处事态度、价值取向、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。其对组织业绩的影响主要表现在市场定位、人员数量与质量的构成，以及组织及其成员的行为准则和道德规范等方面。2.任务环境因素是指对组织目标实现有直接影响的外部环境因素，一般包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。（1）供应者是指向组织提供人、财、物等各种资源的供应商。其对组织业绩的影响主要表现在组织能否有稳定的资源供应渠道，以保证组织活动的顺利进行。（2） 顾客是指组织要满足其某种需求的服务对象。其对组织业绩的影响主要表现在顾客是组织赖以生存的基础，组织业绩最终要表现为是否能很好的满足顾客的需求。（1分）（3） 竞争者是指组织的竞争对手，其竞争领域涉及市场、资源等广阔的领域。其对组织业绩的影响主要表现在组织的竞争能力上。（1分）（4） 政府政策是指政府部门制定的包括经济、财政与税收政策以及各种重大的管理规定和法规等。其对组织业绩的影响主要表现在对组织所具有的强大约束力上。（1分）（5） 社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如环境保护组织、消费者协会等。其对组织业绩的影响主要表现在这些组织所能发挥的影响力和约束力上。（1分）结合实际分析。96325、试述如何提高计划的科学性答案：计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。计划在管理的各项工作中具有重要的地位和作用，是管理者合理利用资源、协调和组织各方面力量，以实现组织目标的重要手段。（2分）要科学地制定计划应注意以下几个问题：（1）要做好对组织环境的分析预测工作。科学的预测是确定目标的基本前提，要正确分析组织的外部环境及其内部条件，为计划目标提供依据。（3分）（2） 要有明确的目标。科学制定计划要以目标为基础，要清楚为什么制定计划、计划最终要达到的目的是什么。（3分）（3） 要遵循科学的计划程序。一般应遵循的步骤有：机会估量、确定目标、战略方案的制定、明确权责关系、安排时间进度、分配资源、计划的审定等内容。（4） 要保证计划的完整性。计划应考虑到实施中可能涉及的各种因素，要考虑到计划的全面性。（3分）（5） 要使计划富有弹性，以适应环境变化的要求。要使计划适应未来的变化，计划就要留有余地，要有应变措施，以提高组织对环境的应变能力。（3分）（6） 要选择科学的计划方法。科学的计划方法能够提高计划的可靠性，提高计划工作效率96352、联系实际谈谈如何正确认识集权与分权的关系答案：集权是指把决策权集中在组织领导层，下级只能依据上级的决定和指示办事，一切行动听上级指挥。分权是指组织领导层将决策权较多的分配给下级，使下级能够在一定的权限范围内，自主地决定问题，自行履行工作职责。（4分）正确处理集权与分权的关系应注意把握好以下几个问题：（1）应认识到集权与分权都是开展组织管理活动所必不可少的手段。（4分）首先，集权是组织行动统一性的要求。组织作为人们共同劳动的集体，有着统一的目标，要使组织成员的行动达到协调一致，则集权下的统一命令和指挥是必不可少的。其次，分权是组织分工的必然要求。组织成员的共同劳动是以分工为基础的，要为组织成员创造履行分工职责的条件，则赋予一定的权限是必需的。（2） 应认识到集权与分权是相对的，而不是绝对的。（4分）正确的处理好集权与分权的关系，应注意把握好集权与分权的程度。集权的程度应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为准；分权的程度则应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。（3） 要考虑多种因素对集权与分权的制约。（4分）集权与分权程度的确定要受多种因素的影响，其中主观方面要受组织领导者的个性特征的影响，但更重要的是客观因素的影响，主要的客观因素有：决策的风险程度、下级人员的素质、组织政策的统一性要求、对经济性的要求、控制系统的健全程度、组织环境的不同特点、组织规模的大小、各管理职能的不同要求等因素。分析中能够理论结合实际96387、理论结合实际谈谈提高团队绩效的途径答案：团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。（3分）为提高团队绩效，需做好以下工作：（1） 制定共享的团队目标。一个明确的、合理的、切合实际的目标存在，可以给团队成员增加动力，激发其激情去实现目标。（2分）（2） 分配团队成员角色，完善成员技能。一个团队需要不同技能类型的成员，能够充分利用每个人的优势，使团队成员各尽其能。（2分）（3） 培育团队精神。团队精神包含三个层面的内容：一是团队凝聚力；二是团队的合作意识；三是团队士气。（2分）（4） 培养相互信任精神，处理好团队内部的人际关系。团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员轻松而又全力以赴地进行工作。（2分）（5） 要积极创造良好的沟通渠道。通过沟通达成共识，有助于团队目标的实现，也有助于团队成员在愉悦的状态下工作。（2分）（6） 绩效辅导，有效激励。提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。（2分）阐述中结合实际（5分）96428、试述需要层次理论、双因素理论、期望理论对管理者应有的启示答案：（1）需要层次理论对人的需要的发展规律及其类型进行了研究，把人的需要划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个层次，提出了人的需要从低级向高级发展的基本趋势。（2分）通过需要层次理论的学习，管理者应认识到：人的需要是客观存在的，管理者要善于将组织目标与组织成员的个人需要结合起来，以充分调动人们的积极性，保证组织目标的实现。不同的需要有着不同的满足途径。管理者应善于针对不同层次的需要，找出相应的激励方法。组织中的不同人有着不同层次的需要。管理者应善于观察分析每个人的需求，并针对每个人采用不同的激励方法。（3分）（2） 双因素理论从各种影响人们积极性的因素的调查研究入手，提出了保健因素与激励因素在调动人的积极性上有着不同作用的观点，强调内在激励。（2分）通过双因素理论的学习，管理者应认识到：要能正确地区分以改善工作条件为主要内容的保健因素和以工作本身特征为主要内容的激励因素。要调动人的积极性，不仅要注意工作条件和物质利益等外部因素，更重要的是激励因素所代表的内在因素的力量。（3分）（3） 期望理论认为人的积极性是否能够充分发挥，取决于工作目标实现的可能性的大小和相应奖酬的重要性，即人的积极性的高低主要取决于期望值和效价的高低。（2分）通过期望理论的学习，管理者应认识到：要善于确定合理的组织目标并创造条件，使组织成员增强实现目标的信心。要把实现组织目标与确定组织成员的合理奖酬结合起来。要把对组织成员的奖酬同组织成员的个人需要合理的结合起来，以激发不同人的工作积极性。（3分）阐述中能够结合实际第一章1..管理：指组织中的管理者，通过实施计划•组织•人员配备•领导•控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。 2）管理的主题是管理者。3）管理的人物，职能与层次4）管理的核心是出理好人际关系管理的两重性：自然属性一必要性， 社会属性一目的性，掌握管理两重性的重要意义：1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。 2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论 •技术和方法。3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。管理学的特点：1）一般性2）多科性3）历史性4）实践性管理学研究的内容与范围：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：a.生产力方面，b，生产关系方面。C,上层建筑2•从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。 3•从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理•规律和方法。系统的观点：1）整体观点2）开放性与封闭性3）封闭则消亡的观点4）模糊分界的观点5）保持体内动态平衡6）信息反馈观点7）分级观点8）不断分化与完善的观点9）等效观点为什么要学习.研究管理学？ 管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律 •基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效地方法， 意义在于：1-管理的重要性决定了学习•研究管理学的必要性2）学习•研究管理学是培养管理人员的重要手段之一3）学习•研究管理学是未来的需要。第二章霍桑试验：1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电器公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。管理理论丛林：第二次世界大战之后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”全面质量管理：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所以成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。领导作用：就是要在组织中形成一种“上下同欲”的状态，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极地内部环境。科学管理理论的要点有哪些？1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人 ”3要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化 4）实行有差别的计件工资制， 5）工人和户主双方都必须来一次：心理革命” 6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工长制8）在管理控制上实行例外原则理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级系统3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。管理过程学派的基本观点：1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程 2）管理职能的过程有五个，即计划工作 •组织工作•人员配备•指挥和控制3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异 4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。学习型组织的特点：1）讲求战略2）有领导远见3）扁平的组织结构4）员工活性化5）信息在组织内分享6）有呛得组织文化79卓越绩效标准的核心价值观：1）领导作用2）以顾客为导向3）有组织的和个人的学习4）尊重员工和合作伙伴5）灵敏性6）关注未来7）管理创新8）基于事实的管理9）公共责任与公民义务10）重在结果和创造11）系统观点按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些？ 1）创造以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值2）制度发展战略•方针目标•体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展3）调动•激励员工的积极性，全员参与•改进•学习和创新4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。管理科学学派的主要观点为？生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；？使衡量各项经济活动效果的标准定量化， 并借助于数学模型找出最优的实施方案；？依靠计算机进行各项管理；？特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。决策理论学派的主要观点为?管理就是决策；？决策分为程序性决策和非程序性决策。人际关系学说的主要内容是？企业的职工是社会人；？满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；？企业中实际存在一种“非正式组织” ；？企业应采取新型的领导方法。14.管理学形成与发展的几个阶段：1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科管管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现这一阶段.2）人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一阶段时间，主要执行为科学理论的形成发展3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性 •系统性和精确性等该阶段管理理论的特点，4）战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点 5）全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业所推行的管理模式一全面质量管理在世界范围被推广和学习，持续改进等是全面质量管理的特点 6）学习型组织理论第三章经济环境：指组织所在国家或地区的总体经济状况， 包括消费者购买力，利息率•通货膨胀率•失业率•社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴具体环境：指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。社会责任：指组织在遵守•维护和改善社会次序•保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。举例说明组织环境的类型：1）简单和稳定的环境，例如容器制造商，软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中， 2）复杂和稳定的环境，这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高， 3）简单和动态的环境，因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定明显升高，如唱片公司 •玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中，4）复杂和动态的环境，不确定性最高，对组织管理者的挑战最大，如电子行业 ,计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。组织所面临的外部环境：（一）一般环境：1）经济环境2）政治和法律环境3）社会文化环境4）科技环境5）全球化环境，（二）具体环境：1）顾客2）供应商3）竞争者4）其他因素第四章计划工作：指制度计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法，许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险性就越小。改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。计划工作的基本特征：1）目的性2）主导性3）普遍性4）经济性计划工作的意义：1）弥补不肯定性和变化带来的问题 2）有利于管理人员把注意力集中于目标3）有利于更经济地进行管理 4）有利于控制计划工作的程序：1）估量计划2）确定目标3）确定前提条件4）确定可选择方案5）评价各种方案6）选择方案7）制订派生计划8）用预算形式使计划数字化计划工作的原理：一、限定因素原理。 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理时又被形象地称作木桶原理”。二、许诺原理。 在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。三、灵活性原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价，灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的象。四、改变航道原理。指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。第五章 目标与战略1、 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。2、目标SMART特性：目标一定要具体明确Specific;可以度量或测量Measurable;可以实现Achievable;目标之间相互关联Relevant;时间限定Timebond。3、目标的属性：（一）目标可以分为突破性目标和控制性目标； （二）目标的纵向性；（三）目标的网络化；（四）目标的多样性；（五）目标的时间性；（六）目标的可考核性。4、目标的作用：（一）为管理工作指明方向；（二）激励作用；（三）凝聚作用；（四）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。5、 目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。6、目标管理的特点： （一）目标管理是参与管理的一种形式；（二）强调“自我控制”；（三）促使下放权力；（四）注重成果第一的方针。7、目标管理基本过程： （一）建立一套完整的目标体系；（二）组织实施；（三）检查和评价。&目标管理的局限性： （一）对目标管理的原理和方法宣传得不够；（二）没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚； （三）目标难以确定；（四）目标一般是短期的；（五）不灵活的危险。9、 制定战略是指直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。10、 核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。11、 战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础。12、 使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当由一个使命。使命表明组织是干什么，应该干什么。13、 政策市组织在决策或处理问题是用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。14、预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。 它也可称之为数字化的计划。15、 规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。16、组织目标的三个基本层次： （1）环境层一一社会加于组织的目标。例如企业承担的社会责任；（2）组织层一一作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标；（ 3）个人层一一组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。17、简述组织目标的激励作用： （1）目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面： 个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有达到了目标后，才会产生成就感和满意感。（2）要使目标对组织成员产生激励作用， 一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。18、简述竞争对手分析的四个方面： （1）竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。（ 2）技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、 技术人员的素质和数量，销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网，研究与技术开发投入比例等进行分析。（3）经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。（ 4）领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。佃、简述企业核心能力的的表现： （1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（ 2）迅速地把新产品投入市场的能力； （3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（ 6）对市场变化做出迅速反应；（7）准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的20、 简述企业制定战略的重要性。（1）战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般来说。战略具有对抗的意义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其真正在和可能采取的行动而制定的。（ 2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节，战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。（ 3）战略分析是对组织的内外部环境所作出的分析判断， 以便发现外部环境的机会和威胁， 以及内部的威胁和劣势。（4）在战略分析的基础上，来进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时企业还要进行战略选择。21、 试述波特的价值链模型。（1）波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等，辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。（2）波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增加值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。第六章 预测与决策1、预测是指对未来环境所作出的估计。 它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。2、 预测的作用：①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。 ③事先了解计划实施后可能产生的结果。3、预测的步骤：（一）提出课题和任务；（二）调查、收集和整理资料；（三）建立预测模；（四）确定预测方法；（五）评定预测结果；（六）将预测结果交付决策。4、 决策是为到达一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。5、 正确决策的特征：（一）有明确而具体的决策目标；（二）以了解和掌握信息为基础；（三）有两个以上的备选方案； （四）对控制的方案进行综合分析和评估； （五）追求的是最可能的优化效应。6、 决策的类型：按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；按决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险性决策；按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；另外还有个人决策和群体决策。7、程序化决策是指可以程序化到呈现出重复和例外的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它们出现时，不需要在进行重复处理。8非程序化决策指有些问题在过去尚未发生过，或因为确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。费程序化决策又称为“结构不良”的决策。9、德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法” 。美国兰德公司在50年代初与格拉斯公司协作研究如何通过有效控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠。10、 计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表现出来，即建立数学模型。11、 简述述计量决策方法的种类。（1）边际分析法；（2）费用效果分析法；（3）概率方法；（4）效用方法；（5）期望值方；（6）博弈论方法；（7）线性规划方法。12、 试述计量决策方法的优缺点。计量决策方法被称为决策的硬方法。（1） 其优点是：①提高了决策的准确性、最有性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来， 把注意力专门集中在关键性、 全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。（2） 局限性在于：①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。②数学手段本身也太深奥难懂， 很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。第七章 组织工作概述1、 组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。2、 组织工作的特点：①组织工作是一个过程；②组织工作是动态的；③组织工作要充虑非正式组织的影响。3、 管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。4、 责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。5、集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系， 处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。6、 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。7、 影响组织结构选择的因素：技术、环境、规模、组织的生命周期及战略等。8、 简述组织工作的原理。（1）目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。（2）分工协作原理；分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调，组织结构就越是精干、高效。（3）管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。（4）责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等—致，组织结构就越是有效。（5）集权与分权结合原理；集权与分权相结合原理，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。（6）稳定性与适应性相结合原理；稳定性与适应性相结合原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章 组织结构设计与类型1职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。2、 职位设计的做法：职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。3、 职位扩大化是为了克服犹豫过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。4、 职位丰富化是指工作的横向扩展，职位丰富化则指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。5、“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的经营管理层次结构。 该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术设计层和运行管理层。6、 管理宽度又称管理幅度，指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。7、 部门是指组织中管理者为了完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。8、“隧道视野”现象是指由于各职能部门专业化， 使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。9、事业部制组织结构又称为“斯隆模型” 。这种组织结构实行集中领导下的分权管理，在这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，各事业部实行单独经营、单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作。 事业部适合大型的或跨国的企业公司。10、 简述专业化分工的优缺点。（1）专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专业设备和减少人员培训的要求； 有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。（2）专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦很不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作11、部门划分的方法：（1）按人数划分。（2）按时间划分。（3）按职能划分。（4）按产品划分。（5）按地区划分。（6）按服务对象划分。（7）按设备划分。（8）其他。12、 简述部门划分的原则。（1）力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效的实现目标为前提的。（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。（3）确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。（4）指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。（5）检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心” ，真正发挥检查部门的作用。13、 简述直线型组织结构的特点及其优缺点。直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。（1）特点：①组织者每一位管理者对其直接下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告；③管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。（2）优点：直线型组织结构的优点是结果比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。（3）缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下业务比较复杂，所有管理只能集中有一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。14、 简述职能型组织结构的优缺点。（1）优点：职能型组织机构的有点事具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。（2）缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差； 对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化， 使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上次管理者。15、 简述直线一参谋型组织结构的优缺点。（1） 优点：各级直接管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点， 而每个部门都是有直接人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。（2） 缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策；个参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一， 容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员； 整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出即使的反应。16、 简述矩阵型组织结构的优缺点。（1） 矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有各种专长的人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题， 因而便于把自己的工作和整个工作联系起来， 集思广益，推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起来， 加强各职能部门之间的协作。（2） 矩阵组织也有其缺点。由于项