日化企业组织基础知识讲义

第三篇组织

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化第八章组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化§1组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计二、组织设计的任务和原则组织设计的任务组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等原则柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权图8-1组织系统示意图nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)三、组织设计的影响因素环境的影响环境的分类和不确定性提高组织对环境的应变性的原则对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性战略的影响战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型三、组织设计的影响因素（续）技术的影响根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产、流程生产组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战略外部环境技术绩效图8-2组织设计的权变因素（西拉季）表8-2组组织结结构特征和和技术类型型的关系（（伍德沃德德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机§2组织的部门门化组织部门化化的基本原原则因事设职和和因人设职职相结合的的原则分工与协作作相结合的的原则精简高效的的部门设计计原则组织部门化化的基本形形式与特征征比较职能化部门门产品或服务务部门化地域部门化化顾客部门化化流程部门化化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图8-3按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图8-4按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图8-5按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部批发商部图8-6按顾客划分的部门化组织总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图8-7按流程划分的部门化组织§3组织的层级级化组织的层级级化与管理理幅度组织的层级级化与集分分权组织的层级级化与结构构的有机化化一、组织的的层级化与与集分权职权的来源源及其形式式职权被接受受的条件：：了解内容容、与组织织的宗旨一一致、与本本人的兴趣趣一致、适适合的体力力与精力职权的形式式：直线职职权、参谋谋职权、职职能职权组织层级化化中的权利利来源与分分配强制权力、、奖励权力力、合法权权力、专家家权力、感感召权力组织层级化化设计中的的集权与分分权分权程度判判断标准：：决策的数数量、重要要性、影响响面、审核核影响分权程程度的主要要因素：组组织规模、、政策的统统一性、员员工的数量量和基本素素质、组织织的可控性性、组织所所处的成长长阶段组织层级化化设计中的的有效授权权组织层级化化设计中的的有效授权权授权的含义义及其有效效性授权的含义义：分派任任务、授予予权力或职职权、明确确责任授权时组织织要提供的的要素条件件：共享的的信息、知知识与技能能、权力、、对绩效的的奖励授权的过程程授权诊断阶阶段、授权权实施阶段段、授权反反馈阶段授权的原则则重要性原则则、适度原原则、权责责一致原则则、级差授授权原则三、组织的的层级化与与结构的有有机化组织层级化化设计中的的两种结构构形式层级组织：：机械式组组织、官僚僚式组织、、封闭式组组织有机组织：：柔性组织织组织结构的的层级化与与有机化职能型结构构分部型结构构矩阵型结构构动态网络型型结构两个典型的的组织单元元：任务小小组、委员员会结构全球性职能能型组织结结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构全球性产品品型组织结结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）全球性区域域型组织结结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲全球性矩阵阵型组织结结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图8-8网络组织结构示意图复习题宽管理跨度度与窄管理理跨度，哪哪个更有效效？为什么么？权力的五种种来源是什什么？管理理者可以采采取哪些方方式进行部部门化？解解释技术分分类框架，，并讨论对对组织设计计的意义。。在什么条件件下，机械械式组织最最为有效？？有机式组组织有是在在什么条件件下最有效效？讨论题你能调和这这两种主张张吗？（1）组织应应尽可能减减少层次以以增进协调调；（2））组织应保保持窄小的的管理跨度度以促进控控制。职权与组织织结构是如如何关联起起来的？对权力的认认识为什么么重要？“一位管理理者在组织织工作职能能上做些什什么，取决决于他或她她所处的组组织层次。。”请对此此进行讨论论。第九章人人力资源源管理广厦的构筑筑离不开资资本，企业业的经营需需要人才。。——托马斯斯.J.沃森（IBM创始人）主要内容人力资源计计划员工的招聘聘人员的培训训绩效的评估估职业计划与与发展§1人人力资源计计划人力资源计计划的任务务系统地评价价组织中人人力资源的的需求量选配合适的的人员制定和实施施人员培训训计划人力资源计计划的过程程人力资源管管理的程序序编制人力资资源计划评估现有的的人力资源源状况评估未来人人力资源状状况制定一套相相适应的人人力资源计计划人力资源计计划中的人人员配备原原则因事择人原原则、因材材器用原则则、用人所所长原则、、人事动态态平衡原则则§2员员工的招招聘员工招牌的的标准管理的愿望望、良好的的品德、勇勇于创新的的精神、较较高的决策策能力员工招聘的的来源与方方法员工招聘的的来源广告应聘者者、员工或或关联人员员推荐、职职业介绍机机构推荐、、其他来源源提升和填补补员工的方方式外部招聘优势：外部部竞争优势势、平息内内部竞争者者之间的紧紧张关系、、输送新鲜鲜血液局限性：缺缺乏相互间间深入了解解、打击内内部员工积积极性内部提升优点：调动动员工的工工作积极性性、吸引外外部人才、、保证选聘聘工作的正正确性、有有利于被选选聘者迅速速展开工作作弊端：可能能的“近亲亲繁殖”、、可能会导导致同事之之间的矛盾盾§2员员工的招招聘（续））员工招聘的的程序与方方法制定并落实实招聘计划划对应聘者进进行初选对初选合格格者进行知知识与能力力的考核智力与知识识测试、竞竞聘讲演与与答辩、案案例分析与与候选人实实际能力考考核选定录用员员工评价和反馈馈招聘效果果选聘工作的的有效性分分析选聘凭证的的规范性、、客观性和和可靠性内容：招聘聘表、书面面测试、绩绩效模拟测测试、面试试记录、背背景调查、、体检员工的解聘聘表9-1几几种主要要解聘方案案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位§3人人员的培训训人员培训的的目标补充新知识识，提炼新新技能全面发展能能力，提高高竞争力转变观念，，提高素质质交流信息，，加强协作作人员培训的的方法按所在职位位不同可分分为：新来来员工的培培训、在职职员工的培培训、离职职培训按培训目标标和内容分分：专业知知识与技能能培训、职职务轮换培培训、提升升培训、设设置助理职职务、设置置临时职务务§4绩绩效评估绩效评估的的定义和作作用作用：为决决策提供了了重要的参参考依据、、为组织发发展提供了了重要支持持、为员工工提供了一一面有益的的“镜子””、为确定定员工的工工作报酬提提供依据、、为员工潜潜能的评价价以及相关关人事调整整提供了依依据绩效评估的的程序与方方法确定特定的的绩效评估估目标、确确定考评责责任者、评评价业绩、、公布考评评结果和交交流考评意意见、根据据考评结论论将绩效评评估的结论论备案§5职业计计划与发展展职业计划与与发展的意意义和特点点职业计划与与发展；传传统路径、、网络路径径、横向技技术路径、、双重职业业路径职业生涯发发展的意义义及特点：：确保组织织需要的人人才、增加加组织的吸吸引力以留留住人才、、使组织中中的成员都都有成长和和发展的机机会、减低低员工的不不平衡感和和挫折感职业生涯发发展的阶段段及其特点点摸索期、立立业期、生生涯中期、、生涯后期期、衰退期期有效管理职职业生涯的的方法针对各阶段段的特点点进行管理理注意事项：：慎重选择择第一项职职务、努力力掌握工作作中的平衡衡、适时表表现自我、、要善于同同上级处好好关系、保保持一定的的流动性复习题人力资源管管理如何影影响到所有有管理者？？寻找新员工工的可能渠渠道有那些些？面谈作为人人员甄选手手段的主要要问题是什什么？讨论题人员甄选、、招聘和职职务分析之之间具有什什么关系？？假定你是一一个人力资资源主管，，你的公司司有75名名员工，正正处于迅速速发展中。。你会采取取什么具体体措施促进进公司更多多地雇用女女性雇员？？你觉得政府府应当通过过立法和条条理规定影影响组织的的人力资源源管理过程程吗？请论论证你的观观点。案例应用冯氏超级市市场苏珊.查普普曼是美国国西南一家家连锁店企企业的南方方地区经理理，手下有有5位片区区主管，每每位片区主主管分别监监视8-12家商店店的营业。。由报上知知查克离职职。查克.巴利利是她属下下的一个片片区主管，，已干了4年，其片片业绩一直直超过其它它4片。苏珊与查克克谈话，祝祝福并谈及及顶替者问问题。将一一小片负责责人调换到到查克管管区。职务说明书书中的职责责包括：确确保达到公公司订立的的整洁、服服务和产品品质量的标标准；监督督商店经理理并评价其其绩效；提提供片区的的月份、季季度和年度度收入和成成本预估；；为总部或或下属商店店经理提出出节约开支支建议；协协调进货；；与供应商商协商广告告宣传方案案；以及参参与工会谈谈判。问题：你建议苏珊珊采用哪一一种招聘渠渠道？为什什么？确定该片区区主管工作作成功的决决定因素。。你建议苏珊珊使用何种种甄选手段段甄别应聘聘者？为什什么？从职业发发展角度看看，苏珊为为确保查克克继续为冯冯氏公司工工作已经采采取了什么么措施？第十章组组织变革革与组织文文化组织变革的的一般规律律管理组织变变革组织文化及及其发展§1组组织织变变革革的的一一般般规规律律组织织变变革革的的动动因因组织织变变革革的的现现实实意意义义；；顾顾客客、、竞竞争争、、变变革革组织织变变革革的的动动因因外部部环环境境因因素素：：宏宏观观社社会会经经济济环环境境、、资资源源、、竞竞争争观观念念内部部环环境境因因素素：：组组织织机机构构适适时时调调整整、、保保障障信信息息畅畅通通、、克克服服组组织织低低效效率率、、快快速速决决策策、、提提高高组组织织整整体体管管理理水水平平组织织变变革革的的类类型型和和目目标标组织织变变革革的的类类型型：：战战略略性性变变革革、、结结构构性性变变革革、、流流程程主主导导性性变变革革、、以以人人为为中中心心的的变变革革组织织变变革革的的目目标标：：是是组组织织更更具具环环境境适适应应性性、、使使管管理理者者更更具具环环境境适适应应性性、、使使员员工工更更具具环环境境适适应应性性组织织变变革革的的内内容容对人人的的变变革革、、对对机机构构的的变变革革、、对对技技术术和和任任务务的的变变革革§2管管理理组组织织的的变变革革组织织变变革革的的过过程程与与程程序序组织织变变革革的的过过程程：：解解冻冻、、变变革革、、再再冻冻结结组织织变变革革的的程程序序：：通通过过组组织织诊诊断断，，发发现现变变革革征征兆兆；；分分析析变变革革因因素素、、制制定定改改革革方方案案；；选选择择正正确确方方案案，，实实施施变变革革计计划划；；评评价价变变革革效效果果，，及及时时进进行行反反馈馈组织织变变革革的的阻阻力力及及其其管管理理组织织变变革革的的阻阻力力个人人阻阻力力：：利利益益上上的的、、心心理理上上的的团体体阻阻力力：：组组织织结结构构变变动动的的影影响响、、人人际际关关系系调调整整的的影影响响消除除组组织织变变革革阻阻力力的的管管理理对对策策客观观分分析析变变革革推推力力和和阻阻力力的的强强弱弱创新新组组织织文文化化创新新策策略略方方法法和和手手段段§2管管理理组组织织的的变变革革（（续续））组织织变变革革中中的的压压力力及及其其管管理理压力力的的定定义义：：心心理理负负担担压力力的的起起因因及及其其特特征征组织织因因素素个人人因因素素压力力的的特特征征：：生生理理上上的的、、心心理理上上的的、、行行为为上上的的压力力的的释释解解组织织冲冲突突及及其其管管理理组织织冲冲突突的的影影响响竞争争胜胜利利与与失失败败对对组组织织的的影影响响、、建建设设性性冲冲突突与与破破坏坏性性冲冲突突组织织冲冲突突的的类类型型正式式组组织织与与非非正正式式组组织织之之间间的的冲冲突突、、直直线线与与参参谋谋之之间间的的冲冲突突、、委委员员会会成成员员之之间间的的冲冲突突组织织冲冲突突的的避避免免§3组组织织文文化化及及其其发发展展组织织文文化化的的概概念念及及其其特特征征组织织文文化化的的基基本本概概念念组织织文文化化的的主主要要特特征征：：超超越越个个体体的的独独特特性性、、相相对对的的稳稳定定性性、、融融合合继继承承性性、、发发展展性性组织织文文化化的的结结构构与与内内容容组织织文文化化的的结结构构：：潜潜层层次次的的精精神神层层、、表表层层的的制制度度系系统统、、显显现现层层的的组组织织文文化化载载体体组织文化的内内容：组织的的价值观、组组织精神、伦伦理规范、组组织素养组织文化的的功能与塑造造途径组织文化的功功能：整合、、适应、导向向、发展、持持续功能组织文化的塑塑造途径选择合适的组组织价值观标标准、强化员员工的认同感感、提炼定格格、巩固落实实、在发展中中不断完善复习题为什么说管理理变革是每一一位管理者工工作的一个有有机组成部分分？有那些内部和和外部的力量量