组织设计与工作分析

组织设计与工作分析课程进展组织设计与工作分析导论组织目标与结构设计组织设计外部因素组织设计内部因素组织决策与组织冲突组织业务流程设计与再造工作分析程序基本工作分析方法人员倾向性的工作分析方法工作倾向性的工作分析方法工作分析的结果及应用考试复习一个组织好比一座房子

——组织结构好比房子的框架

——层级好比房子的楼层分布

——部门好比各个不同的房间

——岗位设置就是在各房间摆椅子

——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件组织的定义组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。组织的构成明茨伯格的组织架构理论技术核心——从事组织基本活动技术支持——审视环境、寻找机会、促进技术创新行政支持——组织维护、保持组织顺畅运行高层管理——指明方向、制定战略中层管理——执行与协调组织设计的维度结构维度：描述组织的内部特征情境维度：影响组织维度的组织背景组织设计的维度规范化专门化职权层级集权化职业化人员比率结构维度(变量)组织设计的维度组织规模(size)组织技术环境目标与战略组织文化情境维度(变量)组织目标与组织有效性组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能如何评价组织的有效性？——Contingency评价组织有效性的方法1目标评价法目标设定目标评估2资源评价法资源获取资源整合资源管理4Stakeholder评价法所有者、员工客户、供应商、政府3内部过程评价法积极的组织气氛合作与信任员工的学习成长有效性的权变评价组织结构的概念涉及关键要素正式报告关系（权力层级与管理幅度）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）整合系统（部门间沟通与合作）OrganizationalStructureHowjobtasksareformallydivided,grouped,andcoordinated.组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。组织内部信息联系横向信息系统直接联系：部门内部联络员任务小组(taskforce)：解决临时问题专职整合员(integrator)：独立性项目团队：长期的任务小组层级安排：指挥链规范计划纵向信息系统营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织人事采购生产营销横向联系纵向联系组织设计方案工作活动职能设计职能分工报告关系管理层级管理幅度权力分配部门组合职能式事业部（产品、客户、地区）矩阵式职能设计（步骤）按照行业、流程或参照标杆确定基本职能根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）确定关键职能（宗旨、损失）制造企业财务市场生产人力资源采购研发银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计

第一步确定工作活动

（职能设计与分工）报告关系部门组合职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率组织设计

第一步确定工作活动

（职能设计与分工）报告关系部门组合管理层级的设计分散经营的大型企业集中经营的中小企业组织设计

第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次经营决策层专业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计影响因素：下属工作的相似性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度主管指导、控制、协调、计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管的授权经验统计法与变量测量法目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大组织设计

第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合权力分配职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡组织设计

第二步确定工作活动报告关系（指挥链）部门组合职能式产品式客户式地区式矩阵式组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓；可能导致决策堆积于高层，层级链超载部门间横向协调差；缺乏创新；对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理产品型优点适应不确定性环境中的快速变化；产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；决策分权化，有利于锻炼人才；最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。缺点失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间协调差；不利于能力的纵深发展和技术的专业化；使跨产品线的整合和标准化变得困难。采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）客户型优点缺点与产品型结构相似客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理地区型优点缺点与产品型结构相似地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低(饮料)必须上门完成的服务(空调销售)需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）财务人力资源华东华南华西华北总经理矩阵型条件共享资源的压力双重关注的压力环境不确定的压力优点缺点总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3产品经理1产品经理2产品经理3组织设计

第三步确定工作活动报告关系部门组合（部门设置）组织如何适应环境的不确定性职位和部门缓冲作用(Bufferingrole)利用缓冲部门,吸收环境不确定性边界联系(Boundary-spanningrole)边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来分化(differentiation)和整合计划和预测有机和机械的管理过程

机械式和有机式的组织形式机械式结构有机式结构1、员工共同服务于部门的任务2、工作通过团队重新调整和划分3、较少的权力和控制等级，规章制度少4、知识和工作的控制存在于组织各个地方5、沟通是横向的

1、工作被划分成独立的、专业化的部分2、工作被严格限定3、有严格的控制等级，有许多规章制度4、知识和工作的控制集中于组织高层5、沟通是纵向的机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。

制造企业技术类型与组织结构特征组织结构特征

技

术

类

型单件小批生产

大批量生产

连续生产

管理层次数目

346高层领导的管理幅度

4710基层领导的管理幅度

234815基本工人与辅助工人的比例

9:14:11:1管理人员占全体员工的比例

低中等高工人的技术的熟练程度

高低高工作流程的规范化程序

少多少集权程度

低高低口头沟通的数量

多少多书面沟通的数量

少多少整体结构类型

有机式机械式有机式结构要素小型组织大型组织规范化程度低高分权程度低高办事人员比率小大专业人员比率小大中高层管理人员比率大小工人比率大小组织规模与结构控制组织特点服务组织产品组织分离的边界作用少多地域性分布多少决策分权化集中化规范化程度较低较高雇员技能水平较高较低技能重点人员相互间的合作技术本身服务型组织设计活动可分析性活动多样性(例外情况)高部门级技术框架部门技术艺术表演贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究手艺技术非例行技术销售文秘绘图审计法律工程税务会计一般会计工程技术例行技术低低高例行性－非例行性经验直觉标准程序组织的生命周期生命周期的发展阶段创业阶段（entrepreneurialstage）协力阶段（collectivitystage）规范化阶段（formalizationstage）精细阶段（elaborationstage）动态控制系统官僚制控制规则、标准、权力层级、法定权威市场控制价格、竞争、交换关系团体（clan）控制传统、共享价值、信念、信任环境、战略与文化的类型适应/创新型文化团体型文化官僚型文化使命型文化战略焦点环境要求内部外部灵活性稳定性领导者如何塑造伦理观基于价值观的领导清楚传达组织远景通过组织系统与政策将远景制度化结构道德委员会提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者道德巡查员倾听员工心声、调查道德指控揭发机制员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为该员工的此一行为必须受到保护伦理准则说明公司对员工行为的期望培训计划公司增加道德训练课程要么创新，要么消亡——变革的战略角色变革的类型技术变革产品或服务变革战略与结构变革文化变革成功变革的要素成功变革的要素1.构想2.需求3.采纳4.执行5.资源察觉问题与机会内部创造力及发明供货商、专业协会顾问及研究文献顾客、竞争、法律、规定及劳动力组织环境新产品创新的横向联系模型总经理研发部门营销部门生产部门连结连结技术发展顾客需求环境组织环境变革的障碍过度重视成本认识不到变革的益处缺乏协调与合作不确定性的规避倾向担心损失变革实施的技术识别出真正的变革需求找到满足变革需求的想法获得高层管理的支持为变革设计循序渐进的实施方案制定计划以克服变革时的阻力设立变革团队培养创新带头人组织决策模式管理科学方法（ManagementScienceApproach）卡内基模式（CarnegieModel）渐进式决策模式（TheIncrementalDecisionProcessModel）垃圾桶决策模式（TheGarbageCanModel）卡内基模式Carnegie-MellonUniversity组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理者组成的联合团体（Coalition）决定的选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案考虑社会和政治因素渐进型决策模式HenryMintzberg和他的同事所创造研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤不强调政治与社会因素强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序渐进型决策的三阶段识别阶段（两个步骤）认知：认识到问题的存在诊断：收集信息，界定问题形成阶段（两种方式）搜寻：从已有方案中寻找设计：开发特定方案选择阶段三种方式：判断、分析、协商最终认可动态因素（决策中断）垃圾桶决策模型处理组织的多元决策问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策适用于环境极端不确定性的组织决策有组织的混沌学习型组织特殊决策环境高速变化的环境对组织决策的要求及时追踪信息、辨识机会同时开发多个备选方案寻求各种可能建议、建立信任寻求共识将单项决策与整体策略相整合冲突为何存在？（群体冲突的根源）目标不一致例：营销与生产部门的冲突差异价值观、态度、行为标准、文化的差异任务依赖性（TaskInterdependence）各部门的工作必须依赖其它部门资源限制各部门争取组织资源战略权变因素（StrategicContingencies）组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力战略权变横向权力的来源依赖性部门间相互依存是相对权力的关键要素请求其他部门的协助时财务资源提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门）富者更富中心地位部门对组织的贡献程度不可替代性部门职能无法轻易被取代应对不确定性能有效应对不确定性的部门，权力较大组织的政治(权术)活动组织政治（OrganizationalPolitics）在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。运用权力的政治性策略建立联盟通过沟通，说服其它管理者同意你的观点扩大网络与其它管理者接触收买反对者控制决策前提有选择地提供信息安排决策程序加强合法性和专业知识寻求其它相同理念的部门或专家支持表白所好，但隐藏权力学习型组织设计垂直结构纵向结构例行任务常规的职务正式系统正式控制的系统竞争策略竞争策略僵硬文化僵硬文化适应文化适应文化赋权角色充分授权的角色分享信息共享信息的系统合作策略合作策略传统组织学习型组织水平结构横向结构学习型组织是指通过沟通与合作，使组织中每个人都参与到问题的识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化狭义的工作指任务，是最本的活动单元；广义的工作指职务，是同类岗位的总称。

所谓工作分析，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。

工作与工作分析的含义工作分析的一般流程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定工作分析的目的确保工作分析的前提条件建立工作分析小组确定工作信息收集的范围与内容选择收集工作信息的方法实际收集工作分析的信息分析所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素编写工作说明书修订工作说明书工作分析的维度工作导向性的工作分析人员导向性的工作分析工作分析维度侧重点适用条件工作结构性产业类型工作产出工作过程对人的假设工作导向任务和行为高传统大量一致标准化被动的人员导向KSAO低知识性个性化依赖个人努力主动的

工作分析方法工作要素法(JEM)的特点人员导向性的工作分析系统目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素JEM是开放式，本身不提供要素工作要素个性化，由主题专家小组确定主题专家小组(Subject-MatterExperts,SMEs)由专家级任职者或任职者的上级组成主题专家小组确定、描述和评估工作要素JEM所涉及的工作要素知识技能能力工作习惯个性特点工作要素法(JEM)的操作过程收集工作要素对工作要素进行整理对工作要素进行评估对评估结果进行解释

职务分析问卷（PAQ）PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的工作分析系统。PAQ项目数繁多,使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力。PAQ的特征：标准化\结构化的问卷形式采用量化的方式确定任职资格可应用于多种职位类型

职务分析问卷（PAQ）的结构六大维度信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息；智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；工作背景：执行工作的物理和社会背景；其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素职务分析问卷（PAQ）的复杂性试图分析所有的工作关注人的行为要素众多职务分析问卷（PAQ）的应用确定任职资格工作评价职位分类

职能工作分析方法职能工作分析方法（Functional

JobAnalysis），简称FJA，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。FJA主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。FJA对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。FJA