儒家管理哲学与企业文化课件

儒家管理哲学与企业文化儒家管理哲学与企业文化1企

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化企业文化是关于基本假定的一种模式，人们认为这种模式是有效的，并传授给新成员作为在企业中认知、思考和感觉的模式《Z理论》《基业长青》《公司文化》《成功之路》企

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化企业文化是关于基本假定的一种模式，人们认为这种到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感染人心的力量，这就是“企业文化”——松下幸之助到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间的工作企

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次价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的人为形式行为模式典礼和仪式典故惯例象征物基本假定与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的不可见的前意识的意识的高级阶段有形但常常难以解释企

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次价值观人为形式基本假定理所行为模式反映组织价值观的行为高层管理人员的行为表率班杜拉的社会学习理论表明，表率行为是强有力的学习工具行为模式反映组织价值观的行为典礼和仪式在重要场合反复形势的、相对精细的系列活动传递了这样一种信息：支持和体现公司价值观的员工是受人景仰的英雄典礼也把组织成员联系在一起典礼和仪式在重要场合反复形势的、相对精细的系列活动沃尔玛公司的萨姆.沃顿给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！那拼作什么？WAL-MART！那拼作什么？WAL-MART！谁是第一位的？顾客。沃尔玛公司的萨姆.沃顿组织中的六种仪式通过仪式表示个人的地位有了改变加强仪式加强个人成就更新意识强调组织中的变化和对学习及成长的认同整合仪式把组织内的多种小组和团队联合起来，更新对更大组织的认同减少冲突仪式着眼于处理公司内自然出现的冲突和意见不统一降级仪式被某些组织用来公开惩罚其行为不符合组织的价值观和标准的个人组织中的六种仪式通过仪式表示个人的地位有了改变典故反复讲述的典故赋予了组织意义和身份，特别有助于新员工定位有力的交流工具加强了客户服务之类的价值观典故反复讲述的典故赋予了组织意义和身份，特别有助于新员工定位典故基调关于老板的典故关于如何被炒的典故公司如何对待需要重新安置的员工的典故有关低层人员能否升到公司高层的典故有关公司如何处理危机形势的典故关于规矩被打破时，对地位的考虑如何起作用的典故典故基调关于老板的典故惯例一遍遍被重复的行为比如：公司中的称呼方式惯例一遍遍被重复的行为象征物无言的信息代表组织身份和成员身份象征物无言的信息价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰价值观经常在公司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰组

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能身份认同解释组织事件的方法加强组织的价值观塑造行为的控制机制组

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效强力文化观适合性观点适应性观点IBM文

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型阿伦·肯尼迪和特伦斯把企业文化分为四种类型：

1、强悍型文化2、工作娱乐并重型文化3、赌注型文化4、按部就班型文化企

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型阿伦·肯尼迪和特伦斯把企业文化分为强悍型文化①这是所有文化中极度紧张的一种。常见于以下的行业：建筑、化妆品、管理咨询、风险投资、广告、电视、电影、出版、运动、娱乐等。②风险很大、强调快速反馈。在这个高风险和迅速反馈的行业中，幸运和垮台往往就是一夜之间造成的。这种文化体现了不是全胜就是输光的性质，在财务上的风险相当大。③这种强悍型文化的主体往往是年轻者。他们的着眼点是速度而非持久性。他们都是能够敢冒得到一切或失掉一切的高度风险的人。强悍型文化①这是所有文化中极度紧张的一种。强悍型文化④具有强悍型文化的企业的口号反映出它们追求最佳、最大和最杰出的信念。在这种文化中要生存，必须保持一种不屈不挠的精神。⑤这种文化的长处也就是它真正的短处。强悍型文化注重快速反馈，挪用了长期投资的资本，因此他们不重视通力合作的价值观；强悍型文化奖赏的是目光如鼠和充满迷信的个人，而打击那些要“厚积”才能在事业上“薄发”的人。强悍型文化④具有强悍型文化的企业的口号反映出它们追求最佳、最工作娱乐并重型文化①这种类型文化的企业常见于一些宽宏大度而极度活跃的销售组织。如房地产企业、计算机企业、汽车经销商、上门推销企业、办公室消费品推销企业等等。②员工很少承担风险，但反馈也很快。如一位推销代表要么得到订单要么得不到。“开展活动”就是一切，只要员工坚持下去，工作总能完成。工作娱乐并重型文化①这种类型文化的企业常见于一些宽宏大度而极③工作娱乐并重型文化的价值观是集中在顾客及其需求方面。如果说强悍型文化是建立在“寻找一座大山然后爬上去”的原则上，那么，工作娱乐并重型文化就是建立在“寻找一种需要然后满足它”的原则上。保持良好的顾客服务是渗入大多数具有这类文化的组织的一种观念。④这类文化的成功者是超级推销员。他们口若悬河、巧舌如簧，可以轻松地向一个爱斯基摩人推销一座用雪块砌成的小屋，不费吹灰之力把一件商品卖给开始并不想买的顾客。他们是一些友好、善于应酬、易于亲近的人。③工作娱乐并重型文化的价值观是集中在顾客及其需求方面。⑤工作娱乐并重型文化可能不顾前后，在一味追求更多的生产与销售的过程中，数量可能取代质量。这类文化也缺乏创见和不周密，而且常常会被成功冲昏头脑，忘掉了今天的成功可能转化为明天的失败。高技术企业，尤其是一夜暴发的企业往往面临着只不过是昙花一现的发展前景。⑤工作娱乐并重型文化可能不顾前后，在一味追求更多的生产与销售赌注型文化①这种类型文化的企业常见于生产资料制造企业、采矿与冶炼企业、石油企业、建筑企业、投资银行、计算机设计企业②这类文化所做决策的风险很大，但却要在几年以后才知道决策能否带来收益。这是一种风险高、反馈慢的文化。缓慢在这儿并不意味着压力比较小，而是象滴水一样持续不断地折磨人。

赌注型文化①这种类型文化的企业常见于生产资料制造企业、采矿与③这类文化的决策者往往用整个企业的前途去冒险。这些巨型企业虽然不会因一次错误的投资决策而一蹶不振，但是两个错误的决策就有可能使其垮台。由于正确的决策非常重要，因此就会培养一种深思熟虑的观念。因而这种企业的活动是按月、年来计算的，而不是按天、星期去计算。③这类文化的决策者往往用整个企业的前途去冒险。④这类文化的价值观着眼于未来以及对未来投资的重要性。如“进步是我们最重要的产品”、“通过化学实现更美好的生活“、“我们不能等待，为了明天”等，这些信念集中于作出姿态。

⑤赌注型文化有可能导致高质量的发明和重大科学突破，从而有助于推进国家经济的发展。但它们是缓慢推进的，它们并不进行大范围的尝试，也不可能在一种快速反馈的环境中迅速果断地运行。④这类文化的价值观着眼于未来以及对未来投资的重要性。按部就班型文化①这类文化适用于以下行业和单位：银行、保险企业、金融服务企业、相当一部分政府机构、公共事业单位等。②按部就班型文化具有低风险、反馈慢的特点。与其他类型文化不同，这儿的员工几乎得不到什么反馈，他们所写的备忘录和报告送出以后似乎消失得无影无踪、石沉大海。其结果是他们对自己工作的效果到底如何茫然无知，一直等到有人为某种事加以指责他们时方有所悟。

按部就班型文化①这类文化适用于以下行业和单位：银行、保险企业③由于缺乏反馈的结果，所以员工注意的是他们“如何做“而不是“做什么”。他们开始对组织中的大小事情制订人为的框架。这种文化往往培养了一种“自我遮羞”的心理状态，鸡毛蒜皮的事情成为便函的主题。

④这种文化的价值观集中于技术上的完美无缺，估算出风险并按科学规律办事，准确地掌握整个过程和一切细节。员工有条有理、倍守信用、认真细致，他们执行文件上的规定而不问这些规定对现实世界有无意义。③由于缺乏反馈的结果，所以员工注意的是他们“如何做“而不是“⑤按部就班型文化可以为强悍型文化的高风险世界或工作娱乐并重型文化的迅速而有时缺乏头脑的干劲提供一种完美的对照。⑤按部就班型文化可以为强悍型文化的高风险世界或工作娱乐并重型领导人在塑造和加强文化的过程中所扮演的角色领导人关心什么领导人对危机怎么反应领导人怎样行事领导人怎么分配薪酬领导人怎样雇佣、解雇员工领导人在塑造和加强文化的过程中所扮演的角色领导人关心什么儒家学派简介儒家学派产生于春秋晚期，先秦大儒除创始人为孔子外，还有战国时期的孟子与荀子；汉武帝时“罢黜百家，独尊儒术”，儒学上升为官学（意识形态），后又与科举制度联系在一起，对塑造华夏民族的民族性格，以及对中国古代的公私生活有广泛而深远的影响。儒学的基本观念是“德”与“礼”。儒家学派简介儒家学派产生于春秋晚期，先秦大儒除创始人为孔子创始人：孔子代表人物：孟子、荀子代表著作：《论语》、《孟子》、《荀子》、《中庸》两个有趣的儒者子贡：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型创始人：孔子子贡：儒商的鼻祖范蠡：富而好德的典型据《论语·先进》，孔子说：子贡不安本分，去囤积投机，猜测行情，竟每猜每中。又据《史记·货殖列传》记载：孔子的学说之所以流行天下，子贡功不可没。春秋时代名相，助越灭吴后，转作生意，号“陶朱公”。根据《史记·货殖列传》记载，陶朱公在十九年中三次成为千万富翁，每次都把钱财送给亲戚朋友，返还给社会，“此所谓富好行其德者也。”“子贡事业，陶朱生涯”——旧时儒商自勉联据《论语·先进》，孔子说：子贡不安本分，去囤积投机，猜测行情现代反响：儒学的当代意义国际儒联名誉主席、新加坡内阁资政李光耀如是说：“从治理新加紧坡的经验看，我深信，要不是新加坡大部分人民受过儒家思想的熏陶，我们是无法成为亚洲四小龙之一的。”[马来西亚华人的儒家情结]1991年，一批诺贝尔奖得主在《巴黎宣言》中指出：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”现代反响：儒学的当代意义国际儒联名誉主席、新一、德性管理：企业文化的前提1、“为政以德”——企业文化的核心价值思想精华:“为政以德，譬如北辰居其所而众星共之。”（《论语·为政》）大意：用道德来治理国家，领导人就象北极星一样，在一定的位置上，别的星星都环绕着它。[背景说明：先秦儒家的“为政以德”，主张将道德精神贯彻到管理活动中去，以德作为国家管理的核心价值，强调管理秩序与管理目标的道德性，既强调管理者的自我修身，也强调对被管理者的道德教化。先秦法家主张一切断于法，认为道德教化不足用，“严家无强虏，而慈母多败子”，秦用法家，一统天下，而又二世而亡，其间教训可谓深刻。]一、德性管理：企业文化的前提1、“为政以德”——企业文化的核现代回响“象征性管理”儒家这种重视核心价值的领导方式，有点像现代企业文化理论所提倡的“象征性管理”。美国管理学家笛尔和肯尼迪指出：“在文化强有力的公司，是由管理人员来引导员工支持和塑造企业文化的。我们把这些管理人员称为‘象征性管理者’，因为他们花费了很多时间来思考文化的价值观、英雄和仪式，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引起的价值观冲突上。”笛尔和肯尼迪认为，任何一位现代管理人员，都会遇到三类事情：一类是无关紧要的小事，一类是值得注意的事情，再一类是事关全局的大事。象征性管理者的技能之一，就是能够分辨这三者。他们不会拘于小事，而会成为料理大事的“演出专家”——在其中扮演着有名气的“演员”和“导演”的角色。他们从来不会放过可以加强和改进文化的核心价值观和观念，并使之戏剧化的机会。总之，“我们把他们称之为‘象征性管理者’，是因为他们无时无刻不对周围发生的文化事件给予象征性的影响。”儒家心目中“为政以德”的理想“圣王”，也是这样一类“象征性管理者”。现代回响“象征性管理”现代回响日本企管的儒家精神据台湾廖庆洲先生在《日本企管的儒家精神》一书中介绍，日本工商界人士在经商之余，研修经营道德，而奉四书（《大学》、《中庸》、《论语》、《孟子》）五经（《诗》、《书》、《易》、《礼》、《春秋》）为教科书者，最早可追溯至1724年在大阪由商界人士设立的‘怀德堂’。该学堂重点不在于阐扬儒学义理，而是针对当时工商环境所需的教养，探求儒家经典活用于现实生活之道，以提高事业经营的境界。以企业而言，把儒家先哲名言奉为圭臬者则比比皆是。如著名的丰田集团祖孙三代领导人的座右铭就是一例。第一代丰田佐吉的座右铭是“天、地、人”，取自孟子的“天时不如地利，地利不如人和”；以此为指导，奠定了丰田家族企业的根基——丰田纺织公司。第二代丰田喜一郎在“天、地、人”的基础上加进了“知、仁”二字，取自《礼记·中庸》的“好学近乎知，力行近乎仁”；以此为指导，开创了丰田的汽车王国。第三代丰田章一郎在“天、地、人、知、仁”的基础上再加进一个“勇”字，同样取自《礼记·中庸》的“知耻近乎勇”；以此为指导，努力开拓丰田事业的新局面。“天、地、人、知、仁、勇”，这一浸透着儒家思想的精华的“座右铭”，成为丰田家庭企业三代领导人道德修养和经营管理活动的内在依据。现代回响日本企管的儒家精神现代回响企业文化理论的兴起20世纪70-80年代，日本的经济发展风头甚劲，其管理经验也引起世人的关注。美国管理学界有人到日本学习，却被告知：“我们的管理95%来自美国，而只有5%与你们不同。”这仅有的不同就是日本人所谓的“社风”──株式会社（公司）的文化风格。美国人如获至宝，将其翻译为CorporateCultures──组织文化，并掀起了一股研究的热潮，进而推向全世界，形成所谓“企业文化理论”。现代回响企业文化理论的兴起2、“导之以德”——企业文化的精神引导思想精华

“导之以政，齐之以刑，民免而无耻。导之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语·为政》）大意：用行政来指导，用刑法来整顿，人民可免于犯罪，但没有廉耻之心。用道德来引导，用礼教来整顿，人民不但有廉耻之心，而且人心归服。思想精华“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”《论语·颜渊》）大意：领导者的品德好比是风，被领导者的品德好比是草，风吹过，草必然倒下。精神引导是组织文化的重要组成环节，对员工具有潜移默化的作用；如果只对员工进行外在行为上的控制，会出现“身在曹营心在汉”的情况，而无“同心同德”的精神上的认同，难以有员工的自觉的自我控制。2、“导之以德”——企业文化的精神引导古代故事“小民暗行，若有严刑在旁”据《孔子家语·屈节解》记载：宓子贱担任单父县的县长，十分注意推行道德教化。三年后，孔子派巫马期微服私访来到单父。他看到一个在夜里打鱼的人，把鱼捕捞上来后却又放回河里。巫马期觉得很奇怪，问其缘故。打渔人回答道：“宓子不希望人们捕捉小鱼，要让它们长大后才能捕捞（以保护渔业资源）。我刚才放回河里的就是小鱼。”巫马期听了很受感动，回来后对孔子说：“宓子贱的德政真是达到了顶点了。一般老百姓在暗地里的行为，也自觉地循规蹈矩，就像严刑在旁边一样。请问子贱为什么能够做到这样呢？”孔子回答：“我曾经对子贱说过：‘诚乎此者刑乎彼’。要依靠人民的道德自觉而不能单纯施用刑罚。子贱大概就是把这个道理运用到单父的治理中了。”古代故事现代案例松下公司的电话礼节日本企业家十分重视自己的道德修养，其目的是为了感化、影响和带动被领导者，以取得上行下效的管理效果。如松下幸之助自述道：“我打电话时，员工们就在旁边听。年轻的员工常看到我打电话，当他们自己打电话时，无意中用同样的方法应对。如此一来，我的员工打电话的方式逐渐统一，形成一个模式。社会上自然有所评价，称赞本公司电话礼节非常好，或非常周到。这并非我教他们做的。我虽然没有教，但他们都学会了。”现代案例松下公司的电话礼节本土案例海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。本土案例海尔文化激活“休克鱼”随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。在海尔文化理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。——建立高效运作机制，全面调整内部机构。——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。——调整销售战略，重塑市场信誉。海尔管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，所生产的海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今已成长为同行业的“巨鲸”。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营3、“宽严相济”——企业文化的软硬因素思想精华“治之经，礼与刑，君子以修百姓宁，明德慎罚、国家既治、四海平。”（《荀子·成相》）大意：治国的原则，礼义与刑法，君子持此以修身，百姓因此得安宁。发扬美德慎刑罚，国家必然得安定，四海庆升平。[汉宣帝做太子时，曾问其父皇为何不纯用“德”来治理国家，其父皇斥责他说：“汉家自有制度，霸王道杂之。”]3、“宽严相济”——企业文化的软硬因素思想精华古代故事《左传·昭公二十年》记载：郑国执政大夫子产临终前，对继任的子大叔留下“政治遗言”，说：“我死以后，您必然执政。务请记住：只有有德的人能够用宽大来使百姓服从，其次就是莫如严厉。火猛烈，百姓看着就害怕，所以很少有人死于火；水懦弱，百姓轻视而玩弄它，死于水的人就很多。所以宽大不容易啊！”但是，子大叔执政后，却不忍心严厉而务行宽大，结果盗贼越来越多，聚集在芦苇荡里，子大叔后悔地说：“我要早点听他老人家的教导，就不至于到这一步。”于是发兵击打芦苇荡里的盗贼，盗贼才有所收敛。孔子听说了这件事，评论道：“好啊！政事宽大，百姓就怠慢，怠慢就用严厉来纠正。严厉百姓就伤残，伤残就实施宽大。用宽大周济严厉，用严厉周济宽大，政事就会因此而和谐发展。”古代故事现代理论“麦肯锡7S框架”美国著名的管理咨询机构──麦肯锡公司，总结企业文化的理论与实践，提出一个“7S框架”，包括七个因素：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staff)、风格(Style)、才能(Skills)、共有价值观(Sharedvalues)。由于这七个因素的英文都是以字母“S”打头的，故称为“7S框架”。在“7S框架”中，所谓“战略”，指企业的资源分配，并经过一段时间达到特定目标的计划或行动方向。“结构”，指组织图的特征，即职能和权力的关系。“制度”，指程序化的报告和日常工作程序，如会议形式。“人员”，指企业内主要的人员类型“履历”方面的描述、如工程师、企业家、MBA等。“风格”，指负主要责任的领导人实现组织目标的行动特点，也指组织的精神风格。“才能”，指主要人员或整个企业特有的能力。“共有价值观”则指一个组织的成员所分享的组织价值观念。“软”管理的发展当然是以“硬”管理的存在为基础的，而“硬”管理必须靠“软”管理来提升，需以“软”管理的指导现代理论“麦肯锡7S框架”现代回响美日管理的异同运用“7S框架”，帕斯卡尔和阿索斯对日本松下电器公司和美国国际电话电报公司，分别作为日美企业文化的代表，进行了比较研究。他们发现，在前面三个“硬S”，即战略、结构、制度方面，二者并没有什么明显的不同；而在后面四个“软S”，即人员、风格、才能、崇高目标方面，日本的企业却略胜一筹。他们的结论是：这四个“软”因素再也不能看作是公司“糕点”上的“糖霜”，可有可无；而应当作为企业取得长期成功所必不可少的部分。必须认真研究所有7个变量间的内部关系，以便把个人和公司的实际需要同管理技术紧密联系起来。现代回响美日管理的异同现代回响美国卓越公司的八条经验运用“7S框架”，彼得斯和沃得曼则认真总结了美国本土的43家“最佳公司”的管理经验，同样得出了成功的企业管理必须“软硬兼施”，把“7S”紧密结合起来的结论。具体来说，这些“成功企业”的管理经验有八条：“贵在行动”，就是干字当头，讲求实际；“接近顾客”，就是重视服务，了解顾客的需要；“自主创业”，就是鼓励革新闯将，容忍失败；“以人促产”，就是尊重员工，满足他们的各种需要，以提高生产率；“倡导价值观”，就是以领导人的价值观作为组织的动力；“不离本行”，就是集中力量经营自己最擅长的行业；“精兵简政”，就是组织结构简单，领导班子精干；“宽严并济”，就是按照适宜程度集中与分散并举。现代回响美国卓越公司的八条经验本土化案例聚龙文化的三个层次聚龙公司位于中山市小榄镇，其产品“圣亚伦”品牌指甲钳占全球市场份额70%以上，被誉为“小器之王”、“隐形冠军”。在其发展过程中，形成了以“为生活创造价值”为核心的聚龙文化。其内容有：浅层聚龙文化非常小器商标、圣雅伦商标，聚龙生产基地、圣雅伦办公大楼，非常小器/圣雅伦批甲钳广告、《聚龙人》报、《圣雅伦》月刊，样真、勤勉、合作、高效……本土化案例聚龙文化的三个层次中层聚龙文化产品：注重环保、高效实用开发：专利保护、不断创新质量：行业标准的制定者经营：专业化经营，规模化制造服务：用心、尽心、细心、诚心管理：信息化、数据化、透明化、目标化营销：形象化行销，以形动人；情感化行销，以情感人市场：吃着碗里，看着锅里，想着田里人才：在赛马中相千里马，在斗牛中选斗牛士深层聚龙文化创牌、贴牌两手抓，两手都要硬产品无国界，小王也是王世界指甲钳大王追求内外美，服务全人类（摘自《小器之王——中国“隐形冠军”梁伯强》，经济日报出版社，2004年8月版）中层聚龙文化现代理论“隐形冠军”企业八大素质当代管理学家西蒙认为，所谓“隐形冠军”指那些拥有全球领袖地位的中小企业，它们通常拥有在各自所在市场60%-90%的全球市场份额。这些“隐形冠军”企业通常具有以下八大素质：奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，并孜孜不倦地追逐这一梦想。是高度专注的公司，强调深度而不是广度。隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者高层胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。创新！创新！创新！为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。保持独一无二的个性。强大的企业文化。企业领导非常杰出，而且一般掌舵几十年。现代理论“隐形冠军”企业八大素质二、自我管理：企业文化的关键1、“修己以敬”——管理者的自我修炼思想精华“修己以敬。”（《论语·宪问》）大意：修养自己来认真地对待工作。思想精华“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”（《论语·子路》）大意：领导者本身行为正当，不发命令，事情也行得通。领导者本身行为不正当，虽然三令五申，下属也不会信从。二、自我管理：企业文化的关键1、“修己以敬”——管理者的自我智慧秘诀孔子论修己君子有三戒：“少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。”（《论语·季氏》）大意：年轻时不要迷恋情色，壮年时不要争强好胜，老年时不要贪求无厌。君子有三乐：“益者三乐，损者三乐。乐节礼乐，乐道人之善，乐多贤友，益矣。乐骄乐，乐佚游，乐宴乐，损矣。”（《论语·季氏》）大意：以得到礼乐的调节为乐，以宣扬别人的好处为乐，以结交众多贤明的朋友为乐，便有益了；以骄傲为乐，以浪荡飘游为乐，以大吃大喝为乐，便有害了。君子有四绝：“毋意，毋必，毋固，毋我。”（《论语·子罕》）大意：不凭空臆测，不绝对肯定，不拘泥固执，不自以为是。智慧秘诀孔子论修己智慧秘诀君子有五行：“恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”（《论语·阳货》）大意：庄重就不致遭受侮辱，宽厚就会得到大众的拥护，诚实就会得到别人的任用，勤敏就会工作效率高、贡献大，慈惠就能够使唤别人。君子有五美：“惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”（《论语·尧曰》）大意：给人民以好处，自己却无所耗费；使用百姓，却不使他们怨恨；有所欲求，却不贪婪；安泰矜持却不骄傲，威严却不凶猛。君子有九思：“视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”（《论语·季氏》大意：看的时候，考虑看明白了没有；听的时候，考虑听清楚了没有；脸上的颜色，考虑是否温和；容貌态度，考虑是否庄重；说话的言语，考虑是否忠诚老实；对待工作，考虑是否严肃认真；遇到问题，考虑怎样请教别人；将要发怒，考虑有什么后患；看见可得的，考虑自己该不该得。智慧秘诀君子有五行：“恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众古代故事源清则流清贞观初年，有人上书请求唐太宗李世民清除奸臣。太宗问道：“我所任用的都是贤良忠臣，你知道谁是奸佞之臣吗？”“臣请陛下假装发怒，以此试验众臣，如果谁能不怕陛下的震怒，仍敢直言进谏，谁就是中正之臣；如果只是依从陛下旨意，一味阿谀奉承，就是奸佞之人。”太宗听后，哂然一笑，说：“流水是清是浊，在其水源。君主是政令的发出者，好比水的源头，群臣百姓好比是流水。君主带头伪诈而要求臣下行为忠直，就好比水源浑浊而希望流水清澈一样，是不合乎道理的。我想使诚信大行于天下，不想用伪诈的方法破环社会风气。你的方法虽然很灵验，我却绝不能采用。”[古人关于管理者与被管理者的比喻：源与流、心与身]古代故事源清则流清现代案例一个心术不正的管理者2002年第8期《中外管理》中有一篇文章里谈到一种管理者：初识他的人都会被他非凡的意志和必胜的信念所感动。他通常有一个令人羡慕的身份，可以方便去游说众多人才。他把自己的事业描绘得激动人心，玫瑰色的远景，海蓝色的天空，让许多希望有一个美好发展空间的人得到心理满足。对于认为有用的员工，他一开始总是不吝赞美之词，十二分的热情与诚恳让员工心花怒放，深感能为这样慧眼识人的领导工作再苦再累也心甘。然而，不出几个月，员工发现他并不像想象中那么光明正大。比如，下级甲跟他有意见，他就在各种公开场合讲甲的坏话，诋毁甲的名誉。在诋毁甲的同时，极力拉拢甲的下级乙并不断满足乙的要求，以破坏甲与乙的关系。有时为了达到操纵全局的目的，居然无中生有的捏造一些谣言在甲乙之传播。他对声称是广泛征求了群众意见的决定朝令夕改，然后再把责任推脱得一干二净。对顾客、同行他也实施玩弄技巧：随意不负责任地推翻承诺；在公开场合抨击同行；拿着顾客和同行算不上失误的过错开玩笑；再贬低一部份顾客和同行。任何人都是有弱点的，但缺乏诚信是个致命的弱点。对于这种人，我们除了怜悯，可能也就是怜悯了。现代案例一个心术不正的管理者现代回响管好自己：有效管理的关键现代美国管理学家德鲁克在1985年为《有效的管理者》一书再版作序时指出：“一般的管理学著作谈的都是如何管理别人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。事实上，人们不可能指望那些不能有效地管理自己的管理者去管好他们的组织和机构。从很大意义上说，管理是树立榜样。那些不知道怎样使自己的工作更有效的管理者树立了错误的榜样。”德鲁克这里的论述，同两千多年前的孔子“正己正人”的思想相比，可以说是不谋而合的。现代回响管好自己：有效管理的关键古代案例唐太宗从善如流唐太宗的广开“直言之路”和从谏如流，是历代皇帝所不能及的。而在唐太宗的一批忠臣里，以直谏不讳的魏征最让人津津乐道。魏征说：“明主思短而益善，暗主护短而永愚。”一个贤明的君主，必须能够接受别人的批评，才会越来越贤明；一个昏庸的君主，则会不断回避别人的批评，而一直昏庸下去。每当唐太宗出现一些错误的想法，魏征就会及时制止。虽然唐太宗愿意接受大臣们的谏言，但有时候也会因魏征的过于直言而感到生气。有一天唐太宗下朝后，回到后宫时怒气冲冲地说：“有机会我一定要杀了这个乡巴佬！”皇后问道：“是谁触怒了陛下？”太宗说：“还有谁？不就是那个魏征！每次都在朝廷上羞辱我，总是让我下不了台！”皇后于是郑重地穿上朝服向太宗道贺说：“我听说君主英明，臣下才敢直言。这说明陛下是个明君，妾为皇上道贺。”太宗听了，转怒为喜。看来，当时的治理工作已经做到宫内了。皇后的明晓大义，不但保全了魏征的性命，也让唐太宗能够长期真正作到从善如流古代案例唐太宗从善如流威廉一世不迁怒德国首相俾斯麦与国王威廉一世是一对很好的搭档。德国当时很强盛，不但俾斯麦这个首相非常能干，而且威廉一世这个皇帝也特别宽宏大量。威廉一世回到后宫，常常是砸东西、摔茶杯，看上去气得要命。皇后问他：“是不是又受了俾斯麦的气？”威廉一世也直言不讳：“是的。”皇后说：“你为什么总受他的窝囊气呢？”威廉一世说：“这你就不懂了。他是首相，一人之下，万人之上，他一天不知要受多少个窝囊气。他受了气，没地方出，见到我还不是都撤在我的身上？我受了气，没地方出，只有摔杯子出出气了。”威廉一世不迁怒现代理论推己及人：高效管理的途径当代美国管理学家柯维(StephenR.Covey)认为，管理者必须从自我做起，由内而外，推己及人，才有可能取得管理上的成功。在柯维看来，个人的成功是从倚赖到独立的过程，而人际关系的成功则是从独立到互赖的过程。前者有三条原则：操之在我、确立目标、掌握重点；后者也有三条原则：利人利己、设身处地、集思广益；而第七条原则“磨炼自己”，则将上述各条原则紧密联系在一起。（见柯维：《高效管理者的七种习惯》）现代理论推己及人：高效管理的途径现代案例人心似存折一个夏天，金小姐作为一名公司职员去芝加哥参加一个家用产品展览会。午餐就在快餐厅，当时人很多，金小姐刚坐下，就有人用日语问：“我可以坐在这里吗？”抬头一看，是一位白发老者正端着碗站在面前。她忙指着对面的位子说：“请坐。”接着起身去拿刀、叉、纸巾这类的东西，她担心老人家找不到，便帮老人拿了一份。一顿快餐很快就吃完了，老人家临走的时候递给她一张名片，说：“如果以后有需要，请与我联系。”金小姐一看，原来老人是日本一家著名公司的社长。一年以后，金小姐独立开办了一家小公司，生意做得还可以。突然有一天，她最大的客户提出终止合作，情急之下，她想起了那位老人，抱着试试看的心理给老人去了封信，没想到一周之后居然收到了老人的回信。信中告诉她，两天之后到。两天后，老人亲自率领着七八个人一同来到公司。他们根据她的设备情况，带来了样品，试做验收后，当即签了一年的订单。金小姐感激之余问社长为什么才她。老人说：“因为我相信你，在芝加哥你对我的帮助是无私的，不图回报的。记住，孩子，人心就像一个存折，只有打开才知道它有多少收益。”现代案例人心似存折2、“大学之道”——组织的集体学习思想精华“大学之道，在明明德，在新民，在止于至善。”（《礼记·中庸》）大意：广泛学习的目的，在于彰明美德，在于使人革旧更新，在于使人达到至善至美的境界。[当今组织结构再设计的着眼点主要有三点：建立学习型组织；扁平组织结构；建立关注顾客的价值流小组。不善于学习的组织在今天的时代中很难生存下去。孟子：“生于忧患而死于安乐。”]2、“大学之道”——组织的集体学习思想精华寓言故事猴子的爷爷从前，有一个卖草帽的人，在路边的一棵大树上睡着了。等他醒来的时候，发现身边的草帽都不见了。抬头一看，树上有许多猴子，每只猴子的头上都带着一顶草帽。他听说，猴子喜欢模仿人的动作，于是赶紧把头上的草帽拿下来，丢在地上。果然，猴子也学着他将草帽纷纷扔在地上。卖草帽的人匆匆捡起草帽回家了。回到家后，将这件事告诉了儿子，儿子又告诉了孙子。多年以后，孙子继承了家业。有一天，他遇到了与爷爷一样的情况。他在树下打盹，草帽被猴子拿走了。孙子想到爷爷告诉他的办法，他如法炮制，把自己的草帽丢在地上。出乎预料的是，猴子不但没有跟着他做，反而都瞪着眼睛看着他。他正纳闷，突然，猴王出现了，捡起他的顶草帽，说：“开什么玩笑！你以为只有你有爷爷吗？”寓言故事猴子的爷爷现代理论学习型组织在现代激烈的市场竞争中，有的企业成长了，有的企业却消失了。据调查，大型企业的平均寿命不到40年，只有人类寿命的一半。原因何在？按照美国管理学家圣吉的观点，企业容易早夭的原因，正在于无法发挥集体学习的功效，来因应外界的变化。为此，他在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出，当代企业家必须进行以下五项修炼：系统思考、自我超越、改善定见、建立共同愿景及团队学习。其中，圣吉特别强调第五项修炼，即“团队学习”。它指的是一群人经由组织的运作，建立起个人与团体的学习和思考能力。要建立学习型组织，首先必须由每个人自己树立愿意学习的态度，而组织的任务则在于营造一个学习的环境，领导者的任务则在于组织学习，了解个人自发学习的意愿，启动个人拓展自我基本能力、技能的动机。只有不断学习学习再学习，组织才能永远立于不败之地。现代理论学习型组织案例进行时企业的寿命据调查，世界500强企业的平均寿命是40～20年，一般跨国公司的平均寿命是10～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国小企业的平均寿命是2.9年。在中国，能做到100年的企业本来就是凤毛麟角，随着时代和制度的变迁，其中还包括那些“借尸还魂”的企业，而国外企业超过百年的则数不胜数。比如可口可乐（1886年）、戴姆勒-克莱斯勒（1883年）、福特汽车（1903年）、诺基亚（1865年）、爱立信（1876年）、柯达（1884年）、默沙东（1168年）、通用电器（1878年）、金百利（1872年）、杜邦（1802年）、派克（1888年）等。案例进行时企业的寿命寓言故事青蛙实验美国康奈尔大学的教授做过一次有名的实验。他们把一只青蛙冷不防丢进一具煮沸的油锅，这只青蛙在千钧一发之际，用尽全力，跃出了油锅，安然逃生。锅了半个小时，他们使用了同一样大小的铁锅，这回在锅里放的时冷水，然后把那只刚刚死里逃生的青蛙放到锅里，这只青蛙在水里来回地游动着，优哉游哉。接着，实验人员悄悄在锅底下用炭火慢慢加热。这只青蛙不知究底，仍旧悠然自在地在微温的水中享受“温暖”。随着时间的推移，温度在慢慢升高，等这只青蛙开始意识到锅中的水温已经无法承受时，想跳出去，可是一切都为时已晚。它欲跃乏力，只能躺在水中，卧以待毙，终于葬身在沸腾的水锅里。寓言故事青蛙实验现代案例一颗地脚螺钉在一家企业，总装车间的地面上不知什么时候埋下一颗地脚螺钉，因为碍事，被弯倒在地面上，时间长了，被人踢得亮光闪闪。后来这家企业与美方合资了，有一天，美方经理指着地脚螺钉对总装车间主任说：“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时，美方经理总装车间看到那颗地脚螺钉依然没动，就向总装车间主任询问原因。车间主任说：“今天太忙，明天一定安排人把它铲掉。”美方经理说：“不用你费心了，你现在就被免职了。”说完立即叫来另外一位员工并对他说：“从现在开始，你就是这个车间的主任，你的第一个任务就是在下班前把它铲掉。”现代案例一颗地脚螺钉本土化理论中国中小企业七大修炼中山市小榄镇聚龙公司总经理梁伯强，被誉为“中国小器之王”、“隐形冠军”。他认为，中国中小企业应该注意以下七大修炼：企业不分大小，但一定要有远大志向。坚持以技术创新为核心，找准目标竞争对手，细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破。以适应市场需求为导向，细分目标市场。建立双赢的厂商伦理关系，学会把丰厚的利益留给经销高，把委屈留给自己。通过提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙。建立全球视野，实施两条腿走路方针。老板要身体力行，不断学习，用个人魅力感动员工，让员工产生认同感与积极性。以企业的魅力感动客户，感动社会。本土化理论中国中小企业七大修炼现代案例吉列公司：自己超越自己2002年，吉列销售额达到84亿美元。吉列是拥有金霸王电池、吉列剃须刀、欧乐B牙刷、博朗小家电等知名品牌的公司。2003年的品牌价值160亿美元，全球排名第19位。创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来终傲立剃须刀市场巅峰、占据高达70%市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导的思想是：自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1972年，吉列公司推出双马头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己原来的产品；1977年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了旋转式刀头刮胡刀；1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术，吉列公司的成长史就是以自己不断超越自己的成功史。现代案例吉列公司：自己超越自己三、安人管理：企业文化的目标1、“安人”——对管理人员的管理思想精华“知人则哲，能官人。”（《尚书·皋陶谟》）大意：了解人就明智，能够任用人。[《老子》：“知人者智（哲），自知者明。”“知人”是中国古代智慧的核心，“安人”的前提是“知人”，而“知人”是为了“善用”。]三、安人管理：企业文化的目标智慧秘诀“六征”识人法一是“观诚”，就是考察人的道德、品质和情操。二是“考言”，就是通过人说话的声调来观察他的志向。三是“视声”，就是通过人说话的声调来观察他的内在气质。四是“观色”，就是根据人的表情来察看他的内在气质。五是“观隐”，就是通过一定的外露信息来明察人有意掩盖的本质。六是“揆德”，就是在前五征的基础上，对于人的品德作出总的评价。智慧秘诀“六征”识人法智慧秘诀“九用”用人法一是公正、仁义而有智谋的人，可以任用他们担任国家各级领导人。二是仁慈、厚道而懂得道理的人，可以作用他们担任基层领导人。三是正直、诚恳而有信用的人，可以任用他们担任纪律监察官员。四是谨慎、公正而明察的人，可以任用他们担任执法官员。五是凡事公平正直的人，可以任用他们担任财务管理人员。六是能谨慎、明察而廉洁、公正的人，可以任用他们担任主管分配和赏赐的官员。七是善于谋划和经营事务的人，可以任用他们担任农业和手工业生产的领导人。八是善于交际能广泛搞好关系的人，可以任用他们担任外交人员。九是勇猛、刚毅、善于估计形势和果断决策的人，可以任用他们担任军事领导人。智慧秘诀“九用”用人法寓言故事猴子的价格有一个笑话，说在某动物商店，一只猴子标价5000元，顾客问主人为什么，主人说这只猴子会使用计算机，什么文字处理、平面设计无所不会。顾客又看到另一个笼子中的猴子标价10000元，顾客再问。主人说，这只猴子会编程，什么动作程序你只要一说，它马上给你编出来。顾客再往前看，看见一只猴子居然标价20000元，顾客很好奇。主人说：“说实在的，我也不知道它会什么，不过那两只猴子都听它的。”寓言故事猴子的价格古代故事殿上绝缨者楚庄王一次大宴群臣，领其爱妾许姬敬酒。恰遇风吹烛灭，黑暗中有人拉起了许姬飘舞起来的衣袖，许姬顺手摘下那的帽缨，并要楚庄王掌灯追查。楚庄王说：“酒后狂态人之常情，不足为怪。”并请群臣都摘下帽缨后再掌灯继续共饮。不久，吴国侵犯楚国，有个将军屡建战功，受到楚庄王的接见。庄王问其姓名，那将军答曰：“臣唐绞，乃先前殿上绝缨者也。”古代故事殿上绝缨者现代案例我们不过替你交了学费而已IMB一位颇有前途的基层管理人员，为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了1000多万美元，当沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室的时候，这名年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗？”沃森回道：“小伙子，不用紧张，我要感谢你为了IMB的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信我绝不会将一位拥有花了1000多万美元代价才获得此项经验的你放走，请留下来安心工作。”现代案例我们不过替你交了学费而已本土化理论梁伯强人才五论人才无界论：人才没有边界，无地域之分，无性别之分，无国籍之别，凡是适合的人才，公司皆欢迎。人才学习论：学习是成才的基础，学习可以使中才变上才，庸才变中才。但如果一个人懒了，天才也会成庸才。不怕你现在不会，就怕你现在不学。一个人一周没新思路就等于落后，一个月没有政绩就等于失职。人才资本论：人才是一种资本，在本质上与货币资本具有相同的意义。公司搭建了一个舞台，吸呐了货币资本和人才资本。凡提供了货币资本或人才资本的人都是公司的股东，每个人都是自己所掌握资本的主人。人才德艺论：追求德才兼备的人才是每一个公司的目标。在人才的品质和能力的选择上，要根据公司的现状和发展阶段量才施用。人无完人，巧用专才；用彼之长，必容其短。要保证公司在不同的发展阶段都能用上优秀的专才。人才赛马论：公司为每一个员工提供了一个公司竞争的平台，实行能者上，庸者下，后进赶先进的赛马式淘汰机制。本土化理论梁伯强人才五论2、“安百姓”——对组织成员的管理思想精华“安民则惠，黎民怀之”（《尚书·皋陶谟》）大意：安定民心就受人爱戴，百姓都会怀念他。2、“安百姓”——对组织成员的管理现代理论需要层次论现代美国行为科学家马斯洛曾经提出一个“需要层次论”。他把人类的基本需要从低到高归纳为以下五类：一是生理的需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求；二是安全上的需要，指有关免除危险和威胁的各种物质需求；三是社会性的需要，指感情和归宿上的需求；四是对尊重的需要，包括自尊和得到他人尊重的需求。五是自我实现的需要，指发挥个人潜力，实现个人理想的需求。现代理论需要层次论寓言故事：猎人的狗力资源管理学一一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：“猎狗说得对啊。如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”灵感像闪电一样从猎人脑海里划过，管理学的火苗被点着了。寓言故事：猎人的狗力资源管理学二于是，猎人从狗市场又带回来几条猎狗。然后，他为猎狗们拟定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“工资”，捉不到的则没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。二三就这样过了一段时间，问题又出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和听到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人非常得意。三四可是，好景不长。猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少了，而且越有经验的猎狗，捕捉兔子的数量下降得就越厉害。猎人又去猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。但是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们捉不到兔子的时候，您不定还会给我们骨头吃吗？”于是猎人对所有猎狗捉到兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿都可以享受到相应数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。一段时间过后，有一些猎狗们按猎人规定的数量达成了目标。四五这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。五哲理故事各得其所一家大公司招收新职员，基中一道测试题是：在一个暴风雨的夜晚，你开车路过一个车站，看到车站上有三个人在等车：一位垂死的老人、一位对你有救命之恩的医生，还有一位是你的梦中情人。此时，你的车只能带走一个人，你会如何选择？并解释理由。于是大家都做了选择，且每个人都有自己的理由：老人快死了，该先救他；然而每个老人最后都只能把死作为他们的终点。你先让医生上车，这是个报答他的极好机会；同时也有人认为，一样可以在将来某个时候去报答他，但是错过这个机会，你也许永远也不能遇上一个让你如此动心的梦中情人了。上千名应试者中，只有一个被雇用了。他并没有解释他的理由，他只是说；“给医生车钥匙，让他带老人去医院，我则留下来陪伴我的梦中情人一起等车。”哲理故事各得其所现代案例批评的艺术美国总统柯立芝以少言寡语出名，常被人们称作“沉默的卡尔”，但是他也有出人意料的时候。他有位漂亮的女秘书，人虽然长得不错，可是工作中常常粗心出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。”这些话出自柯立芝口中，真的让秘书小姐受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲哦，我相信你的公文处理和你一样的漂亮。”果然从那天起，女秘书在公文处理上很少出错了。现代案例批评的艺术哲理故事鞋带的启示有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答：“因为我饰演的是一位疲劳的旅者，”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我就一定要保护他的积极性，及时地给他鼓励，至于为会么要将鞋带松着，将来会有更多的机会告诉他的。哲理故事鞋带的启示现代案例请员工把不满讲出来人称“经营之神”的松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗。员工在你面前心情发泄抱怨，你的工作就已完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。80%的抱怨是因为管理混乱造成的，由员工个人失职而产生的抱怨只占20%。所以规范工艺流程、明确岗位职责、完善规章制度是减少抱怨的重要措施。现代案例请员工把不满讲出来3、“安天下”——企业的社会责任思想精华“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。”（《礼记·礼运》）大意：大道施行的时代，天下是公有的，选举贤德和有才能的人，讲求信用，修整人际关系而达到和睦。3、“安天下”——企业的社会责任本土案例“蟑螂汤”事件某酒家是广州的一个老字号企业。一次客人就餐时，赫然发现汤中竟然有一只蟑螂。酒楼碰到这种情况，一般的补救措施是撤下这碗汤，再换别的东西，或者把这一桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位顾客不同意这些处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、医疗费。在争执中，客户经理口不择言，不慎说出了蟑螂是中药，蟑螂汤也就没有会什么危险，同是汤都是高温煲出来的，也就不会有细菌。勃然大怒的顾客迅速端起这碗汤来到《羊城晚报》……由于某酒家的领导没有高度重视，办公室主任对采访的记者态度粗暴，终于使“蟑螂汤事件”一发不可收拾。这本来不是一个难处理的问题，在整个过程中，顾客与报社都为某酒家提供了机会，但遗憾的是某酒家选择了放弃，终于使这只“蟑螂”越长越大，在《羊城晚报》的头版就“趴”了一个礼拜，某酒家最终停业整顿。本土案例“蟑螂汤”事件现代案例泰莱若止痛片事件美国某药业公司生产的泰莱若止痛片，以其独特的疗效迅速占领了同类药品40%的市场份额。就在其经营火暴的时候，芝加哥市竟有人服用该产品后死亡，几天内数字迅速上升到7名。在警方和医疗部门调查之后发现，死者服用的泰莱若止痛片中含有巨毒氰化钾成分。一时舆论时舆论哗然，泰莱若止痛片和他的公司成了死亡的化身。面对突如其来的危机，该公司首先配合警方全力封锁了生产线及库存产品，并在全国铺天盖地播发泰莱若止痛片的广告，告诉人们不要购买和服用泰莱若止痛片。公司“人的利益高于一切”的做法，不仅遏制了事态蔓延，也取得了解决问题的主动权。后来警方发现被收缴来的泰莱若止痛片包装上有针孔，显然是有人在恶意陷害。泰莱若止痛片公司又发起新一轮的广告运动，铺天盖地的广告告诉消费者，“责任不在本公司，我们都是受害者”，同时还展示了他们新一代泰莱若止痛片，只要有异物接触，就不会保持原样，以便患者识别，并以此来感谢人们对泰莱若止痛片的厚爱和支持。现代案例泰莱若止痛片事件现代案例温馨的小枕头B汽车公司模仿A汽车公司车型和车体结构，也开发了一排半的驾驶室。在一个汽车超市，两种品牌的汽车并排展示着，都没有特别的促销手段。这时走过来一个顾客，在比较之后，毫不犹豫地决定购买A公司的汽车。后来连续几个顾客像第一个顾客一样，对两种品牌的汽车进行了一番比较后，都决定购买A公司的汽车。超市经理和B公司的销售经理有些纳闷，两个品牌的汽车无论从车型、颜色都难分高下，从摆放的位置上看，B公司汽车比A公司的汽车的位置要好。他们按捺不住心中的疑惑，走上前去问一个刚交完款的顾客。这位顾客说：“是的，从外观上看没任何区别，如果你稍微细心，就会发现A公司的服务要比B公司强得多。”“为什么？”超市经理和B公司的销售经理仍然不懂。那位顾客指着车里说：“你们看，A公司知道这样设计的驾驶室的用途，而B公司不懂。”超市经理和B公司的销售经理望车里一看便恍然大悟，原来A公司的汽车在驾驶室的后半排放了一个小枕头，正是这个不值钱但异常温馨的小枕头让顾客动心了。现代案例温馨的小枕头愚蠢”的员工有一个人告诉马库斯：“你的HomeDepot超市注定要关门大吉。”马库斯说：“愿恭听下文。”那人说：“我到你们的店里去买东西，店内的员工真是够蠢的，所以一定会关门大吉。”马库斯说：“请继续，我想听听我们到底有多蠢。”“这个星期，我家水龙头坏了，所以我去了你们某家店，打算花200美元买一副全新的来换上。结果你们的店员居然告诉我，把旧的修一修就可以了，然后还教我自己如何动手做。到最后，我只花了2美元买了些零件。老兄，你本来是可以创造200美元的营业收入，只是你的员工让你损失了198美元。”马库斯听了后说：“你能把这位店员的胸牌呈码告诉我吗？”“你要干什么？”马库斯连忙解释说：“你别误会，我不会开除他，相反我准备给他加薪。”那人说：“给他加薪？看来你也像那个店员一样愚蠢。”“不，因为这位员工所做的，正是我希望的。我问你，如果下回你的水管之类的东西坏了，你会找谁呢？”那人脱口而出：“当然是那位店员了。”“所以你看，你的选择足以证明我们很荣幸地拥有如此优秀的员工。在我们眼里，重要的不是做成该笔交易，而是在顾客的心里留下肯定。”愚蠢”的员工现代案例卖车与种树日本本田汽车公司总裁青木乘车外出，看到公路上一辆接一辆如蚂蚁的汽车，突然想到一个问题：假如我们汽车厂不顾一切地生产、销售汽车，汽车排出的废气将加剧空气的污染，最终还会引起社会公众的不满。于是青木制订了一个计划，今后每卖一部汽车，就在街上种一棵树，以此来美化环境。本田汽车公司的这一举措，在公众中造成了良好的影响——同样买汽车，为何不买绿化城市的本田公司的汽车呢？此举不仅使本田公司树立了良好的企业形象，而且意外获得了促销的效果。现代案例卖车与种树案例进行时东莞沃尔玛事件2004年2月9日，美国全国劳工委员会等机构发表了一份报告，指责沃尔玛公司在广东省东莞地区的数家供应商存在工作环境恶劣、克扣工人工资、强迫工人加班等情形。随后，美国《华盛顿邮报》的记者对此事展开调查，并在头版发表了其到该厂调查的报道，据报道工人实际工资为每小时16.5美分（1.36元人民币）。这一报道迅速引起阵内外的广泛关注，我国国内的记者也对此展开了调查。在东莞一家电子塑胶制品厂记者了解到，这里的工人每天工作时间多至12小时，在旺季每天从上午8时工作到晚上12时。而每小时加班只能领到1.8元的加班费。按照《劳动法》和东莞市有关规定，东莞工人法定最低工资标准为450元，而法定工资的计算基础是按照每天正常工作8小时，每周工作40小时的标准，而且每周享有两天休息日。超出这个标准，每小时应支付每月工资的150%。面对记者的采访这家企业办公室主任说：“如果严格按照《劳动法》的标准来做的话，工厂就不要开了。”同时，他们解释：“沃尔玛如果发现同类厂家供货比他们便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。因此厂方不得不采用各种方法压低工资成本。”越来越多的舆论压力集中到了沃尔玛身上。案例进行时东莞沃尔玛事件沃尔玛一位发言人说，他们每周在全球进行超过300次的工厂检查，以保证供货商工厂的操作符合联合国和相关国家制订的标准。如发现供货商没有遵循当地法律和沃尔玛标准，他们会终止与其的合作关系。在一份“供应商标准”上，沃尔玛要求“供应商应遵守其营业地的地方及国家法规，或该国普行的地方标准（若普行的地方标准较高），提供雇佣合理的工资及福利”。然而记者对工人的采访后发现，尽管沃尔玛确实对工厂开展过检查，但在厂家的“暗箱操作”扣，形同虚设。“外国采购商来履行检查前，厂方会发答卷给我们，让我们按答卷回答问题。”《华盛顿邮报》的记者表示，“很难判断沃尔玛是真的看不到真实情况，还是不愿意看到真实情况”。在有关报道公布后，广东东莞市常平劳动分局立即派了两位工作人员前往该厂调查此事，结果与外界及媒体报道所反映的情况基本一致。并责令该厂10日内提交整改报告，在劳动分局认可后由劳动分局监督整改，如果该厂不按照劳动分局认可的整改方案进行整改劳动分局将对其进行处罚。沃尔玛一位发言人说，他们每周在全球进行超过300次的工厂检查理论进行时企业道德认证：SA8000企业道德认证标准（SA8000）是对企业社会责任的规定。要求企业在赚钱的同时也要承担社会责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题，该标准都有最低要求。该标准对企业的具体要求有：不得使用童工；不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇伊始交纳“押金”或寄存身份证；不得歧视种族、社会等级、国籍、宗教、身体残疾、性别、性取向、工会会员、政治归属或年龄等；公司不能允许强迫性、虐待性或剥削性的性侵犯行为，包括姿势、语言和身体的接触等等。此外，还大量硬性规定了有关公司员工的健康与安全、工时与工资等方面的内容。据悉，国际标准化组织决定在2007年正式推行这一企业社会责任的标准化体系。理论进行时企业道德认证：SA8000案例进行时企业的环境责任在2002年中国企业高峰会上，日本东京电力公司高级顾问YasuoHosoya说：“日本60年代经历了经济恢复增长的时期，当时石油和煤的使用量急剧地才长空气和水的污染非常严重，给居民带来了很多与污染有关的疾病。由于污染所造成的疾病，政府出钱进行赔偿，这笔资金非常大，而且今天还有6000名这样的病人在康复的过程当中。由于这样一些非常痛苦的经历，使我们感到对于污染要未雨绸缪，首先要采取预防措施。这样我们就需要对燃料、油、煤进行清洁，我们应该使用低硫的煤炭，使用清洁的煤，并且在比较大的范围内采用核燃料，这些措施都对我们的供给水源保持清洁起到了积极作用。我们现在还在持续努力，在这样较高层次上维持能源的清洁，保持可持续发展。我们衷心地希望发展中国家在自己发展的时候能够做出一个妥善的发展计划，制定这样一个个计划，不要再出现我们过去犯的错误。”案例进行时企业的环境责任四、和谐管理：企业文化的境界1、“和为贵”——和谐管理的价值思想精华“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美”（《论语·学而》）大意：礼的作用，以做人做事都达到协调为可贵。过去圣明的君王治理国家，至善至美之处就在这里。四、和谐管理：企业文化的境界1、“和为贵”——和谐管理的价值现代回响企业的和为贵对于企业来说，“和为贵”应该包括企业内部、企业与用户、企业与对手、企业与社会等四个方面。企业内部的和谐气氛能给人带来欢愉，带来力量。企业内部的和谐源自于员工之间的相互尊重，在企业中，只要个人的行为不妨碍企业的健康发展，不妨碍企业的利益，不伤大雅，就应该允许它的存在。世上没有两片相同的叶子，对于存在的差异，你可以不欣赏、不赞成，但你必须采取宽容的态度尊重它们。企业与用户之间的和谐气氛会带来两者双赢，帮助用户就是在强大自己。用户是我们的衣食父母，我们对用户的服务是无条件的。我们的责任，是向用户负责。每句话、每个行动、每项策略，都要符合用户的利益。我们有了不利于用户双赢的行为或损害用户的行为，必须及时纠正，这就是对用户负责。现代回响企业的和为贵企业与对手的和谐气氛会消除无序的、非理性的、恶性的竞争，找到与对手和平共处和协同合作的方法。合作具有无限潜力，因为它集结的是大家的智慧和力量；竞争的所得是有限的，因为它激发的是单个企业或少数企业的力量。当今的经济社会是相互合作的时代，合作将是我们每个企业赖以生存的手段。竞争对手之间不仅仅竞争，更主要的是相互共处和相互合作，从而达到双赢。企业与社会的和谐是指企业必须承担起社会责任，企业是以创造财富获得赢利为目的组织，但赢利决不是企业生存的唯一目的，它还有安置就业、保护环境、慈善救助等社会责任。企业与对手的和谐气氛会消除无序的、非理性的、恶性的竞争，找到本土案例荣事达集团的“和商理念”荣事达集团地处安徽合肥，安徽是中国徽商文化的发祥地，素有“和气生财”、“互惠互利”的商业精神。该企业在长期的经营实践中认真吸取其中的精髓，归纳出“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”为核心精神的“和商”理念。以此作为处理企业与消费者、企业与商界、企业与企业之间、企业内员工之间的基本行为准则。“和商”理念的具体内容是：1．实行企业自律。企业在经营中，一切都要从消费者的利益出发，严于律已，宽于待人，在企业内部严格实行零缺陷管理，追求产品缺陷和服务零缺陷。2．企业竞争道德。企业力倡与新时代相适应的竞争道德，用它来约束企业行为，并要求企业全体员工通过正当合法的手段来增强自身的竞争能力。本土案例荣事达集团的“和商理念”3．企业对外行为准则。全心全意地为顾客和用户服务，做到顾客满意，用户满意。对竞争对手，强调共存“双赢”，共同发展。对供应商，以诚相待，愿与供应商结成质量效益命运共同体，共同努力为社会提供优质产品。对分销商，热情相待，真心相处，相互协作，共同维护消费者权益。对国外合作伙伴，坚持相互尊重、平等互利、风险共担、利润共享。自觉承担社会责任，关心支持社会公益事业，严格实施环境保护措施，促进社会的可持续发展。4．企业对内行为准则。在企业内部积极营造“和商”的人文环境，形成既讲制度，又讲人情，既讲竞争，又讲和谐，既讲契约，又讲奉献的良好氛围。“和商”理念是和“徽商”文化一脉相传的，贯穿着“和为贵”、“和气生财”、“和衷共济”、“和平共处”、“共同发展”的儒商精神。3．企业对外行为准则。哲理故事分粥有7个人曾经住在一起，每天分一大桶粥吃。要命的是，粥每天都不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天吃饱的，即自己分粥的那天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。有强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4个人的评选委员会，但他们常常互相攻击，不断扯皮，粥吃到嘴里已是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人分粥时都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。这样，大家快快乐乐，和和气气，日子正常了。哲理故事分粥2、“和而不同”——和谐管理的真谛思想精华“君子和而不同，小人同而不和。”（《论语·子路》）大意：君子和谐而不盲从，小人盲从而不和谐。解说：这里所谓的“和”，是既讲原则又讲团结，是在对立统一的基础上的和谐；所谓“同”则是盲从附和，一团和气。儒家所提倡的是前一种境界，而反对后一种风气。2、“和而不同”——和谐管理的真谛古代故事“和”与“同”的区别有一次，齐侯刚从打猎的地方回到宫中，臣子梁丘据也亦步趋地跟来了。于是齐侯感叹地说：“看来只有梁丘据跟我相和谐啊！”晏婴回答说：“梁丘据只不过是与您相同罢了，哪里谈得上和谐呢！”“和与同难道还有区别吗？”齐侯不解地问。晏婴回答说：“有区别。和的道理就像烹羹调味，酱、醋、盐、梅等各种佐料，哪样太少就添加一点，哪样太多就减少一些，这样吃起来才有滋味，心情舒畅。君臣的关系也是这样，主上所认为对的，如果其中还有什么不对，臣子就应该指出那不对的部分，以完备对的部分；主上所认为不对的，如果其中还包含着对的，臣子就应该指出对的部分，以去掉不对的部分。这样，就会使政治清明，避免失误，人民也就不会发生争执。……但现在梁丘据却不是这样。主上认为对的，他也认为对；主上认为不对的，他也说不对。这就好比调味时用清水去调清水，谁愿意吃呢？又好弹琴的老是弹同一个调子，谁愿意听呢？君臣之间应该和而不应该同的道理也正是这样。”古代故事“和”与“同”的区别现代故事老总脸上有墨汁一家跨国公司招聘高级质量管理人员。几场面试下来，就剩下王先生、张先生和李先生三人。公司总载决定亲自对他们进行一次面对面的考查。考查在老总的办室进行，三位竞聘者依次入内。王先生进去后，一眼就看到老总脸上有墨汁，他几乎条件发射般地要笑出来，可是他忍住了，因为他知道这个决定自己命运的时刻。最终，他落落大方、从容不迫地回答完所有的问题，带着良好的感觉离开了。张先生接着进去了，他同样发现了老总脸上的墨汁，同时还发现老总的领带没有系好，衬衫的第一个扣子没扣好。但是他从不关注和自己没有任何关系的事情，对答如流地完成了考题，几乎以胜利者的姿态走出了老总的办公室。现代故事老总脸上有墨汁李先生最后一个进去，当他和前两位一发现老总身上的不雅之处时，老总已经开始发问。面对老总，他神情严肃而又不从容置疑地说：“总裁，请先允许我提醒您三点：您的鼻尖和脸颊上各有处墨点，您的衬衣扣子没有扣好，您的领带也系歪了。相信这是您一时的疏忽，但作为一个跨国公司的老总，这会有损于自己和公司的形象……”老总好似一脸的尴尬，没有继续发问，只是轻轻说了句：“你可以走了。”李先生怀着忐忑不安的心情走出了老总的办公室。他正准备离开这家公司时，却接到了老总秘书的通知：明天到公司人事部门报到，然后正式上班。李先生最