绩效目标范文(通用十九篇)

绩效目标范文(通用十九篇)5绩效目标范文(篇一)绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考的正常进行，未达到理想效果。一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。三、联系二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。如下后果:可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果门之间考核的不平衡。六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。部门、员工绩效关系处理方法可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。5%;20%;40%;基30%;5%考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，20%比例计入员工年度最终考核结果。条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原形式。任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效创造。七、改进绩效管理的方法STEP1：分析绩效差距在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。析绩效差距的方法。第一，目标比较法。寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的`1082程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是86位则不适用。292838%，310%，2%因素无法很好地进行比较的问题。第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售501040相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。97状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。STEP2：查明产生差距的原因。绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：1020元，他能完成吗?于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗是否适合这个岗位了。质，针对员工开展必要的有针对性的培训。检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：率，从而影响组织的整体绩效。进和开展，进而导致绩效出现一些问题。则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。STEP3：实施绩效的改进。定一个合理的目标。对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。织结构进行优化，促进组织的高效运转。另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。绩效目标范文(篇二)一、绩效考核目的建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和计划，在设立绩效目标时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有一定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。二、绩效考核原则与要求1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避免主观评价（主要包括行为、态度等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。对于不可避免的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。2、考核对象：一般研发人员、室主任及项目负责人。3、考核方式：对于一般研发人员，采取室主任（组长）主任考核三级考核形式；对于实验室主任采取主管主任（上级）、一般研发人员（下级）、及项目负责人三级考核形式，项目负责人采取主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。按照所占权重，采用加权平均计分方式。4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度计划相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。三、绩效考核流程1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）：分管主任、实验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及项目目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。SMART（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。3）目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。2、绩效评价基本情况及绩效目标完成情况，提前评估好，其它考核项目采取现场打分，考核小组成员现场评分，及时公布考核结果。评分权重见下表：（见附表1）3、绩效反馈与沟通有利于下级改进工作。在考核结束后，考核人必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：向；便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）绩效目标；4、绩效改进（循环进行）考核人帮助研发人员分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必要，可修订年度（或考核周期）绩效考核流程图：四、绩效考核周期6考核周期。五、考核结果评定按考核结果在实验室内进行排序，并依据考核结果由实验室主任对公司奖金进行二次分配，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评选等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。绩效目标范文(篇三)为全面评价各二级机构单位及人员工作实绩，充分调动广大干部职工的工作积极性，促进工作作风转变和工作效能提高，根据有关规定，结合本局实际，特制定本考核方案。一、考核原则坚持实事求是的原则，务求实效；坚持公平、公正的原则，力求公正；坚持择优的原则，注重平时和年度考核相结合；充分调动干部群众的工作积极性。二、考核范围和对象局属各科、站所有在岗在编工作人员。三、考核领导小组为加强对局及二级机构考核工作的领导，局成立工作人员考核领导小组，履行考核责任。组长：郑炳粦副组长：郑建腾、张国霖、占飞豹、林海深、邱剑泰成员：局机关各科室及局属各事业单位主要负责人四、考核方法绩效评估主要采取指标考核、公众评议、察访核验等三种方式进行。1、指标考核。年终由局绩效评估工作领导小组牵头，局办公室、财务室等单位配合，组织局机关效能监督员，按绩效评估指标考核内容进行，同时根据日常绩效考评台帐、记录情况，召开会议集体研究评议打分。2、察访核验：局效能办组织有关人员不定期对被评估单位进行明查暗访，实行扣分制，直接在年度绩效评估总分中扣分。3有损机关形象，侵害群众利益，违反效能制度的人和事，对责自查件中发现问题，并采取措施及时整改处理，可以不扣分。4、专项督查。局里对市委、市政府重大决策部署落实情况，以及市领导、局领导指办件办理情况开展督查工作，维护政令畅通，促进工作落实。五、考核内容分为单位绩效考核和工作人员绩效考核，实行百分制。（一）单位绩效考核。依据单位工作绩效、党风廉政建设、落实执行上级规定、决定及社会公认情况进行评估。140260为考核提供依据。320报，各科室提供依据，局务会议审定。具体如下：被考核单位有下列情况之一的给予加分：532（科研）321分；五是单位某一项工作受市领导（省相关部门领导）批示表扬或转发推广的加2分。20同一项工作多次表彰或批示表扬的以最高项为准。被考核单位有下列情况之一的实行倒扣分：35322252每次扣5分。（二）工作人员考核1、对工作人员的考核，以工作人员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。2、工作人员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。平时考核重点考核工作人员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。定期考核采取年度考核的方式，在次年年1月进行。3、年度考核的结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。评定为优秀等次的人员，必须在优秀指标名额内，从绩效考核测评分在90（A）90人员，年度考核等次不得定为优秀。70-89（B），7060-69（C），50%69159确定为基本合格以下等次。59（D），50%59六、考核程序1、自评：各单位在年终对本部门年度共性目标和业务目标完成情况进行总结自查，按照实事求是的要求逐项进行自我评估，自我打分。2、考评：由局分管领导组织相应科室人员对各相应单位完成共性目标和业务目标情况进行考核。考核采取实地考察、听取汇报和检查相关台帐资料的办法进行，并进行综合评估打分。3、互评：局分管人事的负责人及人事专干组织各涉农二级机构事业单位负责人进行互评，组织局领导班子成员及各科室负责人进行联评。4、考核结果：局分管人事的负责人及人事专干将各单位的自评、考评及互评情况汇总后报局务会研究审定，确定考核结果。七、考核结果及运用（一）格”、“不合格”等次的，局领导及单位负责人对其进行诫勉谈话、限期改消年度考核奖金，连续两年年度考核被确定为不合格等次的人员予以辞退。（二）单位考核根据年度绩效考核得分，按得分多少将被考核单位分别评定为一类、二类、三类。年终根据财政预算安排，在确定二类单位工作人员的人均20％，20%。八、相关事项（一）严格执行考勤制度。各二级事业单位主要负责人为本部门所有工作人员的考勤责任人，要做到每周有记录，每月有汇总，每季有考核，年终有自评。（二）加强对工作目标完成情况的检查考核。各二级事业单位负责人每个季度要及时统计各单位工作人员过错与失误，创新与贡献的具体情况，并在向本人反馈的基础上，经分管领导审定，报局备案。（三）加强对平时考核的监督检查，局办公室负责接受社会各界及服务对象对二级事业单位所有工作人员公共目标、业务目标等方面的投诉，组织核查，每季度对查实的投诉和各项加扣分事项进行统计并予以公布。（四）各项业务考核指标由各条线根据局所下达的任务制定。绩效目标范文(篇四)HR与公司的目标相一致。给予员工机会进行自我评估第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。使员工的目标与公司的目标相一致企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的"大环境".这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的"大环境"，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。绩效目标范文(篇五)绩效考核工作汇报绩效考核工作汇报**市地处**16319XXX6个县市区，XXX2XXX**年全省开展水库移民工作绩效考核以务全面完成，移民工作取得了一些成绩，也存在一些问题。现将有关情况汇报如下：一、主要经验作法（一）思想上真重视一是把绩效考核作为落实科学发展观的实招来抓。速赶超”战略的关键时期，建设幸福**成为市委、市政府当前的主要目标任务。局党组把抓好绩效考核，落实目标任务作为贯彻落实科学发展观、全面建成小康社会，执行市委、市政府决策部署和省局要求的具体行动来抓，通过实施目标任务，为全市广大移民群众谋民生、创实惠。三是把绩效考核作为移民机构效能管理的重要手段来抓。通过抓绩效考核目标任务的落实，移民机构效能管理不断加强，服务、高效、务实的要求得到较好体现。通过把绩效考核指标逐个分解细化，责任到科室，落实到个人，使大家明白抓绩效考核就是抓机关效能，就是抓队伍建设，就是服务库区，就是在维护好、实现好、发展好移民群众的根本利益。（二）工作上求务实一是扎实清理工作思路。局机关每季度召开一次绩效考核形势分析会并向省局汇报目标任务完成情况，每半年召开一次全市移民局长会议，进一步清理工作思路，对目标任务的实施抓重点、找弱点、攻难点，确保工作落到实处。二是扎实分解任务，落实责任。6三是扎实解决问题，内容地图推动工作。在实施过程中，局党组及时听取局考核办同志的汇报，找准工作重点、难点，对存在的问题，做到精准发力，耙向整治。四是扎实搞好督查督办。每半年，我局组织人员分组对各县市区完成年度目标任务情况进行了督查督办，对照目标找差距，落实措施保目标，要求务必实现“时间到点、目标到位”；年底出台全市水库移民工作考评方案，对各县市区移民工作进行现场考评，并作出综合评价，兑现奖惩。（三）措施上动真格一是强化组织领导。不断完善绩效考核领导小组，由局长任组长，下设绩效考核办公室，一名班子成员任办公室主任，把移民业务绩效考核工作作为市委政府绩效考核工作的一个重要的组成部份，作为加强对县市区监管、认真履行职责、促进我市移民工作全面发展一项重要抓手。二是强化经费保障。在工作经费紧张的情况下，对绩效考核工作所需经费实行实报实销。主要表现在对信访维稳、规划计划、内部审计、后扶稽查、监测评估、机关效能以及资金项目的定期评估等方面，我局舍得花钱出力，确保任务质量和效果。四是强化问题导向。今年我市针对各个县市区移民工作的特点，将相关县市区的考核指标分值权重进行了调整，哪个地方问题突出，难点较多，我们就加大考评的分值，不回避问题，对症下药，形成倒逼态势。二、意见和建议（一）请求省局综合平衡好各市州先进县市区指标。先进县市指标时，不能单纯以市州的县（市、区）个数作为分配依据。还应考虑移民人数、工作任务以及是否能最大限度地调动移民干部的积极性等因素通盘考虑。我市是全省移民大市，移民人数占全省的XX%，移民工作涉及范围广，工作任务重。而每年水库移民工作绩效考核分配给我市评为全省先进县市区11／20，明显偏少；另外，我市各县市区的移XXX31（二）建议省局根据资金分配情况确定年度绩效考核指标。作绩效考核指标时，要综合考虑各市州的实际情况，要做到数量与质量的统一。如：移民培训的人员指标分配与资金分配没有挂钩，存在着严重的比例失调。我们没有办法对县市区分配指标。同时，产业开发指标的分配也要和产业开发资金分配和产业效益相挂钩。（三）建议省局进一步完善绩效考核办法。一是建议列入省和当地政府重点考核的内容适当提高比例分值。二是建议除《全省移民系统**年绩效考核方案》中规定的加分项目外，对能很好地完成省里安排的重大工作任务或对全省移民系统有重大影响工作任务的市州，给予适当加分。要说明一下今年省里出台了加分规定是个好事，但是，门槛标准太高，没有可操作性。三是省里在参加实地考核工作中，工作还应该进一步做扎实一些，比如，在电话问询调查中，因为存在语言交流及基层特殊情况等方面的问题，不能太简单化；对一些可能要扣分的项目要当场指出来，并签字认可。不要把问题带回去后，再扣分，有时搞得我们摸不着头脑，应该给予我们解释说明原因的时间。当然我们也能理解还有每个考核组之间的标准把握的问题。四是建议省局各处（室、中心）在对市县一级的工作安排和部署方面，个人简历要加强协调统一，不要各自为政，让下级难以适从，这个很重要。（四）请求省局在资金安排方面，给予市一级适当的调节的余地。这是我们市一级移民部门每次开会都要提的问题。不是我们要权，而是实在没有办法。第一我们要完成市委政府和强力部门分配的工作任务。第二我们在向县打招呼通融的过程，有点难，会出现尴尬的局面，省局的各领导你们是不很清楚，求上级人难，求下级更难啊。第三省里不是每年不也要给下面戴帽，我想这一点省市应该理相同，心相连才是。绩效目标范文(篇六)绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。相关绩效考核方案内容，一起来看看！一、相对评价法序列比较法相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键*量化指标，并以此为基础进行绩效考核。等级评估法根绩效目标范文(篇七)一般员工部门：XXXX室：办公室员工编号：AZ1215姓名：XXXX填表时间:20xx-12-5一、考核须知(一)、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。(二)、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核;前者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。二、本年度绩效考核结果三、考核项目(一)目标完成：1.本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。每个细项的评分，分为四个等级：优=4=3=2=1面谈主管签章：被考核人签章：绩效目标范文(篇八)制定出符合实际的绩效考核方案，有很多的方面需要了解和注意，如要做到公正公平原则，要掌握好必要*和重要*等。下面我们来看看绩效考核方案。绩效考核方案实施的必要*绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮差一倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核方案制定要做到公正基本原理1、清晰的目标2、量化的管理标准3、良好的职业化的心态4、与利益、晋升挂钩5、具有掌控*、可实现考核方案制定的基本点对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。业绩好、行为差的员工，应限制使用；业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；业绩差、行为好的员工，应培养使用；业绩好、行为好的员工，应予以重用。业绩考核包括什么业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员绩效目标范文(篇九)一、绩效管理要有科学健全的体系和架构评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重不够全面、科学、严手段，根据医院发展愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑战性；（4）可操作性。二、绩效管理要有明确的目标与科学流程保障。成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。绩效管理考核分配实行院科两级负责强医德医风建设。三、以绩效管理促进人力资源的发展益庞大（645），为医院主要的成本之一，而高水平的人力资源成本是维持医院良性循环的保生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，对他们的关注和培养尤为重ERG酬水平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续教院运营管理要求的高素质管理人才队伍。四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制结构分析；成本结构分析；各临床、医技科室运营分析（用率、指令性任务完成情况等进行综合考评与分析）；专项调研，通过这一制度，使医院能及时、准确、全面把控医院经济运行情况。通过例会分析与评价：及时发现绩效管理方案的问题与不足，不断优化、完善绩效方案。入到科室的日常管理工作中。管理的经验、智慧，以点带面影响和帮助管理薄弱的科室走出误区与困境。应，最终全院步调一致协调发展。据追踪与监测，在完美数据的支撑下，不断帮助和引导科室主任做好科学管效目标继而完成医院总目标。五、绩效考核结果应用管理的精髓是给人成就感，无论精神的还是物质的，绩效管理的结果应有公平性和激励作用。六、利用好财务预算、决算、统计分析报告医院战略发展目标的设定应有科学、客观的依据，要依托医院财务预算、决确评估，进一步预测年度绩效目标，绩效目标和医院发展目标相一致。关注TOP10七、通过绩效管理影响每个人的日常诊疗行为习惯扩大绩效管理的认知面，使得绩效考核目标“随风潜入夜、润物细无声”，融入到全院每个人的日常诊疗行为习惯中。很多人对绩效管理没有正确的认识，不清楚绩效管理是什么？医院为什么要做绩效管理考核？绩效目标是什么？存在抵触情绪，可以和各科室预约好到科室做绩效管理座谈、讲座，帮助科室主任在全科统一认识，明确目标，让大家认识到哪些日常诊疗行为习惯，会对绩效的完成有影响，潜移默化逐步在全院规范日常诊疗行为习惯。绩效目标范文(篇十)（一）克服“守”的思想，积极谋事。近几年来，x理好创业与守成的关系，进一步增强忧患意识和危机意识，彻底破除小富即适当提高绩效目标高度，跳起来摘桃子，充分发挥绩效考核的导向、激励作的基础上取得新的突破。（二）克服“怕”的思想，大胆做事。随着中西部崛起战略和长株潭城市群顾后、畏缩不前是没有出路的，只有勇立潮头、奋勇争先才能赢得更大的发解“两型社会”综合配套改革政策内涵的基础上，结合县情和自身实际，找准工作切入点，勇于尝试，不怕失败，大刀阔斧抓改革，大步流星促发展，营造出一种敢闯敢试，百舸争流，齐头并进的良好工作局面。其次，要克服求稳怕乱的思想，大胆开展工作。在改革进程中必定会触及到一部分人的利益，暴露出一些社会矛盾，产生一些不稳定因素，但是我们不能因噎废食而迟缓改革步伐。相反，这些利益矛盾正是考验我们干部尤其是领导干部能力的试金石。只要我们把握正确的方向，出台的政策措施符合广大人民群众的根本利益，只要我们积极应对，兼顾各方，加强沟通与协调，改革过程中的矛盾冲突就能得到妥善解决。要彻底抛弃那种不求有功但求无过的求稳怕乱思想，坚持“发展才是硬道理”的思想，正确处理好改革、发展与稳定的关系，在改革中求发展，以发展促稳定，努力推动县域经济社会加快发展，用发展的成果来解决前进中的一切困难和矛盾。（三）时候、任何地方，广大党员干部尤其是领导干部都要以事业为重，以大局为不罢休的韧劲，切实把工作做好、做出成效。同志们，绩效考核工作既是一项长期任务，也是一个系统工程。我们要通过进一步完善和实施绩效考核制度，真正把各级领导班子建设好，把加快发展的合力凝聚好，努力推动全县经济社会又好又快地发展。以下是与绩效考核工作会议上的讲话范文模板相关的文章绩效目标范文(篇十一)内容实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。方法BSC、KPI360一、相对评价法序列比较法相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。关键绩效指标法并以此为基础进行绩效考核。等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法KPI司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific) 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable) 可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist) 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound) 有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时20002000如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）常用方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作确定考核项目。将指标按优劣程度划分等级。对考核人员进行培训。进行考核打分。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识目标管理的含义目标管理法（MBO）理法由美国著名管理学大师彼得·之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围确定具体的目标值审阅确定目标实施目标小结六、360（一）360360方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点360度考核法的优点⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度的不足⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。绩效目标范文(篇十二)HR与公司的目标相一致。给予员工机会进行自我评估第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。使员工的目标与公司的目标相一致企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的"大环境"。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的"大环境"，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。绩效目标范文(篇十三)为全面实现公司年度经营目标，提高业务一部部门员工工作主动性、积极性，根据公司《薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》以及**服一切困难完成基本目标，调动一切积极因素努力完成争取目标。一、责任人：部门所有成员为责任人，部门经理是责任代表。部门经理岗位工资的40%、其他员工岗位工资的30%作为风险工资。二、责任期限：**年**月**日～**年**月**日三、工作目标及重点1、任务一：2、任务二：3、任务三：四、经济指标：1、基本目标：利润*万元，收入*万元。2、争取目标：利润*万元。五、其他指标：1、质量事故：无质量事故发生。2、规范运作：无违反公司规章制度以及法律法规事件发生。3、队伍建设：重视员工队伍建设，无业务骨干流失，为公司培养、输出优秀人才。4、内部管理：加强内部管理工作，及时完成公司下达的有关工作任务(绩效考核等)。六、奖惩兑现办法：1、部门经理年度风险工资=岗位工资×40%×12×风险工资系数2、部门其他员工年度风险工资=岗位工资×30%×12×风险工资系数×年度考核系数3、部门奖金总额：利润指标超过基本目标部分提成5%，利润指标超过争取目标部分提成10%。七、风险工资系数(K)计算1、收入目标、利润基本目标均未完成，则K=0;2、利润基本目标未完成，收入目标完成，则K=;3、利润基本目标、收入目标都完成，则K=1+(实际利润-利润基本目标)/(利润争取目标-利润基本目标)，K最大值为2;4、利润基本目标完成，收入目标未完成，则K=(实际利润-利润基本目标)/(利润争取目标-利润基本目标)，K最大值为;51K～;K=0;6、若有违反公司规章制度以及法律法规事件发生，K值扣～;若给公司带来较大损失，K值扣～1;7、重视员工队伍建设，员工成长迅速并为公司输出人才(高级项目经理以上)，根据情况加～;不重视员工队伍建设，人员成长缓慢或业务骨干流失，扣;8、不重视内部管理工作，不能严格执行公司有关规章制度，导致职能部门或内部员工投诉的，减;未及时完成绩效考核工作1次，扣;不重视绩效考核工作，绩效考核有失公平、公正，分数分布不合理等，扣～。八、奖金发放由部门经理负责制定分配方案，经分管领导批准。奖金分配要体现多劳多得思想，同时鼓励所有员工进行市场开拓、新业务开展等尝试工作。九、对于上述各考核指标未涵盖之重要工作事项，若有出色完成事项，根据情况对风险工资系数适当加分;若有未完成或工作质量存在较大问题事项，根据情况对风险工资系数适当减分。十、岗位年度考核系数计算：年度考核优秀者系数为，合格者系数为1，待改进者系数为，不合格者系数为0。十一、其他未尽事项遵照公司《薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》执行。十二、本责任书解释权在公司绩效管理委员会。公司总经理业务一部经理签字日期签字日期绩效目标范文(篇十四)员工绩效考核表（KPI）个人编号岗 位入司日期考核区间年 月至 年 月考核准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1）极差（0）1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%3、沟通能力和亲和力8%4、学习、总结能力10%5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%6、责任心10%7、灵活性9%8、创造性以及潜力9%9、良好组织能力和协调管理能力8%10、遵守法律法规以及公司规章制度8%11、职业操守8%115%2、对待工作责任心17%3、对待工作热情度17%4、能主动完成工作任务19%5、能寻求更好的方法来完成工作10%6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%7、遵守工作规范10%130%2、相关专业知识15%3、外语知识15%4、计算机应用知识20%5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%120%2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标15%3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%5、工作认真、细致，考虑问题深入12%6、对问题认识全面，有系统性10%7、在承担工作上有发展潜力10%合计――――总计直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方面？您认为被考核人哪些方面需要改进？评语如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐年终绩效怎么做设计一份年度绩效表，得出年度绩效分数，再与月度平均绩效做加权计算，如：年终绩效=年度绩效*40%+月平均绩效*60%假如企业从未操作过绩效那就直接将年度绩效当年终绩效用啦。绩效子指标权重年度的绩效指标一般可分为三个大类;1、与工作职责有关;2、与能力有关;3、态度与行为有关。不同的职位类型，指标的权重应该各有不同。每个大类下可以做进一步的细分。例：职位考核指标权重50%20%50%30%50%30%20%30%20%这里介绍大家两种权重设定方法：简单排序编码法与优序对比法;定权重，需要管理者以过去的历史数据及个人经验对各项指标作出正确的排序。KPIA，B，C，D，B，D，C，A;然后再按照自然数顺序由大到4，3，2，1A：1/(4+3+2+1)=;B：4/(4+3+2+1)=;C：2/(4+3+2+1)=;D：3/(4+3+2+1)=。优序对比法：通过各项因素两两比较，充分考虑各指标之间的互相联系，从而确定其权重。1,2,3,4,55，0;3，2。绩效较为完善的企业推荐使用倍数环比法，当然前提是历史数据完整量化充分。关于量化考核标准量化基本原则：一、逐级分解将公司的战略目标层层分解、逐级落实。如：总公司100%目标、一分公司40%、二分公司60%，再根据下属部门情况逐级按比例分解。二、强调沟通标准是经双方沟通达成的共识，而不是一方单独确立的;指标的可能性与信心度。三、深度分析、充分论证对于量化指标进行纵向、横向比较与分析，即与历史数据、竞争对手和行业平均水平做比较与分析。四、强调开放性标准没有永远准确，考核者应具备良好的评估能力，灵活掌握、变通使用，从而起到提高标准的有效性的作用。考核者的设定可遵循四个维度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。年终的绩效考核不仅可作为奖金发放的依据，还可以为薪资调整、职位晋升、培训等多个方面提供参考;同时作为企业管理层更可以把绩效考核中的弱项作为第二年工作的侧重点。[年度员工绩效考核表模板]绩效目标范文(篇十五)绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。一、绩效考核的涵义作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间为绩效是具有可评价要素的工作行为。的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点1、明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。2、进取性强又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。3、与目标相协调一致的组织结构为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。标，作为日后工作表现的标准。5、迅速而广泛的绩效成绩应用目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。三、绩效考核制度管理操作过程中的误区1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指工行为的引导作用。2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的.审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。3内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。四、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效考核是决定人员调配的基础职系的变化，则可进行横向调配。2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。五、如何有效实施企业员工绩效考核1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素称，除非它们能够用可观察的行为来证实。5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。6、建立申诉等审查制度建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。绩效目标范文(篇十六)方法内容内容实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1]方法BSC、KPI360一、相对评价法序列比较法相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法KPI司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific) 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable) 可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实2000值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist) 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound) 有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求2000如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）常用方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作确定考核项目。将指标按优劣程度划分等级。对考核人员进行培训。进行考核打分。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识目标管理的`含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360360方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点360度考核法的优点者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度的不足⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。绩效目标范文(篇十七)月绩效考核自我评价【篇1：年终绩效考核及自我评价--工作总结】kpi（keepperformanceindication）kpikpikpikpi自评（以电极设计为例）这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。现将年终总结归纳如下：积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达以上。本年度工作细致，365ng为。新人更快投入工作状态。多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。设计及加工效率。8.更新/材，便于信息及时共享9.制作视频课件便于信息直观传播。10.撰写技术通报，服务团队，共同提高。end【篇2：工作绩效自我评价()】1：年终绩效考核及自我评价--工作总结kpi（keepperformanceindication）kpi年度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取，形成部门的绩效指标库。员工个kpikpi述。kpi图片已关闭显示，年度自我评价总结自评（以电极设计为例）这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。现将年终总结归纳如下：积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达以上。本年度工作细致，365ng为。新人更快投入工作状态。多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。设计及加工效率。8.更新/材，便于信息及时共享9.制