招聘面试识人新智慧HR不可不学

《招聘、面试识人新智慧》企业中招聘选拔存在的四大问题缺乏有效的标准缺乏系统的方法缺乏清晰的程序缺乏专业的考官2课程要点标准论方法论程序论考官论3选人标准论低标准与高标准宽标准与严标准硬标准与软标准通用标准与个性标准4选人标准的两种观点任职资格观点（岗位）胜任观点（任职者）5挑选合格者的选人标准知识能力经验兴趣个性6挑选绩优者的选人标准素质类别素质指标行为类别行为评价标准7招聘选拔标准出现的问题企业从未研究过招聘与选拔标准问题招聘与选拔中每个选拔者的标准并不统一即使有模糊的标准，但并未量化制定了统一标准，但过程中不按标准执行8制定招聘选拔标准的三个匹配人职匹配人企匹配人人匹配9岗位标准：知识、能力、技能、经验企业标准：个性、价值观对象标准：个性、能力互补10选人人标标准准的的应应用用标准准构构成成多而而择择优优，，少少而而择择平平招聘聘用用低低标标准准、、硬硬标标准准选拔拔时时用用高高标标准准、、严严标标准准11岗位位标标准准的的来来源源：：工工作作分分析析工作作依依据据工作作对对象象工作作职职责责工作作任任务务任务务流流程程所需需条条件件所需需培培训训考核核指指标标职位位异异动动12基于于目目标标的的行行为为分分析析模模型型目标标职责责核心心任任务务流程程行为为高层层：：战战略略与与经经营营目目标标；；中中层层：：职职能能目目标标；；基基层层：：工工作作目目标标核心心与与次次要要职职责责界界定定（（对对绩绩效效结结果果形形成成直直接接影影响响））对核核心心职职责责的的具具体体任任务务分分解解完成具具体任任务的的关键键阶段段分解解完成具具体任任务的的每个个关键键阶段段所需需要展展现的的行为为13以招聘聘主管管为例例141516企业（（组织织）标标准的的来源源企业文文化企业核核心价价值观观企业对对员工工的行行为规规范要要求17阿里巴巴巴集集团的的核心心素质质让天下下没有有难做做的生生意客户导导向创新意意识团队合合作诚信激情敬业18对象标标准来来源：：个性性特征征招聘岗岗位的的任职职者直直接服服务或或紧密密联系系的对对象双方能能否相相互包包容、、持续续合作作，这这将直直接影影响双双方共共同的的效率率19分析人人格特特征的的五个个视角角2021市场销销售核心/通用素素质模模型（（各级别别、各各功能能领域域都需需要的的素质质）职能素素质模模型（（用来区区别不不同职职能的的成功功要素素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质质模型用来区别不同同级别优秀人人员的成功要要素(初级、中级、、高管领导力力)领导力素质模模型用来区别优秀秀高层领导人人的素质岗位素质模型型（用来区别具体体岗位优秀人人员的素质））外购物流生产管理企业素质辞典典22构建胜任力模模型的实践流流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本BEI访谈主题分析圈定指标发现典型行为圈定素质剖面指标定义指标操作化指标验证23如何建立胜任任力的选拔标标准胜任力标准体体系的内容胜任指标名称称每个胜任指标标的定义胜任指标的素素质剖面每个素质剖面面的典型行为为每个典型行为为对应的分数数或等级24定义胜任力指指标描述行为化语言可测性可观察25素质等级描述述262728胜任指标分解解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系组合关系递进关系29胜任指标定义义的结构指标名称操作定义：用用行为语言阐阐述指标的““做法”素质剖面：可可观察、可评评价的行为类类别典型行为：表表现行为指标标的行为或动动作评价标准：每每个行为指标标的量化依据据测评方法：为为指标寻找两两种高效测评评方法提升途径：该该素质指标如如何才能提升升30完整的选拔标标准体系31如何建立量化化的选拔标准准硬标准软标准10%20%10%40%20%个性、职业兴兴趣、动机等等其他因素32建立量化的人人才评价标准准33选拔方法论高效度针针对性多多元化34选拔的方法知识考试半结构化面试试经验性面试履历分析无领导小组讨讨论案例分析公文筐测验心理测验量表表35选择选拔方法法的原则高效度原则成本原则效率原则客观原则（以事实为依依据）适应性原则36简历筛选工具具—履历分析履历分析又称称资历评价技技术，是通过过对评价者的的个人背景、、工作与生活活经历进行分分析，来判断断其对未来岗岗位适应性的的一种人才评评估方法。37履历分析的步步骤找到有效预测测应聘者绩效效的指标（访访谈或问卷））专业知识、项项目经历、学学历背景设定分析指标标的权重专业知识（0.2）、项目经历历（0.5）、学历背背景（0.3）设定分析指标标的评价标准准专业知识：人人力资源管理理知识：5分；工商管理理知识：2分；非管理知知识：0分项目经历：5个以上项目的的经理经历：：5分；2-4个项目的经理理经历：3分；学历背景：博博士研究生：：5分；硕士研究究生：3分；本科：2分；专科：1分38面试面临的挑挑战被试者的反测测试能力越来来越强面试题目模式式化面试评价完全全凭个人经验验39面试题目的类类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？妙用导入性问问题简单问题有玄玄机简单问题的表表象与实质简单问题与测测试标准的对对应简单问题也能能准确评价被被试者某化工企业市市场总监某移动公司客客户经理41面试技术革命命B：行为面试被试者过去的的行为，是对对未来绩效最最好的预测被试者在过去去的经历中曾曾经发生的事事情C：情境面试让被试者实地地完成一项任任务，是发现现被试者是否否胜任工作最最直接的方式式。被试者在特定定情况下会如如何完成任务务42行为面试题目目结构题干：引起谈话的引引子，制造挖挖掘信息的机机会关注点不是被被试者讲述的的事例，事例例只是载体关注被试者如如何做的？为为什么会这么么做？举例：请谈一一件在你过去去的经历中，，你跟别人一一起完成的最最出色的一件件事情，可以以吗？举例：在你做做班长期间，，由你组织的的最成功的一一次活动是什什么？43SATR四要素追问情境(Situation)：了解事情发发生的背景。。目标(Target)：了解被试者者要达到的目目标、所需完完成的任务。。行动(Actions)：被试者针对对上述情境所所采取的行动动。结果(Results)：被试者采取取行动产生的的结果或者被被试者通过经经历产生的体体会。44基于素质剖面面的追问测试指标：目标管理题干：在你最近半年的工作中，你带领项目组完成的较好的一个项目是什么，请给我介绍一下？关键行为追问目标敏感性这个项目的目标是什么？将目标进行有效转化你是如何制定项目实施计划的？将目标进行有效分解你是如何给你的项目组成员分工的，为什么？根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标实施计划过程中你们遇到了哪些状况？你是如何应对的？情境面试假设性问题具体的身份或或角色面临的问题或或状况引发被试者的的行为反应案例：：你被单位派往往广州分公司司担任经理，，公司在广州州市场一直没没有打开局面面，但竞争对对手在广州市市场的年增长长率远远超过过行业平均水水平，广州分分公司的员工工素质都不错错，且市场开开发预算充足足，你会如何何尽快提升广广州分公司的的销售业绩？？46情境题目的追追问你为什么会这这么做？你这样做的原原因是什么？？你这样做出于于什么样的想想法？如果……，你会……假如……，你会……47面试题目设计计48投射面试尽可能地掩饰饰面试的真正正目的使用表面效度度低的问题，，让被试者难难以直接判断断考官真正要要了解的内容容。可能的风险：：应聘者错误误的理解题目目意思，而导导致与选拔指指标无关的回回答。49投射面试题目目范例请问下列哪个个问题不是投投诉面试题目目？如果让你在画画家与警察两两个职业中进进行选择，你你会选择哪个个？为什么？？你如何评价原原来的领导？？他让你感觉觉很舒服的特特点是什么？？有哪些是你你难以接受的的？你的哪些特点点让你的同事事感觉跟你共共事很愉快？？50面试的评价标标准51面试中如何有有效评价52判断型评分表表记录型评分表表指标素质剖面被试者表现评分AA1A2A3A454行为型评分表表基于胜任力的的面试评价技技巧完整地了解每每项胜任素质质深刻地掌握每每项胜任素质质的关键行为为完整地掌握题题干与追问对面试对象进进行有效地引引导基于关键行为为进行面试记记录判断面试对象象的行为强度度对无法准确判判断的行为要要进行讨论56无领导小组讨讨论的特点团体测评方式式（每次可测测试5-7人）考官根据测试试需要，设计计被试团体讨讨论的题目，，要求所有的的被试者就同同一问题进行行自由讨论，，最终形成一一致性意见。。考官负责根据据测试维度，，对被试者在在讨论过程中中的表现进行行观察与记录录并进行素质质评价。57小组讨论题目目类型无领导小组讨讨论的操作流程59讨论的测试过过程指导语（告知知）说明角色：角角色与角色确确认说明任务：个个人发言，集集体讨论时间要求：读读题、答题、、发言、讨论论说明规则：充充分讨论后形形成一致性意意见60指导语的设计计原则语言精炼任务清晰要求统一阐明角色说明规则61指导语（范例例）大家好，我们们现在要开展展的是一个团团体测试项目目，我们首先先学习一下测测试规则：1、大家先用5分钟的时间看看题，并以题题目中给出的的身份完成两两个任务。2、第一项任务务是请您分析析绿宝公司的的情况，提出出绿宝公司下下一步的行动动计划，大家家看完题后每每个人用2分钟的时间发发表自己的意意见，大家要要注意把握发发言时间不能能超时。3、第二项任务务是在大家都都表达观点以以后，请你们们自己组织讨讨论，最终形形成一致性意意见，拿出统统一的行动方方案，集体讨讨论的时间为为30分钟。4、在讨论的过过程中所有的的事项由小组组成员自行决决定，与考官官无关，大家家可以忽视考考官的存在。。5、讨论的过程程中不能用举举手表决或者者是投票等方方式形成一致致性意见和方方案，要进行行充分的讨论论。讨论的过过程中大家都都要积极的发发言，参与讨讨论。6、如果在规定定的时间内你你们没有形成成统一的方案案，那么大家家的成绩都要要受到影响。。7、在讨论的过过程中你对小小组成员的称称呼用他的编编号来体现，，不能直呼其其名或用其他他称谓。8、为了保证讨讨论能够顺利利进行，请大大家把手机调调到震动状态态，在讨论过过程中任何人人不能接打手手机或离开测测试现场。9、如果你对这这些规则有不不理解的内容容可以马上提提出来，讨论论开始后我们们不再回答大大家提出的任任何问题。现在时间是：：点点分分，现在计时时开始。62个人发言求同显异加快讨论进程程发言顺序注意事项：观观点借鉴63集体讨论测试主体考官关注的重重点是否进行过程程干预讨论中可能出出现的突发事事件处理64推荐代表汇报报存在的质疑关注谁是真正正的领导？关注最后的集集体意见？考官的图式思思维关注补充意见见决策的原因决策的方式65考官分工主考：四件事事清晰地宣读指指导语合理地控制讨讨论时间组织考官对被被试者在讨论论过程中的表表现进行评价价按照指导语的的要求处理讨讨论过程中出出现的突发事件考官：四件事事观察被试者的的过程表现记录被试者与与测试维度相相关的表现对被试者的素素质进行评价价讨论评价争议议66考官记录记录什么？有的放矢与无无的放矢过程记录法分类记录法67评分方法平均法加权评分法（（根据考官差差异设定权重重）讨论评分法（（定性-定量评分法））标杆评分法（（以某位考官官的评分为准准）68素质标杆69现场布置70被试者①②③④⑤⑥考官ⅠⅡⅢ区间距离为2.0-2.5M71考官A考官B考官C不同考官能否否用统一的评评价标准对所所有应聘者进进行共同评价价值得质疑72选拔程序论选拔成本选拔工具选拔顺序选拔考官73方法先简