招聘面试与素质模型构建

招聘、面试与胜任力模型模型建立

2014年12月6日

讲师：赵安信大卫：米开朗基罗思考一选对人VS培养人哪个更重要？你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来的更快些！思考二男人找女人的标准女人找男人的标准白富美白富美其他？富高帅其他？选错老公的后果？企业选错人才的代价？选才案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例应聘者资料一号应聘者：朱金凤二十岁就毕业于北京联合大学商务学院，身高一米七零，主修商务信息系统，是WBSA商务策划师，工作三年，有策划营销经验。二号应聘者：王彬北京理工大学毕业，主修机械电子，曾在大型外企做技术员，计划进修营销知识，喜欢玩电脑游戏。三号应聘者：汪潇南

北京工业大学毕业，材料科学与工程及国际经济与贸易双学士，能打篮球会唱歌，自认为最大的优点是踏实、勤奋。结论标准方法选人1、招聘管理概述招聘的定定义定义：指指组织为为了发展展的需要要，根据据人力资资源规划划和工作作分析的的要求，，寻找、、吸引那那些有能能力又有有兴趣到到本组织织任职，，并从中中选出适适宜人员员予以录录用的过过程。核心：通通过选拔拔实现“人—事”匹配目的：寻寻找具备备最适合合的技能能，而且且具有劳劳动的愿愿望，能够在企企业相对对稳定地地工作的的雇员。。意义：招招聘工作作是整个个企业人人力资源源管理工工作的起起点。12招聘的原原则效率优先先原则；；用最少少的成本本获得适适合职位位的最佳佳人选的的过程。。一些组组织通过过证书筛筛选、内内部晋升升来降低低成本；；双向选择择原则；；双向选选择一方方面促使使单位不不断提高高效益、、改善形形象，增增强吸引引力；另另一方面面使劳动动者努力力提高素素质，在在竞争中中取胜；；公平公正正原则；；标准不不一，就就业歧视视；确保质量量的原则则；能能位匹配配和全体体相容；；13招聘什么么样的人招不招招多少如何吸引引应聘者怎么选择择合格的人人合理的人力规划划科学的资格分析析灵活的招聘策略略有效的面谈考核核人力规划划是前提提；任任职资格格分析是是基础；；招聘策略略是保证证；面面试试考核是是关键；；招聘成功功的关键键所在14笔试任考考职核核资确确格认认选录决定录岗岗用前前人培培员训训正式式上岗岗试用用期评评估面试简历历甑选选人员员招招募募收集集应聘聘人资资料确定定选选录录标标准准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部部事门门部设设会计同方用案人招聘的基本本流程15招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘计划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。招聘实施选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导招聘效果评估123456过程组织|资源调配|角色分工|成本分析招聘流程中中的关键点点16人力资源部部门职能和和角色的转转变+++17招聘规划的的分工与协协作人力资源部部门规划招聘过过程；组织实施招招聘过程；；资格检验及及素质测评评；向候选人传传达信息；；评价招聘过过程；业务部门辨认招聘需需求；向HR提供招聘需需要；专业技能测测评；参与向候选选人传达信信息；参与录用决决策；录用决定高层管理者者高层管理者者在招聘规规划中的主主要任务是是在全局上上、整体性性上把握招招聘规划的的指导思想想和总体原原则。包括括审核和批批准招聘规规划以及工工作分析、、制定招聘聘的总体政政策、确定定招聘录用用的标准等等等2、招聘计划划的设计19招聘环境分分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场场法律法规市场环境变化化产产品服务务变化对劳动力需求求变化考察劳动力数数量和素质构构成《劳动法》和相应法律法法规财务预算组织生命周期期组织文化管管理风格战略规划20人力资源部门门分析人员供求求状况部门/分公司编制招聘计划划总经理审核调整确定招聘计划制订招聘政策策用人部门需求求公司业务、人人员发展规划划上年度招聘计计划执行情况况可能的流失可能的内部调调整人力资源部在在供求分析的的基础上初步步编制招聘计计划根据批复明确确、调整内容容或确定方案案招聘计划的制制作流程招聘计划应以以业务发展计计划为基础，，以人力资源源规划为依托托。21招聘需求确定定招聘需求来源源于：组织人力资源源自然减员；；组织业务量的的变化使得现现有人员无法法满足需要；；现有人力资源源配置不合理理；招聘需求分析析阶段特别注注意：人员招聘需求求应建立在对对组织内部现现有员工认真真分析的基础础上；组织内外部的的环境因素也也会对招聘需需求产生较大大的影响；有人员短缺不不代表一定产产生招聘需求求22部门需要要人数数外部招聘聘人人数可能内部部招聘聘人数可能流失失人数数(升级、、转换换和离职职)部门现有有人数数我们是否否能保保证招到到37位素质高高的员员工？我我们在在明年的的四个个季度中中每个个季度应应招多多少人？？20016881337根据业务需求求与机构发展展可系统性地地预测招聘需需求举例23那么规划阶段段及资源准备备阶段就必须须思考:最终签约：决决定录用=?决定录用：通通知面试=?通知面试：通通知笔试=?72010802160600准备签约约人数最终签约约人数通知面试试人数通知笔试试人数质量第一一，数量量第二没有数量量就没有有质量招聘各环环节人数数规划——金字塔24定义职位位需求：：在开始招招聘之前前，首先先需确定定要聘用用什么样样的人。。作为用用人部门门在提出出招聘计计划前必必须综合合考虑职职位及组组织对应应征者个个人技能能和个性性特点的的需求。。不同的的职位需需求不同同。例如如同样从从事技术术工作的的开发人人员和测测试人员员的要求求就有明明显的差差异。要定义一一个职位位及其需需求，你你要决定定：职位基本本责任和和任务。。回答：：“这个人要要在该职职位做些些什么？？工作所要要求的背背景信息息（教育育程度和和工作经经验）；；个人特性性需求。。例如：：这个职职位需要要经常与与人交往往吗？组织文化化的突出出特征；部门管理理的风格格（权威威，高压压，民主主）以及及它对有有效的工工作关系系的影响响。提出职位位需求计计划25撰写职位位描述一旦了解解了职位位需求，，就可着着手进行行撰写职职位描述述了。职职位描述述包括对对工作性性质，上上下级汇汇报关系系，工作作时间，，报酬以以及所需需资格证证明的描描述。它它会帮助助你向潜潜在人选选传达有有关工作作信息，，还能帮帮你发现现那些理理想人选选。一般般情况下下，公司司应设计计相应的的工作描描述格式式作为范范例。职位描述述应包括括：·职位头衔衔，业务务部门，，组织·工作职责责和任务务·工作职责责，任务务和目标标的总结结·报酬，工工作时间间和地点点·所需相关背背景信息·所需个人特特性职位描述的的用途：招聘渠道的的选择；招聘广告；；简历筛选的的依据；面试的过程程；最终客观的的评价；26招聘简章的的内容主要要包括以下下几个方面面：（一）招聘聘职位的名名称直接来自于于职位说明明书中的“工作标识”。（二）招聘聘职位的主主要工作内内容根据职位说说明书中的的“工作概要”与“工作职责”部分进行修修改而获得得。由于招聘广广告的版面面非常有限限，所需要要的工作内内容信息必必须十分精精练。因此此，在确定定广告中的的工作内容容部分时，，往往需要要从职位说说明书中提提炼出对于于该职位最最主要、最最关键的职职责，列入入招聘广告告。（三）招招聘职位的的人员任职职要求主要包括胜胜任该职位位所需要的的学历、专专业、工作作经验，所所需要的知知识、技能能与能力。。这一部分分侧重于任任职资格中中的“硬件”——学历、专业业和工作经经验、知识识与技能。。而任职资资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过过分强调，，如有必要要，也只是是从众多的的能力要求求中选择最最为重要的的2—3项列入招聘聘广告中。。３、招聘流流程的管理理28包括招聘准准备，招聘聘实施，招招聘评估三三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶阶段招聘程序和和策略招聘需求分分析：进行行人人力力资源配置置状况分析和人力力资源需求分析，并并将招聘与培训，工工作轮换调动等其它它为空缺岗位提供人人员的方法相比，分分析招聘的必要性对招聘工作作进行胜任任特征分析。。制定招聘计计划和招聘策略。。招募阶段：：采用适宜宜招聘渠道和和招聘方法法。选择阶段：：用定量，，定性相结合合的方法选择适合的的应聘者，力求客观观。录用阶段：：招聘双方方作出决策，，建立劳动关系。评估招聘结结果：对照照招聘计划，，根据数和质量量对实实际招招聘录用的的结果果进行行评价总结结评估招招聘本本身：：评估估招聘工工作的的经济济效率，时时间效效率。。29（一））招聘聘计划划（1）人员员需求求清单单（2）招聘聘信息息发布布时间间，渠渠道（（3）招聘聘团人人选（（4）招聘聘者选选择方方案（（5）招聘聘截止止日期期（6）新员员工上上岗时时间（（7）招聘聘费用用预算算（8）招聘聘工作作时间间（9）招聘聘广告告（二））招聘聘策略略招聘策策略人员策策略地点策策略时间策策略主管的的积极极参与与。招聘人人员的的胜任任特征征。热情，，公正正，文文明，，高效效，具具备专专业知知识，，有良良好的的职业业道德德。遵循劳劳动力力市场场上的的人才才规律律。制定招招聘时时间计计划。招聘范范围的的确定定：根根据计计划招招聘人人员的的数量量，能能力要要求圈圈定。。成本的的考虑虑：比比较不不同招招聘地地点所所需成成本招聘策策略(一）招招聘渠渠道分分析程程序分析招招聘要要求分析招招聘人人员特特点确定招招聘来来源选择招招聘方方法选择发发布信信息的的大众众传媒媒收集应应聘者者的资资料（二））？内部招招聘还还是外外部招招聘优点缺点

内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾

外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性3.1招聘渠道分析析与选择31招聘渠道确定定传统的招聘渠渠道渠道1：媒体发布招招聘广告渠道2：人才招聘会会渠道3：职业介绍所所或就业服务务中心渠道4：委托猎头公公司渠道5：员工内部推推荐渠道6：校园招聘还有什么渠道道？竞赛选拔；农村、当地政政府合作；职业学校实习习；ＢＢＳ论坛；；32阅读简历的基基本技巧：寻找附有求职职信的简历。。他们可能很很在意你所提提供的职位。。警惕冗长的简简历，因为多多余的解释可可能表明办事事不利索或用用以掩盖基本本努力和经验验的不足。仔细寻找与成成就有关的内内容。制作草率的简简历的人，不不会把事情作作好，如有错错别字说明不不愿意花时间间校对。3.2简历筛选简历是应征者者的第一次自自我介绍，其其中应有你所所要求的品质质。33当你面对着大大堆要浏览的的简历，使使用两步法来来处理它。第一次筛选中中，淘汰那些些起码工作要要求都不符合合的应征者。。第二次筛选中中，在合格应应征者中比较较他们之间细细微的差别。。然后拿出最最有希望的应应征者名单。。经过筛选将简简历分类：拒拒绝类、基本本类、重点类类34浏览简历时，，警惕那些暴暴露应征者弱弱点的地方，，如：对教育背景的的过多介绍（（可能没什么么工作经验））背景中明显的的缺口个人信息过多多（可能没什什么工作经验验）只提及工作和和职位，对于于成果只字未未提表示工作成果果的信息；例例如：薪酬定定位，稳定性性或职业定位位持续上升的职职业发展与职位一致的的职业目标353.3证件检验在武汉举行的的“中国武汉人才才市场2000年秋季交流大大会”上，一位来自自福建的某人人才市场高级级人才工作部部负责人告诉诉记者：在他他们接待的约约300名应聘者中，，其中有六分分之一的人出出示的大专文文凭是假的。。今年全国人口口普查时，填填写具大专以以上学历的人人数比国家实实际培养的人人数多出60多万毕业证书检验验指南36求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工3.4人员甑选的基基本流程人员甑选程程序主要包包括求职申申请书筛选选、考试、、初次面试试、复试四四个步骤。。这四个步步骤相互结结合、相互互补充，形形成一个“漏斗式”的人员甑甑选过滤滤器，逐逐步缩小小人员甑甑选的范范围。373.5决定及录录取简历、面面试和背背景调查查都为招招聘决策策作了铺铺垫。到到一定阶阶段你该该问自己己：“这些材料料足以让让我作最最后决定定了吗？？”若答案是是肯定的的，那就就做聘用用决定。。选出排排在前三三位的应应征者，，先向第第一名发发聘用函函，同时时也要作作好该应应聘者拒拒绝录用用的心理理准备。。你应该该准备不不止一名名的录取取材料。。如答案是是“不，我我们得到到的信息息还不够够。”，那问问问自己以以下几个个问题：：·“我还需哪哪些信息息才能作作决策？？”·“我们是否否能把那那些不确确定因素素的影响响降至最最低点？？”·“该应征者者的长处处足以弥弥补他的的不足吗吗？”·“通过在职职培训要要教会他他们那些些东西？？要发展展他们那那些能力力？”在时间及及费用允允许的情情况下要要解决这这些不确确定因素素，你可可以请某某些应征征者回来来参加又又一轮面面试，或或让团队队里的其其他人参参与面试试程序。。然后后做最后后决定。。4、面试的的方法39面试的步步骤与方方法面试开始始阶段正式面试试阶段结束面试试阶段面试评价价阶段面试准备备阶段面试过程程应聘者创造一个个融洽的的会谈气气氛，尽尽量表现现出自己己的实际际水平有有充分分的时间间向面试试考官说说明自己己具备的的条件希希望被被理解、、被尊重重、受到到公平对对待充充分了解解自己所所关心的的问题决决定是是否愿意意来该单单位工作作等面试者创造一个个融洽的的会谈气气氛，使使应聘者者能够正正常发挥挥自己的的水平让让应聘者者更加了了解应聘聘单位的的发展情情况、应应聘岗位位的信息息和相应应的人力力资源政政策了了解应应聘者的的专业知知识、岗岗位技能能和非智智力因素素决定应聘聘者是否否通过本本次面试试等。面试目的的40面试常见见过程介介绍招聘面试试的基本本目的在在于：给给主考官官和应聘聘人双方方进一步步了解的的机会，，从而作作出最佳佳决策。。由于面面试时间间有限，，一个精精心准备备的面试试可以达达到事半半功倍的的效果。。.当你招聘聘一个重重要职位位的时候候，你可可能要经经过下面面三个阶阶段。至至少要完完成两个个阶段。。电话面试试；这个可以以由招聘聘顾问公公司，人人力资源源部门或或用人部部门来进进行。目目的是确确认应征征者符合合招聘广广告或其其他招聘聘材料中中的条件件。为达达成目的的，可以以根据需需要来控控制时间间长度。。这是一一个获取取对应征征者第一一印象的的绝佳机机会：她她是在特特定时间间给你回回电话的的吗？她她善于沟沟通吗？？首轮面试试；这个面试试可以持持续30到40分钟。对对于要求求不太高高的职位位，你可可在这轮轮面试里里得到想想要的有有关应征征者的一一切信息息，否则则你还得得再次面面试此人人。第二轮面面试；对参加该该轮面试试的人精精挑细选选。从这这点出发发，只要要和该职职位招聘聘有利害害关系的的主考人人都可参参与，例例如：顶顶头上司司，未来来同事，，或其他他经理。。这一轮轮往往筛筛出更多多的合适适人选。。41面试可能能的问题题应聘动机机的性质质和强度度以往的生生活和工工作经历历兴趣爱好好和特长长与所聘聘职位位的相相关知知识经经验素质与与待聘聘岗位位的匹匹配对待工工作价价值、、责任任、挑挑战、、成就就的看看法对工作作条件件和奖奖酬待待遇的的要求求和看看法处理人人际关关系的的方式式和态态度研究和和解决决问题题的习习惯及及思路路等。。421.提前几几天发发出面面试通通知，，安排排好日日程；；2.找好帮帮助你你面试试的其其它经经理，，请他他安排排好时时间，，以便便接下下去面面试；；3.面谈时时间30--40分钟；；4.如果不不适合合，尽尽早结结束；；如果果很难难当时时打住住，介介绍公公司形形象；；5.面谈时时间不不能有有任何何打扰扰；6.注意公公司形形象，，给应应征的的人留留下好好的印印象；；7.““谢谢你你给我我们公公司一一个机机会与与你面面谈””；8.““我们会会在10天内通通知你你”；；9.送到电电梯口口。面谈礼礼仪43一、面面试前前的准准备案例分分析“那天我我到一一家最最著名名的的的高科科技公公司应应聘，，经过过人力力资源源部的的面试试后，，被推推荐到到生产产部下下属的的制造造部考考核。。这家家公司司的生生产部部真气气派，，车间间真大大，像像个迷迷宫，，从二二楼跑跑到一一楼，，又从从一楼楼爬到到三楼楼，问问了七七、八八个人人，才才找到到了我我要找找的部部门。。我进进来的的时候候，这这个部部门的的李经经理正正在和和一个个员工工谈话话，我我足足足站着着等了了二十十分钟钟，李李经理理才抽抽出时时间与与我交交谈。。交谈谈的过过程中中，李李经理理桌上上的电电话不不时响响起：：有人人告诉诉李经经理某某种材材料缺缺料，，要求求尽快快到位位；有有人通通知李李经理理下午午那个个会很很重要要，千千万要要参加加……。还有有他的的秘书书拿来来一扎扎单子子让他他签字字。我我们的的谈话话不时时中断断，再再加上上外面面过道道上货货车走走过的的轰隆隆隆的的声音音，旁旁边针针式打打字机机吱吱吱嘎嘎嘎的声声音，，我变变得心心烦意意乱，，想尽尽快结结束这这断断断续续续的面面试。。”讨论：：以上上内容容说明明了什什么问问题？？某公公司给给应聘聘人员员留下下了什什么样样的形形象？？作为为面试试考官官你怎怎么想想？如如果你你是应应聘者者，你你希望望有一一个什什么样样的面面试环环境。。44面谈计计划开始前前思考考三个个问题题：如如何开开始？？需要要多长长时间间？准准备问问哪些些问题题？介绍让应聘聘者介介绍自自己；；招聘者者自我我介绍绍；介绍面面试的的结构构，征征得同同意；；主体开始发发问，，获取取信息息；介绍公公司情情况；；其他需需要了了解的的情况况；下一步步的安安排；；回答应应聘者者的提提问；；结束束面面试试友好好的的结结束束；；评估估面面试试者者；；45二、、面面试试方方法法1、结构构化化面面试试：：事前前有有一一个个固固定定的的框框架架或或问问题题清清单单，，对对所所有有的的应应聘聘者者都都问问同同样样的的题题库库。。考考官官根根据据框框架架控控制制整整个个面面试试的的进进行行，，按按设设计计好好的的问问题题和和有有关关细细节节逐逐一一发发问问。。获获得得结结构构与与形形式式相相同同的的信信息息，，便便于于分分析析比比较较，，提提高高面面试试效效率率。。2、非结结构构化化面面试试：：无固固定定模模式式，，随随意意发发问问。。面面试试者者只只需需掌掌握握组组织织、、职职位位的的基基本本情情况况。。面面试试中中所所用用的的问问题题是是非非标标准准化化的的问问题题，，对对应应聘聘同同一一岗岗位位的的同同一一位位应应聘聘者者，，不不同同的的考考官官会会提提不不同同的的问问题题。。3、行为描述面面试：面试人员问问一些与当当前工作紧紧密相关的的情景问题题，询问应应聘者在以以往工作中中碰到类似似的情景采采取过什么么样的行动动，根据事事先拟定的的评分规则则给应聘者者打分。4、全面结构化化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结构构化综合了了前面几种种面试技术术，询问应应聘者面临临工作相关关的情景时时如何处理理（行为描描述法）、、具备哪些些专业知识识、在各各种模拟的的环境中应应聘者如何何表现（情情景模拟技技术）。46由一系列与与工作相关关的问题构构成可靠性和准准确性较非非结构化面面试强主持人易于于控制局面面面试通常从从相同的问问题开始灵活性不够够如面试人多多易被后来来应试者所所掌握应试人较多多且来自不不同单位校园招聘面试者会提提出探索性性的无限制制的问题，，鼓励求职职者多谈面试没有应应遵循的特特别形式，，谈话可向向各方向展展开可以根根据求求职者者的最最后陈陈述进进行追追踪提问比结构构化面面试耗耗时时时间长长对面试试人得得技能能要求求高招聘人人较为为熟悉悉工作作内容容面试人人以工工作小小组进进行招招聘非结构式结构式特点点缺点点和和局局限限性性适用用情情况况面试试方方法法的的分分类类47如何设设计面面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献48如何选选择面面试问问题49行为描描述面面试行为描描述面面试（（BD）〈假设前前提〉A.一个人人过去去的行行为能能预示示其未未来的的行为为B.说和做做是截截然不不同的的两码码事——即行为为描述述面试试要注注意了了解应应聘者者过去去的实实际表表现，，而不不是对对外来来表现现的承承诺了解应聘者过过去的工作经经历，判断他他选择本单位位发展的原因因，预测他未未来在本组织织中发展采取取的行为模式式。了解他对特定定行为所采取取的行为模式式，并将其行行为模式与空空缺岗位所期期望的行为模模式进行比较较分析。他们优秀吗？？如何知道？？素质测评工具具（一）、个性性品质测验1、卡特尔16项个性因素测测验测评评维度：乐群群性、敏锐性性、稳定性、、影响性、活活泼性、交际际性、情感性性、怀疑性、、想象性、隐隐私性、自虑虑性、变革性性、独立性、、自律性、紧紧张性。2、DISC个性测验（（马其顿）测测评维度：：支配性、影影响性、稳定定性、服从性性。3、管理人员个个性测验测测评维度度：正性情绪绪倾向、负性性情绪倾向、、乐群性、责责任性、广纳纳性、内控性性、自信心、、A型性格、成就就动机、权力力动机、面子子倾向。素质测评工具具（二）职业适适应性测验1、生活特性问问卷测测评维度：风风险动机、权权力动机、亲亲和动机、成成就动机。2、需求测试测测评维维度：生理需需求、安全需需求、归属和和爱的需求、、自尊需求、、自我实现需需求。3、职业兴趣测测试测评评维度：经营营取向、社交交取向、艺术术取向、研究究取向、技能能取向、事务务取向。如：：(霍兰德）素质测评工具具（三）能力测测验1、多项能力、、职业意向咨咨询测测评维度：语语言能力、概概念类比、数数学能力、抽抽象推理、空空间推理、机机械推理。2、数量分析能能力测验测测评维度度：数量及数数量关系的识识别和分析能能力3、逻辑分析能能力测验测测评维度度：思维能力力的测验、评评估思维和逻逻辑性、灵活活性和发散性性。4、敏感性与沟沟通能力测验验测评维维度：一般人人员的人际敏敏感性、营销销意识、沟通通行为倾向、、营销常识。。素质测评工具具（四）、个体体行为测评1、工作感觉测测评测测评维度：工工作满意度2、价值取向测测评测测评维度：理理论取向、经经济政治取向向、唯美取向向、社会取向向（五）、领导导行为测评1、沟通方式测测评测测评维度：测测评掌握正确确的上下沟通通的知识和技技能情况2、冲突应付方方式测评测测评维度：：非抗争性、、退避与顺应应、解决问题题型、统一与与妥协、抗争争型、竞争3、工工作作习习惯惯测测评评测测评评维维度度：：测测评评科科层层意意识识（（官官僚僚倾倾向向））4、变变革革意意识识测测评评测测评评维维度度：：测测评评对对事事物物的的灵灵活活性性和和创创新新意意识识基于于情情境境的的测测验验1、公公文文筐筐测测验验测测评评维维度度：：工工作作条条理理性性、、计计划划能能力力、、预预测测能能力力、、决决策策能能力力、、沟沟通通能能力力。。2、无无领领导导小小组组讨讨论论测测评评维维度度：：组组织织行行为为、、洞洞察察力力、、倾倾听听、、说说服服力力、、感感染染力力、、团团队队意意识识、、成成熟熟度度。。3、结结构构化化面面试试测测评评维维度度：：评评估估综综合合分分析析能能力力、、仪仪表表风风度度、、情情绪绪控控制制能能力力、、应应变变能能力力和和动动机机匹匹配配性性等等。。BEI行为为事事件件访访谈谈（（面面试试））法法名称称：：BEI（BehavioralEventInterviewing）行为访谈谈（面试））法定义：具体行为和心理活动的详细信息息。流程：五步步法特征：被访访谈者（面面试者）讲讲述曾经发发生的事件件的客观描描述过程。。作用：访谈谈者（面试试官）可以以通过对被被访谈者（（面试者））事件描述述的行为表表现，提炼炼出行为特特征。BEI五步法情景/任务思考行动结果感受交待背景和和流程面对当时挑挑战你是如如何思考的的当时你采取取了什么行行动你采取了行行动后结果果如何当时你的感感受如何BEI的特点可见的具体的亲身经历的的过去的BEI行为面试法法的效度编号测评技术方法效度值1评价中心0.652行为事件访谈（BEI）0.48-0.613工作业绩分析0.544能力测试0.535人格测试0.396评定量表

——7申请表资料分析0.388非结构化面谈0.05-0.19-摘自《中国管理网网》哈佛大学统统计研究结结果使用BEI行为面试招招聘人才的的知名企业业宝钢集团大亚湾核电电平安保险中国银行总总行中国建设银银行总行华为宝洁凯迪电力建设银行总总行奥克斯集团团中国广东核核电集团中兴通讯康佳用友软件BEI运用的注意意事项让对方感到到轻松激励对方强调保密性性事先说明心静如镜聆听与引导导探究真实性性关注情绪无效BEI的表现概括性词语语撒谎沉默紧张谈得过少滔滔不绝言不达意啰嗦判断性词语语不符合五步步流程BEI工具面试者编号面试者1面试者2面试者3编号：编号：编号：果断积极态度周密计划相信自我传播乐趣编号情景/任务思考行动结果感受面试者1面试者2面试者3例：睿智定义：折射射出一种强强化以客户户为导向的的信心、决决心和智智慧，始终坚持以以创新的方方式寻求最最佳解决方方案；有效效运用资源源，不懈努努力，从情情感和业务务需求两方方面超越消消费者的期期望。提示：用BEI行为事件面面试法。关键行为评评分评分标准：：5：表现卓越越；4：表表现优优良；；3：表现现一般般；2：表现现较差差；1：表现现极差差；问题库库(任选以以下一一个问问题即即可)：1.请用实实例讲讲述一一个你你成功功克服服困难难的实实例吧吧。2.在你推推行一一项新新的计计划时时，你你有没没有遇遇到过过一些些部门门资深深职员员对你你的工工作进进行软软抵抗抗这样样类似似的经经历呢呢？你你当时时是如如何处处理的的？3.作为一一名优优秀的的销售售顾问问，你你每天天开始始工作作以前前以及及结束束一天天的工工作之之后，，你认认为应应该做做哪些些准备备及后后续工工作？？你过过去作作为一一名销销售顾顾问，，你是是怎么么做的的？4.你过去去有没没有遇遇到过过这样样的情情况，，因为为某项项特殊殊的紧紧急任任务，，你必必须调调整你你事先先安排排好的的一系系列工工作计计划？？你当当时是是如何何处理理的？？BEI行为面面试法法记录录角色扮扮演年底公公司要要储备备一批批业务务员，，对应应聘者者进行行BEI面试5、素质质模型型的建建立杰克•韦尔奇奇（毕毕业于于美国国非知知名大大学））在自自传中中对自自己经经验教教训作作总结结时所所说：：“我我最常常犯的的错误误就是是在招招聘时时仅凭凭应聘聘者口口才好好、能能说会会道，，或者者形象象好、、（亚亚洲地地区））英语语说得得不错错，或或者说说是名名牌大大学的的毕业业生及及双学学位者者，甚甚至于于把简简历看看成是是一件件杀伤伤力很很强的的武器器去作作为甄甄选人人才的的主要要标准准之一一，结结果是是看走走眼。。要像找老老公一样样选人才才如何发现现冰山以以下的部部分？目录能力素质质的涵义义与理解解能力素质质模型库库构建流流程能力素质质模型在在人力资资源模块块的运用用4. 能力力素质模模型实施施后的管管理措施施——为什么要要关注素素质?企业是选选对人重重要还是是培养人人重要?哪些是决决定与影影响个人人绩效的的因素？？个人能力力与绩效效结果之之间为什什么会出出现差异？我们在选选才中常常见的误误区有哪哪些？选对人重重要还是是培养人人重要？？盖洛普的的观点：：选对人人比培养养人重要要微软的观观点：微微软员工工所取得得的成功功主要得得益于先先天智慧慧而不是是经验积积累。微微软注重重招聘时时的慧眼眼识珠而而不是后后来的经经验。如何选对对人？如何识别别人才内内在的部部分？能力素质质定义能力素质质是在特特定的背背景或岗岗位上，，产生高绩效的行为表现现出的特征。—“Competenceatwork”ByLyleSpencer第一阶段段：20世纪纪60年年代哈佛佛的教授授DavidC.McClelland首先提出出能力素素质的概概念，以以帮助企企业寻找找那些与与员工个个人能力力相关的的、并能能够协助助企业提提高其绩绩效的因因素McClelland的研究发发现能力力素质是是持久的达成岗岗位绩效效的最好好判断因因素不仅仅有有针针对对每每个个员员工工的的能能力力素素质质评评估估，，并并且且每每个个岗岗位位都都有有与与其其匹匹配配的的能能力力素素质质类类型型和和等等级级能力素质模型型是通过观察察和访谈绩效效杰出的员工工而总结第二阶段：由于企业面临临的环境变化化趋势的加强强，能力素质质的关注点也也有了相应的的变化，更加加着眼于企业业未来的持续续发展公司战略对于于能力素质的的影响程度愈愈加深化能力素质模型型的建立从原原先识别何种种能力素质是是以往获得成成功的关键因因素，转变为为识别何种能能力素质是未未来获得成功功的关键因素素能力素质的发发展历程素质的构成要要素——哪些是决定个个人绩效的因因素素质冰山模型型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型型技能：指结构化地运运用知识完成成某项具体工工作的能力，，即对某一特特定领域所需需技术与知识识的掌握情况况知识：指个人在某一一特定领域拥拥有的事实型型与经验型信信息。社会角色：指指一个人留给给大家的形象象。自我形象：是是一个人对自自己的看法，，即内在自己己认同的本我我。品质：指个性、身体体特征对环境境与各种信息息所表现出来来的持续而稳定的的行为特征。品质与动机机可以预测个个人在长期无无人监督下的的工作状态。。动机：指在一一个特定领域域的自然而持持续的想法和和偏好（如成成就、亲和、、影响力），，它们将驱动动，引导和决决定一个人的的外在行动。。表象潜层能力素质的特特点稳定性可塑性表出性差异性素质特点素质举例1名称：沟通力力定义：是一种种与他人交流流时，把想法法或观点讲清清楚的一种感感染力。行为表现：“空杯”倾听听：惯于以中中性价值观听听取他人的评评语。处理危机事件件：遇到投诉诉和不满意的的客户，表现现冷静，面带带笑容，运用用技巧、缓和和、推延、化化解矛盾。。择时行动：在在合适的时间间对客户进行行回访，主动动对有望客户户发出邀约。。行为表现案例例亲和力学习力行为表现理解解和讨论1、亲和力（人人事招聘专员员）2、抗压力（业业务人员）3、积极主动（（采购员）4、学习能力（（研发人员））5、成就导向（（培训师）6、忠诚敬业（（财务人员））7、创新（生产产管理）8、分析力（品品质人员）目录能力素质的涵涵义与理解能力素质模型型库构建流程程能力素质模型型在人力资源源模块的运用用能力素质模型型实施后的管管理措施能力素质模型型是人力资源源管理的重要要基础在企业开展招招聘、培训和和职业生涯前前，需要首先先建立整个企企业的员工能能力素质模型型。能力素质模型型是将这些能力力素质按内容容、按角色或或是按岗位有有机的组合在在一起。可广广泛运用于人人力资源管理理的各项业务务中，如：员员工招聘、员员工发展、绩绩效管理以及及薪酬管理等等。并且由于能力力素质需要在在日常行为中中得以体现，，才能为企业业带来价值。。所以在模型型中对于每项项能力素质都都定义了相应应的关键行为为作为参考来来判断能力素素质的掌握程程度。能力素质模型型的定义（一一）素质模型定义义（二）完成某项工作作，达成某一一绩效目标，，所要求的一一系列不同素素质要素的组组合素质模型的形形式简单易懂懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型型可以判断并并发现导致绩效好坏坏差异的关键驱动力AB动机知识、技能个性、品质自我形象动机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能全面的建模方方法与流程开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法一、分析和确确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松松的口吻进行行自我介绍告知被访谈者者访谈的目的的和访谈程序序创造融洽和谐谐的谈话气氛氛被访谈者描述述其在岗位上上的实际工作作内容、工作作关系获得代表性事事件的初步信信息以被访谈者讲讲故事的形式式,采集访谈者在在岗位上经历历过的典型或或关键事件整理访谈记录录编写访谈报告告访谈者请被访访谈者归纳胜胜任该岗位所所需要的知识识、技能、个个性等特征回顾、拾遗补补漏阶段，对对前一步骤地地检验与确认认二、信息整理理与归类将通过行为事事件访谈获得得的信息与资资料进行归类类，找出并重重点分析对个个人关键行为为、思想和感感受有显著影影响的过程片片断，发现绩绩优人员与绩绩效一般的人人员处理片断断时的反应与与行为之间的的差异，识别别导致关键行行为及其结果果的、具有区区分性的素质质特征，并对对其进行层次次级别的划分分。关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同某岗位信息整整理示例岗位素质行为表现统计数据应对压力78调整情绪29承受委屈27从容不迫22服务营销意识60“推”销22服务的内涵23超越期望15沟通力114“空杯倾听”17语言的感染力25满足真实需求28处理危机事件28择时行动16亲和力88“入乡随俗”24态度积极36尊重15赞美13咨询力72客观地分析32交流25理性思维15自我激励64分享成功12挑战自我13热爱自己24不懈努力15学习力

81破旧立新12分析方法14乐于接受反馈意见24调整学习方式31三、编码(Coding)编码：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量量化1、判断信息是是否可编码所描述的内容容是否是被访访者的亲身经经历行为是否已完完成是否足够具具体2、将被访人人的行为描描述转化为为competency类别和等级级，即归纳纳杰出者和和一般者的的差异特质质并分出层层级3、形成素质质辞典四、素质的的编码与提提取能够很有逻逻辑性的用用别人可理理解的方式式表达自己己的想法能有效地与与不同文化化和背景的的人打交道道对自己的行行为和错误误勇于承担担责任他先聆听然然后总结对对方的谈话话要点，才才发表自己己的独立见见解。当进行计划划、解决问问题时，听听取不同意意见和鼓励励不同观点点。定期向员工工反馈他们们在工作表表现上的情情况，使员员工了解自自己的长处处、短处、、问题所在在，并不断断地激励鼓鼓舞他们完完成最好的的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为素质五、素质要要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。A级初级（Knowledgeable）展示最基本本的、有限限的能力在充分的帮帮助下可以以开展与此此能力相关关的事项能够描述基基本的与该该能力相关关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独独立地进行行工具操作作或运用所所掌握的各各方面知识识,完成一一般复杂度度的事项能够认知在在应用该方方面能力时时可能遇见见的潜在风风险和机会会能够在作出出决定的时时候参考应应用自己在在该领域的的过去经验验C级高级（Advanced））能精通某一一方面的知知识、流程程或是工具具的使用能够应用该该方面能力力处理富有有挑战性的的和复杂的的事项能够指导小小范围的团团队展现该该方面的能能力D级专家级（Expert）能被征询意意见，解决决与该方面面能力相关关的复杂技技术问题能够对其所所掌握的知知识、流程程或是工具具提出战略略性的建议议或做出调调整能对事物的的发展趋势势及隐含的的问题有足足够的预见见性和洞察察力。－能力素质质层次划分分基本原则则能力分级示例-以客客为尊能力分级示示例-领导导能力团队精神级别定义一级能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。四级能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。团队精神：：在团队目标标下，对团团队利益和和协作的共共同认知。。进取心级别定义一级热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距。二级具有事业心，为更好的达到工作目标主动学习、注重创新。三级具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。四级具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进。进取心：树立更高的的工作目标标，不懈追追求发展。。忠诚度级别定义一级忠实于本职工作，保守公司秘密，不做任何对公司不利的事。二级忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。三级忠实于组织，对危害组织利益的行为，进行批评与纠正，并采取适当的防范。四级忠实于组织利益，积极主动影响组织成员忠诚于组织。忠诚度：对工作、团团队、组织织的信任及及忠实的程程度。渠道主管素素质模型知识进取心（3）意志力（2）团队精神（2）忠诚度（3）岗位素质渠道主管素质模型沟通能力（2级）市场拓展能力（2级）渠道管理支持能力（2级）督导能力（2级）、创新能力（2级）技能/能力公司知识（（3级）营销知识（（2级）客户户信息（2级）质量控制经经理素质模模型产品质量管理能力（3级）公司知识（3级）客户知识（3级）自控能力（2级）培养他人能力（1级）项目质量管理能力（2级）（2级）关注细节能力（2级）成就欲质量知识（3级）逻辑分析能力（2级）问题发现能力（2级）产品知识（3级）意志力技能／能力技能／能力知识职业素养职业素养知识忠诚度廉洁自律性销售顾问能能力素质模模型沟通力自信亲和力学习力自我激励自我定位气质形象专业技能基本技能睿智魅力奉献他是谁？“世界上最伟伟大的推销销员”乔·吉拉德乔的销售业业绩连续12年平均每天天销售6辆车；一天销售汽汽车高达18辆；一个月销售售汽车高达达174辆；一年销售汽汽车高达1,425辆；在15年的销售生生涯中总共共销售了13,001辆车；连续12年世界吉斯斯尼销售第第一，纪录录无人能破破。乔·吉拉德杭州州演讲乔·吉拉德（JoeGirard）目录能力素质的的涵义与理理解能力素质模模型库构建建流程能力素质模模型在人力力资源模块块的运用4. 能力素素质模型实实施后的管管理措施能力素质模模型的应用用企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理能力素质模型战略性人才规划职业生涯规划继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求能力素质：规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现一、能力素素质模型在在岗位的应应用－能力素素质应与岗岗位要求有有机结合岗位要求与与能力素质有机结结合岗位描述中中的“资格条件”着重于阐述述为了履行行岗位职责责所需要的的资质要求求，比如：：学历、工工作经验等等能力素质模模型促使员员工了解在在工作中表表现出何种种行为才能能反映其具具备该项能能力素质的的相应等级级能力素质模模型与岗位位描述的区区别KPI考核的局限限：1、注重结果果，轻视过过程。2、对某些些行业和和岗位欠欠缺适用用性。3、考评方方向比较较单一，，没有突突出全面面。4、对新员员工或新新转岗人人员有挫挫折感。。5、考核过过去的结结果，而而忽视以以后的潜潜力。二、能力力素质模模型在绩绩效考核核的应用用KBI（关键行行为指标标）KBI是考察各各部门及及各级员员工在一一定时间间、一定定空间和和一定职职责范围围内关键键工作行行为履行行状况的的量化指指标，是是对各部部门和各各级员工工工作行行为管理理的集中中体现。。KBI的具体标标准可分分为频率率标准（（即行为为表现发发生的频频率）、、类别标标准（即即行为表表现所属属的类别别）、次次序标准准（即行行为表现现在整体体中所处处的次序序）、差差距标准准（即行行为表现现与标杆杆的差距距）、比比率标准准（即行行为表现现与标杆杆的比率率）等五五种形式式。KPI的数量一一般以3至7项为宜，，KBI的数量可可以控制制在15项以内。。KBI从内容上上可划分分为以下下十大类类：一、组织织声誉/利益维护护度（对对企业和和所在部部门声誉誉/利益的维维护情况况）二、团队队工作秩秩序/规范维护护度（对对长期或或临时工工作团队队的工作作秩序和和工作规规范维护护情况））三、服务务精神（（对内部部客户和和外部客客户的服服务行为为表现））四、服从从精神（（服从直直接上级级、间接接上级和和上级单单位领导导的行为为表现））五、商务务礼仪（（工作行行为与企企业