招聘培训课件

招聘与选拔

1人力资源管理工作的职能之一

人员招聘

招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试2I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势3一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。4二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。5三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。6组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.19857岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序8四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。9五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好10可以利用用外部环环境扫描描法（EES））和趋势势分析计计划（TAP））来分析析HRM的外部部环境（（p.53）11招聘是否否成功，，取决于于招聘者者和应聘聘者的需需求是否否吻合招聘开始始招聘者：：岗位特点点企业特点点外部因素素应聘者个人特点点外部市场场的选择择可能招聘者--应聘聘者互动动应聘者对对招聘者者的影响响招聘者对对应聘者者的影响响招聘结果果吻合：提提供岗位位不吻合：：不提供供岗位吻合：接接受岗位位不吻合：：不接受受岗位12企业文化化、形象象和招聘聘互相影影响良好的企企业文化化与形象象，必然然有利于于企业招招聘到比比之其他他企业更更多更好好的人才才；而企业良良好形象象的树立立和保持持，也要要注意在在招聘过过程中的的问题：：1、将公公关工作作和企业业招聘活活动结合合起来。。2、设计计引人入入胜的招招聘宣传传材料（（低成本本的广告告）。3、应注注意对面面试、接接待应聘聘者的一一线人员员的培训训。4、注意意对招聘聘工作的的时间、、地点安安排。不不要使整整个招聘聘过程看看起来杂杂乱无章章。13六、招聘聘中出现现的新趋趋势在当今的的人力资资源管理理实践中中，招聘聘已发生生了一些些新的变变化，具具体表现现在：1、在人人力资源源管理由由战术层层次转向向战略层层次的背背景下，，招聘工工作也向向战略化化方向发发展。2、计算算机等新新兴工具具和技术术在招聘聘中越来来越普遍遍运用。。3、招聘聘工作日日益被看看作与其其他人力力资源管管理职能能活动密密切相关关的阶段段。因为为招聘的的人如何何，将直直接决定定培训和和开发工工作的状状况，也也直接影影响工作作绩效和和劳动关关系等。。4、招聘聘工作越越来越下下放到企企业各个个职能和和专业部部门。5、人力力资源部部门经理理的职责责，已经经一改过过去提供供从头到到尾的服服务，转转变为向向各个部部门提供供支持，，使他们们合理、、有效地地实施相相应的招招聘计划划。14一、人力力资源规规划的定定义及目目的二、人力力资源规规划的影影响因素素三、人力力资源规规划的步步骤四、企业业人力资资源的需需求预测测及方法法五、企业业人力资资源的供供给预测测及方法法六、企业业人力资资源的供供求均衡衡预测II：人人力资源源规划15一、人力力资源规规划的定定义及目目的目的：企业无论论大小，，都需要要决定雇雇佣多少少人、这这些人应应该具备备什么样样的技能能、他们们应该在在什么时时候被聘聘佣。这这是招聘聘活动的的基础，，可以更更有效地地利用人人力资源源，让员员工发挥挥更大的的作用。。定义：是在企业业战略发发展计划划的基础础上，从从数量和和质量上上确定企企业的人人力资源源需要，，将这种种需要与与现有的的人力资资源进行行比较，，从而决决定需要要招聘的的员工的的数目和和种类的的过程。。16二、人力力资源规规划的影影响因素素企业战略略企业人力力资源战战略一般经济济环境政府管理理劳动力市市场和人人才市场场17企业战略略决策、、人力资资源战略略决策和和人力资资源规划划之间的的密切关关系：企业进行行这样的的商业活活动，在在市场过过程、技技术投资资、组织织设计方方面应该该作出什什么变化化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？18三、人力力资源规规划的步步骤人力资源源规划，，目的是是针对适适当的岗岗位在适适当的时时间获得得适当的的雇员的的数量和和类型。。其三个个步骤分分别为：：预测人力力资源需需求分析现有有人力资资源供给给设计并评评价平衡衡人力资资源供给给和需求求的各种种方案19人力资源源规划过过程需求分析析供给分析析企业的条条件市场计划划财政计划划经营计划划技术计划划预测需求求数量经历能力年龄/性性别内部供给给外部供给给清单分析析雇员流失失分析晋升降降职职调换岗位位开开除退休终终止止合同预测内部部可能的的供给预测外部部供给数量经历能力年龄/性性别数量经历能力年龄/性性别比较供需平衡衡20四、企业业人力资资源的需需求预测测及方法法通过预测测，将企企业对人人力资源源的需求求转变成成具体的的数量和和质量上上的要求求。人力资源源需求预预测的方方法人力资源源需求预预测的评评价21人力资源源需求预预测的方方法预测人力力资源需需求的技技术大致致有三种种：1）由企企业最高高层来预预测整个个企业的的总体需需求（自自下而下下）2）由基基层的经经理对各各自部门门的需求求进行预预测，然然后加总总（自下下而上））3））前前两两种种方方法法的的综综合合。。22在企企业业人人力力资资源源的的预预测测中中的的相相当当多多的的技技术术和和方方法法。。例例如如：：数量量预预测测技技术术：：1、、时时间间序序列列分分析析法法。。通通过过对对过过去去的的人人力力资资源源配配备备水水平平进进行行考考察察，，经经过过回回归归分分析析来来预预测测；；2、、经经济济指指标标法法。。通通过过预预测测未未来来的的生生产产率率或或销销售售额额，，来来计计算算未未来来整整个个企企业业的的人人力力资资源源需需求求；；3、、趋趋势势分分析析法法；；4、、比比率率分分析析法法；；5、、散散点点坐坐标标分分析析法法；；6、、雇雇员员和和计计算算机机预预测测法法等等质量量预预测测技技术术：：其其运运用用得得更更广广，，主主要要有有管管理理者者判判断断法法和和雇雇员员预预测测法法。。人力力资资源源需需求求预预测测的的具具体体方方法法23在许许多多对对人人力力资资源源需需求求的的预预测测进进行行评评价价的的研研究究中中，，人人们们关关注注的的焦焦点点是是预预测测的的准确确性性。但但令令人人遗遗憾憾的的是是，，这这些些研研究究结结果果都都不不尽尽如如人人意意。。人力力资资源源预预测测应应该该与与企企业业所所面面临临的的环环境境、、企企业业发发展展战战略略等等相相适适应应。。否否则则就就会会成成为为空空中中楼楼阁阁。。人力力资资源源预预测测的的假假设设前前提提是是稳稳定定性性。。现现在在市市场场的的不不确确定定性性和和动动荡荡性性特特征征，，使使得得用用各各种种方方法法预预测测的的人人力力需需求求准准确确性性降降低低。。因因此此急急切切要要求求，，企企业业应应具具有有采采取取适适应应性性预预测测方方法法的的迅迅速速反反应应能能力力。。客户户和和产产品品质质量量因因素素，，在在人人力力资资源源需需求求预预测测中中越越来来越越重重要要。。人力力资资源源需需求求预预测测的的评评价价24四、、企企业业人人力力资资源源的的供供给给预预测测及及方方法法企业业人人力力资资源源的的供供给给分分析析集集中中在在下下列列问问题题上上：：企企业业当当前前有有多多少少人人？？这这些些人人有有什什么么资资格格和和兴兴趣趣？？在在未未来来，，有有多多少少人人仍仍可可留留在在企企业业服服务务？？企业业人人力力资资源源供供给给有有两两个个来来源源：：内内部部资资源源（（企企业业内内部部人人））和和外外部部资资源源（（劳劳动动力力和和人人才才市市场场等等））。。供给给预预测测：：首先先对对企企业业当当前前内内部部人人力力资资源源进进行行技技能能清清单单分分析析；；其次次在在当当前前基基础础上上对对未未来来内内部部人人力力资资源源的的供供给给进进行行预预测测（（计计算算雇雇员员流流失失率率））；；第三三，，结结合合外外界界人人力力资资源源的的市市场场供供给给情情况况，，做做出出企企业业人人力力资资源源供供给给的的总总体体预预测测。。25人力力资资源源供供给给预预测测的的方方法法（（一一））技能能清清单单法法是对对每每一一个个雇雇员员的的技技能能、、能能力力、、潜潜力力、、资资格格、、教教育育水水平平、、智智力力和和培培训训进进行行登登记记的的一一种种方方法法。。托托马马斯斯.帕帕顿顿建建议议在在技技能能清清单单中中列列出出七七个个方方面面的的信信息息（（Patten,1971））：：个人人资资料料：：主主要要包包括括性性别别、、年年龄龄和和其其他他个个人人资资料料技能能：：经经历历、、教教育育和和培培训训的的情情况况特殊殊资资格格：：获获奖奖情情况况及及取取得得的的成成就就工资资和和工工作作历历史史：：现现在在和和过过去去的的工工资资及及从从事事过过的的工工作作个人人在在企企业业内内的的情情况况：：在在企企业业内内的的地地位位等等个人人能能力力：：相相关关测测试试的的成成绩绩及及健健康康资资料料其他他特特殊殊的的个个人人爱爱好好26人力力资资源源供供给给预预测测的的方方法法（（二二））计算算机机化化的的信信息息系系统统实际际上上是是将将技技能能清清单单系系统统的的手手工工操操作作，，计计算算机机化化的的过过程程。。根根据据阿阿尔尔旨旨雷雷德德.沃沃克克尔尔的的意意见见，，一一个个计计算算机机化化的的人人力力资资源源技技能能清清单单至至少少要要包包含含9个个方方面面的的信信息息（（1981））：：工作经经历编编码：：一张张描述述工作作经历历、头头衔的的明细细表产品知知识：：员工工对企企业产产品或或服务务的熟熟悉程程度产业经经历：：即一一个人人在职职业生生涯中中先后后在哪哪些产产业工工作过过正式教教育：：员工工接受受教育育的学学校名名称、、专业业领域域、获获得的的学位位培训课课程：：员工工在企企业内内外接接受的的培训训外语技技能岗位转转换的的限制制：员员工愿愿意接接受的的岗位位范围围职业生生涯兴兴趣绩效考考评记记录27技能清清单包包括的的项目目28六、企企业人人力资资源的的供求求均衡衡预测测在人力力资源源的需需求和和供给给的预预测都都完成成之后后，就就需要要进行行一系系列的的人力力资源源的供供求均均衡预预测，，并根根据预预测采采取相相应的的措施施和方方法。。下图将将给出出对人人力资资源供供求预预测的的三种种结果果，即即：需求与与供给给吻合合；雇员人人数短短缺乏乏；雇员人人数过过剩。。29需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划30III：岗岗位分分析一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的二、岗岗位分分析的的意义义和作作用三、岗岗位分分析的的步骤骤和方方法四、岗岗位描描述和和说明明书31一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的岗位分析为为企业员工工提供了一一个工作行行为的“标标杆”岗位分析不不仅可以使使企业清楚楚招聘的雇雇员具体需需要完成什什么任务，，对雇员而而言可以用用白纸黑字字明确职责责。“岗位”是是人力资源源管理中的的一个关键键性概念。。对岗位的定定义包括三三个方面的的内容：岗位的内容容：责责任、任任务、行为为、功能和和义务；岗位的资格格：技技能、能能力、经历历和教育；；岗位的报酬酬和奖励：：工资、晋晋升和内在在满足。岗位与“工工作”“岗岗位”和““职业”的的区别。32二、岗位分分析的意义义和作用岗位分析可可以促使企企业岗位的的用语标准准化岗位分析不不仅是招聘聘和录用的的基础工具具，而且通通过其所收收集的信息息对人力资资源管理的的许多环节节都十分有有用。岗位分析在在招聘过程程中主要作作用，在于于确定招聘聘标准，使使得招聘工工作能够做做到有的放放矢。岗位分析，，对确定每每一种岗位位的价值和和给每一种种岗位相应应的报酬都都是很重要要的。岗位分析，，是确保工工作绩效鉴鉴定是否真真正与岗位位相关连。。岗位分析，，还有利于于有的放矢矢地安排培培训工作33岗位分析在在人力资源源管理中的的用处岗位分析岗位描述与与岗位说明明书岗位用途人力资源管管理用途岗位设计用用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方方法和设备备改进34三、岗位分分析的步骤骤和方法岗位分析要要求收集的的信息岗位分析的的步骤岗位分析的的方法35岗位分析要要求收集的的信息岗位分析应应负责收集集以下信息息：1、工作活活动。2、行为。。3、完成工工作所需要要的机器、、工具、设设备和助手手等4、操作标标准和工作作绩效的考考察5、岗位环环境。6、人文要要求。3637步骤一：确确定信息的的用处，以以及收集资资料的方法法。步骤二：对对已有的相相关资料进进行收集、、积累和分分析。步骤三：选选择将要被被分析的岗岗位中有代代表性的进进行分析。。步骤四：对对选定的岗岗位进行实实际分析。。步骤五：针针对第四步步完成的岗岗位分析，，对该岗位位的任职者者和有关人人员（如直直接管理上上司）进行行访问进行行修正。步骤六：进进行岗位描描述的最后后说明。岗位分析的的步骤38岗位分析方方法有两种种基本类型型：一种是是以考察工工作为中心心的岗位分分析；一种种是以考察察雇员为中中心的岗位位分析。以考察工作作为中心的的岗位分析析方法：有功能岗位位分析、管管理岗位描描述问卷、、工作面谈谈法、方法法分析和任任务清单法法。以考察工作作为中心的的岗位分析析方法：有岗位分析析问卷、生生理素质分分析、关键键事件技术术、扩展关关键事件技技术和指导导定向岗位位分析。岗位分析的的方法39功能职能分分析：侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征的分分析和研究究。管理岗位描描述问卷：：侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。工作面谈法法。侧重于于对岗位本本身有关的的一系列特特征进行行分析和研研究。方法分析。。又被称为为动作分析析。其侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征进行行分析和研研究。任务清单法法。以考察工作作为中心的的岗位分析析40以考察雇员员为中心的的岗位分析析岗位分析问问卷：目的的是获取关关于人员本本身的一系系列有关特特征的岗位位信息，以以此作为研研究分析的的起点。生理素质分分析：侧重重于对雇员员自身生理理特征的分分析。主要要目的，是是对某一岗岗位的任职职者本身具具有的完成成一项工作作所必须的的特殊能力力（身体素素质能力进进行分析））。关键事件技技术。特点点是侧重于于对人员本本身的一系系列特征进进行分析和和研究。目目的是用于于对工作行行为准则的的研究。扩展关键事事件技术。。是在关键键事件技术术的基础上上发展出来来的一种比比较高级的的岗位分析析方法。它它通过任职职者本人对对其所担任任的岗位的的各个职能能按照一定定的要求进进行描述。。指导定向岗岗位分析。。侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。目的是对对某一岗位位的任职者者的工作行行为进行发发现和研究究，然后在在此基础上上进行岗位位分析的有有关工作。。41访问调查。。（分别对每每一个雇员员进行的访访问调查；；对从事相相同工作的的雇员群体体进行群体体访问调查查；对了解解被分析的的岗位的一一个或几个个主管进行行访问调查查。）日记法。（让在该岗岗位工作的的人对其完完成的活动动进行记录录的方法））。观察法/活活动抽样法法。（岗位分析析者观察一一个或几个个正从事该该项工作的的人，从而而记录并收收集下资料料。）运用各种各各样的机械械和设备。。（在岗位分分析中使用用的机械和和设备包括括秒表、计计数器、录录像机、计计算机等等等）岗位分析的的工具42一旦岗位分分析资料收收集完成并并获得认可可，这些资资料就被总总结成为具具有一定标标准格式的的岗位描述述。典型的岗位描述应该包括三三个部分的的内容：1、辨别岗岗位。通过过岗位的名名称、任职职者的数量量、编号、、位置等辨辨别出该岗岗位。2、定义岗岗位。这部部分是对该该岗位目的的的反映。。说明为什什么该岗位位会存在，，怎么才算算圆满地完完成该岗位位的工作，，以及该岗岗位如何与与其他岗位位相配合，，如何与企企业的整体体目标配合合。3、描述岗岗位。该岗岗位的任职职者主要责责任是什么么，完成什什么特殊的的的工作。。该岗位在在多大程度度上需要接接受监督或或管理，在在多大程度度上能够自自己作主等等。四、岗位描描述和岗位位说明书43岗位说明书书：总结完成一一项工作对对这一岗位位的承担所所需要的人人文特征。。在招聘过过程中，岗岗位说明书书能帮助人人力资源部部门做出决决定：即对对特定的岗岗位，应招招聘什么类类型的人；；应挑选什什么样的人人。岗位说明书书包括成功功地完成某某一岗位的的工作所需需要的培训训、教育、、经历等方方面的要求求。岗位说明书书决定采用用什样的的的筛选工具具的基础。。岗位说明书书通常还包包括生理要要求、智力力要求、工工作条件以以及其他决决定该岗位位工作成功功与否的人人文特征。。44完善岗位描描述的四种种方法：1、观察。。即使是一一个好的观观察者可能能也不理解解自己正在在观察的事事物，因为为有时事物物中包含着着许多眼睛睛看不见的的东西。2、询问操操作者。请请工作人员员描述一下下他们所从从事的工作作。这种方方法对你所所观察到的的事情有真真实感。当当然您必须须对此项工工作有足够够的了解，，才能理解解所听到的的描述，才才能提出恰恰当的问题题。3、询问主主管人或部部门领导。。4、让大家家都参与。。一个完整整工作描述述的最佳方方式就是让让整个部门门都参与进进来。45岗位描述表表工作名称：：直接领导人人：部部门：履行的职责责：使用的设备备：使用的技能能：领导的责任任：对设备的责责任：对财务的责责任：工作的其他他方面：特殊工作条条件：操作水平：：工作分析人人：日日期：46岗位说明的的构成大多数岗位位说明包括括以下几个个方面：学历：这这项工作需要要有大学文文凭吗？或或者是高等等教育？或或者是专业业技术教育育？技能：例如，候选选人必须能能熟练操作作计算机吗吗？或者在在机械、制制图、统计计及技术性性工作方面面有一技之之长吗？工作经历：：以前是否做做过类似的的工作，工工作时间有有多长？个性特征：：候选人在交交流和人际际关系方面面有必要的的技能吗？？47招聘可以分分为五个相相互独立又又相互联系系的阶段：：招聘计划阶阶段招聘策略发发展阶段寻求候选人人阶段候选人筛选选阶段检查评估阶阶段IV：招聘聘程序48招聘计划阶阶段招聘计划指指的是把对对工作空缺缺的描述变变成一系列列目标，并并把这些目目标和相关关的求职者者的数量和和类型具体体化的工作作。即，一一方面要研研究招聘人人数，另一一方面要确确定招聘类类型。1、确定招招聘的投入入——产出出率2、确定招招聘类型招聘计划在在企业的不不同管理层层次上，需需要完成的的任务是不不同的。49确定招聘的的投入———产出率这是将招聘聘看成是一一个投入———产出的的过程。投投入即是全全部的被招招聘者蓄水水池中的应应聘者的数数量，而产产出则在招招聘结束后后的最终雇雇佣人数。。估算投入———产出率率比较有效效的一个工工具是招聘聘产出金字字塔。50招聘产出金金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者51对企业的高高级管理层层：招聘计划工工作包括审审核和批准准就业计划划以及岗位位分析、制制定招聘的的总体政策策，确定招招聘雇佣的的标准、设设立雇员的的起始薪资资水平。对企业的部部门经理层层：主要的工作作是向人力力资源部提提供本部门门空缺岗位位的数量和和类型的信信息，部门门经理还需需要参加对对白领人员员的面谈、、筛选工作作。人力资源管管理部门：：在招聘计划划中是核心心单位。由由最高管理理层决定的的招聘总政政策需要由由人力资源源管理部门门来具体执执行。52招聘策略阶阶段招聘策略是是招聘计划划的具体体体现，是为为实现招聘聘计划而采采取的具体体策略。招聘策略，，包括招聘聘地点的选选择、招聘聘渠道或者者方法的选选择、招聘聘时间的确确定、招聘聘宣传战略略、招聘推推销战略、、招聘的评评价和招聘聘的扫尾工工作安排等等等。53建立招聘蓄蓄水池的阶阶段是吸引和寻寻找候选人人的过程。。这个阶段段包括两个个方面的内内容：开发候选人人资源（建建立招聘蓄蓄水池）候选人资源源和招聘渠渠道不是马马上就能够够利用的，，在正式开开始招聘的的具体工作作之前需要要进行重要要的开发工工作。这一一开发工作作应该以招招聘计划中中对人力资资源需求的的预测为基基础。及时时建立起招招聘蓄水池池，随时吸吸引到足够够的申请者者或者个人人简历。这这才能做到到招聘的及及时性和有有效性。资源利用招聘开发工工作应该是是企业人力力资源开发发与管理的的日常工作作，而不是是在企业出出现岗位空空缺时才开开始，这样样才能保证证招聘资源源能够被随随时利用。。54招聘来源和和渠道的认认识1、内部来来源和渠道道：内部招聘对对于企业的的管理职们们是最重要要的来源，，如在美国国，有90%的管理理岗位是由由内部招聘聘来填补的的。内部招招聘有几个个重要的渠渠道，包括括岗位公告告、岗位投投标、技能能清单法、、岗位轮换换和雇员引引荐等等。。2、外部来来源和渠道道：外部招聘是是一种交流流形式，借借此企业可可以在潜在在的雇员、、客户和其其他外界人人士中树立立形象。外外部招聘的的主要渠道道有，走进进来、广告告、就业机机构和校园园招聘。55招聘过程中中应聘者的的主要来源源56候选人筛选选阶段该阶段的目目的是将明明显不合岗岗位要求的的申请者排排除在招聘聘过程之外外。岗位说明书书是筛选的的基础。筛筛选要以岗岗位说明书书上要求的的知识、技技术和能力力来判断候候选人的资资格。在整个招聘聘过程中，，筛选是极极为重要的的的阶段，，也是整个个招聘工作作能否成功功、有效的的最后一关关。57招聘工作的的检查评估估阶段这是招聘工工作的最后后一道工序序。评估就就是对招聘聘过程的每每个环节进进行跟踪，，以检查招招聘是否在在数量、质质量以及效效率方面达达到了标准准。判断招聘效效果：主要要是看空缺缺的岗位是是否得到了了填补，雇雇佣率是否否符合招聘聘计划。衡量招聘的的质量：短短期内，主主要根据求求职人员的的数量和实实际雇佣人人数的比例例来确定招招聘的质量量；长期计计划，就要要根据接受受雇佣的人人的流失率率来判断招招聘的质量量。衡量效率的的重要指标标是费用。。可以用多多种方式对对费用进行行分析。如如较常用的的指标是计计算每一个个人的平均均费用。58一、筛筛选过过程筛选工工作：：在整个个招聘聘过程程中已已经越越来越越居于于核心心地位位了。。在完完成了了申请请表的的填写写，即即建立立起了了被招招聘者者蓄水水池，，之后后就是是针对对招聘聘工作作的需需要从从蓄水水池中中挑选选最好好、最最适合合的人人。筛选决决策涉涉及两两个方方面：：一是要要选择择预期期表现现会最最佳的的申请请者；；二是是要用用最低低的成成本来来完成成这种种决策策。筛选的的手段段：包括面面谈、、测验验（心心理测测验、、知识识测验验、模模拟工工作测测验等等）、、评估估中心心、个个人信信息、、背景景检验验和笔笔迹学学研究究。V：筛筛选和和录用用59一）筛选的的策略略类型型。根据不不同的的情形形，企企业采采用不不同的的筛选选策略略：多多重障障碍跨跨越筛筛选策策略、、补偿偿筛选选策略略、综综合筛筛选策策略等等等。。二）筛选的的标准准。雇主在在进行行筛选选时都都会使使用一一些特特殊标标准，，最常常见的的标准准有完完成工工作所所需要要的才才能、、正式式教育育文凭凭和工工作经经历等等。三）筛选的的信度度和效效度。。四）筛选的的一般般方法法，（（主要要包括括简历历审查查、面面谈和和测试试为主主）60二、录录用过过程筛选过过程是是从建建立起起来的的被招招聘者者蓄水水池中中，通通过不不同的的方法法挑选选合格格的求求职者者，录用就是最最终决决定雇雇佣的的应聘聘者，，及分分配给给他们们岗位位的过过程。。因此，，录用过过程是招聘聘过程程的一一个总总结，，是给给招聘聘工作作划上上的一一个阶阶段性性句号号，是是企业业人力力资源源形成成和配配置过过程的的一个个重要要部分分。录用之之后，，还要要对招招聘来来的新新雇员员进行行适应应性培培训。。61录用通通知书书先生/女士士：在上周周五与与您的的会面面是很很愉快快的。。我们们现在在很高高兴地地通知知您，，我们们企业业向您您提供供岗岗位。。接受该该岗位位的工工作意意味着着您应应该完完成下下列的的工作作职责责，，并并对负负责责。您您的基基本工工资将将是每每月元元。。我们很很希望望您能能够接接受该该岗位位的工工作。。我们们会为为您提提供较较好的的发展展机会会、良良好的的工作作环境境和优优厚的的报酬酬。我们很很希望望您能能在月月日日之之前答答复我我们。。如果果您还还有什什么疑疑问，，请尽尽快与与XXX联联系。。他的的联系系电话话是XXX-XXX。期期望尽尽快得得到您您的答答复。。人力资资源部部经理理xxx62辞谢通通知书书尊敬的的先先生生/女女士：：十分感感谢您您对我我们企企业的的岗岗位的的兴趣趣。您您对我我们企企业的的支持持，我我们不不胜感感激。。您在在应出出该岗岗位时时的良良好表表现，，我们们印象象很深深。但但由于于我们们名额额有限限，这这次只只能割割爱。。我们们已经经将您您的有有关资资料存存案，，并会会保留留半年年，如如果有有了新新的空空缺，，我们们会优优先考考虑您您。感谢您您能理理解我我们的的决定定。祝祝您早早日寻寻找到到理想想的岗岗位。。对您热热诚应应聘我我们的的企业业，再再次表表示感感谢！！人力资资源部部经理理63VI：：招聘聘面谈谈面谈：：是一种种在特特定的的场景景下，，经过过精心心设计计，通通过主主考官官与应应试者者双方方面对对面（当然然现在在出现现了计计算机机和网网络的的“面面谈””方式式）地观察察、交交谈等等双向向沟通通方式式，了了解应应聘者者素质质、特特征、、能力力状况况及求求职动动机等等的人人员甄甄选方方法。。64一、面面谈的的种类类根据面面谈的的结构构：结构性性面谈谈和非非结构构性面面谈；；根据面面谈的的内容容：压力式式面谈谈根据面面谈的的目的的：情景化化面谈谈、岗岗位追追溯面面谈、、行为为式面面谈和和心理理面谈谈根据面面谈进进行的的方式式：一对一一面谈谈、小小组面面谈、、顺序序面谈谈、全全体一一次面面谈、、计算算机化化的以以及个个人化化的面面谈65二、面面谈的的设计计面谈方方案的的设计计：面谈谈者应应该根根据申申请表表上的的内在在次序序，设设计面面谈的的过程程、提提纲和和问题题。面谈问问题的的设计计：要有利利于缓缓和气气氛、、调动动情绪绪，使使被面面谈者者尽可可能地地充分分表现现自己己；在在提问问时不不要故故意地地进行行问题题回答答引导导或解解释。。面谈环环境的的设计计：面谈环环境应应该有有助于于消除除招聘聘者和和应聘聘者之之间因因地们们不同同而存存在的的隔阂阂。在在安排排座位位时，，应该该淡化化双方方的地地位差差异。。66以结构构式面面谈的的设计计为例例结构式式的情情景面面谈是是最能能够有有效地地预测测未来来工作作绩效效的面面谈。。其具具体的的设计计和进进行步步骤是是：第一步步，岗岗位分分析。。以列列举岗岗位责责任、、所需需知识识、技技能、、能力力和其其他资资格的的形式式写作作岗位位分析析；第二步步，评评价岗岗位责责任信信息。。根据据完成成任务务的重重要性性对每每一个个责任任进行行排队队，并并对完完成每每一个个责任任所需需要的的时间间进行行排队队，通通过这这样的的工作作识别别出哪哪些是是该岗岗位的的主要要责任任。第三步步，设设计面面谈问问题。。面谈谈问题题必须须在岗岗位责责任的的清单单的基基础上上提出出，而而且应应该保保证针针对那那些主主要的的责任任来提提出问问题。。第四步步，开开发标标杆(Benchmarking)答答案。。第五步步，指指定面面谈小小组。。67在面谈谈中可可能问问到的的问题题工作经经历方方面问问题请描述述一下下您现现在从从事的的工作作？您是怎怎样度度过一一天平平凡的的工作作的？？讲一下下您在在工作作中遇遇到的的问题题？您认为为现在在或从从前的的工作作中的的基本本成绩绩是什什么？？与工作作经历历无关关的问问题您是怎怎样看看待所所申请请的这这份工工作的的？您认为为自己己的哪哪一方方面最最使你你有资资格做做这项项工作作？如果您您被雇雇佣，，在哪哪些方方面能能立即即发挥挥作用用？您受的的教育育和培培训对对这项项工作作在哪哪些方方面有有帮助助？弱点您目前前的工工作哪哪些方方面做做得最最好？？您在哪哪些方方面需需要止止司的的帮助助和指指导？？您的主主管领领导在在哪些些方面面称赞赞过您您？68动力您为什什么选选择这这一份份工作作？您的长长期职职业生生涯目目标是是什么么？您想怎怎样实实现这这一目目标？？对您以以前做做过的的工作作，您您最喜喜欢什什么？？最不不喜欢欢什么么？从现在在起五五年内内，您您希望望自己己干到到哪一一岗位位？稳定性性您离开开目前前工作作岗位位的原原因是是什么么？为什么么现在在要找找工作作？您最初初的职职业生生涯目目标是是什么么？灵活性性请讲述述一下下在工工作中中遇到到的棘棘手问问题？？您当时时是怎怎样解解决这这些问问题的的？当你一一个人人解决决不了了问题题时，，您去去找谁谁商量量？到目前前为止止，您您一生生中的的最大大失望望是什什么？？与他人人一起起工作作您在哪哪些部部门工工作过过？您在部部门中中的作作用是是什么么？等等69三、面面谈过过程中中的注注意事事项在制定定面谈谈计划划之前前，应应该研研究应